Komprehensif Akuntansi Manajemen / Ratna Hananto -Zimbah -99

UMUM
TUJUAN SISTEM AKUNTANSI
Menyediakan Informasi untuk:
1. merumuskan kebijakan menyeluruh dan jangka panjang
2. keputusan alokasi sumber daya dan penetapan harga
3. perencanaan biaya dan pengendalian biaya operasierasi dan kegiatan
4. penilaian kinerja dan evaluasi organisasi
5. memenuhi kebutuhan eksternal dan persyaratan pelaporan legal
Management, Financial dan Cost Accounting
Akuntansi Manajemen: pengidentifikasian, pengukuran, pengumpulan, penganalisaan,
penyiapan, penafsiran, dan pengkomonikasian informasi yang membantu manajemen
mencapai sasaran organisasi dengan perencanaan, pengendalian, pengambilan
keputusan. (tujuan 1 4)
Financial Accounting: menyediakan informasi keuangan untuk pelaporan ekstern. (tujuan
5)
Cost Accounting: bagian akuntansi organisasi yang mengakumulasikan biaya dan data
kuantitatif lain, merupakan sekumpulan prosedur dan alat yang digunakan dalam
pengumpulan informasi untuk tujuan financial dan management accounting.
Management Control
1. Planning and control
Planning memilih tujuan, memperkirakan hasil dari berbagai alternatif,
memutuskan bagaimana mencapai tujuan
Budget ekspresi kuantitatif dari rencana tindakan dan satu usaha untuk
mengkoodinasikan dan mengimplementasikan rencana
Control tindakan mengimplementasikan keputusan perencanaan dan penilaian
kinerja pegawai dan operasi.
Pemahaman variance merupakan bagian penting Management by Exeption:
konsentrasi pada masalah yang butuh perhatian
2. Feedback sebagai kunci utama
mengubah tujuan, mencari alternatif, mengubah metode pengambilan keputusan,
membuat prediksi, mengubah proses operasi dan sistem insentif
Controller vs Treasurer
CONTROLLER

TREASURER

Terutama
bertanggungjawab
untuk
akuntansi manajemen dan keuangan
Perencanaan/pengendalian, pelaporan
intern /ekstern, evaluasi/konsultasi,
pengamanan
aktiva,
penaksiran
ekonomis

terutama bertanggng jawab mendapat

modal investasi dan mengelola kas
pencadangan
modal,
pembiayaan
kadek,
perbankan
dan
custody,
kredit/penerimaan
kas,
investasi,
manajemen valas

Fungsi Manajemen Akuntansi

1. Scorekeeping akumulasi data dan melaporkan hasil kepada semua tingkatan
manajemen: keandalan informasi
2. Attention Directing membuat visible problem dan kesempatan/peluang yang menjadi
fokus manajemen
3. Problem Solving analisis komparatif untuk identifikasi alternatif terbaik
KONSEP DAN ISTILAH BIAYA
ISTILAH COST
1. Cost pengorbanan sumber daya untuk mencapai tujuan tertentu

Komprehensif Akuntansi Manajemen / Ratna Hananto -Zimbah -99

2. Cost object sesuatu yang ditent atau dihitung biayanya

3. Akumulasi biaya vs pembagian biaya
a. Cost accumulation pengumpulan data biaya dengan cara terorganisasi melalui
sistem akuntansi
b. Cost assignment penelusuran biaya dan alokasi biaya yang diakumulasikan pada
cost object
4. Cost driver semua faktor yang mempengaruhi total biaya
5. Cost management seperangkat tindakan yang diambil manajemen untuk memuaskan
konsumen melalui pengurangan dan pengendalian biaya secara berkesinambungan
6. Prime Cost vs Conversion Cost Prime cost (DM+DL), conversion cost (DL+FOH)
7. Cost of Goods Sold biaya dari barang yang terjual = Beginning FG invent + COGM
Ending FG invent
8. Cost of Goods Manufactured biaya barang yang diproduksi DM + DL + FOH
9. Cost estimation usaha mengukur biaya di masa lalu
10. Cost function fungsi matematik yang menjelaskan pola perilaku biaya terhadap
perubahan Cost Driver
KLASIFIKASI COST
1. Menurut fungsi bisnis
Research & Development, perancangan produk/jasa dan proses, produksi, pemasaran,
distribusi, pelayanan konsumen, strategi dan administrasi
2. Menurut saat ditetapkan
a. Predetermined telah ditetapkan sebelumnya
b. Biaya historis berdasarkan pengeluaran yang telah dilakukan
3. Menurut hubungan dengan cost object
a. Biaya Langsung dapat dikaitkan dengan cost object dan dapat ditelusuri ke obyek
tersebut secara ekonomis
b. Biaya tidak langsung dikaitkan dengan cost object tertentu, tetapi tidak dapat
ditelusuri secara ekonomis
tergantung: materialitas, teknologi pengumpulan informasi, rancangan operasi,
perjanjian kontrak
4. Menurut perilaku terhadap volume dan aktivitas
Relevant range range Cost Driver di mana hubungan cost Cost Driver sah/valid.
a. Biaya Variabel berubah dalam total secara properasiorsional dengan perubahan
cost driver
b. Biaya Tetap tidak berubah dalam total meskipun Cost Driver berubah
c. Biaya Lain-lain
5. Menurut tingkat keterkendaliannya
a. Controllable cost
b. Non controllable cost
6. Menurut tingkat agregasi
a. Biaya total
b. Biaya per unit atau biaya rata-rata
7. Menurut aset atau beban
a. Inventoriable cost biaya yang dikapitalisasikan yang berhubungan dengan
persediaan barang untuk dijual dan biaya pabrikasi
b. Non Inventoriable capitalized cost biaya yang dikapitalisasikan yang berhubungan
dengan aspek bisnis selain inventory
c. Period Cost dilaporkan sebagai beban pada saat terjadi.
PENENTUAN PERILAKU BIAYA
Asumsi dalam estimasi fungsi biaya
1. variasi TC dan cost object dijelaskan oleh 1 Cost Driver
2. Perilaku biaya mendekati fungsi linier Cost Driver dalam relevan range membentuk

Komprehensif Akuntansi Manajemen / Ratna Hananto -Zimbah -99

garis lurus
Kriteria sebab akibat dalam memilih Cost Driver
1. ada hubungan fisik antara cost dan Cost Driver
2. kesepakatan kontrak
3. secara implisit dibuat secara logika dan pengetahuan atas operasierasi
Pendekatan Estimasi Biaya
1. Industrial Engineering Approach analisa hubungan input - output
2. Conference Method dari analisis dan pendapat berbagai bagian organisasi
3. Account Analysis Method untuk struktur biaya sederhana, dengan kalsif VC, FC dan
mixed cost
4. Quantitative Analysis of Cost Relationship metode formal untuk memenuhi faktor
biaya dengan data hubungan di masa lalu.
Langkah dalam est fungsi biaya
1. Pilih dependent variable (DV)
2. Identifikasi Cost Driver
3. Kumpulkan data DV dan Cost Driver time series data atau cross-sectional data
4. Plot data
5. Estimasi fungsi biaya: high low method, regresi (dengan teknik least square)
6. Evaluasi fungsi biaya
a. economic plausibility dapat diterim secara ekonomis
b. goodnes of fit (tingkat ketepatan) koef determinasi (yang dibanding actual cost)
c. slope of regression line signifikansi IV
d. spesification analysis atas asumsi estimasi.
LEARNING CURVE
suatu fungsi yang menunj bagaimana waktu kerja buruh per unit turun jika output
meningkat
1. Cumulative setiap kumulatif output ganda (double), waktu rata-rata kumulatif turun
menjadi L% sebelumnya
2. Incremental Unit / Time Learning Model setiap kumulatif ganda output, waktu
individual turun menjadi L% sebelumnya.
HIRARKI BIAYA dan Cost Driver
1. Output-level cost sumber daya yang dikorbankan dalam aktivitas yang dilaksanakan
untuk setiap unit produk/jasa
2. Batch-level cost sumber daya yang dikorbankan dalam aktivitas yang lebih dikaitkan
dengan sekelompok unit produk/jasa
3. b. penopang produk/jasa sumber daya yang dikorbankan dalam aktivitas pendukung
produk/jasa tertentu yang tidak dapat ditelusuri kepada kelompok atau unit individual
4. b. penopang fasilitas tidak dapat ditelusuri ke produk/jasa tertentu
Fungsi Biaya Non linier step cost function
Pengumpulan Data
1. Kriteria data banyak pengamatan, range luas
2. Masalah data :
a. periode waktu mengukur DV dan Cost Driver tidak match
b. FC dialokasikan seolah-olah VC
c. Data tidak tersedia untuk seluruh pengamatan atau tidak andal secara seragam
d. Nilai ekstrim pengamatan
e. Tidak terdpt hubungan homogen antara individual cost item dalam DV pool dan Cost
Driver
f. Hubungan cost dan Cost Driver tidak bersifat stationary
g. Inflasi yang mempengaruhi Cost Driver dan DV.
COST, VOLUME, PROFIT (CVP) RELATIONSHIP
Asumsi

Komprehensif Akuntansi Manajemen / Ratna Hananto -Zimbah -99

1.
2.
3.
4.

TC dapat dibagi menjadi FC, VC terhadap tingkat output

Unit Selling Price, Unit VC dan FC diketahui
Perilaku TR dan TC linear sehubungan dengan unit output dalam relevant range
Analisis mencakup produk tunggal atau bauran penjualan tertentu dari produk : tetap
sebagai tingkat dari perubahan unit total yang dijual
5. Seluruh revenue dan cost dapat ditambah dan dibandingkan tanpa memperhitungkan
time value of money.
Unsur
1. Fixed Cost
2. Variable cost
3. Selling price
4. Volume kegiatan
BEP
kuantitas atau penjualan di mana TR = TC (OI =0)
1. Equation Method
TR VC FC = OI
2. CM method
Q = FC/UCM
3. Graph Method
SENSITIVITY ANALYSIS and UNCERTAINTY
1. Sensitivity Analysis teknik what if, merupakan pengakuan uncertainty
2. Margin of safety = budgeted revenues BEP revenues
3. Dampak Time Horizon
a. makin pendek horizon waktu % FC dari TC makin besar
b. FC tergantung: relevant range, panjang waktu time horizon, situasi keputusan
Bauran Pendapatan
bila bauran berubah, target keseluruhan penjualan tetap dapat tercapai, tetapi dampak
terhadap OI tergantung pergeseran UCM
INVENTORY COSTING METHODS
ABSORPTION COST dan VARIABLE/DIRECT COSTING
1. Absorption Cost = Full Costing, yaitu metode penentuan product cost, sehingga Variable.
OH dan Fixed OH menjadi bagian product cost management reporting
2. Direct Costing = metode product cost, hanya variable OH yang menjadi bagian product
cost. Fixed OH dibebankan pada tahun berjalan. external reporting
3. Throughput Costing = hanya variable DM yang menjadi inventoriable cost tujuan
intern data akuntansi manajemen

Perbedaan
1. Fixed
manufacturing
cost
2. Production
volume
variance
3. Varians lain
4. Klasif VC dan FC
5. Perubahan
tingkat
sediaan
a. Production = sales
b. Production > sales
c. Production < sales
6. CVP relationship

VARIABLE COSTING

ABSORPTION COSTING

period cost
tidak ada
perlakuan sama
rutin dilakukan

Inventoriable cost
ada
perlakuan sama
tidak selalu

sama
lebih rendah
lebih tinggi
driver: tingkat sales

sama
lebih tinggi
lebih rendah
driver: tingkat sales dan
production
tidak unik, karena
ditentukan FC, UCM, tingkat

unik: ditentukan FC, UCM,

tingkat sales

Komprehensif Akuntansi Manajemen / Ratna Hananto -Zimbah -99

penjualan, tingkat produksi,

denominator yang dipilih

7. BEP

Denominator dalam Absorption Costing

1. Kapasitas teoritikal (kapasitas maksimal) dan kapasitas praktikal (setelah dikurangi
interupsi operasi)
2. Utilisasi normal (memenuhi permintaan rata-rata) dan utilisasi master budget (antisipasi
periode anggaran)
MASTER BUDGET (MB) and RESPONSIBILITY ACCOUNTING
Budget
rencana masa depan didasarkan pelaksanaan aktual atau historis dan
pertimbangan masa depan
pernyataan rencana tindakan secara kuantitatif dan suatu alat bantu untuk
mengkoodinasikan dan melaksanakan rencana.
Master budget ikhtisar proyeksi keuangan dari seluruh
rencana dan anggaran
organisasi.
Keuntungan Budget :
1. Membantu perencanaan Strategy dan Planning
2. Menyediakan kriteria dalam menilai performance Framework for Judging Performance
3. Meningkatkan komunikasi dan koordinasi dalam organisasi
JENIS ANGGARAN
Time Coverage bisa 1 tahun atau lebih
Rolling budget anggaran atau rencana yang selalu tersedia untuk periode mendatang
tertentu dengan menambah 1 bulan, kuartal atau tahun di masa depan pada saat bulan,
kuartal atau tahun baru saja berlalu, ini memaksa manajemen untuk berpikir secara konkret
tentang rentang waktu yang akan datang
Terminology variasi terminologi untuk menguraikan anggaran yang bervariasi di antara
organisasi misal: dengan laporan proforma.
KAIZEN BUDGETING continous improvement
yaitu pendekatan budgeting yang memproyeksikan biaya dengan basis perbaikan masa
depan dan bukan metode dan praktek saat ini. Praktek yang berlaku di analisa untuk
identifikasi potensi perbaikan produk dan proses. Staf budgeting mengestimasikan dampak
keuangan dari perubahan dan menentukan biaya untuk implementasinya. Titik kuncinya
adalah budget tidak dapat dicapai jika perbaikan tidak dilakukan. Usulan perbaikan dapat
berasal dari pegawai di seluruh organisasi.
ACTIVITY-BASED BUDGETING (ABB)
Keuntungan ABC bisnis dapat mengidentifikasikan banyak Cost Driver, kemudian
diperluas dengan ABB, yang memfokuskan pada biaya kegiatan yang diperlukan untuk
memproduksi dan menjual prod/jasa.
Langkah ABB :
1. Tentukan budgeted cost untuk tiap unit kegiatan pada tiap area kegiatan
2. Tentukan permintaan untuk tiap kegiatan individu dengan dasar budgeted, produksi,
pengembangan produk baru dan sebagainya.
3. Hitung biaya untuk melaksanakan tiap kegiatan
4. Uraikan budget sebagai biaya dari pelaksanaan berbagai kegiatan
Keuntungan ABB :
1. kemampuan menyusun realistic budget
2. identifikasi lebih baik kebutuhan akan sumber daya
3. Lingking of costs to outputs
4. Clearer lingking of cost dengan tanggung jawab staf
5. Identifikasi budgetary slack.
BUDGETING and RESPONSIBILITY ACCOUNTING
RA sistem yang mengukur rencana (budget) dan tindakan (hasil aktual) dari tiap RC.

Komprehensif Akuntansi Manajemen / Ratna Hananto -Zimbah -99

angka dihubungkan dengan organisasi yang bertanggung jawab untuk melakukan atau tidak
melakukan sesuatu (bisa mengubah perilaku)
Jenis utama RC :
1. Cost center manajemen bertanggung jawab hanya untuk biaya
2. Revenue center manajemen bertanggung jawab hanya untuk pendapatan
3. Profit center manajemen bertanggung jawab untuk pendapatan dan biaya
4. Investement center manajemen bertanggung jawab hanya untuk biaya
RESPONSIBILITY and CONTROLLABILITY
Controllability derajat pengetahuan yang dimiliki manajemen terhadap biaya,
pendapatan, atau unsur lain yang dipersoalkan.
Controllable cost setiap biaya yang pada pokoknya menjadi subyek pengaruh dari
manajemen tertentu dari RC tertentu untuk rentang waktu tertentu.; RA mengeluarkan
semua biaya yang uncontrollable dari laporan prestasi manajemen atau memisahkan dari
conrollable cost
Dalam praktek, keterkendalian sulit ditandai:
1. hanya sedikit biaya yang sangat jelas di bawah pengaruh 1 manajer
2. Dengan rentang waktu yang cukup panjang, seluruh biaya dapat di bawah kendali
seseorang, tetapi kebanyakan laporan prestasi berfokus pada per tahun atau kurang
FLEXIBLE BUDGET, VARIANCES and MANAGEMENT CONTROL
Variance selisih antara hasil actual dan budgeted amount (=benchmark) yang menunj.
perbandingan. Benchmarking termasuk : Financial variables yang dilaporkan atau tidak
dalam sistem akuntansi, non-Financial variables.
Standard budgeted amounts, predetermined amount
STATICS BUDGETS and FLEXIBLE BUDGET
Static budget didasarkan pada suatu tingkat ouput dan tidak disesuaikan/diubah setelah
dibuat
Flexible
budget

dikembangkan
dengan
menyesuaikan
terhadap
actual
ouput/revenues/Cost Driver
memungkinkan manajemen menghitung variance yang lebih kaya daripada statics
budget.
VARIANCES
FB variances
= actual result FB amount
Sales-price variances
= (actual selling price budgeted selling price ) x actual
sold
Sales-volume variances
= FB amount SB amount
Price variance/ input-price variance / rate-variance
= (actual price budgeted price) x actual input
efficiencyiciency variance / quantity variance / usage variance
= (actual quantity budgeted quantity) x budgeted price

Price-variance, dapat terjadi karena :

- Pejabat pembelian kurang ahli dalam negosiasi
- Membeli lebih sedikit ukuran lot dari yang dianggarkan sehingga kehilangan quantity
discounts
- Peningkatan harga material yang tidak diharapkan karena cuaca, pemogokan dan
sebagainya
- Budgeted purchases price ditentukan tanpa analisis market yang bagus
efficiencyiciency variance, dapat terjadi karena:
- Rekrutmen pekerja tidak terlatih
- Jadwal pekerjaan tidak efisien sehingga waktu tenaga kerja lebih lama
- pemeliharaan mesin kurang sehingga waktu tenaga kerja lebih lama

Komprehensif Akuntansi Manajemen / Ratna Hananto -Zimbah -99

Budgeted standard time dibuat tanpa analisa yang seksama atas kondisi operasi dan
skill pegawai.

PERFORMANCE MEASUREMENT USING VARIANCE

efficiencyectiveness and efficiencyiciency
Efektivitas mengukur seberapa jauh suatu tujuan/target yang telah ditentukan
dapat tercapai
Efisiensi jml relatif input yang digunakan untuk mencapai tingkat output yang
ditentukan.
CI budgeted cost cara lain untuk mengendalikan variance dengan mengurangi standard
cost secara terus-menerus, sumber paling mungkin dengan perbaikan efisiensi.
Tugas penting analisis variance memahami penyebab timbulnya variance dan
menggunakan pengetahuan ini untuk terus belajar dan melakukan CI
PEMBUKUAN JOURNAL ENTRIES
1.a. Pisahkan DM price-variance pada saat pembelian mencatat DM purchased
Mat. Control (standard cost )
DM price variance
A/P controll (actual cost)
1.b. Pisahkan DM efficiencyiciency Variance pada saar penggunaan mencatat DM used
WIP Control (standard input untuk actual output)
DM efficiencyiciency variance
Mat. control (actual input)
2 Pisahkan Direct manuf labor price dan efficiencyiciency variances pada saat penggunaan
mencatat Direct manuf. labor cost
WIP Control (standard cost)
Direct manuf labor price variance
Direct manuf labor efficiencyiciency variance
Wages Payable controll (actual)
End-of-Period Adjustments pengakuan under atau overallocated manuf. OH :
a. Pendekatan tarif alokasi yang disajikan kembali adjust setiap job cost record untuk
perbedaan antara allocated dan actual
b. Pendekatan proration membuat adj. pada 1 atau lebih saldo perkiraan : DM, WIP, FG
dan COGS.
juga dapat digunakan u. efficiencyiciency variance dan price variance.
BENCHMARKING and VARIANCE ANALYSIS
Benchmarks points of reference from which comparisons may be made
Benchmarking digunakan untuk menunj cont. process dalam mengukur produk, jasa, dan
aktivitas berdsrk. tingkat terbaik kinerja. Tk ini ditemukan dalam orgn yang menggunakan
bencmarking informasi dari perush saingan atau dari orgn lain yang mempy proses sejenis
Benchmark melaporkan berdsr cost perush lain yang dpr dikemb. untuk bebrp aktivitas dan
produk.
PLANNING of VARIABLE-and-FIXED-OH COSTS
1. Planning Variable-OH Costs
Efektif hy untuk kegiatan OH yang menamb. nilai dan kmd merenc. Cost Driver dalam
kegiatan tersebut dengan cara paling efisien
2. Planning Fixed OH Costs
meliputi perenc. untuk melaksanakan hanya kegiatan yang menamb. nilai dan kmd
merenc. tk. yang pantas untuk kegiatan tersebut
Kepts ttg tingkat kap mana yang disediakan bg bayak unsur yang merupakan FC
merupakan masalah manajemen. Di awal periode akt, manajemen diharapkan telah
membuat keputusan kunci terbaik yang menent. tingkat. biaya OH aktual yang akan

Komprehensif Akuntansi Manajemen / Ratna Hananto -Zimbah -99

dikeluarkan.
VARIBLE-OH COST VARIANCES
Variable-OH efficiency variance
=
(actual unit of variance OH cost allocation base used to actual ouput units
achieved
budgeted units of variance. OH cost allocation base for actual ouput units
achieved) x budgeted variance- OH cost allocation rate
Variabel OH spending variance =
actual variance-OH cost per unit of cost allocation base budgeted varianceOH cost per unit of cost allocation base) x actual quantity of variance-OH cost
allocation base used for actual output unit achieved
Variable-OH spending variance dihit. spt Price varoance. Alasan menghit. variance-OH
spending variance :
1. Actual price dari unsur indiv. yang terdpt dalam OH variable berbeda dari budgeted
2. Pemakaian actual unsur indiv. dalam OH variabel berbeda dengan budgeted usage
FIXED-OH COST VARIANCES
Fixed OH spending variance =
actual variance-OH cost per unit of cost allocation base budgeted varianceOH cost per unit of cost allocation base) x actual quantity of variance-OH cost
allocation base used for actual output unit achieved
Production Volume Variance =
Budgeted Fixed OH (Fixed-OH allocated using budgeted input allowed for
actual output units achieved Budgeted fixed-OH rate)
Production-Volume Variance timbul karena output actual berbeda dengan output yang
dipakai sebagai denominator untuk menghit. budgeted fixed-OH. Rate ini dihitung karena
kalkulasi HPP dan beberp kontrak perlu fixed-OH costs untuk dinyatakan dalam basis unitoutput. Variance ini bukan merupakan ukuran yang baik untuk operasiportunity cost
kapasitas yang tidak terpakai karena :
1. Denominator output bisa kurang dari tk output kapasitas pabrik
2. Economic cost karena tidak memakai kap sepenuhnya hrs mencerminkan faktor pendpt
dan biaya.
Tk output dari variance-OH hy mencerminkan faktor biaya. Faktor pendpt sehrsnya juga
dimasukkan dengan terlebih dulu menganalisis apakah HJ secara aktual dapat
diterapkan pada unit produksi tamb. jika idle capacity dimanfaatkan.
INTEGRATED ANALYSIS OF OH COST VARIANCES
a. 4-Variance Analysis
Variable manuf. OH
Fixed mnuf.OH
b. 3-Variance Analysis
Total Manuf. OH
c. 2-Variance Analysis
Total Manuf. OH
d. 1-Variance Analysis
Total OH variance

Spending Var. efficiency. Var.

A

A
A
A

A
FB Variance

JOURNAL ENTRIES for OH COSTS and VARIANCES

Production-Vol. Var.
A

A
Production-Vol. Var.
A

Komprehensif Akuntansi Manajemen / Ratna Hananto -Zimbah -99

Dlm periode akt., actual variance-OH dan actual fixed-OH diakumulasikan dalam controlling
account terpisah
Pd saat tiap unit diproduksi, budgeted variance n fixed-OH rates digunakan untuk mencatat
juml dalam tiap perkiraan OH yang dialokasikan
Jurnal untuk Var Manuf. OH :
1. Mencatat actual Var-OH
Var Manuf. OH Control
A/P control dan other accounts
2. Mencatat alokasi Var-manuf. OH cost (standard/budgeted)
WIP Control
Var Manuf. OH Allocated
3. Memisahkan variance untuk periode akt. ybs
Var Manuf. OH Allocated
Var Manuf. OH Ef. Variance
Var Manuf. OH Control
Var Manuf. OH Spending Varaince
Jurnal untuk Fixed Manuf.OH
1. Mencatat actual Fixed OH
Fixed Manuf. OH Control
WIP, Accum. Depr etc
2. Mencatat alokasi Var-manuf. OH cost (standard/budgeted)
WIP Control
Fixed Manuf. OH Allocated
3. Memisahkan variance untuk periode akt. ybs
Fixed Manuf. OH Allocated
Fixed Manuf. OH Spending Variance
Fixed Manuf. OH Production Volume Variance
Fixed Manuf. OH Control
OH Variances dan End of Period Adjustments
1. Adjusted allocation rate approach
setiap job records sepjg th disesuaikan dengan tarif aktual, kmd dihit. kembali jml
WIP, FG, COGS, untuk periode ybs
Keuntungan : -. Indiv. job records disajikan kembali secara akurat
-. Jml ending invent, dan COGS secara akurat mencerminkan varianceOH yang terjadi
2. Proration approach jika adjusted allocation rate approach dianggap tidak costefficiencyective
Proration berdasar jml OH yang dialokasikan (seblm proration) dalam ending invent
dan COGS
Proration berdasar total ending balance (seblm proration) invent dan COBS
segera menghapuskan COGS
FIN and NONFIN PERFORMANCE MEASURES
Fin dan non-fin measures digunakan dalam menilai performance.
C/ dalam perenc. dan pengend. OH costs :
1. indirect materials usage (yard) per machine hour dibandingkan dengan budgeted
indirect materials usage (yard) per machine hour
2. Actual energy usage per machine hour dibdgkan dengan budgeted energy usage per
machine hour
3. Actual machining time per job dibdgkan dengan budgeted machining time per job
ACTUAL, NORMAL, EXTENDED-NORMAL, and STANDARD COSTING
Standard costing metode kalkulasi biaya yang menelusuri biaya lgs kepada obyek biaya
dengan menggunakan tarif standar x input standard allowed untuk ouput actual achieved

Komprehensif Akuntansi Manajemen / Ratna Hananto -Zimbah -99

dan mengalokasikan indirect cost dengan basis indirect cost rate x standards input allowed
untuk actual outputs achieved.

Direct Costs

OH (indirect)
costs

Actual costing

Normal
Costing

Actual direct
price/rate
x
actual
quantity
of
direct
cost
input

Actual direct
price/rate
x
actual
quantity
of
direct
cost
input

actual indirect
rate x actual
quantity
of
cost allocation
base

budgeted
indirect rate x
actual
quantity
of
cost allocation
base

ExtendedNormal
Costing
Budgeted
direct
price/rate
x
actual
quantity
of
direct
cost
input
budgeted
indirect rate x
actual
quantity
of
cost allocation
base

Standard
Costing
Standard
direct
price/rate
x
Standard
inputs allowed
for
actual
outputs
achieved
standard
indirect rate x
Standard
inputs allowed
for
actual
outputs
achieved

RELEVANT REVENUES, RELEVANT COSTS, and DECISION PROCESS

Decision model metode formal untuk membuat pilihan, sering melibatkan analisis
kuantitatif dan kualitatif.
Decision process : Mengumpukan informasi Membuat prediksi Memilih alternatif
Menerapkan keputusan Mengevaluasi performance
RELEVANCE
Relevant costs expected future costs yang berbeda di antara alternatif tindakan
Relevant revenues expected future revenues yang berbeda di antara alternatif tindakan
Biaya historis tidak relevan untuk s/ keputusan, meskipun menjadi dasar yang bermanf.
untuk prediksi biaya di masa depan
Selisih total cost antara 2 alternatif merupakan Differential/net relevant costs.
Contoh: Dipilih buat sendiri karena :
1. pemasok mungkin tidak bisa memenuhi jadwal pengiriman ( quantitative non-fin)
2. membeli dari luar mungkin mempengaruhi moral peg. (qualitative )
RELEVANCE dalam KASUS
One-Time-Only-Special Orders kapasitas menganggur dan tidak ada implikasi
jangka. pjg
relevant costs VC yang berub dengan perub tingkat output
irrelevant costs FC, tetap walaupun tk output berubah
incremental,outlay atau ou-of-pocket costs additional cost untuk mendptkan tamb.
kuantitas.
Unit Cost dapat menyesatkan karena Irrelevant costs dimasukkan dan membandingkan unit
cost yang dihit. tidak dengan tk. output yang sama
Perangkap Relevant-costs Analysis : asumsi bhw semua VC adalah relevan dan semua FC
tidak relevan
Cara menghindari (1) expected future costs dan
(2) berbeda dari alternatif lain
Make atau Buy Decision
Outsourcing proses pemebelian brg/jasa dari pemasok luar drpd insourcing

10

Komprehensif Akuntansi Manajemen / Ratna Hananto -Zimbah -99

(memproduksi/menyediakan jasa yang sama dalam perush.)

Faktor penting keputusan : kualitas, ketergantungan supplies dan biaya.
Capacity constraint
1. Total alternative approach
menunj expected future revenue dan expected future cost untuk tiap alternatif
pilih alternatif yang mempy expected incremental future revenue terbesar
2. Opportunity cost approach
Opportunity cost kontribusi terhadap laba yang dikorbankan dengan tidak memakai
sumber daya terbatas dalam pemakaian alternatif yang terbaik
jarang digunakan dalam L/K akt formal tidak memerlukan penerimaan atau pengel.
kas
Akt biasanya memperbaiki dengan outlay atau out-of-pockets cost karena:
ketidaklayakan akumulasi data terhadap yang seharusnya dan Opprtunity costs
selalu berub. jika kondisi berub.
Product Mix Decision under Capacity Constraint
Bila tidak ada cap. constraints, pilihan produk didasarkan pada UCM tertinggi
But jika ada cap. constraints, pilihan didasarkan pada UCM tertinggi untuk tiap constraining
factor
Equipment Replace Decisions
1. Book value dari old equipment irrelevant cost karena merupakan historical costs
2. Current disposal price relevant karena merupakan expected future cash inflow yang
berbedaa antas alternatif
3. Gain atau loss on disposal tidak diperhit
4. Cost new machine relevant karena merupakan expected future cash outflow yang
berbeda di antara alternatif
sunk costs past cost yang tidak dapat dihindari karena tidak dapat diubah apapun
tindakan yang diambil, dalam hal ini BV old equipment
COST ALLOCATION
TUJUAN COST ALLOCATION
Different cost for different purposes dalam value chain :
Rn D Design Production Marketing Distr. Customer Service
Tujuan alokasi :
1. Menyediakan informasi. untuk pengamb. keputusan ek. biaya dalam ke-6 fungsi dapat
dimasukkan
2. Memotivasi mnjr dan peg. biaya > 1 fungsi sering dimasukkan untuk menekankan
bagaimana biaya dalam fungsi berbeda slg berhubungan.
3. Membenarkan biaya/perhit. penggantian kembali dipengaruhi ketetapan : semua
fungsi atau tertentu.
4. Mengukur laba dan aktiva untuk pelap. pihak luar hanya untuk fungsi produksi sesuai
GAAP
CRITERIA for GUIDING COST-ALLOCATION DECISIONS
1.
Cause dan efficiencyect manajemen. mengident. variabel yang menyebabkan sumber
daya digunakan; paling dipercaya untuk peg. operasi.
2.
Benefits received manajemen mengident. penerima manfaat ouput cost object.; kmd
berdsr cost object dialokasikan di antara penerima manfaat secara. properasiorsional
dengan manfaat yang diterima msg2
3.
Fairness atau Equity untuk kontrak pem. jika alokasi biaya merupakan alat untuk
membuat harga memuaskan bagi pem dan rekanannya. Kewajaran merupakan tujuan.
mulia dibdgkan kriteria operasi. dalam krpts. alokasi
4.
Ability to bear alokasi biaya secara properasiorsional kepada kemamp cost obyek
menanggungnya.

11

Komprehensif Akuntansi Manajemen / Ratna Hananto -Zimbah -99

INDIRECT COST POOLS and COST ALLOCATION

Cost Pools sekelomp. unsur biaya individual
a. Problem :
kategori biaya mana dari headquarter dan divisi lain yang hrs masuk indirect cost
berapa banyak cost pool yang hrs digunakaan saat alokasi biaya perush. ke divisi
dasar alokasi mana yang hrs digunakan untuk setiap cost pool perush saat alokasi
perush ke divisi
b. Homogenous cost pool :
jika seluruh kegiatan. yang biayanya dimasukkan dalam cost pool tersebut mpy
hubungan sebab akibat / hubungan manfaat diperoleh yang sama antara Cost Driver
dan biaya dari kegiatan tersebut.
konsekuensinya : alokasi biaya dengan cost pool tersebut akan sama hasilnya jika
biaya dari setiap kegiatan. individual dalam pusat dialok. secara. terpisah.
c. Cost Pool bisa lebih dari 1 tergantung : pandangan line managers dan personnel,
diversity of product, plant layout, general operasierations, perubahan informasi. dalam
teknologi
d. Dpt tidaknya biaya dimasukkan dllm cost pool tergantung tujuan yang dipertahankan
ALLOCATING COST from ONE DEPT. to ANOTHER
Masalah yang ada :
a. single-rate atau dual rate method
Single Rate Method
(asumsi budgeted usage merupakan dasar alokasi dan
digunakan budgeted rate)
mentransformasikan FC Central Comp. Dept menjadi VC bg pengguna fasilitas
mendorong pemakai intern untuk membeli computer time dari luar perush.
Dual Rate Method hrs dipilih dasar alokasi biaya untuk fungsi biaya yang berbeda.
Dianggap bhw dasar alokasi biaya : pemakai budgeted untuk FC dan pemakai actual
untuk VC.
b. Budget rate atau Actual rate mempengaruhi tingkat ketidakpastian yang dihadapi
user dept.
Budgeted rate user dept. mengetahui biaya 2 di muka sehingga bisa ditentukan
memakai sejml berapa, dan use dept intern / pemasok luar
membantu memotivasi manajemen. support dept untuk memperbaiki
efisiensi. karena menanggung risiko unfavorable variance cost
c. Budget atau actual usage allocation bases Kepts ini juga mempengaruhi perilaku
manajemen.
Cara menghindari : toperasi management. membdgkan actual dengan budgeted sist.
insentif untuk manajemen yang membuat perenc. akurat dan hukuman untuk kurang
prediksi
ALLOCATING COST of SUPPORTING DEPT
Op. dept / production dept menambah nilai produk/jasa yang dapat diamatii o/ konsumen
Support / service dept mengelola dept intern lainnya dalam.orgn., c/ : legal dan personnel
dept.
menimb. masalah akt. jika mereka menyediakan jasa resiprokal ke support dept lain spt
kepada. operasi. dept.
1. Direct allocation Method / Direct Method
Mengabaikan jasa yang diberikan support dept kepada support dept lain
Alokasi setiap support dept cost lgs ke operasi. dept
Keunt : mudah tidak ada kebutuhan. untuk memprediksi pemakaian supporting
dept o/ supp. dept lainnya
2. Step/step-down/ Sequential Allocation Method
memperbolehkan pengakuan sebag jasa dari supp. dept ke supp dept lain.

12

Komprehensif Akuntansi Manajemen / Ratna Hananto -Zimbah -99

lebih kompleks karena hrs dipilih urutan alokasi biasanya dari persentase tertinggi
atau $ terbesar.
3. Reciprocal Allocation Method
Mengalokasikan biaya secara. eksplisit memasukkan reciprocal service
Langkah :
a. Nyatakan supp dept cost dan hubungan. resiprokal dalam persamaan linear
(complete reciprocated costs)
Persamaan = Biaya aktual supp. dept +
sebag. biaya supp.dept lain yang
menyediakan jasa kepdnya
merupakan artificial cost yang selalu lebih besar drpd actual cost
b. Pecahkan sist. dari persamaan linear dengan substitusi (untuk 2 supp dept) dan
program komputer (jika >2)
c. Alokasikan complete reciprocated costs setiap supp dept kepada. semua dept.dengan
dasar usage properasiortion (total unit jasa yang disediakan kepada semua dept)
Hambatan: (1) sulit dipahami dan (2) angkanya sedikit berbeda dengan metode lain
ALLOCATING COMMON COST
Common Cost biaya mengoperasierasikan kas, operasi, area kegiatan / obyek biaya
sejenis yang dibagi 2 atau lebih pemakai.
Metode alokasi :
1. Stand-alone Cost Allocation Method menghasilkan common cost dengan dasar %-ase
pemakai atas Tot. biaya sendiri individual. alasan keadilan/kewajaran masing2 pemakai
2. Incremental Cost Allocation Method 1 user dipandang sebagai pihak utama dan pihak
lain sebagai user tamb.
If FC tidak berubah tidak ada alokasi untuk user tamb.
If lebih dari 2 pemakai fasilitas bersama maka pemakai diperingkatkan untuk alokasi
common cost
JOINT PRODUCTS and BY PRODUCTS
ISTILAH
Joint Cost (JC) biaya dari 1 proses yang menghasilkan banyak produk secara simultan
Spit off point titik waktu dalam proses saat produk menjadi dapat diidentif. secara
terpisah.
Separable cost biaya yang dicurahkan di dalam split off point yang dapat dibagikan pada
produk indiv.
Joint Product mpy nilai penjualan yang relatif tinggi dan tidak dapat diidentif. secara
terpisah sebagai produk individual s.d. split of point
Main Product proses tunggal menghasilkan 1 produk dengan nilai penjualan relatif
tinggi
By product mpy nilai penjualan yang rendah dibdgkan main product atau joint product
Scrap nilai penjualan terkecil (nihil)
WHY ALOCATE JOINT COSTS
1. Inventory costing dan penghitungan COGS untuk L/K eksternal dan pelap. kepada
instansi perpajakan.
2. Inventory costing dan penghitungan COGS untuk L/K internal untuk analisa profit divisi
saar menentukan kompensaasi untuk manajemen divisi.
3. Penggantian biaya kembali berdasarkan kontrak hanya sebag dari produk/jasa usaha
dijual atau dikirimkan kepada 1 konsumen.
4. Customer profitability analysis indiv. cust. membeli berbagai variasi kombinasi JP atau
BP sebaik produk perush lainnya.
5. Penghitungan penyelesaian asuransi kalau klain kerusakan dibuat o/ bisnis dengan
Joint/main/By product didasarkan pada informasi. biaya.
6. Regulasi tarif saat 1 atau lebih produk atau jasa yang diproduksi bersama menjadi

13

Komprehensif Akuntansi Manajemen / Ratna Hananto -Zimbah -99

subyek regulasi harga.

APPROACH TO ALLOCATING JOINT COSTS
A. Alokasikan biaya dengan memakai data HJ pasar
1. Sales value at spit off method alok. JC dengan basis nilai penjualan relatif tiap
produk di split off point
Alasan dipilih Sales Value at Splitoff Method jika data HJ tersedia :
1. Tdk ada antisipasi atas keputusan manajemen berikutnya
2. Ketersediaan penyebut umum yang mpy arti untuk menghitung faktor penimbang
3. Sederhana
2. Estimates Net Realizable Value (NRV) Method Alok. JC berdasar est. NRV relatif
(expected sales value akhir expected separable production dan marketing cost
Est. NRV untuk tiap produk pada splitoff point membutuhkan informasi. ttg langkah
pemrosesan berikutnya.
3. Constant Gross-margin %-age NRV Method alok. JC dalam satu cara %-ase GM
keseluruhan identik untuk semua produk indiv
B. Physical Measure Method Alokasikan biaya dengan memakai ukuran fisik, berdasar
data spt berat/volume pada splitoff point
Metode ini lebih disukai drpd sales value dalam regulasi tarif yang menent. jika tujuannya adalah untuk menetapkan HJ yang wajar.
IRRELEVANCE of JOINT COST for DECISION MAKING
Sell atau Process Further
Kepts untuk mengeluarkan biaya tambahan di luar Split off point (SP) sehrsnya didasarkan
pada tambahan Op. Income (OI) di luar SP.
Pendekatan yang benar dalam memutuskan apakah further processing ini adalah
dgnmembdgkan tamb. rev dan cost.
Tambahan biaya adalah biaya yang berbeda antara alternatif yang dipertimbangkan. (c/: jual
atau further process).
ACCOUNTING for BY PRODUCT
a. Kapan by product mula-mula diakui dalam GL : saat produksi atau saat penjualan
b. Di mana pendpt By product dalam I/S : mengurangi main product/ joint product atau
undur terpisah dari rev
Metode akuntansi untuk by product :
By Product
Recognized in
Appearing
Appearing
Accounting
General Ledger
By-Product Rev.
ByProduct Invent.
Method
in I/S
in B/S
A
Production
Reduction of cost
} (unrealized)
B
Production
Rev atau other inc.
} selling
price
C
Sale
Reduction of cost
}
not
D
Sale
Rev atau other inc.
}
recognized
AB
By product inv. reported at (unrealized) selling price --> menghindari
memasukkan keunt. yang blm direalisasi sebagai pengurang HPP dalam periode produksi
CB : By product inv. not recognized karena ketidakmaterialan atau kriteria biaya
manfaat
CONTROL SYSTEM, TRANSFER PRICING, AND MULTINATIONAL CONSIDERATIONS
MANAGEMENT CONTROL SYSTEM
1. customer /market level c/ : kepuasanplgn
2. total- orgn level c/: harga saham

14

Komprehensif Akuntansi Manajemen / Ratna Hananto -Zimbah -99

3. indiv-facility level c/: material cost

4. indiv activity cost c/: storing
Tingk menunj bhw informasi yang berbeda dibutuhkan o/ manajemen dalam berbagaai
tugas.
Mng control syst terdiri dari formal dan informal komponen
EVALUATING MANAGEMENT CONTROL SYSTEM
a. Mng control syst sebaiknya dekat dengan tujuan dan strategi orgn
b. Mng control syst hrs didesain untuk memenuhi struktur orgn dan tanggung jawab
pembuatan keputusan untuk individual managers
c. dapat memotivasi manajemen dan laryawan.
Motivasi keinginan untuk mencapai tujuan (the goal-congruence aspect) yang
dikombinasikan dengan efficiencyort aspect.
Goal congruence ada jika indiv dan grup bekerja untuk tujuan orgn dan toperasi
management bekerja dengan interest maing-masing untuk memenuhi tujuan orgn
efficiencyort extertion toward a goal ; terdiri dari physical exertion..
ORGANIZATIONAL STRUCTURE AND DECENTRALIZATION
Subunit div yang terdesentralisasi, corporate seluruh perush
Sentralisasi kendala maks dan kebebasan min bg manajemen tingk rendah.
1. Orgn dikarakteristik o/ hubungan hierarkis dan vertikal
2. Kontrol dari atas menuju ke bawah
3. Hub diatur dg aturan rencana dari atas dan laporan-laporan juga disampaikan kepada
tingkat yang lebih atas
Infoasimetri seorg manajemen mpy informasi lebih byk dan lebih baik mengenai faktorfaktor yang mempengaruhi kinerja seseorg drpd yang dimiliki o/ manajemen lainnnya.
Desentralisasi memberikan kebebasan pada manajemen tingk yang lebih rendah untuk
mengambil keputusan
Alasan Desentralisasi
1. Lingkungan perush memprediksikan bhw kompleksitas lingkungan perush akan
menent kompleksitas struktur internal perush.
2. Spesialisasi Informasi
3. Ketepatan waktu utk merespon
Keputusan sentralisasi sering menunda :
a) Transmisi keputusan-info relevan dari lokal ke unit sentral
b) membentuk manusia yang relevan dalam central decison making unit = waktu
yang dibutuhkan utk mengasimilasi info, deliberate dan pencapaian keputusan
c) Transmisi keputusan yang direkomendasikan dari unit sentral kembali ke unit di
mana keptsn itu diimplementasikan
4. Konservasi utk waktu Manag Sentral
5. Kompleksitas Komputasional
6. Latihan utk Lokal Manajer
7. Motivasi utk Manajer Lokal
ORGANISASI UNIT DESENTRALISASI
1. Standard Cost Centers jika dapat mendefiniskan dan mengukur output dg baik dan
dapat menspesifikasikan jml input yang diminta utk memproduksi tiap unit output
2. Revenue centers Biasanya utk mengorganisasi aktivitas pemasaran
3. Discretionary Expense Center (kebebasan ) Tepat utk unit yang memproduksi output
yang tidak dapat diukur dalam syarat keuangan atau utk unit di mana ada hubungan
yang kuat antara input dan output atau output tidak berhubungan dg input yang tidak
dapat dikontrol oleh penggunaan tehnik tradisional spt standar cost/budget.
Tiga tipe di atas mpy keputusan desrntralisasi yang terbatas
4. Profit centers Krn meningkatanya kebebasan manajerial di mana lokal manajer

15

Komprehensif Akuntansi Manajemen / Ratna Hananto -Zimbah -99

diberikan tg jwb utk produksi dan penjualan.

5. Investment Centers Desentralisasi yang lebih besar

Kinerja diukur berdasar level aset fisik dan keuangan yang digunakan pada center
itu

Pengukuran kinerja : dg ROI dan residual income.

PENGUKURAN KINERJA DECENTRALIZED OPERATING UNITS
Kontrol rules terdiri dari :
1. Operating rules memberitahukan peoperasile apa yang hrs dikerjakan
2. Enforcement Rules mengkhususkan pada konsekuensi utk mengikuti
operasierating rules. Berhub dg accomplishmnet of task. Biasanya menggunakan
incentive scheme utk menyediakan motivasi bagi pembuat keptsn utk mengikuti
operasierating rules.
Operating rules memilki dua aspek yaitu:
1. Constraint Tingkah laku yang diperbolehkan atau yang dapat diterima adl spesifik.
dan action alternatives manajer terbatas
If range action alternatives adalah spesifik, lokal manajer ingin fungsi insentif dan
reward yang maksimal.
2. Objectives
Masalah /kelemahan desentralisasi:
1. Problems of Goal Congruence
2. Problems of Externalities transfer pricing, kinerja unit d lain mempengaruhi
pengukuran kinerja unit individual
3. Overkonsumsi Keuntungan
Lokal manajer diberi kebebasan utk mengkonsumsi keuntungan yang lebih besar
Adanya empire building yaitu usaha manajer utk meningkatkan ukuran orgn yang
dikelola . Tujuannya utk meningkatkan prestise dan power manajer.
4. memungk pengulangan kerja
5. meningkt biaya pengend orgn
TRANSFER PRICING
intermediate product produk yang ditransfer dari 1 suuubuniit ke subunit lain dalam orgn
yang sama. Produk ini diproses lebih lanjut dan dijual ke konsumen luar
Harga transfer (TP) harga yang dikenakan o/ satu subunit atau segmen, deot ,divisi dsb.
untuk produk /jasa yang dipasok ke subunit lain dalam orgn yang sama.
Peranan TP
1. mengarahkan pengambilan keputusan lokal
berapa produk harus disediakan (div penjual) & berapa produk yang hrs dibeli (div
pembeli)
2. harga & ukuran profit lain membantu toperasi management mengevaluasi profit center
sebagai entitas terpisah.
Problem:
1. TP yang memotivasi maksimalisasi profit perush mungkin menyebabkan suatu div
menderita kerugian.
2. TP yang memadai untuk mengevaluasi kinerja divisi mungkin membuat div membuat
keputusan suboperasitimal bila dipandang dari perspektif perush secara keseluruhan.
Konflik antara pengambilan keputusan dan evaluasi kinerja merupakan inti masalah TP.
Kritik dalam memilih TP :
1. meningk kesesuaian dengan tujuan
2. meningk usaha manajemen tingkat tinggi yang berkedianambungan
3. Meningk otonomi tingk tinggi subunit dalam pegambila keputusan
METODE TP
TP berdasarkan pasar
Merp keputusan operasitimal jika pasar :

16

Komprehensif Akuntansi Manajemen / Ratna Hananto -Zimbah -99

a. merpk pasar persaingan sempurna sehingga ketergantungan antara subunit minimum

b. tidak ada tambahan biaya atau keunt bg perush secara keseluruhan dalam
menggunakan
pasar sebagai ganti transaksi internal
TP berdasarkan biaya
karena kadang harga pasar tidak tersedia, tidak layak atau terlalu mahal untuk dipillih
sebagai TP
a. FULL COST BASES menyebabkan keputusan yang tidak operasitimal dalam jangka
pendek
Perush sering memilih untuk menggunakan 1 TP untuk memenuhi berbagai tujuan
sekaligus. TP menghasilkan relevan cost untuk keputusan jangka pjg walaupun alokasi
fulll cost dapat mengakibatkan keputusan jangka pendek yang buruk.
Tuj penggunaan TP:
evaluasi kinerja
keputusan penetapan harga
mendptkan keunt dari perbedaan tarif pajak dan BC
untuk mentranfer pendpt dan dividen dari neg asing
Keuntungan use full cost TP pengembalian FC dan stabilisasi harga
b. PRORATING THE DIFFERENCE BETWEEN MIN N MAX TP
Altenatif cost-based approach untukHP memilih TP yang membagi perbedaan (antara
max TP Ref div mau membayar dan min TP Transp div mau menjual) dengan dasar yang
sama
lebih baik jika TP cukup besar dan karena orgn adalah campuran sentralisasi dan
dsentralisasi
c. DUAL PRICING penggunaan dua metode TP untuk mengenakan harga atas tranfer
antar divisi
TP berdasar market price untuk produk yang nilainya tinggi
VC + mark-up based price untuk produk bernilai rendah
negosiasi periodik untuk produk menengah
Metode ini meningk kesesuaian tujuan karena metode ini tidak merugikan salah satu
divisi.
Dual pricing tidak digunakan secara luas karena :
metode ini mengurangi masalah kesesuaian tujuan yang berkaitan dengan metode
TP pure cost-plus-base
tidak memberikan tanda yang jelas bg manajemen div ttg tingkat desentralisasi yang
diinginkan toperasi management.
TP dengan Negosiasi
muncul karena outcome of a bargaining process antara selling dan buying div.
Syarat keberhasilan negotiated tranfer price :
1. Outside market for intermediate product menghindari monoperasioli bilateral
2. Berbagi semua informasi pasar di antara negosiator
3. Kebebasan untuk membeli dari luar atau menjual ke luar
4. Dukungan dan keterlibatan toperasi management. terutama jika terjadi perselisihan,
dsb
Keterbatasan :
1. Pemakaian waktu untuk keterlibatan manajer.
2. Dpt menimbulkan konflik antar divisi.
3. Membuat pengukuran profitabilitas divisi sensitif terhd kemamp negosiasi manajeer
4. Meminta waktu toperasi management untuk mengawasi proses negosiasi dan
menengahi perselisihan.
5. Mungkin mengakibatkan tingkat output yang tidak operasitimal (terlalu rendah) jika
harga negosiasi di atas operasiportunity cost untuk menyediakan transferred goods.
GENERAL GUIDELINE FOR TRANSFER-PRICING SITUATIONS

17

Komprehensif Akuntansi Manajemen / Ratna Hananto -Zimbah -99

Min TP
= (additional incremental atau
( operasiportunity cost per unit
incurred up to the point of transfer)

maks yang hilang

outlay

per

unit

to the supplying div )

arus kas keluar yang berhubungan lgs dengan

produksi dan transfer produk/jasa

produk/jasa

cost

kontribusi

karena memasok div jika

ditransfer secara internal

MULTINATIONAL TRANSFER PRICING AND TAX CONSIDERATIONS

Faktor pajak Pph, pajak gaji karyawan, tarif , Pajak Penjualan, PPN, dan pajak penyesuaian
lingk dll.
Pertimb pajak bisa menimbulkan konflik terhadap berbagai macam tujuan TP.
U/ memenuhi multipe TP objectives, maka :
perush dapat memakai 1 set lap akt untuk tax dan 1 set untuk management

yang hrs dipertimb adalah : pajak internal, tarif dan bea cukai untuk impor produk,
pengaruh pembatasan neg ttg penghasilan atau dividen kepada pihak luar negri
Faktor yang hrs dipertimb dalam keputusan TP domestik :
a. evaluasi kinerja
b. motivasi manajemen
c. penekanan pada penetapan harga dan produk
d. pengenalan pasar eksternal
Faktor yang hrs dipertimb dalam keputusan TP internasional :
a. laba perush keseluruhan
b. perbedaan tarif pajak penghasilan dan pajak lainnya antar berbagai negara
c. batasan pengiriman pendapatan dan dividen
d. posisi kompetitif anak perush dalam pasar masing-masing
KUANTITAS ORDER EKONOMIS (EOQ)
berapa jumlah barang yang dipesan yang paling ekonomonis.
Keterbatasan :
1. Asumsi permint. konstan, kenyt. bervariasi secara. substansial
2. Asumsi item cost konstan, tetapi sering ada pot. untuk pembelian besar
3. Asumsi semua bahan. dalam partai sekali diterima, kenyt. ada yang ditempatkan
kontinyu pada persediaan
4. Asumsi produk tunggal, tetapi kdg. satuan beragam dibeli dan dikirim dalam waktu yang
sama
5. Asumsi Setup cost tetap, tetapi sering dapat dikurangi
Kebaikan :
1. minimal asumsi tepat beralasan
2. Kurva TC agak mendatar di da. minimum sehingga EOQ dapat diselaraskan dengan
realita tanpa mempengaruhi banyak biaya
3. memberikan wawasan ke dalam perilaku ek. dan sediaan
sediaan meningk. hanya dengan akar pangkat 2 penjualan so tidak ekonomis
memperthnkan rasio perputaran yang konstan selama penjualan meningk., perputaran
yang lebih tinggi sgt diinginkan
PERENCANAAN KEBUTUHAN BAHAN (MRP)
digerakkan o/ jadwal induk yang menent. barang akhir atau output fungsi prod.dan
permint. WIP dan R/M
Unsur penting MRP :

18

Komprehensif Akuntansi Manajemen / Ratna Hananto -Zimbah -99

Sediaan memesan bagina, dalam juml, dan waktu yang tepat

Prioritas pesanan sesuai due-date dan menjaga due-date tetap valid
Kapasitas bebean penuh, akurat 9absah), jangka. waktu cukup untuk antisipasi beban
mendatang

SISTEM MRP dan SISTEM TITIK PEMESANAN

Uraian
MRP
1. Permintaan
tidak. bebas
2. Filosofi pemesanan
kebutuhan material
tamb. dipesan jika ada
3. Peramalan
kebutuhan. sesuai JI
Berdasarkan Jadwal Induk
4. Konsep pengend.
orientasi masa depan
5. tujuan
Kendali seluruh brg.
Memenuhi
kebutuhan.
proses
manuf

6. Ukuran satuan
mendukung JI (fokus ke
7. Pola permintaan
dalam)
8. Tipe sediaan
diskrit
tidak
menentu
tetapi
dapat diprediksi
WIP dan R/M

ORDER-PONT
bebas
penambahan ulang
material ditambah jika
persediaan menipis
berdasarkan permint. lalu
ABC
memenuhi
kebutuhan.
konsumen tingk. pelyn.
konsumen tinggi pada.
biaya operasi. rendah
(fokus luar)
EOQ
acak
FG dan suku cadang

ELEMEN-ELEMEN MRP
1. Penjadualan Induk (Master Scheduling)
2. Bill of Materials (BOM) daftar tersusun dari semua bahan /brg untuk membuat brg
rakitan, sub-rakitan, bag yang akan dibuat atau akan dibeli.
3. Inventory Records
4. Capacity Planning untuk memeriksa kelayakan
5. Purchasing dengan MRP, fungsinya diperluas karena :
6. Shoperasi-floor Control (pengendalian Pengelola-bengkel)
JUST-IN-TIME (JIT)
JIT pendekatan yang berush. menghilangkan semua sumber pemborosan, sesuatu yang
tidak menab. nilai di dalam. kegiatan. produksi dengan menyuguhkan suku cadang tepat
pada tempat dan waktu yang tepat.
FILOSOFI
1. menghilangkan pemborosan
2. memanf. sepenuhnya kemamp. pekerja yang dibebani tanggung jawab untuk
menghasilkan suku cad. bermutu tepat pada wktnya untuk mendukung proses produksi
berikutnya.
3. Pekerja mpy tanggung jawab untuk memperbaiki proses prod itu sendiri
Tuj. JIT : memperbaiki laba dan ROI mell. pengurangan biaya, penurunan sediaan, dan
perbaikan mutu.
UNSUR SISTEM JIT
1. Jadual Induk (JI)
2. Sistem Kanban metode otorisasi produksi dan pergerakan bahan dalam sist. JIT. (=)
merupakan suatu tanda (kartu, sinyal,plakat dll) untuk mengend. pengurutan kerja
mell. proses berurut.
Tuj.
: menandai kebutuhan. akan lebih byk suku cad. untuk menjamin suku cad
suku cad tersebut diproduksi pada wktnya guna mendukung pabrikasi atau perakitan
berikutnya dengan menarik semua suku cad. dari lini perakitan akhir.

19

Komprehensif Akuntansi Manajemen / Ratna Hananto -Zimbah -99

Jml. kontainer yang dibut. merupakan fungsi tingkat. permint., ukuran kontainer, dan
waktu sirkulasi sebuah kontainer
Sediaan dapat diturunkan atau dinaikkan atau jml kontainer yang digunakan
3. Mengurangi waktu persiapan sebyk mungkin sist. prod. lebih luwes terhadap perub
dalam JI
a. pemisahan persiapan eksternal ( mesin sdg berjalan) dan internal (tindakan meminta
mesin dihentikan)
b. sebanyak mungkin persiapan dikonversi dari internal ke eksternal
4. Pekerja yang multifungsi dan koord. dan kerja sama tim melalui pelatihan-silang
5. Tata letak sediaan ada di tempat kerja sehingga sudah tersedia untuk proses
berikutnya.
6. Mutu mutlak karena mutu yang jelek menimb. pemborosan dan dapat menyebabkan
prod. berhenti
7. Pemasok pengiriman lebih sering dan lgs ke lini produksi.
Manfaat JIT :
1. meningk. pendapatan dengan meningk. mutu
2. tenggang waktu makin singkat dan ketaatan yang lebih terhd jadual
3. pengurangan biaya: mengurangi brg sisa dan pengerjaan ulang, tenaga kerja, dan
overhead
4. invest. berkurang dengan berkurangnya sediaan dan produktivitas pabrik dan peralatan
yang lebih besar
PERBDG. dengan SIST. MRP
Uraian

JIT

MRP

1. Sediaan

kewajiban,
harus
diupayakan dibuang

2. Ukuran partai

hanya yang dibutuhkan

segera, dengan pengisian
minimum

aktiva, diperlukan sedikit

safety
stock
untuk
mengurangi
ketidakpastian
perlu dijadualkan , dengan
menyeimbangkan
biaya
persiapan
dan
biaya
penyimpanan
prioritas yang rendah.

3. Persiapan
4. Antrian
5. Pemasok
6. Mutu
7. Pemeliharaan
mesin/alat
8. Waktu tenggang
9. Pekerja

diusahakan
agar
tidak
menjadi terlalu berarti
berusaha dihilangkan
dipandang
sebagai
partner,bagian
dari tim
tidak ada cacat
konstan dan efektif
sesingkat mungkin
manajemen
yang
berdasarkan konsensus

investasi yang diperlukan

untuk
fleksibilitas
dan
efisiensi operasierasi
dipandang sebagai musuh
masih
ada
toleransi
tertentu
bilamana diperlukan
semakin panjang semakin
bagus
manajemen
yang
berdasarkan pernyataan

MEASURING QUALITY
ZERO DEFECT Tujuan : menyediakan target tetapi tetap tidak mengabaikan defect dan
tetap berusaha utk mencapai target itu
NONFINANCIAL MEASURES OF PERFORMANCE
1. Vendor Performance

20

Komprehensif Akuntansi Manajemen / Ratna Hananto -Zimbah -99

2. Plant Manufacturing Performance

3. Customer Performance
COST OF QUALITY
1. Prevention cost of designing, impelmenting dan maintaining an active quality
asurance dan sistem kontrol, tmsk cost of desain dan proses engineering, quality kontrol
system, quality planning dan quality training
2. Appraisal cost utk menjamin bhw material dan produk telah memenuhi quality
conformance standards, tmsk cost of inspecting raw material dan purchased parts,
inspecting inprocess dan finished product, lab tests, quality audits dan field test
3. Internal Failure cost of manufacturing losses from materials and products yang tidak
memenuhi standar kualitas, tmsk cost of scrap, repair, rework, upgrade, downtime dan
discount on sales of substandards parts and materials
4. External Failure cost of shipping inferior quality product to customer, tmsk cost of
handling customer complaints and claims, waranty and replacement cost, and freight
and repairs of returned merchandise.
COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING
CAD (COMPUTER AIDED DESIGN)
draft terotomatisasi, kalkulasi desain, klasif suku cadang, memilih mesin, merancang
peralatan.
CAM (COMPUTER AIDED MANUFACTURING)
memberi efisiesni jangka lama dalam inds.
merancang proses produksi, mengendalikan peralatan mesin, mengendalikan arus
barang/bahan dalam batch manufacturing.
GT (Group Techno) dan FMS (Flexible Manuf System)
mempercepat prose manuf dan mengurangi persediaan dalam proses
CAPP (COMP. AIDED PROCESS PLANNING)
menentukan rute, perlengkapan, dan alat untuk memproduksi suku cadang
ROBOTIK
mesin yang dikendalikan komputer yang dapat diprogram untuk melaksanakan tugas
produksi
ACTIVITY BASED COSTING
WHY
1. Perub struktur biaya produksi karena perkemb teknnologi:
a. teknologi maju
b. produksi dalam paket kecil
2. Akibat dari hal tersebut:
a. jam labor turun drastis
b. overhead bukan satu-satunya biaya yang hrs diminimalkan
c. peningkatan kompleksitas bisnis
3. persaingan semakin tajam
WHAT
1. pengump data keuangan dan non keuangan dari aktivitas utama suatu organisasi dan
menelusuri data tersebut kepada produk dan jasa yang dihasilkan.
2. SIA yang mengident macam-macam aktivitas yang dikerjakan dalam sebuah orgn. dan
mengumpulkan cost dengan dasar sifat yang ada dan perluasan aktivitas.
3. Metode yang:
a. mengukur biaya dan kinerja dari kegiatan terkait dengan proded dan obyek biaya
b. membebankan kegiatan berdasar pemakain sumber daya, dan memebebankan biaya
pada obyek biaya berdasar pemakaian kegiatan
c. mengenali hubungan kausal antara Cost Driver dan kegiatan

21

Komprehensif Akuntansi Manajemen / Ratna Hananto -Zimbah -99

METODE KONVENSIONAL DAN KELEMAHANNYA

Kelemahan:
1. Penilaian persediaan DL yang digunakan untuk mengalokasikan biaya tidak lgs tidak
menggambarkan pemakaian sumber daya yang akurat
2. Pengendalian operasierasi alokasi biaya ke cost center hanya biaya yang berhubungan
langsung dengan tindakan cost center yang dilaporkan
3. Pengukuran biaya produk tidak menghub sumber daya yang dikonsumsi dengan
produk yang dihasilkan, kegiatan pemasaran, pengiriman.
Penyebab: alokasikan biaya tidak lgs berdasar DL dan volume
MANFAAT ABC
1. Inf biaya produk lebih akurat
2. Pemahaman terhadap aktivitas dalam proses produksi lebih mendalam
3. memungkinkan penyempurnaan aktivitas yang berkesinambungan
4. Inf lebh relevan dalam pengambilan keputusan
5. Data lebih komprehensif u. evaluasi kinerja
HAMBATAN/KENDALA
1. Tidak mudah kesulitan def. aktivitas, Cost Driver , memasyarakatkan kepada peg. lini
2. Waktu panjang
3. Biaya tinggi
4. Hanya cocok untuk peruh tertentu
5. Kendala mns komunikasi luas, struktur orgn, dukungan toperasi management,
responsibility
6. Salah tafsir pemahaman konsep ABC
7. Keseriusan penggarapan ABC
8. Kendala mesin komputerisasi
9. Tdk diterapkan: persaingan usaha rendah, produk tunggal, proses produksi sederhana
KELEMAHAN
1. tidak memperlihatkan biaya yang dapat dihindarkan dengan menghentikan suatu produk
atau produksi batch yang lebih sedikit
2. membutuhkan usaha pengumpulan data yang melebihi kebutuhan pelap eksternal
TAHAP
1. Persiapan memasukkan konsep ABC
2. Membuat strategi dan perenc rinci tujuan, informasi yang dibutuhkan dan
manfaatnya, luas penerapan, struktur orgn, tim ABC, pelatihan, jadwal, anggaran
3. Mengumpulkan informasi observasi, pencatatan waktu kerja, kuesioner, storyboard,
interview, dokumentasi informasi
4. Mendesain model ABC
a. identif aktivitas
b. rekonstruksi buku besar
c. mencipt pusat aktivitas
d. mendef resource driver
e. menent atribut
f. memiilih Cost Driver
5. Memanajemeni penggunaan ABC
a. mencipt lap yang bermanfaat
b. memperbarui model ABC
c. meningkt sist pendukung
d. distribusi informasi ABC secara luas
e. Pelatihan pemakai
ANALISIS AKTIVITAS
1. Identif aktivitas yang tidak penting/non value-added
2. analisis aktivitas yang penting / value-added biaya, potensi perbaikan, sumb terhadap
tujuan, hubungan dengan konsumen, kesiapan mnnj
3. membandingkan aktivitas dengan prakterk terbaik
4. mengkaji hubungan antar aktivitas

22

Komprehensif Akuntansi Manajemen / Ratna Hananto -Zimbah -99

COST DRIVER
Faktor untuk menentukan:
1. diversitas/ragam produk
2. biaya relatif aktivitas
3. diversitas/ ragam volume
Faktor untuk memilih:
1. kemudahan mempero/ data
2. korelasi Cost Driver dengan konsumsi aktivitas
3. pengaruh terhadap perilaku personil
KONSEP ABC
Analisis Aktivitas Analisis Cost Driver Alokasi Dua Tahap Pengendalian Operasi
Evaluasi Kinerja

23