BAB 10:

MEMBANGUN SEBUAH ORGANISASI YANG BERKAPABILITAS MENGEKSEKUSI

STRATEGI DENGAN BAIK
SEBUAH KERANGKA PELAKSANA STRATEGI
Melaksanakan strategi memerlukan mencari tahu tindakan spesifik, dan perilaku yang
diperlukan untuk menyelesaikan sesuatu dan memberikan hasil yang baik. Item yang tepat yang
harus ditempatkan pada agenda aksi manajemen harus selalu disesuaikan agar sesuai dengan
keterangan dari situasi perusahaan. Teknik-teknik untuk berhasil melaksanakan strategi penyedia
penerbangan murah yang berbeda dari orang-orang untuk melaksanakan strategi diferensiasi highend. Menerapkan strategi baru untuk sebuah perusahaan berjuang di tengah-tengah krisis keuangan
adalah pekerjaan berbeda dari membuat perbaikan kecil untuk eksekusi strategi di sebuah
perusahaan yang melakukan relatif baik. Selain itu, beberapa manajer yang lebih mahir daripada
yang lain dalam menggunakan pendekatan tertentu untuk mencapai jenis yang diinginkan dari
perubahan organisasi. Oleh karena itu, tidak ada resep manajerial yang pasti untuk eksekusi strategi
sukses yang melintasi semua situasi perusahaan dan semua jenis strategi atau yang bekerja untuk
semua jenis manajer. Sebaliknya, tindakan khusus yang diperlukan untuk melaksanakan strategiyang "to-do list" yang merupakan agenda tindakan manajemen -selalu merupakan pertimbangan
manajemen tentang bagaimana cara terbaik untuk melanjutkan dalam situasi yang berlaku.
Komponen utama dari Proses Eksekusi Strategi
Meskipun kebutuhan untuk menyesuaikan strategi- mengeksekusi pendekatan perusahaan
untuk ihwal situasi yang, basis manajerial tertentu harus ditutupi tidak peduli apa keadaan. Ini
termasuk sepuluh tugas manajerial dasar (lihat Gambar 10.1):
1. Staf organisasi dengan manajer dan karyawan mampu melaksanakan strategi dengan baik.
2. Membangun kemampuan organisasi yang diperlukan untuk pelaksanaan strategi yang
berhasil.
3. Buat struktur mendukung strategi- organisasi
4. Mengalokasikan sumber daya yang cukup (anggaran dan sebaliknya) untuk upaya eksekusi
strategi.
5. Kebijakan dan prosedur yang memfasilitasi pelaksanaan strategi Institute.
6. Mengadopsi praktik terbaik dan proses bisnis yang mendorong perbaikan terus-menerus
dalam kegiatan pelaksanaan strategi.
7. Pasang informasi dan sistem operasi yang memungkinkan personil perusahaan untuk
melaksanakan peran strategis mereka.
8. Tie penghargaan dan insentif langsung terhadap pencapaian sasaran strategis dan keuangan.
9. Menanamkan budaya perusahaan yang mempromosikan pelaksanaan strategi yang baik.
10. Latihan kepemimpinan internal yang diperlukan untuk mendorong implementasi strategi ke
depan.
Seberapa baik manajer melakukan 10 tugas-tugas ini memiliki dampak yang menentukan
apakah hasil dari upaya eksekusi strategi adalah sukses spektakuler, kegagalan kolosal, atau sesuatu
di antaranya.
GAMBAR 10.1 10 Tugas Dasar Proses Eksekusi Strategi

Dalam merancang agenda aksi untuk melaksanakan strategi, tempat bagi para manajer untuk
memulai adalah dengan penilaian menyelidik yang apa organisasi harus lakukan secara berbeda
untuk melaksanakan strategi sukses. Setiap manajer perlu mengajukan pertanyaan "Apa yang perlu
dilakukan di daerah tanggung jawab saya untuk melaksanakan bagian kami dari strategi perusahaan
dan apa yang harus saya lakukan untuk mendapatkan hal-hal ini dicapai?" Hal ini kemudian
incumbent pada setiap manajer untuk menentukan dengan tepat bagaimana membuat perubahan
internal yang diperlukan. Pelaksana strategi yang berhasil adalah tuan dalam mempromosikan
perilaku yang berorientasi pada hasil pada bagian dari personil perusahaan dan menindaklanjuti
membuat hal yang benar terjadi tepat waktu.
Dalam organisasi besar dengan unit operasi geografis tersebar, agenda aksi eksekutif senior
sebagian besar melibatkan berkomunikasi kasus untuk perubahan, membangun konsensus untuk
bagaimana melanjutkan, menginstal manajer yang kuat untuk bergerak maju dalam proses unit
organisasi kunci, mengarahkan sumber daya, membangun tenggat waktu dan langkah-langkah
kemajuan, penghargaan yang mencapai implementasi tonggak dan secara pribadi memimpin proses
perubahan strategis. Dengan demikian, semakin besar organisasi, semakin banyak yang eksekusi
strategi yang sukses tergantung pada kerjasama dan menerapkan keterampilan manajer operasi yang
dapat mempromosikan perubahan yang dibutuhkan di tingkat organisasi terendah dan memberikan
hasil. Dalam organisasi kecil, manajer puncak dapat berhubungan langsung dengan manajer garis
depan dan karyawan, secara pribadi mendalangi langkah-langkah tindakan dan urutan pelaksanaan,
mengamati langsung bagaimana pelaksanaan dan memutuskan seberapa keras dan seberapa cepat
untuk mendorong proses bersama. Terlepas dari ukuran organisasi dan apakah implementasi strategi
melibatkan perubahan besar atau kecil, sifat kepemimpinan yang paling penting adalah, rasa
percaya diri yang kuat dari apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Memiliki
pegangan yang kuat pada dua hal berasal dari pemahaman keadaan organisasi dan persyaratan untuk
pelaksanaan strategi yang efektif.

Apa yang Tercakup dalam Bab 10, 11, dan 12

Dalam sisa bab ini dan dalam dua bab berikutnya, kita akan membahas apa yang terlibat
dalam melaksanakan 10 kunci tugas-tugas manajerial yang membentuk proses eksekusi strategi.
Bab ini mengeksplorasi tiga tugas-tugas ini (disorot dengan warna biru pada Gambar 10.1): (1)
kepegawaian yang organisasi dengan orang-orang yang mampu melaksanakan strategi dengan baik,
(2) membangun kemampuan organisasi yang diperlukan untuk pelaksanaan strategi yang berhasil,
dan ( 3) menciptakan struktur organisasi yang mendukung proses eksekusi strategi. Bab 11
kekhawatiran tugas mengalokasikan sumber daya, melembagakan kebijakan strategi-memfasilitasi
dan prosedur, menggunakan alat manajemen proses bisnis dan praktik terbaik, menginstal operasi
dan sistem informasi, dan mengikat imbalan untuk pencapaian hasil yang baik (disorot dalam warna
hijau pada Gambar 10.1). Bab 12 penawaran dengan dua tugas yang tersisa: menciptakan budaya
perusahaan Strategi-mendukung dan melaksanakan kepemimpinan yang diperlukan untuk
mendorong proses eksekusi depan (disorot dalam warna ungu).

MEMBANGUN PELAKSANAAN STRATEGI ORGANISASI YANG BAIK: TIGA

TINDAKAN KUNCI
Eksekusi strategi terutama tergantung pada kemampuan yang di memiliki sebuah organisasi.
Membangun sebuah organisasi eksekusi berkemampuan demikian selalu menjadi prioritas utama.
Seperti ditunjukkan dalam Gambar 10.2, tiga jenis tindakan organisasi-bangunan adalah hal yang
terpenting:
1. Staffing organisasi-Menyusun tim manajemen yang kuat, merekrut dan mempertahankan
karyawan dengan pengalaman yang diperlukan, keterampilan teknis, dan modal intelektual.
2. Mendapatkan, mengembangkan, dan memperkuat sumber daya strategi-mendukung dan
capabilities- Mengumpulkan sumber daya yang diperlukan, mengembangkan kemahiran
dalam melakukan kegiatan rantai nilai strategi-kritis, dan memperbarui kemampuan
perusahaan untuk menyesuaikan perubahan kondisi pasar dan harapan pelanggan.
3. Penataan organisasi dan bekerja usaha-Menyelenggarakan kegiatan rantai nilai dan proses
bisnis, membangun jalur kewenangan dan pelaporan hubungan, dan memutuskan berapa
banyak otoritas pengambilan keputusan untuk mendelegasikan untuk menurunkan tingkatmanajer dan karyawan garis depan.
Menerapkan strategi tergantung kritis untuk memastikan bahwa sumber daya strategimendukung dan kemampuan berada di tempat, siap untuk digunakan. Ini termasuk keterampilan,
bakat, pengalaman, dan pengetahuan sumber daya perusahaan manusia (manajerial dan sebaliknya)
- lihat Gambar 10.2. Eksekusi strategi sangat bergantung pada personel yang kompeten dari semua
jenis, tetapi karena banyak tugas manajerial yang terlibat dan peran kepemimpinan dalam
pelaksanaan strategi, merakit tim manajemen yang kuat sangat penting.
Jika strategi yang diterapkan adalah strategi baru, perusahaan mungkin perlu menambah sumber
daya dan kemampuan campuran dalam hal lain juga. Tapi memperbaharui dan merevisi sumber
daya organisasi dan kemampuan adalah bagian dari proses eksekusi strategi bahkan jika strategi
dasarnya sama karena sumber daya terdepresiasi dan kondisi yang selalu berubah. Dengan

demikian, menambah dan memperkuat kompetensi inti perusahaan dan melihat bahwa mereka
cocok dengan strategi saat ini juga prioritas utama.
Penataan upaya organisasi dan kerja merupakan aspek penting lain membangun sebuah
organisasi yang mampu eksekusi strategi yang baik. Struktur organisasi yang baik cocok dengan
strategi dapat membantu memfasilitasi pelaksanaannya; salah satu yang tidak cocok dapat
menyebabkan biaya birokrasi yang lebih tinggi dan memperburuk komunikasi atau koordinasi.

Gambar 10.2 Membangun Organisasi Mampu Menguasai Strategi Pelaksanaan: Tiga

Tindakan Key

STAFFING ORGANISASI
Tidak ada perusahaan dapat berharap untuk melakukan kegiatan yang diperlukan untuk
eksekusi strategi yang sukses tanpa menarik dan mempertahankan manajer berbakat dan karyawan
dengan keterampilan yang sesuai dan modal intelektual.
Puting Bersama Tim Manajemen Kuat
Perakitan tim manajemen yang mampu adalah landasan dari tugas membangun organisasi.
Sementara strategi yang berbeda dan keadaan perusahaan kadang-kadang panggilan untuk
campuran yang berbeda latar belakang, pengalaman, gaya manajemen, dan pengetahuan,
pertimbangan yang paling penting adalah untuk mengisi slot manajerial kunci dengan orang-orang

pintar yang pemikir yang jelas, baik pada mencari tahu apa yang perlu dilakukan, terampil dalam
mengelola orang, dan dicapai dalam memberikan tugas baik dari pelaksanaan inisiatif strategis
menantang harus ditugaskan untuk eksekutif yang memiliki keterampilan dan bakat untuk
menangani mereka dan yang dapat diandalkan untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan
dengan baik. Tanpa mampu, berorientasi pada hasil tim manajemen, proses implementasi
kemungkinan akan terhambat oleh tenggat waktu terjawab, upaya salah arah atau boros, dan
kecanggungan manajerial. Eksekutif lemah hambatan serius untuk mendapatkan hasil yang optimal
karena mereka tidak dapat membedakan antara ide-ide yang memiliki prestasi dan orang-orang
yang sesat. Sebaliknya, manajer dengan kemampuan implementasi Strategi-kuat memiliki bakat
untuk bertanya tangguh, pertanyaan tajam. Mereka cukup tahu tentang rincian bisnis untuk dapat
menjamin kesehatan dari keputusan orang-orang di sekitar mereka, dan mereka dapat membedakan
apakah sumber orang yang meminta untuk menempatkan strategi di tempat masuk akal. Mereka
pandai menyelesaikan sesuatu melalui orang lain, sebagian dengan memastikan mereka memiliki
orang yang tepat di bawah mereka, ditugaskan untuk pekerjaan yang tepat. Mereka secara konsisten
menindaklanjuti isu-isu, memantau kemajuan dengan hati-hati, melakukan penyesuaian bila
diperlukan, dan menjaga rincian penting dari tergelincir melalui celah-celah. Singkatnya, mereka
memahami bagaimana untuk mendorong perubahan organisasi, dan mereka memiliki disiplin yang
diperlukan manajerial untuk eksekusi strategi tingkat pertama.
Kadang-kadang tim manajemen perusahaan yang ada untuk tugas itu. Di lain waktu
mungkin perlu diperkuat dengan mempromosikan orang yang memenuhi syarat dari dalam atau
dengan mendatangkan orang luar yang pengalaman, bakat, dan gaya kepemimpinan yang lebih baik
sesuai situasi. Dalam perputaran yang cepat dan pertumbuhan situasi, dan dalam kasus ketika
sebuah perusahaan tidak memiliki orang dalam dengan syarat pengetahuan, mengisi slot manajemen
kunci dari luar adalah pendekatan organisasi-bangunan cukup standar. Selain itu, penting untuk
mengidentifikasi dan mengganti manajer yang tidak mampu, untuk alasan apa pun, membuat
perubahan yang diperlukan pada waktu yang tepat dan hemat biaya. Untuk tim manajemen untuk
menjadi benar-benar efektif di eksekusi strategi, harus terdiri dari manajer yang menyadari bahwa
perubahan organisasi diperlukan dan yang siap untuk melanjutkan proses.
Tujuan utama dalam membangun sebuah tim manajemen harus merakit massa kritis manajer
berbakat yang bisa berfungsi 'sebagai agen perubahan dan mengawasi pelaksanaan strategi topnotch. Setiap keberhasilan manajer ditingkatkan (atau dibatasi) oleh kualitas rekan manajerial nya
dan sejauh mana mereka bebas bertukar ide, perdebatan cara untuk melakukan perbaikan operasi,
dan bergabung untuk mengatasi masalah dan memecahkan masalah. Ketika seorang manajer tingkat
pertama menikmati bantuan dan dukungan dari manajer tingkat pertama lainnya, itu mungkin untuk
membuat seluruh manajerial yang lebih besar daripada jumlah individu upaya-berbakat manajer
yang bekerja sama dengan baik sebagai sebuah tim dapat menghasilkan hasil organisasi yang
dramatis lebih baik dari apa yang dapat mencapai satu atau dua bintang manajer bertindak secara
individual.
Ilustrasi Capsule 10.1 menggambarkan Procter & Gamble pendekatan secara luas diakui
untuk mengembangkan tim manajemen puncak kaliber.
Merekrut, Pelatihan, dan Mempertahankan Karyawan Mampu

Perakitan tim manajemen yang mampu tidak cukup. Organisasi kepegawaian dengan jenis
orang yang tepat harus pergi jauh lebih dalam dari pekerjaan manajerial agar Strategi-kegiatan
rantai nilai penting untuk dilakukan kompeten. Kualitas orang organisasi selalu merupakan unsur
penting dari pelaksanaan strategi sukses -berpengetahuan, Karyawan yang terlibat adalah sumber
perusahaan terbaik dari ide-ide kreatif untuk kacang-dan-baut perbaikan yang mengarah pada
keunggulan operasi. Perusahaan seperti Google, Edward Jones, Mercedes-Benz, Intuit, McKinsey
& Company, REI, Goldman Sachs, DreamWorks Animation, dan Boston Consulting Group
melakukan upaya untuk merekrut yang terbaik dan tercerdas orang yang mereka dapat menemukan
dan kemudian mempertahankan mereka dengan kompensasi yang sangat baik paket, peluang untuk
kemajuan yang cepat dan pertumbuhan profesional, dan tugas menarik. Memiliki kolam "A pemain"
dengan keahlian yang kuat dan banyak kemampuan otak sangat penting untuk bisnis mereka.
Facebook membuat titik mempekerjakan sangat terang dan paling berbakat programmer
dapat menemukan dan memotivasi mereka dengan kedua insentif moneter yang baik dan tantangan
bekerja pada proyek-proyek teknologi mutakhir. McKinsey & Company, salah satu perusahaan
konsultan manajemen terkemuka di dunia, merekrut hanya krim-of-the-tanaman MBA di atas 10
sekolah bisnis bangsa; bakat tersebut adalah strategi penting untuk McKinsey melakukan konsultasi
tingkat tinggi untuk perusahaan top dunia. Perusahaan akuntansi global terkemuka tidak hanya atas
dasar keahlian akuntansi mereka, tetapi juga pada apakah mereka memiliki keterampilan orang
yang diperlukan untuk berhubungan baik dengan klien dan rekan. Southwest Airlines cukup
berupaya untuk menyewa orang-orang yang bisa bersenang-senang dan menyenangkan pada
pekerjaan; menggunakan wawancara khusus dan metode skrining untuk mengukur apakah pelamar
untuk pekerjaan customer-kontak memiliki ciri-ciri kepribadian keluar yang sesuai strategi
menciptakan bersemangat tinggi, bersenang-senang, dalam penerbangan atmosfer untuk
penumpang. Southwest Airlines sangat selektif yang hanya sekitar 3 persen dari orang-orang yang
berlaku yang diterima bekerja.
Dalam perusahaan teknologi tinggi, tantangannya adalah untuk staf kelompok kerja dengan
orang-orang yang berbakat, imajinatif, dan energik yang bisa membawa kehidupan ke ide-ide baru
dengan cepat dan menyuntikkan ke dalam organisasi apa yang Dell eksekutif panggilan "hum."
Ungkapan "Orang-orang yang paling penting "mungkin tampak klise, tapi cocok perusahaan
tehnologi tinggi. Selain memeriksa erat untuk keterampilan fungsional dan teknis, Dell tes pemohon
untuk toleransi mereka ambiguitas dan perubahan, kapasitas mereka untuk bekerja di saat dan
kemampuan mereka untuk belajar dengan cepat. Perusahaan seperti Amazon.com, Google dan
Cisco Systems telah rusak tanah baru dalam merekrut, mempekerjakan, budidaya, mengembangkan
dan mempertahankan karyawan berbakat hampir semua berusia 20-an dan 30-an. Cisco pergi
setelah 10 persen, merampok perusahaan lain dan berusaha untuk mempertahankan orang-orang
kunci di perusahaan itu mengakuisisi. Eksekutif Cisco percaya bahwa kader bintang insinyur,
programmers, manajer, tenaga penjualan, dan personil dukungan adalah tulang punggung dari
upaya perusahaan untuk melaksanakan strategi dan tetap dunia penyedia Internet produk infrastruktur dan teknologi terkemuka.
Praktek terdaftar berikutnya adalah umum di antara perusahaan yang didedikasikan untuk
pekerjaan staf dengan orang-orang yang paling mampu mereka dapat menemukan:
1. Puting sebagainya upaya yang cukup besar pada skrining dan mengevaluasi aplikasi
pekerjaan - memilih hanya yang sesuai keterampilan, energi, inisiatif, penilaian, bakat untuk

2.
3.
4.

5.
6.

7.

8.

belajar, dan sifat-sifat kepribadian yang mesh baik dengan lingkungan kerja perusahaan dan
budaya.
Menyediakan karyawan dengan program pelatihan yang terus sepanjang karier mereka.
Menawarkan karyawan menantang, menjanjikan, menarik dan tugas keterampilanperegangan.
Rotasi orang melalui pekerjaan yang mencakup batas-batas fungsional dan geografis.
Menyediakan orang dengan kesempatan untuk mendapatkan pengalaman dalam berbagai
pengaturan internasional semakin dianggap sebagai bagian penting dari pengembangan karir
di perusahaan multinasional.
Membuat lingkungan kerja merangsang dan menarik sehingga karyawan akan
mempertimbangkan perusahaan tempat yang bagus untuk bekerja.
Mendorong karyawan untuk menantang cara yang ada untuk melakukan hal-hal, untuk
menjadi kreatif dan inovatif dalam mengusulkan cara yang lebih baik dari operasi, dan
mendorong ide-ide mereka untuk produk baru atau bisnis. Perusahaan yang progresif
bekerja keras untuk menciptakan suatu lingkungan di mana karyawan dibuat merasa bahwa
pandangan dan saran-saran mereka menghitung.
Berjuang untuk mempertahankan berbakat, karyawan berkinerja tinggi melalui promosi,
kenaikan gaji, bonus kinerja, opsi saham dan kepemilikan saham, paket pinggiran-manfaat,
dan fasilitas lainnya.
Pelatihan pemain rata-rata untuk meningkatkan keterampilan dan kemampuan mereka,
sementara menyiangi bawah pemain dan penghangat bangku.

ILUSTRASI CAPSULE 10.1

Membangun Dari dalam: P & G Pendekatan Pengembangan Manajemen
Procter and Gamble mengambil pendekatan
sistematis untuk pengembangan manajemen
dengan "Membangun Dari Dalam", program-set
saling memperkuat kebijakan dan praktek
dirancang untuk memelihara kemampuan
manajerial rumah-tumbuh. Sembilan puluh lima
persen dari P & G manajer (termasuk 12 yang
lalu dan CEO sekarang) pertama bergabung
dengan perusahaan di entry level. The
mempromosikan-dari-dalam pendekatan telah
terbayar. P & G teratur puncak daftar
"Perusahaan Terbaik untuk Pemimpin 'dan
merupakan tempat berkembang biak terkenal
untuk manajer umum di masa depan Untuk
memastikan pipa pemimpin berkomitmen,
berkualitas tinggi, P & G berinvestasi di setiap
tahap siklus hidup pengembangan manajemen:

Pengembangan rinci dan perencanaan karir.

Kerja
dan
Perencanaan
Pembangunan
perusahaan (W & DP) sistem melacak
perkembangan masing-masing karyawan dalam
hal: (l) rencana tahun sebelumnya versus hasil;
(2) area untuk pertumbuhan lebih lanjut; (3)
dekat-dan karir jangka panjang tujuan; (4) target
pembangunan untuk tahun mendatang. Bulanan,
triwulanan, dan ulasan bakat tahunan berfungsi
sebagai mekanisme yang konsisten untuk
mengidentifikasi dan berinvestasi dalam bakat
atas. -

Proses perekrutan yang ketat. P & G Jelas jalan menuju kepemimpinan. P & G
mempekerjakan kurang dari 1 persen dari adalah yang pertama perusahaan barang

pelamar setiap tahun. Proses perekrutan

mencakup beberapa putaran tes yang menilai
kepemimpinan, kemampuan logis dan numerik,
serta wawancara untuk menguji calon
intelektual, interpersonal; dan Pelaksanaan fit;

kemasan konsumen untuk mengembangkan dan

mengimplementasikan Brand Manager (BM)
posisi, peran yang membutuhkan hubungan
lintas-fungsional, pengetahuan bisnis yang
mendalam, dan kemampuan untuk mensintesis
data yang kompleks menjadi rekomendasi
bernas.
Meskipun
jalan
menuntut
(membutuhkan, rata-rata, 2-3 rotasi dalam peran
entry level), itu adalah satu-satunya jalur untuk
pimpinan perusahaan.

Ekstensif on-the-job dan kesempatan

pelatihan formal. P & G berputar karyawan
melalui serangkaian menantang 18-24 bulan
"Accelerator Pengalaman" yang membangun
kolaboratif, manajemen proyek, dan pelangganketerampilan menghadapi. Perusahaan juga telah
mengembangkan kurikulum pelatihan kelas
dunia; setiap karyawan log hampir 70 Jam per
tahun di kursus yang diperlukan dan seminar.

Dikelola secara aktif perencanaan suksesi.

Pada P & G, developing pemimpin masa depan
adalah tanggung jawab semua orang: manajer
mencari umpan balik dari mitra lintas fungsional
dalam membuat promosi dan kompensasi
keputusan. Yang paling penting, pemimpin
senior memainkan peran aktif, bertemu secara
teratur untuk meninjau P & G pipa bakat.
Akibatnya, perusahaan selalu: telah kandidat
pengganti berbaris untuk posisi manajerial
kunci.

KUNCI PEROLEHAN,
SUMBER DAYA

MENGEMBANGKAN

DAN

PENGUATAN

KEMAMPUAN

Tinggi di antara prioritas organisasi-bangunan dalam proses eksekusi strategi adalah

kebutuhan untuk membangun dan memperkuat sumber daya kompetitif yang berharga dan
kemampuan. Seperti dijelaskan dalam Bab 4, kemampuan perusahaan untuk melakukan kegiatan
penciptaan nilai dan mewujudkan tujuan strategis tergantung pada sumber daya dan kemampuan.
Dalam perjalanan kerajinan strategi, penting bagi para manajer untuk mengidentifikasi sumber daya
dan kemampuan yang akan memungkinkan strategi perusahaan untuk berhasil. Pelaksanaan strategi
yang baik memerlukan menempatkan sumber daya dan kemampuan menjadi tempat, memperkuat
mereka sebagai diperlukan, dan kemudian memodifikasi mereka sebagai kondisi pasar berkembang.
Jika strategi yang diterapkan adalah baru, manajer perusahaan mungkin harus mendapatkan
sumber daya baru, secara signifikan memperluas atau memperdalam kemampuan tertentu, atau
bahkan menambahkan kompetensi yang sama sekali baru untuk menempatkan inisiatif strategis di
tempat dan mengeksekusi mereka mahir. Tetapi bahkan jika strategi tidak berubah secara material,
pelaksanaan strategi yang baik melibatkan menyegarkan dan memperkuat sumber daya perusahaan
dan kemampuan untuk menjaga mereka dalam bentuk atas.
Tiga Pendekatan Bangunan dan Penguatan Kemampuan :
Membangun kompetensi inti dan kemampuan kompetitif adalah latihan manajerial yang
menantang dan memakan waktu. Sementara beberapa membantu dapat diperoleh dari menemukan

cara terbaik-di-industri atau yang terbaik di dunia perusahaan melakukan kegiatan tertentu,
mencoba untuk meniru dan kemudian memperbaiki kemampuan orang lain, bagaimanapun, lebih
mudah diucapkan daripada dilakukan-yang sama alasan yang satu tidak mungkin pernah menjadi
penguasa kelas dunia ski hanya dengan mempelajari apa pemenang medali emas Olimpiade Hannah
Kearney tidak.
Dengan upaya yang disengaja, tindakan organisasi yang diatur dengan baik, dan praktek
yang terus-menerus, bagaimanapun, adalah mungkin bagi perusahaan untuk menjadi mahir dalam
membangun kapabilitas meskipun terdapat kesulitan. Memang, dengan menjadikan kegiatan
pembangunan kapabilitas sebagai bagian rutin dari usaha eksekusi strategi, beberapa perusahaan
mampu mengembangkan kemampuan dinamis yang membantu mereka dalam mengelola sumber
daya dan perubahan kemampuan. Pendekatan yang paling umum untuk membangun kapabilitas
meliputi : (1) pengembangan internal, (2) memperoleh kapabilitas melalui merger dan akuisisi, dan
(3) mengakses kemampuan melalui partnerships kolaboratif.
1. Mengembangkan Kemampuan internal
Kapabilitas terbangun secara incremental sejalan dengan jalur pembangunan evolusioner
sebagai bentuk pencarian organisasi akan solusi untuk masalah mereka. Proses ini kompleks, karena
kapabilitas adalah produk dari sekumpulan keterampilan dan pengetahuan yang terintegrasi ke
dalam rutinitas organisasi dan digunakan dalam sistem aktivitas melalui usaha gabungan dari tim
yang bersifat cross-sectional, yang mencakup berbagai departemen dan lokasi.
Karena prosesnya bertahap, langkah pertama adalah untuk mengembangkan kemampuan
untuk melakukan sesuatu, meskipun tidak sempurna atau tidak efisien. Ini memerlukan pemilihan
orang-orang dengan keterampilan yang diperlukan dan pengalaman, meningkatkan atau
memperluas kemampuan individu yang diperlukan, dan kemudian mencetakan upaya individu
dalam upaya kolaboratif untuk menciptakan kemampuan organisasi. Pada tahap ini, progress dapat
menjadi tidak tetap karena tergantung pada eksperimen, pencarian aktif untuk solusi alternatif, dan
belajar melalui trial and error.
Seiring pengalaman yang tumbuh dan personil perusahaan yang belajar bagaimana
melakukan kegiatan yang secara konsisten baik dan dengan biaya yang dapat diterima, kemampuan
berkembang menjadi tried-and-true competence. Sampai ke titik ini, perusahaan membutuhkan
investasi sumber daya yang terus-menerus dan upaya sistematis untuk meningkatkan proses dan
memecahkan masalah yang muncul secara kreatif. Perbaikan dalam fungsi kemampuan berasal dari
pengulangan tugas dan pembelajaran yang dihasilkan baik secara individu maupun tim. Tetapi
proses dapat dipercepat dengan membuat usaha belajar lebih disengaja dan menyediakan insentif
yang akan memotivasi personil perusahaan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Hal ini penting
untuk pelaksanaan strategi yang berhasil ketika kondisi pasar berubah dengan cepat.
Pada umumnya jauh lebih mudah dan kurang memakan waktu untuk memperbarui dan
merombak kemampuan perusahaan yang ada sebagai kondisi eksternal dan perubahan strategi
perusahaan daripada untuk menciptakan mereka dari awal. Menjaga kemampuan dalam bentuk
terbaik mungkin hanya memerlukan latihan terus-menerus dan sedikit mengubah mereka ketika
diperlukan. Untuk menyegarkan dan meng-update kapabilitas, hanya hanya membutuhkan satu set
modifikasi terbatas untuk satu set rutinitas. Pentahapan keluar kemampuan yang ada membutuhkan
usaha secara signifikan yang kurang dari menambahkan satu merek baru. Mereplikasi kemampuan

perusahaan, bukanlah proses yang mudah, masih dimulai dengan template yang ditetapkan. Bahkan
proses menambah kemampuan mungkin memerlukan sedikit usaha jika melibatkan rekombinasi
kemampuan perusahaan yang mapan dan mengacu pada sumber daya. Toyota, dalam perjalanan
menyalip General Motors sebagai pemimpin global dalam kendaraan bermotor, mengupgrade
kepabilitas secara agresif dalam hal teknologi mesin hybrid hemat bahan bakar dan terus-menerus
mengubah sedikit Toyota Production System yang terkenal untuk meningkatkan kemampuan yang
sudah mahir dikuasai dalam pembuatan kendaraan berkualitas di biaya relatif rendah.
Tindakan manajerial untuk mengembangkan kompetensi inti dan kemampuan kompetitif
umumnya mengambil salah satu dari dua bentuk : memperkuat basis keterampilan, pengetahuan,
dan pengalaman perusahaan atau mengkoordinasikan dan mengintegrasikan upaya dari berbagai
kelompok kerja dan departemen. Tindakan pertama dapat dilakukan di semua tingkat manajerial,
tetapi tindakan kedua adalah terbaik diatur oleh manajer senior yang tidak hanya memahami
pentingnya kemampuan mengeksekusi strategi yang kuat, tetapi juga memiliki kekuatan untuk
menegakkan kerjasama yang diperlukan dan koordinasi antar individu, kelompok, dan departemen.
2. Mendapatkan Kemampuan melalui Merger dan Akuisisi
Kadang-kadang perusahaan bisa menyegarkan dan memperkuat kompetensi dengan
mengakuisisi perusahaan lain dengan sumber daya dan kapabilitas yang menarik. Sebuah akuisisi
yang bertujuan untuk membangun portofolio yang kuat dari sumber daya dan kemampuan dapat
berharga sebagai akuisisi yang bertujuan untuk menambah produk atau jasa baru ke lineup
penawaran perusahaann. Keuntungan dari mode ini adalah memperoleh kemampuan baru terutama
salah satu halnya dari sisi kecepatan, karena mengembangkan kemampuan baru secara internal
dapat mengambil waktu bertahun-tahun. Akuisisi bermotivasi kapabilitas adalah penting, (1) ketika
peluang pasar bisa lebih cepat dari kemampuan yang dibutuhkan dapat dibuat secara internal dan
(2) ketika kondisi industri, teknologi, atau pesaing bergerak sangat cepat cepat, yang mana waktu
adalah esensinya.
Pada saat yang sama, memperoleh kemampuan dengan cara ini bukanlah tanpa kesulitan.
Kapabilitas melibatkan tacit knowledge dan rutinitas kompleks yang tidak dapat ditransfer dengan
mudah dari satu unit organisasi yang lain. Hal ini dapat membatasi sejauh mana kemampuan baru
dapat dimanfaatkan. Mengintegrasikan kemampuan dua perusahaan yang terlibat dalam merger atau
akuisisi dapat menimbulkan tantangan tambahan, terutama jika ada dasar yang tidak kompatibel
dalam proses atau sistem pendukung perusahaan tersebut.
Selain itu, karena kecocokan internal adalah penting, selalu ada risiko bahwa di bawah
manajemen baru bahwa kemampuan yang diperoleh mungkin tidak produktif. Dalam skenario
terburuk, proses akuisisi mungkin berakhir merusak atau menghancurkan kapabilitas yang
merupakan objek utama terjadinya akuisisi.
3. Mengakses Kemampuan melalui Kemitraan Kolaborasi
Metode lain untuk memperoleh kemampuan dari sumber eksternal adalah untuk
mengaksesnya melalui kemitraan kolaboratif dengan pemasok, pesaing, atau perusahaan lain yang
memiliki keahlian mutakhir. Ada tiga cara dasar untuk melakukan tindakan ini:
1. Outsource fungsi yang membutuhkan kapabilitas kepada pemasok kunci atau penyedia lain.

Apakah ini adalah langkah bijaksana tergantung pada apa yang dapat dengan aman
didelegasikan kepada pemasok luar atau sekutu dan yang kemampuan internal yang mana
yang merupakan kunci keberhasilan jangka panjang perusahaan. Outsourcing memiliki
keuntungan dari konservasi sumber daya sehingga perusahaan dapat memfokuskan energi
pada kegiatan-kegiatan yang paling penting bagi eksekusi strategi. Hal ini mungkin menjadi
pilihan yang baik untuk perusahaan yang terlalu kecil dan sumberdayanya dibatasi untuk
mengeksekusi semua bagian dari strategi mereka secara internal.
2. Berkolaborasi dengan perusahaan yang memiliki sumber daya yang saling melengkapi dan
kemampuan dalam usaha patungan, aliansi strategis, atau jenis lain dari kemitraan didirikan
untuk tujuan mencapai tujuan strategis bersama. Ini membutuhkan peluncuran inisiatif untuk
mengidentifikasi mitra potensial yang paling menarik dan untuk membangun hubungan
kerja yang kolaboratif. Karena keberhasilan usaha akan tergantung pada seberapa baik mitra
bekerja sama, mitra potensial harus dipilih dari gaya manajemen, budaya, dan tujuan
sebagai sumber daya dan kapabilitas perusahaan.
3. Terlibat dalam kemitraan kolaboratif untuk tujuan belajar bagaimana partner melakukan halhal, metode internalisasi dan dengan demikian memperoleh kemampuannya. Ini mungkin
metode yang layak ketika masing-masing partner memiliki sesuatu untuk belajar dari yang
lain. Namun dalam kasus lain, hal ini dianggap penyalahgunaan kepercayaan.

Peran Strategis Pelatihan Karyawan

Pelatihan dan pelatihan ulang adalah penting ketika perusahaan bergeser ke strategi yang
membutuhkan keterampilan, kemampuan kompetitif, dan metode operasi yang berbeda. Pelatihan
ini juga penting secara strategis dalam upaya organisasi untuk membangun kompetensi berbasis
keterampilan. Dan itu adalah aktivitas kunci dalam bisnis di mana pengetahuan teknis berubah
sangat cepat sehingga perusahaan kehilangan kemampuan untuk bersaing kecuali karyawan
memiliki pengetahuan dan keahlian mutakhir. Pelaksanaan strategi yang berhasil memastikan
bahwa fungsi pelatihan adalah didanai secara memadai dan efektif.
Lebih dari 600 perusahaan telah membentuk "universitas" internal untuk memimpin upaya
pelatihan, memfasilitasi pembelajaran organisasi yang berkelanjutan, dan meningkatkan sumber
daya pengetahuan perusahaan mereka. Banyak perusahaan melakukan sesi orientasi bagi karyawan
baru, mendanai berbagai macam program pelatihan pengembangan-kompetensi, dan membayar
kembali biaya karyawan untuk kuliah dan dan membantu biaya lain yang terkait dengan
memperoleh tambahan pendidikan perguruan tinggi, menghadiri kursus pengembangan profesional,
dan mendapatkan sertifikasi dari profesional. Sejumlah perusahaan menawarkan pelatihan online
dan pelatihan just-in-time. Semakin kesini, karyawan di semua tingkatan diharapkan untuk
mengambil peran aktif dalam pengembangan profesional mereka sendiri dan bertanggung jawab
untuk menjaga keterampilan mereka untuk up to date dan sinkron dengan kebutuhan perusahaan.
Kapabilitas untuk Mengeksekusi Strategi dan Keunggulan Kompetitif
Sebagaimana perusahaan menjadi lebih baik dalam melaksanakan strategi mereka, mereka
mengembangkan kemampuan dalam domain eksekusi strategi sebanyak kemampuan organisasi
yang mereka bangun lainnya. Kemampuan mengeksekusi strategi memungkinkan perusahaan untuk
mendapatkan hasil maksimal dari sumber daya dan kemampuan kompetitif organisasi mereka.

Dengan cara ini mereka memberikan kontribusi bagi keberhasilan model bisnis perusahaan. Tapi
keunggulan dalam pelaksanaan strategi juga bisa menjadi sumber yang lebih langsung dari
keunggulan kompetitif, karena pelaksanaan strategi yang lebih efisien dan efektif dapat menurunkan
biaya dan memungkinkan perusahaan untuk memberikan nilai lebih kepada pelanggan.
Kemampuan eksekusi strategi yang unggul juga dapat memungkinkan perusahaan untuk bereaksi
lebih cepat terhadap perubahan pasar dan mengalahkan perusahaan lain dalam pasar dengan produk
dan layanan baru. Hal ini dapat memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan dari
periode dominasi pasar yang tidak terbantahkan.
Karena kapabilitas eksekusi strategi merupakan kapabilitas kompleks yang dikembangkan
dengan pengalaman dari periode panjang waktu, kapabilitas ini sulit untuk ditiru. Dan tidak ada
pengganti untuk eksekusi strategi yang baik. Dengan demikian, kapabilitas mungkin sama
pentingnya dengan sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai kemampuan yang
mendorong strategi perusahaan.

MENCOCOKAN STRUKTUR ORGANISASI TERHADAP STRATEGI

1. Memutuskan Rantai Nilai Yang Mana Untuk Dikerjakan Sendiri Secara Internal dan
Mana Yang Akan Di-Outsource
Selain fakta bahwa pihak luar mungkin dapat melakukan kegiatan rantai nilai tertentu lebih
baik atau lebih murah daripada yang dapat dilakukan perusahaan secara internal (seperti dibahas
dalam Bab 6), outsourcing juga kadang-kadang dapat memberikan kontribusi positif untuk eksekusi
strategi. Meng-outsourcing kinerja yang dipilih kegiatan rantai nilai untuk vendor luar
memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan fokus strategis dan memusatkan energi penuh
untuk melakukan kegiatan-kegiatan rantai nilai yang merupakan inti dari strategi, di mana
perusahaan dapat menciptakan nilai yang unik.
Gambar 10.3 Struktur the Work Effort Promote Succesful Strategi Execution

Meningkatkan fokus dalam mengerjakan aktivitas kritis-strategi adalah penting, karena

dapat memberikan keunggulan berikut :
Perusahaan meningkatkan peluang untuk mengungguli pesaing dalam kinerja kegiatan kritisstrategi dan mengubah kompetensi menjadi kompetensi yang khas. Setidaknya, dengan
memfokuskan pada beberapa kegiatan rantai nilai dapat meningkatkan kinerja yang lebih efektif
dari kegiatan tersebut.
Aliran lapisan operasi internal yang mengalir dari Outsourcing seringkali dapat mengurangi
birokrasi internal, meratakan struktur organisasi, mempercepat pengambilan keputusan internal
dan mempersingkat waktu yang dibutuhkan untuk merespon perubahan kondisi pasar.
Contohnya dalam industri elektronik, dimana kecepatan pengambilan keputusan diperluka untuk
menghadapi keadaan industri yang berubah secara cepat dan menghadapi pesaing.
Kemitraan dapat menambah gudang kapabilitas perusahaan dan berkontribusi untuk
pelaksanaan strategi yang lebih baik. Dengan membangun, terus meningkatkan, dan kemudian
memanfaatkan kemitraan, perusahaan meningkatkan kemampuan organisasi secara keseluruhan dan
memperkuat aset-aset yang memberikan nilai lebih kepada pelanggan dan akibatnya membuka jalan
untuk sukses bersaing secara kompetitif.
Namun, sebuah perusahaan harus waspada terhadap outsourcing dan menjadi terlalu
bergantung pada pemasok luar. Sebuah perusahaan tidak bisa menjadi penentu nasibnya sendiri
kecuali ia dapat mempertahankan keahlian dan sumber daya yang mendalam dalam melakukan
kegiatan-kegiatan rantai nilai yang mendukung keunggulan kompetitif jangka panjangnya.

Menyelaraskan Struktur Organisasi Perusahaan dengan Strateginya

Desain struktur organisasi perusahaan merupakan aspek penting dari proses eksekusi
strategi. Struktur organisasi terdiri dari pengaturan tugas tanggung jawab, dan jalur kewenangan dan

komunikasi secara formal dan informal dimana perusahaan dikelola. Hal ini menentukan hubungan
antara bagian-bagian dari organisasi, hubungan pelaporan, arah arus informasi, dan proses
pengambilan keputusan. Hal ini merupakan faktor kunci dalam pelaksanaan strategi karena
memberikan pengaruh yang kuat pada seberapa baik manajer dapat mengkoordinasikan dan
mengendalikan kegiatan yang terlibat.
Sebuah struktur organisasi yang dirancang dengan baik adalah satu di mana berbagai bagian
(misalnya "hak pengambilan keputusan, pola komunikasi) selaras dengan satu sama lain dan juga
disesuaikan dengan persyaratan dari strategi. Dengan struktur yang tepat di tempat, manajer dapat
mengatur berbagai aspek dari proses pelaksanaan strategi. Tanpa struktur yang mendukung,
eksekusi strategi lebih mungkin untuk menjadi macet oleh kebingungan administrasi, manuver
politik, dan birokrasi.
Desain organisasi baik bahkan dapat menyebabkan kemampuan perusahaan untuk
menciptakan nilai bagi pelanggan dan menyadari keuntungan. Dengan mengaktifkan biaya
birokrasi yang lebih rendah dan memfasilitasi operasional secara efisiensi, dapat menurunkan biaya
operasional perusahaan. Dengan memfasilitasi koordinasi kegiatan dalam perusahaan, dapat
meningkatkan proses pembangunan kapabilitas, menyebabkan diferensiasi yang lebih besar dan /
atau biaya yang lebih rendah. Selain itu, dengan meningkatkan kecepatan informasi yang
dikomunikasikan dan kegiatan yang terkoordinir, dapat memungkinkan perusahaan untuk
mengalahkan saingan dalam pasar dan memperoleh keuntungan dari periode keuntungan yang tak
tertandingi.

Menjadikan Aktivitas-Kritis-Strategi Sebagai Dasar Struktur Organisasi

Dalam bisnis apapun, beberapa kegiatan dalam rantai nilai selalu lebih penting bagi
pelaksanaan strategi yang berhasil daripada yang lain. Misalnya, sebuah perusahaan pakaian ski
seperti Spyder harus pandai dalam styling dan desain, biaya manufaktur yang murah, distribusi
(meyakinkan jumlah menarik besar dealer untuk saham dan mempromosikan merek perusahaan),
pemasaran dan periklanan (membangun citra merek yang menghasilkan citra dan daya tarik di
kalangan penggemar ski) yang baik. Adalah penting bagi manajemen untuk membangun struktur
organisasi berdasarkan kegiatan-kegiatan yang mahir dilakukan perusahaan, yang menjadikannya
sebagai pusat atau dasar dari struktur organisasi.
Mencocokkan Jenis Struktur Organisasi Terhadap Persyaratan Eksekusi Strategi
1. Struktur Sederhana
Struktur sederhana adalah salah satu di mana eksekutif pusat (sering pemilik-manajer)
menangani semua keputusan besar dan mengawasi operasi dari organisasi dengan bantuan dari staff.
Hal ini ditandai dengan spesialisasi tugas terbatas; beberapa aturan; hubungan informal;
penggunaan pelatihan, perencanaan, dan perangkat penghubung yang mininal; dan kurangnya
sistem pendukung yang canggih. Struktur sederhana memiliki semua keuntungan dari
kesederhanaan, termasuk biaya administrasi yang rendah, kemudahan koordinasi, fleksibilitas,
pengambilan keputusan yang cepat, kemampuan beradaptasi, dan tanggap terhadap perubahan.

Informalitas dan kurangnya aturan dapat menumbuhkan kreativitas dan membuat tanggung jawab
individu menjadi tinggi.
Struktur organisasi yang sederhana biasanya digunakan oleh perusahaan-perusahaan kecil
dan usaha wiraswasta pemula. Struktur sederhana adalah jenis yang paling umum dari struktur
organisasi karena perusahaan kecil adalah jenis yang paling umum dari bisnis. Sebagai organisasi
yang tumbuh, bagaimanapun, bentuk struktur ini menjadi tidak memadai untuk tuntutan yang
datang berhubungan dengan ukuran dan kompleksitas. Sebagai tanggapan, perusahaan yang
berkembang cenderung mengubah struktur organisasi mereka dari struktur sederhana menjadi
struktur fungsional.
2. Struktur Fungsional
Struktur fungsional adalah salah satu yang terorganisir sepanjang garis fungsional, di mana
fungsi merupakan komponen utama dari rantai nilai perusahaan, seperti R & D, rekayasa dan
desain, manufaktur, penjualan dan pemasaran, logistik, dan layanan pelanggan. Setiap unit
fungsional diawasi oleh manajer lini fungsional yang melapor ke CEO dan staf perusahaan.
Pengaturan ini memungkinkan manajer fungsional untuk fokus pada bidang tanggung jawab
mereka, meninggalkan ke CEO dan kantor pusat untuk memberikan arah dan memastikan bahwa
kegiatan mereka terkoordinasi dan terintegrasi. Struktur fungsional juga dikenal sebagai struktur
departemen, karena unit fungsional biasanya disebut departemen, dan struktur kesatuan atau
bentuk-U, karena satu unit bertanggung jawab untuk setiap fungsi.
Dalam organisasi besar, struktur fungsional meringankan beban pada manajemen puncak,
dibandingkan dengan struktur sederhana, dan membuat penggunaan sumber daya manajerial lebih
efisien. Keuntungan utamanya, bagaimanapun, adalah karena spesialisasi tugas yang lebih besar,
yang mempromosikan pembelajaran, memungkinkan realisasi skala ekonomi, dan menawarkan
keuntungan produktivitas. Kelemahan utama adalah bahwa batas-batas departemen dapat
menghambat aliran informasi dan membatasi peluang kerjasama dan koordinasi lintas-fungsional.
Sebagai perusahaan terus tumbuh, mereka sering menjadi lebih beragam dan kompleks,
menempatkan beban lebih besar pada manajemen puncak. Di beberapa titik, kontrol terpusat yang
mencirikan struktur fungsional menjadi kewajiban, dan keuntungan dari spesialisasi fungsional
mulai rusak. Untuk mengatasi masalah ini dan mengatasi kebutuhan yang berkembang untuk
koordinasi lintas fungsi, perusahaan umumnya beralih ke struktur multidivisional.
3. Struktur multidivisional
Struktur multidivisional adalah struktur desentralisasi yang terdiri dari satu set divisi operasi
yang diselenggarakan bersama pasar, pelanggan, produk, atau garis geografis, bersama dengan
kantor pusat perusahaan pusat, yang memonitor kegiatan divisi, mengalokasikan sumber daya,
melakukan berbagai macam fungsi pendukung, dan melakukan kontrol secara keseluruhan. Karena
setiap divisi pada dasarnya bisnis (sering disebut unit bisnis tunggal atau SBU), divisi biasanya
beroperasi menjadi pusat laba independen (yaitu "dengan tanggung jawab laba/rugi) dan
diselenggarakan secara internal sepanjang garis fungsional. Manajer divisi mengawasi operasi
sehari-hari dan pengembangan strategi tingkat bisnis, sementara eksekutif perusahaan hadir untuk
menilai kinerja dan pelaksanaan strategi perusahaan. Struktur multidivisional juga disebut struktur
divisi atau bentuk-M.

Struktur multidivisional adalah umum di antara perusahaan yang mengejar beberapa bentuk
strategi diversifikasi atau strategi multinasional, yang beroperasi di sejumlah bisnis atau negara.
Ketika strategi adalah salah satu diversifikasi yang tidak berhubungan, seperti dalam konglomerat
atau perusahaan induk, divisi umumnya merupakan usaha dalam industri yang terpisah. Ketika
strategi ini didasarkan pada diversifikasi terkait, divisi dapat diatur sesuai dengan pasar, kelompok
pelanggan, lini produk, wilayah geografis, atau teknologi. Dalam pengaturan ini, keputusan tentang
di mana untuk menarik garis divisi tergantung terutama pada sifat keterkaitan dan dasar aktivitas
kritis-strategi, yaitu dalam hal mana bisnis memiliki kegiatan rantai nilai kunci yang sama. Struktur
multidivisional juga umum di antara perusahaan-perusahaan yang terintegrasi secara vertikal.
Struktur multidivisional menawarkan keuntungan signifikan atas struktur fungsional dalam
hal memfasilitasi pengelolaan satu set operasi yang kompleks dan beragam. Strategi tingkat bisnis
berada ditangan manajer divisi sementara strategi perusahaan untuk eksekutif puncak, sehingga
mengurangi potensi informasi yang berlebihan dan meningkatkan kualitas pengambilan keputusan
di setiap domain. Ini juga meminimalkan biaya koordinasi kegiatan tiap divisi sekaligus
meningkatkan kemampuan manajemen atas untuk mengontrol operasi yang beragam dan kompleks.
Selain itu, struktur multidivisional dapat membantu menyelaraskan insentif individu dengan tujuan
korporasi dan memacu produktivitas dengan mendorong kompetisi untuk sumber daya di antara
divisi yang berbeda.
Tapi struktur unit bisnis divisi juga dapat menyajikan beberapa masalah untuk perusahaan
yang mengejar diversifikasi terkait, karena tiap unit usaha masing-masing memiliki usaha mandiri,
yang menjalankan bisnis sendiri dengan cara menghambat kolaborasi lintas-bisnis dan penangkapan
sinergi lintas bisnis. Untuk mengatasi jenis masalah ini, perusahaan beralih ke struktur yang lebih
kompleks, seperti struktur matriks.
4. Struktur Matrix
Struktur matriks adalah struktur kombinasi di mana organisasi diatur bersama dua atau lebih
dimensi sekaligus (misalnya, bisnis, wilayah geografis, fungsi rantai nilai) untuk tujuan
meningkatkan komunikasi, kolaborasi, dan koordinasi lintas unit. Pada intinya, itu menghadirkan
satu jenis struktur ke jenis lain. Struktur matriks dikelola melalui beberapa hubungan pelaporan,
sehingga manajer menengah dapat melaporkan ke beberapa atasan.
Inkarnasi modern dari struktur matriks umumnya pengaturan yang lebih fleksibel, dengan
hubungan pelaporan tunggal primer yang dapat dilapis dengan hubungan sekunder sesuai dengan
kebutuhan yang muncul. Sebagai contoh, sebuah perusahaan perangkat lunak yang diatur dalam
departemen fungsional (desain software, kontrol kualitas, hubungan pelanggan) dapat menugaskan
karyawan dari departemen-departemen untuk proyek yang berbeda secara sementara, sehingga
sebuah laporan karyawan untuk manajer proyek atau bos utama (kepala departemen fungsional)
selama proyek tersedia.
Struktur matriks juga disebut struktur komposit atau struktur kombinasi. Mereka sering
digunakan untuk berbasis proyek, berbasis proses, atau manajemen berbasis tim. Pendekatan seperti
ini adalah umum dalam bisnis yang melibatkan proyek-proyek dari durasi terbatas, seperti
konsultasi, arsitektur, dan jasa rekayasa. Pembagian/penggunaan bersama pabrik dan peralatan,
pengetahuan khusus, dan sumber daya kunci lainnya. Dengan demikian, mereka menurunkan biaya
dengan memungkinkan realisasi scope economics. Struktur ini juga memiliki keuntungan dari

fleksibilitas dalam bentuk dan memungkinkan untuk pengawasan lebih baik karena pengawasan
disediakan dari lebih dari satu perspektif. Kerugiannya adalah bahwa mereka menambahkan lapisan
manajemen tambahan, sehingga meningkatkan biaya birokrasi dan mungkin mengurangi waktu
respon terhadap situasi baru. Selain itu, ada potensi kebingungan di antara karyawan karena
hubungan pelaporan ganda dan kesetiaan dibagi.
Menentukan Berapa Banyak Authority untuk Mendelegasikan
Dalam struktur organisasi, ada variasi dalam seberapa banyak manajer puncak
mempertahankan otoritas dan berapa banyak didelegasikan kepada manajer down-the-line dan
karyawan. Dalam menjalankan strategi, perusahaan harus memutuskan berapa banyak wewenang
untuk didelegasikan kepada manajer masing-masing unit organisasi terutama kepala divisi,
departemen fungsional, dan unit operasi lain terkait berapa banyak pengambilan keputusan untuk
memberikan karyawan petunjuk dalam melakukan pekerjaan mereka. Seperti terlihat pada Tabel
10.1, dua pendekatan didasarkan pada prinsip-prinsip kontras yang mendasari, dengan masingmasing memiliki pro dan kontra.
TABEL 10.1 Keuntungan dan Kerugian Sentralisasi vs Desentralisasi Pengambilan
Keputusan
Struktur Organisasi Desentralisasi
Dasar Pendapat
Keputusan pada kebanyakan hal penting harus
di tangan manajer tingkat atas yang memiliki
pengalaman, keahlian, dan penilaian untuk
memutuskan apa yang tindakan yang terbaik
personil tingkat bawah tidak memiliki
pengetahuan, waktu, maupun kecenderungan
untuk benar mengelola tugas-tugas mereka
melakukan
kontrol yang kuat dari atas adalah cara yang
lebih efektif untuk mengkoordinasikan tindakan
perusahaan

Struktur Organisasi Desentralisasi

Dasar Pendapat
otoritas Pengambilan keputusan harus
diletakkan di tangan orang-orang terdekat, dan
paling akrab dengan, situasi
Mereka yang memiliki otoritas untuk
pengambilan keputusan harus dilatih untuk
melakukan penilaian yang baik
Sebuah perusahaan yang mengacu pada modal
intelektual gabungan dari semua karyawan dapat
mengalahkan perusahaan yang berdasar
perintah-dan-kontrol.

Keuntungan utama
Perbaikan akuntabilitas melalui kontrol ketat
dari atas
Menghilangkan potensi konflik tujuan dan
tindakan dari pihak manajer tingkat yang lebih
rendah
Memfasilitasi pengambilan keputusan yang
cepat dan kepemimpinan yang kuat di bawah
situasi krisis

Keuntungan utama
Mendorong karyawan perusahaan untuk
melaksanakan inisiatif dan bertindak secara
bertanggung jawab.
Meningkatkan motivasi yang lebih besar dan
keterlibatan dalam bisnis pada bagian dari
personil perusahaan lebih
Memacu ide-ide baru dan pikiran kreatif
Memungkinkan untuk respon yang cepat
terhadap perubahan pasar
Memerluka lapisan lebih sedikit dari
manajemen

Kekurangan utama
Memperpanjang waktu respon oleh orangorang yang paling dekat dengan kondisi pasar
karena mereka harus meminta persetujuan atas
tindakan mereka
Tidak mendorong tanggung jawab antara
manajer tingkat rendah dan karyawan
melarang manajer tingkat rendah dan
karyawan untuk melatih inisiatif apapun

Kekurangan utama
manajer tingkat yang lebih tinggi mungkin
tidak menyadari tindakan yang diambil oleh
personil diberdayakan di bawah pengawasan
mereka
Menempatkan organisasi menjadi beresiko jika
karyawan membuat keputusan yang buruk.
Dapat merusak kolaborasi lintas unit

Memfasilitasi Kolaborasi dengan Mitra Eksternal dan Sekutu Strategis

Mekanisme organisasionalbaik informal maupun formaljuga butuh dipastikan apakah
hubungan kerja efektif dengan setiap konstituen luar utama yang terlibat dalam pengeksekusian
strategi. Aliansi strategis, pengaturan outsourcing, perusahaan patungan, dan kemitraan kooperatif
dapat memberikan sedikit nilai bila tanpa hubungan dengan manajemen aktif.
Membangun jembatan organisasi dengan mitra eksternal dan sekutu strategis dapat dicapai
dengan menunjuk "relationship manager" dengan tanggung jawab untuk membuat kemitraan
strategis tertentu menghasilkan manfaat seperti yang dimaksudkan. Relationship manager memiliki
banyak peran dan fungsi: mendapatkan orang yang tepat bersama-sama, mempromosikan hubungan
yang baik, memfasilitasi arus informasi, memelihara komunikasi interpersonal dan kerja sama, dan
memastikan hubungan koordinasi.
Mengatur dan mengelola struktur jaringan menyediakan mekanisme lain untuk mendorong
kolaborasi yang lebih efektif dan kerjasama antara mitra eksternal. Struktur jaringan adalah
pengaturan yang menghubungkan sejumlah organisasi independen yang terlibat dalam beberapa
usaha umum. Sebuah struktur jaringan yang dikelola dengan baik biasanya mencakup satu
perusahaan dalam peran yang lebih sentral, dengan tanggung jawab untuk memastikan bahwa mitra
yang tepat disertakan dan kegiatan di seluruh jaringan dikoordinasikan.

Perspektif lanjut tentang Penataan Usaha Kerja

Semua desain organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan strategi yang berhubungan
dengan mereka dan untuk melakukan pekerjaan dengan baik, maka perlu dilakukan pencocokan
struktur dengan strategi. Perusahaan kemudian harus (1) melengkapi desain dengan mekanisme
yang sesuai koordinasi (gugus tugas lintas fungsional, tim proyek khusus, tim kerja mandiri, dan
sebagainya) dan (2) membentuk jaringan dan pengaturan komunikasi apapun yang diperlukan untuk
mendukung pelaksanaan strategi perusahaan yang efektif. Beberapa perusahaan dapat menghindari
mendirikan "ideal" pengaturan organisasi karena mereka tidak ingin mengganggu hubungan
pelaporan yang ada atau karena mereka harus mengakomodasi keanehan situasional lainnya, namun
mereka masih harus bekerja menuju tujuan membangun organisasi kompetitif capa-ble.

Apa yang dapat dikatakan dengan tegas bahwa membangun sebuah organisasi yang mampu
memerlukan proses sadar merajut bersama-sama upaya individu dan kelompok. Kemampuan
organisasi muncul dari membangun dan memelihara hubungan kerja yang kooperatif antara orangorang dan kelompok untuk melakukan kegiatan secara lebih efisien, nilai-menciptakan busana.
Sementara struktur organisasi yang tepat dapat memfasilitasi ini, bangunan organisasi adalah tugas
yang manajemen senior harus terlibat secara mendalam. Memang, secara efektif mengelola kedua
proses internal organisasi dan kolaborasi eksternal untuk menciptakan dan mengembangkan
kemampuan organisasi kompetitif berharga tetap menjadi tantangan utama bagi para eksekutif
senior di perusahaan saat ini.