MARKUS ROHO FORDINAN MARUDUT

GENERIC COMPETITIVE
Strategi kompetitif perusahaan menangani secara eksklusif dengan spesifik dari rencana permainan
manajemen untuk berhasil bersaing — upaya spesifiknya untuk memposisikan diri di pasar,
pelanggan, menangkal ancaman persaingan, dan mencapai keunggulan kompetitif jenis tertentu.
Kemungkinannya jauh bahwa dua perusahaan — bahkan perusahaan dalam industri yang sama —
akan menggunakan strategi kompetitif yang persis sama dalam setiap detailnya. Namun, ketika salah

1. ceruk dengan harga lebih rendah).

2. Strategi diferensiasi terfokus — berkonsentrasi pada segmen pembeli yang sempit (atau
ceruk pasar) dan pesaing yang bersaing dengan menawarkan anggota khusus atribut yang
disesuaikan yang memenuhi selera dan persyaratan mereka lebih baik daripada produk
pesaing.
3. Strategi penyedia biaya terbaik - berusaha untuk memasukkan atribut produk kelas atas
dengan biaya yang lebih rendah daripada pesaing. Menjadi produsen “biaya terbaik” dari
produk kelas atas, multiselife memungkinkan perusahaan untuk memberikan nilai lebih
kepada pelanggan untuk uang mereka dengan pesaing yang kurang berharga yang
produknya memiliki atribut kelas atas yang sama dan multifeatured. Pendekatan kompetitif
ini adalah strategi hibrida yang memadukan unsur-unsur dari empat opsi sebelumnya
dengan cara yang unik dan sering kali efektif.

LOW COST PROVIDER STRATEGIES

Berjuang untuk mencapai biaya keseluruhan yang lebih rendah daripada pesaing adalah
pendekatan kompetitif yang sangat kuat di pasar dengan banyak pembeli yang sensitif
terhadap harga. Sebuah perusahaan mencapai kepemimpinan berbiaya rendah ketika
menjadi penyedia biaya terendah industri daripada hanya menjadi salah satu dari beberapa
pesaing dengan biaya yang relatif rendah. Tuju

Manajemen Aktivitas Rantai Nilai yang Hemat Biaya

Agar perusahaan dapat melakukan pekerjaan yang lebih hemat biaya dalam mengelola rantai
nilainya daripada saingan, para manajer harus dengan tekun mencari peluang penghematan
biaya di setiap bagian rantai nilai. Tidak ada kegiatan yang dapat lolos dari pengawasan yang
menghemat biaya, dan semua personel perusahaan harus diharapkan untuk menggunakan
bakat dan kecerdikan mereka untuk menghasilkan cara yang inovatif dan efektif untuk
menekan biaya. Perhatian khusus harus diberikan kepada serangkaian faktor yang dikenal
sebagai penggerak biaya yang memiliki pengaruh kuat pada biaya perusahaan dan dapat
digunakan sebagai pengungkit untuk menurunkan biaya. Gambar 5.2 menunjukkan driver
biaya yang paling penting. Pendekatan pemotongan biaya yang menunjukkan penggunaan
yang efektif dari driver biaya meliputi:

1. Menangkap semua skala ekonomis yang tersedia. Skala ekonomi berasal dari
kemampuan untuk menurunkan biaya unit dengan meningkatkan skala operasi. Skala
ekonomi mungkin tersedia di berbagai titik di sepanjang rantai nilai. Seringkali sebuah
pabrik besar lebih ekonomis untuk beroperasi daripada yang kecil, terutama jika itu dapat
dioperasikan sepanjang waktu secara robot. Skala ekonomi mungkin tersedia karena
operasi gudang besar di sisi input atau pusat distribusi besar di sisi output. Dalam industri
global, menjual sebagian besar produk standar di seluruh dunia cenderung menurunkan
biaya unit dibandingkan dengan membuat produk terpisah untuk setiap pasar negara,
sebuah pendekatan di mana biaya biasanya lebih tinggi karena ketidakmampuan untuk
mencapai skala produksi paling ekonomis untuk setiap negara. Ada skala ekonomis dalam
periklanan juga. Misalnya, Anheuser-Busch mampu membayar biaya $ 5 juta iklan Super
Bowl 30 detik pada tahun 2016 karena biayanya dapat disebar ke ratusan juta unit
Budweiser yang dijual oleh perusahaan.

2. Mengambil keuntungan penuh dari pengalaman dan efek kurva belajar. Biaya
melakukan suatu kegiatan dapat menurun seiring waktu sebagai pembelajaran dan
pengalaman dari personel perusahaan. Belajar dan pengalaman ekonomi dapat berasal
dari debugging dan menguasai teknologi yang baru diperkenalkan, menggunakan
pengalaman dan saran pekerja untuk menginstal tata letak pabrik yang lebih efisien dan
prosedur perakitan, dan kecepatan tambahan dan efektivitas yang timbul dari berulang
kali memilih situs untuk dan membangun pabrik baru, distribusi pusat, atau gerai ritel.

3. Fasilitas operasi dengan kapasitas penuh. Apakah perusahaan mampu beroperasi pada
atau mendekati kapasitas penuh memiliki dampak besar pada biaya unit ketika rantai
nilainya mengandung kegiatan yang terkait dengan biaya tetap yang substansial. Tingkat
penggunaan kapasitas yang lebih tinggi memungkinkan penyusutan dan biaya tetap
lainnya untuk disebarkan ke volume unit yang lebih besar, sehingga menurunkan biaya
tetap per unit. Semakin padat modal bisnis dan semakin tinggi biaya tetap sebagai
persentase dari total biaya, semakin besar biaya unit penalti untuk beroperasi pada
kapasitas kurang dari penuh.
 4. Meningkatkan efisiensi rantai suplai. Bermitra dengan pemasok untuk mengefektifkan
proses pemesanan dan pembelian, untuk mengurangi biaya penyimpanan inventori
5. Memotivasi karyawan melalui insentif dan budaya perusahaan. Sistem insentif
perusahaan dapat mendorong tidak hanya produktivitas pekerja yang lebih besar tetapi
juga inovasi penghematan biaya yang berasal dari saran pekerja. Budaya perusahaan juga
dapat memacu kebanggaan pekerja dalam produktivitas dan peningkatan berkelanjutan.
Perusahaan yang terkenal karena sistem dan budaya insentif pengurangan biaya mereka
termasuk Nucor Steel, yang mencirikan dirinya sebagai perusahaan "20.000 rekan setim,"
Southwest Airlines, dan Walmart.

Pembenahan Sistem Rantai Nilai untuk Turunkan Biaya

Keuntungan biaya yang dramatis seringkali dapat muncul dari mendesain ulang sistem rantai nilai
perusahaan dengan cara yang menghilangkan langkah-langkah kerja yang mahal dan sepenuhnya
memotong aktivitas rantai nilai yang menghasilkan biaya tertentu. Pembentukan rantai nilai seperti
itu dapat meliputi:
1. Menjual langsung ke konsumen dan melewati kegiatan dan biaya distributor dan dealer.
Untuk menghindari kebutuhan untuk distributor dan dealer, perusahaan dapat (1)
menciptakan tenaga penjualan langsung sendiri (yang menambah biaya pemeliharaan dan
mendukung tenaga penjualan tetapi yang mungkin lebih murah daripada menggunakan
distributor dan dealer independen untuk mengakses pembeli) dan / atau (2) melakukan
operasi penjualan di situs web perusahaan (menimbulkan biaya untuk operasi situs web dan
pengiriman
1. pelanggan potensial untuk beralih ke mereknya.