Kepemimpinan klinis dan kinerja rumah sakit:

menilai dasar bukti

F. Sarto1 * dan G. Veronesi2
Abstrak
Latar Belakang: Sebuah asumsi luas di seluruh sistem kesehatan menunjukkan bahwa keterlibatan dokter yang lebih
besar dalam peran tata kelola dan manajemen akan memiliki manfaat yang lebih luas untuk efisiensi dan efektivitas
organisasi kesehatan . Namun, meskipun tumbuh bunga di sekitar topik, masih kurang dipahami bagaimana manajer
dengan latar belakang klinis mungkin khusus mempengaruhi hasil kinerja kesehatan. Tujuan dari review ini, oleh
karena itu, untuk memetakan dan kritis menilai studi kuantitatif berorientasi menyelidiki fenomena ini dalam sektor
rumah sakit akut. Metode: Kajian ini telah difokuskan pada makalah ilmiah yang diterbitkan dalam bahasa Inggris
dalam jurnal internasional dan prosiding konferensi. Artikel-artikel telah diekstraksi melalui strategi pencarian
Boolean dari ISI Web of Science kutipan dan sumber pencarian. Tidak ada batasan waktu diberlakukan. Sebuah
pencarian manual oleh kata kunci dan pelacakan kutipan juga dilakukan berkonsentrasi pada tata kelola dan
manajemen jurnal sektor publik sangat peringkat. Sembilan belas makalah diidentifikasi sebagai cocok untuk
kriteria penelitian dan, kemudian, diklasifikasikan atas dasar enam item. Akhirnya, pemetaan tematik telah
dilakukan mengarah untuk mengidentifikasi tiga utama penelitian sub-aliran atas dasar jenis hasil kinerja diselidiki.
Hasil dan kontribusi: Analisis literatur yang ada telah mengungkapkan bahwa penelitian yang berfokus pada
keterlibatan dokter dalam posisi kepemimpinan telah dieksplorasi implikasinya bagi pengelolaan sumber daya
keuangan, kualitas perawatan yang ditawarkan dan kinerja sosial penyedia layanan. Secara umum, temuan
menunjukkan dampak positif kepemimpinan klinis pada berbagai jenis ukuran hasil, dengan hanya segelintir studi
menyoroti dampak negatif pada kinerja keuangan dan sosial. Oleh karena itu, ulasan ini memberikan dukungan
kepada lazim bergerak melintasi sistem kesehatan terhadap peningkatan kehadiran dokter di posisi kepemimpinan
dalam organisasi kesehatan. Selanjutnya, kami menyajikan model jelas meringkas alasan yang ditawarkan dalam
studi Ulasan untuk membenarkan temuan dan memberikan saran untuk penelitian masa depan.
Kata kunci: kepemimpinan klinis, kinerja Rumah Sakit, Narasi tinjauan
Latar Belakang Selama organisasi tiga dekade terakhir kesehatan (di rumah sakit tertentu) telah semakin
mengadopsi model alternatif pemerintahan ke tradisional 'birokrasi profesional' [1], yang dipengaruhi oleh ideologi
ialist manajer- [2]. Di sektor publik, perubahan ini telah ditandai sebuah 'korporatisasi' dari rumah sakit menuju
bentuk bisnis seperti [3], dalam tujuan untuk memperpanjang pendence inde- pengambilan keputusan'[4].
Pergeseran ini telah tersirat pengenalan perubahan struktural yang signifikan dalam
posisi kepemimpinan, yaitu penciptaan peran Chief Executive Officer (CEO) dan pengangkatan direksi [5]. Berikut
asumsi yang mendasari mendasar dalam tata kelola perusahaan yang Lebih baik diambil mekanisme tata kelola ter
menyebabkan efisiensi dan efektivitas organisasi yang lebih besar, penerapan pengaturan tata kelola bisnis seperti
ini telah dilihat sebagai penting bagi peningkatan kinerja secara pribadi (profit dan non-profit) dan rumah sakit
umum.
Sementara reformasi ini telah banyak didukung dalam lation re- peningkatan otonomi organisasi dan lebih besar *
Correspondence:fabrizia.sarto@unina.it
kemerdekaandalam proses pengambilan keputusan strategis
[6], 1Jurusan Ekonomi, dari Naples, Naples, Italia Daftar lengkap penulis Manajemen informasi, Lembaga, Federico II
Universitas
apa yang bundel paling efektif keahlian dan keterampilan
tersedia di akhir artikel
dari para pemimpin senior rumah sakit tetap merupakan masalah terbuka. Dalam
Sarto dan Veronesi BMC Pelayanan Kesehatan Penelitian tahun 2016, 16 (Suppl 2): 169 DOI 10,1186 / s12913-016-1395-5

DEBAT Open Access

2016 Sarto dan Veronesi. Buka Akses Artikel ini didistribusikan di bawah ketentuan Creative Commons Atribusi 4.0 License
Internasional (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/), yang memungkinkan penggunaan tak terbatas, distribusi, dan
reproduksi dalam media apapun, asalkan Anda berikan kredit yang sesuai dengan penulis asli (s) dan sumber, menyediakan link
ke lisensi Creative Commons, dan menunjukkan jika perubahan yang dilakukan. Creative Commons Public Domain Dedication
pengabaian (http://creativecommons.org/publicdomain/zero/1.0/) berlaku untuk data yang tersedia dalam artikel ini, kecuali
dinyatakan lain.
pengertian ini, para sarjana dan praktisi telah mempertanyakan apakah CEO rumah sakit dan direksi harus klinis
terlatih manajer top [7-10]. Bukti ical Empir- menunjukkan bahwa sejauh mana dokter terlibat dalam posisi
kepemimpinan sangat bervariasi di seluruh negara. Misalnya, menganalisis sampel dari 6.500 rumah sakit AS
Gunderman dan Kanter [11] laporan yang hanya 235 organisasi yang dipimpin oleh dokter. Diskusi-kesimpulan
yang serupa ditarik di Inggris, di mana Veronesi et al. [12] menunjukkan bahwa pada individu rata-rata dengan
tanah kembali-klinis membuat lebih dari seperempat anggota dewan (26,03%) dan mewakili sekitar 22% dari CEO
rumah sakit. Nyata kesimpulan yang berbeda, di sisi lain, dilaporkan dalam kaitannya dengan organisasi kesehatan
di benua Eropa. Memang, penelitian komparatif tinggi lampu bagaimana dokter mewakili mayoritas belasan senior
yang manusia-di sebagian besar sistem rumah sakit Eropa seperti Italia (50%), Perancis (63%) dan Jerman (71%)
[13].
Apa penelitian yang tersedia memiliki di utama disarankan adalah bahwa keterlibatan dokter yang lebih besar
dalam kepemimpinan tions posi-, terutama pada tingkat strategis, memiliki manfaat portant berpotensi im- untuk
hasil kesehatan [12, 14-17]. Dengan demikian, telah menunjukkan bahwa 'dalam sistem kesehatan yang kompleks,
bermasalah, dan menantang, CEO dokter dan direksi dewan membawa seperangkat keterampilan yang unik untuk
bisnis obat' [10], karena mereka lebih memahami tantangan klinis dan kebutuhan pasien umum [18, 19]. Selain itu,
mereka dapat memastikan munication com- lebih baik dengan personel klinis berkualitas serta menikmati legitimasi
yang lebih besar [13, 20]. Dengan demikian, melalui keterlibatan yang lebih besar dari dokter pada tingkat strategis,
rumah sakit tidak hanya akan mendapatkan keuntungan dari kualitas yang lebih tinggi dari keputusan strategis,
tetapi juga dari pemikiran diimple- yang lebih konkret dari keputusan yang diambil.
Namun, meskipun bukti yang ditunjukkan dalam studi ini tampaknya mendukung, pertanyaan tetap tentang
dampak kepemimpinan klinis pada kinerja rumah sakit secara keseluruhan. Misalnya, mengenai konsekuensi
volvement di- klinis untuk kualitas layanan yang disediakan, sementara Goodall [7] melaporkan hubungan yang
signifikan antara CEO klinis dan kinerja organisasi di AS, Veronesi et al. [12] tidak mengamati asi associ- signifikan
antara latar belakang klinis dari CEO dan kualitas layanan. The inconclusiveness jelas dari penelitian tant mantan
bahkan lebih jelas jika kita mempertimbangkan dampak dari kepemimpinan klinis pada rumah sakit keuangan per-
Formance. Di satu sisi, sejumlah studi menunjukkan bahwa manajer klinis berkualitas positif mempengaruhi
efisiensi keuangan pital hos- [14]. Sebaliknya, penelitian lain di Amerika Serikat dan Italia menyoroti dampak
negatif dari kepemimpinan klinis pada manajemen yang efisien dari rumah sakit ulang sumber [21, 22].
Jadi, sementara kemungkinan bahwa keterlibatan dokter dapat bermanfaat untuk rumah sakit telah diakui [13],
Sarto dan Veronesi BMC Pelayanan Kesehatan Penelitian tahun 2016, 16 (Suppl 2): 169 Halaman 86 dari 109

sampai sejauh mana manajer dengan latar belakang klinis mungkin khusus mempengaruhi berbagai jenis rumah
sakit per- hasil Formance masih kurang dipahami. Memang, untuk pengetahuan kita belum ada review sistematis
dari bukti kuantitatif menyelidiki fenomena ini. Oleh karena itu, tujuan dari makalah ini adalah untuk mengisi
kesenjangan ini dengan memetakan dan kritis menilai studi kuantitatif berorientasi menganalisis hubungan antara
volvement in- dokter di posisi kepemimpinan senior (yaitu CEO, manajemen puncak dan dewan direksi) dan rumah
sakit perform- Ance. Ini merupakan sangat dibutuhkan kontribusi kenai pertimbangan- bahwa dampak positif pada
hasil kinerja mendasari drive luas untuk meningkatkan ership lead klinis di organisasi kesehatan [23]. Selanjutnya,
kertas didasarkan pada bukti yang dilaporkan dengan menghadirkan model jelas, di mana alasan untuk / dampak
negatif positif dari kepemimpinan klinis yang ditawarkan.
Sisa dari makalah ini disusun sebagai berikut. Bagian 2 menyajikan metode ulasan. Bagian 3 menggambarkan
temuan dan sistematisasi sastra. Bagian 4 menyimpulkan dengan menghadirkan model penjelasan dan menawarkan-
ing saran untuk penelitian di masa depan topik ini.
Metode Ulasan Mengikuti literatur sebelumnya [24, 25], lihat kembali sistematis kami didasarkan pada pendekatan
naratif. Hal ini sesuai dengan tujuan penelitian kami meringkas Lisan dan ing temuan kunci dari penelitian
menjelajahi keterlibatan dokter dalam peran pemerintahan dan dampaknya terhadap kinerja rumah sakit, serta
mengakui narasi yang berbeda dari fenomena tersebut. Untuk mengidentifikasi artikel yang relevan, kami telah
berfokus pada makalah ilmiah yang diterbitkan dalam bahasa Inggris di kedua jurnal internasional peer-review dan
prosiding konferensi. Ini adalah praktik standar dalam tinjauan pustaka karena sumber-sumber ini dianggap
'pengetahuan bersertifikat' yang meningkatkan keandalan analisis [26]. Kami belum dikenakan kendala waktu pada
proses pencarian dapat menangkap semua kontribusi yang relevan sampai Juni 2015 (1 Gambar.).
Dalam rangka untuk mengekstrak makalah yang relevan, kami telah melakukan pencarian Boolean menggunakan
kombinasi dipotong dari dua kelompok string pencarian [27]. Sementara satu string mencakup ranah kinerja, yang
lain termasuk kata kunci disebut kepemimpinan klinis. Kami menerapkan kriteria ini untuk ISI Web of Science
kutipan dan pencarian sumber. Kami mencari semua makalah yang judulnya, publikasi, ab- stract dan kata kunci
termasuk setidaknya string milik salah satu dari dua set yang dipilih. Kami telah memilih untuk database ini karena
dianggap yang terbesar, monly paling com- digunakan dan berlaku umum sumber untuk ulasan literatur [26, 27].
Setelah menghapus artikel berpotensi digandakan, pencarian kembali 253 makalah. Untuk menilai relevansi dan
konsistensi dari studi ini dengan kriteria pembacaan se-, masing-masing dievaluasi dalam kaitannya
dengan judul, kata kunci, abstrak dan, bila perlu, teks lengkap. Proses seleksi ini dilakukan oleh dua Thors au- hanya
berfokus pada studi empiris kuantitatif. Kami memutuskan untuk tidak menganggap cles arti- kualitatif yang
berorientasi sebagai temuan mereka tidak digeneralisasikan. Akhirnya, kami dikecualikan 245 artikel tidak relevan.
Selanjutnya, fol- melenguh proses diadopsi dalam tinjauan literatur sebelumnya [28], pencarian kami selesai dengan
melihat dan melacak kutipan untuk artikel tambahan yang relevan dalam jurnal manajemen kesehatan sangat
peringkat secara manual. Oleh karena itu, sampel akhir terdiri dari 19 makalah (8 diidentifikasi melalui pencarian
database dan 11 dari pencarian manual dan kutipan fase pelacakan).
Mengikuti pendekatan standar dalam tinjauan sistematis literatur [26, 27], kami telah dianalisis dan
diklasifikasikan kertas yang dipilih sesuai dengan kriteria berikut: pengaturan pencarian ulang, jenis organisasi, jenis
analisis, ukuran sampel, posisi kepemimpinan, dimensi kinerja,
Sarto dan Veronesi BMC Pelayanan Kesehatan Penelitian tahun 2016, 16 (Suppl 2): 169 Halaman 87 dari 109
Gambar 1 Desain Penelitianorganisasi..

kinerja proxy, dan efek kepemimpinan klinis pada kinerja Akhirnya, dalam rangka untuk lebih menginterpretasikan
temuan penelitian yang termasuk dalam sampel akhir dan untuk memahami penjelasan yang diberikan untuk hasil
yang dilaporkan, pemetaan tematik dari artikel dilakukan [24]. Kami iteratif mengidentifikasi tema kunci dan
mandiri menganalisis artikel dan dibahas kesimpulan mereka. Proses ini telah memungkinkan kita membedakan tiga
pencarian ulang sub-aliran utama menurut out kinerja datang digunakan sebagai variabel dependen (s): (i)
pengelolaan sumber daya keuangan dan operasional, (ii) kualitas perawatan yang diberikan dan (iii ) kinerja sosial
dari rumah sakit. Lebih khusus, sementara artikel milik aliran pertama menyelidiki implikasi keterlibatan cians clini-
di posisi kepemimpinan untuk kinerja keuangan, yang kedua dan yang ketiga terutama mengeksplorasi efek pada
kinerja non-keuangan.
Analisis literatur Tabel 1 memberikan gambaran tentang artikel yang dipilih. Studi-studi ini telah dilakukan antara
tahun 1993 dan 2015, dengan mayoritas dari mereka (63%) yang diterbitkan dalam dekade terakhir (2006-2015).
Hasil dari proses tion acara categorisa- bahwa sebagian besar artikel difokuskan pada pengaturan US (74%). Namun
demikian, penelitian didasarkan pada sistem kesehatan Jerman, Italia dan Inggris juga mewakili keadaan membenci
dalam sampel akhir. Mengenai jenis organisasi diteliti, sebagian besar kertas (60%) difokuskan pada organisasi
kesehatan swasta, baik dalam mencari keuntungan dan tidak-untuk-keuntungan sektor, sementara relatif kurang
perhatian telah dikhususkan untuk rumah sakit sektor publik (35%). Hal ini dapat dijelaskan oleh fakta bahwa studi
awal hampir eksklusif berkonsentrasi pada sistem kesehatan AS. Tanpa memandang ing jenis analisis yang
dilakukan, sebagian besar studi (84%) telah menggunakan pendekatan cross-sectional, dengan persentase kecil
mengadopsi analisis membujur data (11%) dan teknik simulasi (5%). Ukuran usia aver- dari sampel diselidiki
berdiri di sekitar 237 organisasi, meskipun ada variasi be- studi tween (dari 2 sampai 1220). Dengan mengacu pada
lead posisi ership, literatur yang ada telah terutama menyelidiki keterlibatan dokter di dewan direksi (60%) dan di
posisi CEO (20%), dengan persentase sidual kembali berfokus pada eksekutif puncak, panitia kualitas dan medis
posisi direktur. Akhirnya, berkaitan dengan dimensi kinerja, sebagian besar penelitian telah berfokus pada dampak
dari manajer klinis berkualitas pada kinerja keuangan atau operasional (59%), yang tidak terlalu mengejutkan
mengingat prevalensi organisasi swasta sebagai setting penelitian. Selanjutnya, meskipun sebagian besar penelitian
dianalisis hanya satu dimensi kinerja organisasi, beberapa artikel telah FO cused pada kedua keuangan dan non-
keuangan (termasuk sosial) hasil kinerja (21%) (Gambar. 2).
Di luar fakta bergaya, dalam sebagian besar dari 19 makalah diidentifikasi efek keterlibatan klinis di posisi
kepemimpinan, dan pada kinerja organisasi ditemukan menjadi positif. Hanya tiga artikel menunjukkan dampak
negatif dari kepemimpinan klinis pada hasil organisasi dan lebih khusus pada kinerja keuangan, dan satu studi
menyoroti efek negatif pada kinerja sosial. Dalam sub-bagian, kami menyajikan tiga sub-aliran sastra yang muncul
dari pemetaan tematik dari kertas. Analisis ini menunjukkan bahwa literatur yang ada telah terutama difokuskan
pada pengaruh kepemimpinan klinis pada pengelolaan sumber daya yang efisien, kualitas perawatan yang diberikan
dan kinerja sosial rumah sakit.
Kepemimpinan klinis dan pengelolaan sumber daya keuangan dan operasional antara studi menjelajahi dampak
kepemimpinan klinis pada kinerja organisasi, awal
Sarto dan Veronesi BMC Pelayanan Kesehatan Penelitian tahun 2016, 16 (Suppl 2): 169 Halaman 88 dari 109

penelitian sub streaming telah difokuskan pada implikasinya untuk pengelolaan sumber daya yang efisien keuangan
dan operasional. Hasil kinerja ini telah typ- ically dikaitkan dengan ukuran profitabilitas (seperti margin usaha dan
laba keseluruhan yang dihasilkan), oper- efisiensi ational (tempat tidur tingkat hunian) dan, dalam beberapa kasus,
kekuatan pasar (market share). Baris ini penelitian pertama kali dikembangkan di Amerika Serikat, di mana proporsi
penting dari penyediaan perawatan akut adalah (dan masih) disampaikan di rumah sakit swasta. Namun, baru-baru
ini, perhatian ini untuk profitabilitas bottom line dan daya saing juga muncul di Eropa, khususnya sebagai
konsekuensi dari reformasi manajemen publik baru. Reformasi ini memang diberikan menonjol untuk efisiensi
KASIH improve- di rumah sakit sektor publik dalam rangka untuk membuat mereka lebih seperti bisnis-[4].
Temuan dari studi classi- fied ke dalam sub-aliran ini tidak bulat.
Dengan demikian, Goes dan Zhan [29] empiris menunjukkan bahwa keterlibatan dokter yang lebih besar dalam
pemerintahan AS pri rumah sakit perawatan akut vate mengarah ke tempat tidur hunian dan operasi margin yang
lebih tinggi. Kesimpulan yang sama dilaporkan oleh Molinari et al. [30], yang menyoroti bagaimana lebih besar
med- staf ical perwakilan pada dewan direksi secara signifikan berhubungan dengan kinerja ditingkatkan rumah
sakit dalam hal keuangan resmi dalam hal profitabilitas, likuiditas serta struktur modal dan intensitas. Dalam sebuah
studi kemudian, penulis yang sama memperkuat temuan ini dengan menunjukkan bahwa papan dengan dokter
memiliki kinerja keuangan fi signifikan lebih baik daripada papan tanpa partisipasi dokter [31]. Juga berfokus pada
pengaturan AS, Prybil [32] menemukan bahwa non-profit rumah sakit umum mengungguli rekan-rekan sektor
swasta dalam hal profitabilitas secara keseluruhan ketika keterlibatan dokter dalam peran pemerintahan yang lebih
tinggi.
 Studi-studi lain telah meneliti efek dari keterlibatan dokter dalam peran pemerintahan untuk efisiensi ational
rumah sakit oper-. Dengan demikian, Goldstein dan Ward [33] secara empiris menguji implikasi dari guna
memaparkan keterlibatan dokter dalam posisi manajemen puncak. Hasil penelitian mereka mendukung hipotesis dari
peningkatan kinerja rumah sakit dalam hal efisiensi operasional Measures sured sebagai tingkat tempat tidur hunian
dan pangsa pasar. Hasil lar Serupa dilaporkan oleh Veronesi et al. [14] dalam sebuah studi difokuskan pada bahasa
Inggris National Health Service (NHS). Lebih khusus, penulis menyoroti dampak tive posi- partisipasi klinis pada
papan tor ke arah yang trust rumah sakit perawatan akut pada manajemen keuangan sumber daya mereka.
Beberapa penjelasan yang ditawarkan untuk memotivasi cocok bene- kepemimpinan klinis untuk pengelolaan
sumber daya keuangan dan operasional. Di satu sisi, dikatakan bahwa keterlibatan dokter dalam manajemen rumah
sakit telah sebagian didorong oleh kekhawatiran pragmatis terkait dengan tekanan untuk mengontrol pengeluaran
[12].
Sarto dan Veronesi BMC Pelayanan Kesehatan Penelitian tahun 2016, 16 (Suppl 2): 169 Halaman 89 dari 109
Sarto dan Veronesi BMC Pelayanan Kesehatan Penelitian tahun 2016, 16 (Suppl 2): 169 Halaman 90 dari 109
demikian, Succi dan Alexander [21] menyatakan bahwa keterlibatan dokter dalam posisi manajemen puncak sering
dicari untuk memperkuat komitmen untuk biaya penahanan 'mereka; yaitu, dokter berbalik manajer
Sarto dan Veronesi BMC Pelayanan Kesehatan Penelitian tahun 2016, 16 (Suppl 2): 169 Halaman 91 dari 109
19,86%
80% 70%
80,00%
15,00%
5,00%
0%
Positif Negatif setiap

Berkembang Streaming
0%
60% 50% 40% 30% 20% 10%
50%
Manajemendari sumber daya keuangan dan operasional
40,9%
18,2%
Gambar. 2 Descriptives
40% 30%
40,9%
20% 10%
Kualitas perawatanSosial
Kinerja

Pengaturan Jenis Organisasi

80%
73,68%
Swasta Terpadu Kesehatan
3,23%
70%
Organisasi
60%
rumah sakit Umum
35,48%
50% 40%
5,26% 5,26%
29,03%
AS Jerman Italia UK

Jenis Analisis Kepemimpinan Posisi

0%

Kinerja Dimensi Efek

32,26% 30%
15,79%
pribadi (tidak untuk keuntungan) rumah sakit
20% 10%
Swasta (untuk keuntungan) rumah sakit
0%
0% 5% 10% 15% 20 % 25% 30% 35% 40%
60,00% 84,21%
60% 90% 80%
50% 70% 60% 50%
40%
20,00%
10,53%
5,26%
10,00%
5 , 00%
5,00%
Cross-sectional
Direksi CEO Eksekutif MDanalisis Kualitas
Komite
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
30% 40% 30%
20% 20% 10%
10%
0% Data longitudinal SimulasiStudi
KinerjaNon Keuangan
Kinerja keuangan
21,05%
59,09%
Baik Keuangan dan Kinerja Non Keuangan
akan dipengaruhi sikap dan perilaku mereka, dan akan akibatnya memfasilitasi 'adopsi praktek klinis yang lebih
efisien biaya'. Ada, memang, bukti yang menunjukkan bahwa kepemimpinan klinisdapat
positifmerangsang perilaku staf lini depan. Misalnya, Dorgan et al. [20] mengandaikan bahwa manajer dengan latar
belakang klinis memiliki lebih kredibilitas di antara staf klinis dan dengan demikian mereka lebih mungkin untuk
mempengaruhi perilaku rekan-rekan mereka dari manajer non medis. Demikian pula, telah diamati bahwa di
hadapan staf kepemimpinan lini depan klinis akan cenderung melawan mengadopsi praktik klinis hemat biaya
karena akan ada sedikit kekhawatiran bahwa perubahan yang diusulkan negatif akan mempengaruhi kualitas layanan
yang disediakan [ 14].
Meskipun meningkatnya jumlah studi yang mendukung keuntungan yang dihasilkan oleh kepemimpinan klinis
untuk pengelolaan sumber re- keuangan dan operasional rumah sakit, beberapa sarjana telah menemukan bukti dari
dampak negatif. Misalnya, Succi dan Alexander [21] menunjukkan bahwa efek utama keterlibatan dokter dalam
manajemen rumah sakit tidak berhubungan dengan efisiensi rumah sakit yang lebih besar, namun, pada sebaliknya,
untuk efisiensi yang lebih rendah. Kesimpulan yang sama diambil oleh Sarto et al. [22], yang ings menemukan-
menunjukkan bahwa CEO dengan latar belakang medis berdampak negatif pada kinerja keuangan, dihitung sebagai
marjin operasi dan efisiensi keuangan, meskipun bukti tampaknya menunjukkan bahwa dampak lebih rendah dalam
kasus CEO medis dengan keahlian manajerial ous previ-.
Secara substansial, tidak dapat dikecualikan bahwa guna memaparkan keterlibatan dari dokter di posisi
kepemimpinan dapat juga kontra-produktif. Hal ini juga secara konseptual berpendapat oleh penelitian tidak
termasuk dalam sampel tapi dikutip. Untuk sikap in, Mannion et al. [34] menemukan bahwa di rumah sakit
didominasi oleh 'budaya pro-profesional', keputusan strategis dan operasional dapat berorientasi pada pemenuhan
kebutuhan klinis dengan mengorbankan target kinerja keuangan. Selain itu, telah memperhatikan bahwa ketika doc
tor dalam peran pemerintahan memperoleh kesadaran trade-off yang dihadapi oleh manajer antara kekhawatiran
keuangan dan prioritas ical clin-, perbedaan antara manajemen dan dunia medis dapat meningkatkan bukannya
diselesaikan [21]. Selain itu, beberapa penulis berpendapat bahwa belasan pria-klinis dapat mengalami konflik peran
yang kuat ketika pindah ke peran manajerial yang pada gilirannya mempengaruhi pengambilan keputusan strategis
mereka. Dalam hal ini, manajer klinis berkualitas akan memprioritaskan kebutuhan klinis dengan mengorbankan
efisiensi keuangan dan biaya penahanan [23].
Sejalan dengan temuan yang dilaporkan oleh Sarto et al. [22], baris tambahan penyelidikan baru-baru ini
menyarankan bahwa dokter yang melakukan peran manajerial bisa kurang efektif daripada manajer tanpa latar
belakang klinis dalam pengelolaan keuangan sumber daya ketika mereka tidak memiliki pelatihan manajerial yang
tepat sebelum mengambil peran [14]. Dengan demikian, Kippist dan Fitzgerald [35] rec- ognise bahwa di antara
'hambatan efektivitas peran manajer dokter hybrid' itu juga diakui
Sarto dan Veronesi BMC Pelayanan Kesehatan Penelitian tahun 2016, 16 (Suppl 2): 169 Halaman 92 dari 109
'kurangnya pendidikan manajemen dan keterampilan'. Serupa dengan, Falcone dan Satiani [10] menyatakan bahwa
'pemimpin dokter yang sukses harus memahami bisnis obat-obatan serta atau lebih baik dari dia bawah- berdiri
praktek kedokteran'.
Kepemimpinan klinis dan kualitas perawatan yang diberikan Semakin banyak penelitian telah difokuskan pada
dampak kepemimpinan klinis pada kualitas pelayanan yang diberikan, diukur dengan proses dan hasil indikator. Hal
ini portant im- untuk melihat bahwa semua studi (bar satu pengecualian) termasuk dalam ulasan ini telah
melaporkan hasil empiris yang sangat mendukung efek menguntungkan positif dari kehadiran dokter dalam peran
kepemimpinan untuk kualitas perawatan yang ditawarkan di rumah sakit.
Dengan mengacu pada konteks AS, Prybil [32] menganalisa sampel dari rumah sakit umum 14 non-profit dan
menemukan bahwa rumah sakit berkinerja tinggi atas ditandai dengan keterlibatan yang lebih tinggi dari dokter di
manajemen daripada pemain mid-range di mana puncak-kinerja cators adalah kualitas dari perawatan dan skor tion
satisfac- pasien. Demikian pula, Bai dan Krishnan [36] melaporkan bahwa rumah sakit non-profit tanpa partisipasi
dokter pada papan mereka lebih mungkin untuk memberikan kualitas yang lebih rendah dari perawatan, proksi oleh
proses penilaian kualitas perawatan Kualitas Alliance Rumah Sakit. Selanjutnya, fokus hanya pada komite kualitas
papan rumah sakit, Jiang et al. [15] menunjukkan bahwa memiliki partisipasi dokter yang lebih tinggi pada komite
sangat meningkatkan kinerja rumah sakit dalam hal proses perawatan (diukur sebagai kualitas perawatan dari
serangan jantung, gagal jantung, pneumonia, dan infeksi bedah preven- tion) dan angka kematian.
Demikian pula, Goodall [7], berfokus pada 100 pitals hos- AS sesuai dengan Indeks Kualitas Rumah Sakit
Peringkat dari US News and World Report, menemukan bahwa memiliki CEO dengan latar belakang medis
menghasilkan perbaikan Kualitas kepemilikan yang lebih besar yang menghasilkan kualitas yang lebih tinggi
peringkat untuk rumah sakit. Kesimpulan yang sebanding juga re- porting oleh Goodall et al. [37]. Dalam penelitian
ini, penulis menyoroti bagaimana top 10 rumah sakit jiwa AS, sebagai peringkat oleh US News & World Report,
dikelola secara eksklusif oleh CEO dengan latar belakang medis. Kesimpulan ent berbeda- ditarik oleh Schultz dan
Pal [38], yang menguji kemampuan CEO dari organisasi perawatan kesehatan-terintegrasi untuk membuat diskusi-
deci- strategis yang efektif. Lebih khusus, penelitian ini mengungkapkan tidak ada perbedaan yang signifikan antara
manajer senior berpendidikan medis terdidik dan managerially- dalam kemampuan mereka untuk membuat
keputusan strategis yang memaksimalkan kualitas pelayanan yang diberikan oleh organisasi.
Mengalihkan perhatian kita ke pengaturan Eropa, Veronesi et al. [12] Laporan bahwa rasio lebih besar dari
anggota klinis pada papan pemerintahan trust rumah sakit English menghasilkan peringkat yang lebih baik dari
kualitas layanan
yang disediakan, serta dikaitkan dengan penurunan angka morbiditas. Dalam sebuah penelitian kemudian, Veronesi
et al. [39] juga menunjukkan bahwa keterlibatan dokter di dewan direksi meningkatkan pengalaman pasien secara
keseluruhan perawatan yang disediakan oleh rumah sakit akut ketika manajer klinis beroperasi dalam bentuk
organisasi yang lebih autono- MoU. Metodologi serupa juga diterapkan pada Italia NHS, di mana Sarto dan kolega
[22] menemukan korelasi positif antara latar belakang klinis CEO rumah sakit umum dan hasil Kualitas
kepemilikan, diukur sebagai medis dan bedah propriateness ap- serta pasien lama tinggal di rumah sakit. Akhirnya,
fokus pada sampel rumah sakit Jerman, Kuntz dan Scholtes [40] menyarankan ence yang ada secara hubungan
positif antara full-time atau direktur medis sangat terlibat paruh waktu dan rasio staf-to-pasien yang lebih tinggi,
umum ukuran kualitas dan keamanan proses kesehatan.
Dengan memperdalam juga penelitian tidak termasuk dalam sampel, hasil positif dari kehadiran manajer yang
berkualitas clinically- untuk kualitas layanan yang disediakan dijelaskan dalam berbagai cara. Pertama, disarankan
bahwa keterlibatan dokter dalam pengambilan keputusan strategis merupakan pilihan yang paling efektif untuk
mencapai hubungan penting antara perencanaan strategis dan implementasinya di tingkat klinis [33]. Dengan
demikian, Llewellyn [41] mencatat bahwa manajer dengan latar belakang klinis berada dalam posisi istimewa untuk
menjembatani kesenjangan sejarah antara dunia menyembuhkan, perawatan dan administrasi. Pada dasarnya, asumsi
adalah bahwa tor doc dapat lebih mudah memperoleh keahlian manajemen sementara manajer non-klinis akan
menemukan lebih sulit untuk mendapatkan pengetahuan medis yang cukup tepat. Dalam hal ini, beberapa penulis
menyatakan bahwa keterlibatan dokter memberikan keuntungan yang unik untuk organisa- tional proses
pengambilan keputusan strategis karena pengetahuan penting mereka serta kapal mereka eksklusif hubungan-dengan
pasien [18, 19]. Jadi, menurut Ford- Eichkoff et al. [42], meningkatkan jumlah anggota dewan dengan latar belakang
klinis menyediakan papan pemerintahan dengan luas lebih besar dari keahlian. Demikian pula, Dorgan et al. [13]
klaim bahwa keterlibatan dokter dalam pemerintahan rumah sakit mengarah ke peningkatan manusia-agerial kualitas
pengambilan keputusan, karena mereka dapat lebih memahami tantangan klinis dan kebutuhan pasien umum dan
mereka dapat lebih efektif berkomunikasi dengan staf klinis. Studi tambahan menunjukkan bahwa tinggi per-
membentuk tim manajemen puncak medis cenderung mereka dengan 'budaya kualitas berpusat' lebih [43].
Akhirnya, penulis lain menekankan bagaimana manajer dengan latar belakang klinis tidak hanya akan meningkatkan
kualitas pengambilan keputusan rumah sakit, tetapi mereka akan dilihat sebagai pemimpin yang kredibel dan
karenanya akan lebih mungkin untuk di- saluran tenaga medis berbakat [10].
Sarto dan Veronesi BMC Pelayanan Kesehatan Penelitian tahun 2016, 16 (Suppl 2): 169 Halaman 93 dari 109

kepemimpinan Klinis dan rumah sakit kinerja sosial A sub-aliran ketiga studi yang muncul dari analisis ini berfokus
pada dampak dari kepemimpinan klinis pada kinerja sosial rumah sakit . Artikel ini umumnya lebih baru dan hanya
fokus pada kesehatan swasta lembaga-lembaga yang, karena semua yang berbasis di AS.
Dengan demikian, Bai [44] menunjukkan bahwa tanah kembali-kerja anggota dewan mempengaruhi rumah sakit
kinerja sosial. Lebih khusus, penulis menemukan bahwa dalam mencari keuntungan rumah sakit kehadiran dokter di
papan pemerintahan berkorelasi positif dengan kinerja sosial rumah sakit, yang diukur sebagai konstruk
multidimensi menangkap pengeluaran rumah sakit pada manfaat masyarakat. Hasil yang sama dilaporkan dalam
sebuah studi oleh De Andrade Costa [45], juga difokuskan pada sektor rumah sakit swasta. Bukti menyoroti
bagaimana meningkatkan keanggotaan medis dari papan positif ulang lates ke tingkat yang lebih tinggi dari
penyediaan perawatan terkompensasi, sehingga meningkatkan manfaat bagi masyarakat. Penulis membenarkan hasil
ini dengan menyatakan bahwa keyakinan etika dan norma-norma profesional dokter meningkatkan kemungkinan
melayani kepentingan terbaik dari pasien bahkan tanpa adanya keuntungan finansial. Mengingat semua hal di atas,
dapat disimpulkan bahwa keterlibatan klinis dalam posisi manajemen puncak meningkatkan tekanan pada dewan
pemerintahan untuk meningkatkan penyediaan perawatan kompensasi un- dan, sebagai akibatnya, meningkatkan
over semua rumah sakit kinerja sosial [46].
Namun demikian, kesimpulan yang berlawanan dilaporkan oleh Brickley et al. [47], yang menyelidiki potensi
konflik kepentingan di rumah sakit non-profit antara donor dan dokter. Dalam hal ini, hubungan negatif antara
perwakilan dokter di papan yang mengatur dan jumlah donasi pribadi ditemukan. Penjelasan disediakan untuk
temuan ini adalah bahwa donor akan tergoyahkan untuk menyediakan sumber daya ke rumah sakit karena risiko
yang tersebut kemudian diambil alih oleh dokter. Accord- ingly, in some studies [48] it is suggested that private
doctors are more likely to use hospital resources to maximize their own income rather than directing the funding
received towards the types of investment pre- ferred by donors, normally oriented towards community benefits at
large. The risk of potential expropriation of hospital resources leads to a reduction in the amount pri- vate donations
and, hence, a lower likelihood of positive social performance for private hospitals [49].
Conclusions Following the growing interest of policy makers and practitioners in the involvement of clinicians in
the governance and management of healthcare organisations [9, 50], research conducted on this topic has suggested
that greater clinician participation at the strategic deci- sion making level potentially has a wide range of benefits
for hospitals. This systematised review of the literature highlights how quantitative analyses of this phenomenon
have developed along three main sub-streams. More specifically, the extant research has explored the implica- tions
of clinical leadership for the management of finan- cial and operational resources, the quality of care provided and
hospital social performance. Although based on a relatively limited number of studies, our ana- lysis
overwhelmingly supports the assumption that greater clinical presence is beneficial for hospital deci- sion making
processes, which clearly has important im- plications for policy and practice. Fundamentally, clinical leadership has
been found to enhance efficiency and effectiveness of hospitals along a number of performance indicators [12, 14
17]. However, while there is a growing body of evidence to support this conclusion, there are also reasons to
question the assumption that the influ- ence will necessarily be positive.
To further understand the results of this review, in Fig. 3 we present an explanatory model that offers a brief recap
of the evidence-base as well as the motivations provided for the positive and negative impact of clinical leadership
on hospital performance.
As shown in the figure, it is suggested that the beneficial impact of greater clinician involvement has been justified
by the following reasons: (i) greater provision of critical knowledge for the decision making process and consequent
improvement of the overall decision making quality; (ii) higher credibility of clinical leaders and related higher
adoption of hospital policies by medical staff; (iii) improved organisational credibility and reputation and therefore
higher likelihood of attraction of talented personnel; (iv) reinforcement of medical commitment to cost contain-
ment; (v) greater attention to patients needs due to ethical beliefs and professional norms of clinicians. Conversely,
the negative implications for the management of financial re- sources and hospital social performance have been
linked to the following motives: (i) emergence of conflicts between
Sarto and Veronesi BMC Health Services Research 2016, 16(Suppl 2):169 Page 94 of 109

clinicians-turned managers and career managers, (ii) rise of role conflicts in managers with a clinical background
and consequent decisions made at the expense of fi- nancial performance to protect clinical needs; (iii) lack of
managerial and accounting expertise of clinically- qualified managers; and (iv) conflicts of interest of pri- vate
doctors in leadership positions.
Despite the evidence overwhelmingly pointing towards a positive impact of clinical leadership on hospital
performance, there is clearly scope to fur- ther investigate the phenomenon. First, the large majority of the studies
have used a cross-sectional approach mainly through OLS regressions to examine the relationship. Hence, it would
be worth conducting further investigation based on longitudinal data that adopt different methodo- logical
approaches such as panel data (ie cross-sectional time series data) with the related beneficial consequences. For
instance, through panel data analysis not only varia- tions between firms but also within firms (and so their
behaviour across time) could be accounted for. Further- more, a panel data approach would control for endogene- ity
issues between variables and unobserved heterogeneity. Employing a fixed-effects estimator (if appropriate) would
further help with unobserved factors such organisational culture, age of the hospital facilities and so forth. Panel data
is also suitable for including variables at different levels of analysis (for instance individual, organisational and
system levels). Essentially, the results of the empirical analysis would be more robust and generalizable.
Apart from methodological concerns, it appears that the large majority of the studies have focused on the Anglo-
American context, with only a handful of papers based on other European health systems. Without deny- ing the
importance of lessons drawn from the UK and the US health systems, there seems to be a clear need to expand
research to other countries. In this way, it would be possible to analyse the impact of country-specific governance
models. For instance, in France the hospital
Clinical Leadership
CEO
Board of Directors
Medical Director
 Quality Committee
Benefits
Critical knowledge for decision making process and related improvement of decision making quality
Higher credibility and related higher adoption of hospital policies by medical staff
Improved organizational reputation and attraction of talented personnel
Reinforcement of medical commitment to cost containment
Greater attention to patient needs due to clinicians' ethical beliefs and professional norms
Quality of care
Management of financial and operational resources
Social performance
Problems
Conflicts between clinicians and managers
Role conflict of clinical-managers and related decisions made at the expense of financial performance
Lack of managerial and accounting expertise
Conflict of interest of private doctors
+
Management of financial and -
operational resources
Social Performance
Fig. 3 The explanatory mo del
governance structure is dramatically different from the Anglo-American model with a far greater presence of
clinicians on advisory boards. However, there is no deny- ing that the hospital corporatisation process has led to a
widespread adoption of the governing board model typ- ical of the Anglo-American context in countries such as
Belgium, the Netherlands, Portugal, Spain, and so forth [5]. Similarly, it would be interested to draw compari- sons
between health systems that follow either the Beveridge or the Bismarkian model. Additionally, we would welcome
more ambitious studies that directly take a multi-country approach. So far, only Dorgan et al. [13] have ventured
down this line of research but their study is limited in scope (mainly focused on investi- gating the impact of
management systems) and meth- odologically weak. As far as we are aware, there is also a dearth of research from
countries outside North America and Europe. This line of research could use- fully expand the emerging evidence
on the importance of hospital governing board oversight on safety and quality concerns and the role played by
clinicians in this respect [24, 51].
A further line of useful (if not needed) research could be developed by focusing at the middle and junior manage-
ment levels. The role played by clinicians at the strategic decision making level is obviously crucial, as shown by the
studies analysed in this review, however more needs to be understood on the type of impact clinical leadership has at
the operational level. The large majority of hospitals (at least in the developed world) have adopted the John
Hopkins Hospital clinical directorate model, where a clin- ician is given managerial responsibilities in relation to
human and financial resources and is held accountable for the performance of the directorate. The extensive adop-
tion of this organisational model lends itself to a compara- tive research design, especially considering that there is
already qualitative evidence suggests that the implementa- tion of clinical directorates has led to different interpreta-
tions and practices across countries [52].
Finally, quantitative approaches can show the exist- ence of a positive relationship (and the direction of influence)
between clinical leadership and hospital per- formance, but they cannot explain the why and how. So far, most of the
explanations provided (summarised in Fig. 3) are essentially based on educated assumptions derived from a handful
of qualitative studies. Expertise at the individual and clinical levels is undoubtedly cru- cial, but it still far from clear
how far other potential explanatory factors relating to, for instance, the leader- ship style of clinicians, the hospital
cultural context, and directors' collective behaviour within boards are influen- cing the impact of clinical leadership
[53]. So, we would also encourage further investigation based on in-depth qualitative approaches, perhaps by
observing hospital
Sarto and Veronesi BMC Health Services Research 2016, 16(Suppl 2):169 Page 95 of 109
board meetings or by interviewing/surveying hospital senior leaders.
Besides the identifications of research gaps and the suggestion for future studies, a reference to the theoret- ical
implications of the findings reported by our review is worthy of note. While more work is indeed needed, we can
conclude that our explanatory model supports the reasoning underpinning clinical leadership and is in line with the
policy makers' effort to support the development of clinicians in leadership position. There is also growing evidence
suggesting that clinicians are increasingly seeing in positive terms their involvement in managerial posi- tions, and
this hybrid role is becoming engrained in their understating of professional responsibilities and duties [54, 55]. This
is linked to what Noordegraaf [56] defines as 'organizing professionalism', essentially a new form of hybrid
professionalism. This categorisation reflects the emergence of clinical professionals who are no longer solely
engaged with providing care to patients, but they also are involved in the organizing of the healthcare organization
they are working for. In this sense, organizing becomes an embedded component of professional work centring
around activities such as the arrangement of inter-professional collaboration, the design and implemen- tation of
innovative projects, the management of scarce resources, the alignment of decision processes in accord- ance with
financial constraints, and the management of relationship with multiple stakeholders.
Persetujuan etika dan persetujuan untuk berpartisipasi Tidak berlaku.
Persetujuan untuk publikasi Tidak berlaku.
Abbreviations BoD: Board of Directors; CEO: Chief Executive Officer; MD: Medical Director; NHS: National Health Service.
Bersaing kepentingan Para penulis menyatakan bahwa mereka tidak memiliki kepentingan bersaing.
Authors' contributions FS and GV jointly developed the design of the study. They also interpreted and analysed the data. Semua
penulis membaca dan menyetujui naskah akhir.
Authors' information Not applicable.
Declarations This publication is supported by COST. This article has been published as part of BMC Health Services Research
Volume 16 Supplement 2, 2016: Medicine and management in European public hospitals. The full contents of the supplement are
available online at http://bmchealthservres.biomedcentral.com/articles/ supplements/volume-16-supplement-2.
Author details 1Department of Economics, Management, Institutions, Federico II University of Naples, Naples, Italy.
2Accounting and Finance Division, Leeds University Business School, Leeds, UK.
Published: 24 May 2016
References 1. Mintzberg H. The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs: Prentice
Hall. 1979. 2. Hood C. A public management for all seasons? Public Adm. 1991;69:319. 3. Lindlbauer I, Winter V,
Schreyogg J. Antecedents and Consequences of
Corporatization: An Empirical Analysis of German Public Hospitals. J Public Adm Res Theory. 2015;Early View:126. 4.
Aidemark LG, Lindkvist L. The vision gives wings. A study of two hospitals
rus as limited companies. Manag Account Res. 2004;15:30518. 5. Saltman R, Durn A, Dubois H. Governing public
hospitals. Reform strategies and the movement towards institutional autonomy. Copenhagen: WHO. 2011. 6. Fitzgerald L, Ferlie
E. Professionals: Back to the Future? Hum Relations. 2000;
53:71339. 7. Goodall A. Physician-leaders and hospital performance: is there an
association? Soc Sci Med. 2011;73:5359. 8. Stoller JK. Developing physician-leaders: a call to action. J Gen Intern Med.
2009;24:8768. 9. Ham C, Dickinson H. Engaging Doctors in Leadership: What We Can Learn from International
Experience and Research Evidence? London: NHS Institute for Innovation and Improvement. 2008. 10. Falcone RE, Satiani B.
Physician as hospital chief executive officer. Vasc
Endovascular Surg. 2008;42:8894. 11. Gunderman R, Kanter SL. Perspective: Educating physicians to lead hospitals.
Acad Med. 2009;84:134851. 12. Veronesi G, Kirkpatrick I, Vallascas F. Clinicians on the board: What difference
does it make? Soc Sci Med. 2013;77:14755. 13. Dorgan S, Layton D, Bloom N, Homkes R, Sadun R, Van Reenen J.
Management in Healthcare: Why Good Practice Really Matters. London: McKinsey and Co. and LSE (CEP). 2010. 14. Veronesi
G, Kirkpatrick I, Vallascas F. Does clinical management improve
efficiency? Evidence from the English National Health Service. Public Money Manag. 2014;34:3541. 15. Jiang HJ, Lockee C,
Bass K, Fraser I. Board oversight of quality: any differences
in process of care and mortality? J Healthc Manag. 2009;54:1530. 16. Prybil LD, Levey S, Killian R, Fardo D, Chait R, Bardach
D, Roach W.
Governance in Large Nonprofit Health Systems: Current Profile and Emerging Patterns. Lexington: Commonwealth Center for
Governance Studies. 2012. 17. The King's Fund: The Future of Leadership and Management in the NHS. No
More Heroes. London: The Kings Fund. 2011. 18. Lister ED. From advocacy to ambassadorship: physician participation in
healthcare governance. J Healthc Manag. 2000;45:10818. 19. Lister ED. Physicians in the Boardroom. Healthc Exec.
2007;22:5861. 20. Witman Y, Smid GAC, Meurs PL, Willems DL. Doctor in the lead: balancing
between two worlds. Organization. 2010;18:47795. 21. Succi MJ, Alexander J. Physician involvement in management and
governance: the moderating effects of staff structure and composition. Health Care Manage Rev. 1999;24:3344. 22. Sarto F,
Veronesi G, Kirkpatrick I, Cuccurullo C: Clinicians in Governance:
Evidence for Hospital Performance from the Italian NHS. In XVIII ISA World Congress of Sociology Proceedings. 2014. 23.
Ham C, Clark J, Spurgeon P, Dickinson H, Armit K. Doctors who become
chief executives in the NHS: from keen amateurs to skilled professionals. JR Soc Med. 2011;104:1139. 24. Millar R, Mannion
R, Freeman T, Davies HTO. Hospital board oversight of
quality and patient safety: a narrative review and synthesis of recent empirical research. Milbank Q. 2013;91:73870. 25.
Greenhalgh T, Potts HWW, Wong G, Bark P, Swinglehurst D. Tensions
and Paradoxes in Electronic Patient Record Research: A Systematic Literature Review Using theMeta-narrative Method. Milbank
Q. 2009;87: 72988. 26. Catuogno S, Saggese S, Sarto F, Vigan R. Shedding light on the aim of
stock options: a literature review. J Manag Gov. 2015;Early View:125. 27. Sarto F, Cuccurullo C, Aria M. Exploring
healthcare governance
literature: systematic review and paths for future research. MECOSAN. 2014;23:6180.
Sarto and Veronesi BMC Health Services Research 2016, 16(Suppl 2):169 Page 96 of 109
28. Rashman L, Withers E, Hartley J. Organizational Learning and Knowledge
in Public Service Organizations: A Systematic Review. Int J Manag Rev. 2009;11:46394. 29. Goes J, Zhan C. The effects of
hospital-physician integration strategies on
hospital financial performance. Kesehatan Serv Res. 1995;30:50730. 30. Molinari C, Morlock L, Alexander J, Lyles CA.
Hospital board effectiveness:
relationships between governing board composition and hospital financial viability. Kesehatan Serv Res. 1993;28:35877. 31.
Molinari C, Alexander J, Morlock L, Lyles CA. Does the hospital board need a
doctor? The influence of physician board participation on hospital financial performance. Med Care. 1995;33:17085. 32. Prybil
LD. Size, composition, and culture of high-performing hospital boards.
Am J Med Qual. 2006;21:2249. 33. Goldstein SM, Ward PT. Performance Effects of Physicians' Involvement in
Hospital Strategic Decisions. J Serv Res. 2004;6:36172. 34. Mannion R, Davies HTO, Marshall MN. Cultural
characteristics of high and
low performing hospitals. J Health Organ Manag. 2005;19:4319. 35. Kippist L, Fitzgerald A. Organisational professional
conflict and hybrid
clinician managers: The effects of dual roles in Australian health care organisations. J Heal Organ Manag. 2009;23:64255. 36.
Bai G, Krishnan R. Do Hospitals Without Physicians on the Board Deliver
Lower Quality of Care? Am J Med Qual. 2015;30:58-65. 37. Goodall AH, Bastiampillai T, Nance M, Roeger L, Allison S.
Expert leadership:
Doctors versus managers for the executive leadership of Australian mental health. Aust New Zeal J Psychiatry. 2015;49:40911.
38. Schultz FC, Pal S. Who should lead a healthcare organization: MDs or MBAs?
J Healthc Manag. 2004;49:10317. 39. Veronesi G, Kirkpatrick I, Altanlar A. Clinical Leadership and the Changing
Governance of Public Hospitals: Implications for Patient Experience. Public Adm. 2015;Early View:118. 40. Kuntz L, Scholtes
S. Physicians in leadership: The association between
medical director involvement and staff-to-patient ratios. Health Care Manag Sci. 2013;16:12938. 41. Llewellyn S. Two-Way
Windows: Clinicians as Medical Managers. Organ
Stud. 2001;22:593623. 42. Ford-Eickhoff K, Plowman DA, McDaniel RR. Hospital boards and hospital
strategic focus: the impact of board involvement in strategic decision making. Health Care Manage Rev. 2011;36:14554. 43.
Shortell SM, Schmittdiel J, Wang MC, Li R, Gillies RR, Casalino LP,
Bodenheimer T, Rundall TG. An empirical assessment of high- performing medical groups: results from a national study. Med
Care Res Rev. 2005;62:40734. 44. Bai G. How Do Board Size and Occupational Background of Directors
Influence Social Performance in For-profit and Non-profit Organizations? Evidence from California Hospitals. J Bus Ethics.
2013;118:17187. 45. De Andrade CL. The effect of physician board membership on uncompensated
care provision. Appl Econ. 2014;46:2290300. 46. Gruber J, Rodriguez D. How much uncompensated care do doctors
provide?
J Health Econ. 2007;26:115169. 47. Brickley JA, Van Horn RL, Wedig GJ. Board composition and
nonprofit conduct: Evidence from hospitals. J Econ Behav Organ. 2010;76:196208. 48. Pauly M, Redisch M. The not-for-profit
hospital as a physicians' cooperative.
Am Econ Rev. 1973;63:8799. 49. Glaeser EL. The Governance of Not-for-Profit Organizations. Chicago: University
of Chicago Press. 2007. 50. The King's Fund. Leadership and Engagement for Improvement in the NHS:
Together We Can. London: The King's Fund. 2012. 51. Mannion R, Davies H, Freeman T, Millar R, Jacobs R, Kasteridis P.
Overseeing
oversight: governance of quality and safety by hospital boards in the English NHS. J Health Serv Res Policy. 2015;20:916. 52.
Kirkpatrick I, Bullinger B, Lega F, Dent M. The Translation of Hospital Management
Models in European Health Systems: A Framework for Comparison. Br J Manag. 2013;24:S4861. 53. Chambers N, Harvey G,
Mannion R, Bond J, Marshall J. Towards a
Framework for Enhancing the Performance of NHS Boards: A Synthesis of the Evidence about Board Governance, Board
Effectiveness and Board Development. Health Serv Deliv Res. 2013;1:1-158. 54. Bode I, Maerker M. Management in medicine
or medics in management?
The changing role of doctors in German hospitals. Int J Public Sect Manag. 2014;27:395405.
Sarto and Veronesi BMC Health Services Research 2016, 16(Suppl 2):169 Page 97 of 109
55. Mcgivern G, Currie G, Ferlie E, Fitzgerald L, Waring J. Hybrid Manager-
Professionals' Identity Work: the Maintenance and Hybridization of Medical Professionalism in Managerial Contexts. Public
Adm. 2015;93:41232. 56. Noordegraaf M. Hybrid Professionalism and Beyond: (New) Forms of Public
Professionalism in Changing Organizational and Societal Contexts. J Prof Organ. 2015;2:120.

Mengirimkan naskah Anda berikutnya untuk BioMed Central dan kami akan membantu Anda di setiap
langkah:
Kami menerima pertanyaan pra-pengajuan
alat pemilih kami membantu Anda untuk menemukan jurnal yang paling relevan
Kami menyediakan putaran jam dukungan pelanggan
Nyaman pendaftaran online
rekan Teliti tinjauan
Inklusi di PubMed dan semua layanan pengindeksan utama
visibilitas maksimum untuk penelitian Anda
Kirim naskah Anda di www.biomedcentral.com/submit