TUGAS SPM

“PEMBENTUKAN MINDSET”
Dosen Pengampu: Lalu Takdir Junaidi, SE.,MSA.,Ak

Disusun Oleh : KELOMPOK 3

1. Anggi Noviani (A1C016009)

2. Ega Sugiarti (A1C016047)
3. Dalya Yasmin Babgi (A1C013019)
4. Febrita Atnilar Wulandari (A1C016053)

PRODI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS MATARAM

2018
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT atas segala rahmat-Nya sehingga makalah ini dapat tersusun
hingga selesai. Tidak lupa kami mengucapkan terimakasih terhadap bantuan dari pihak yang
telah berkontribusi dengan memberikan sumbangan baik pikiran maupun materinya.

Kami berharap semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pengalaman untuk para
pembaca. Bahkan kami berharap lebih jauh lagi agar makalah ini bisa pembaca praktekkan
dalam kehidupan sehari-hari.

Kami yakin masih banyak kekurangan dalam penyusunan makalah ini karena keterbatasan
pengetahuan dan pengalaman Kami. Untuk itu kami sangat mengharapkan kritik dan saran yang
membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini.

Mataram, 25 sempember 2018

Penyusun
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Pada hakikatnya tugas manajer adalah mengelola human asset, bukan financial asset.
Dengan kata lain tugas manajer adalah mengelola sumber daya manusia dalam
memanfaatkan sumber daya lain untuk mewujudkan tujuan organisasi. Oleh karena tindakan
manusia sangat ditentukan oleh sikapnya terhadap sesuatu yang ditentukan oleh
pembentukan peta mental (mindset) yang dimiliki orang tersebut dan pembentukan peta
mental sangat penting untuk mengelola sumber daya manusia.

Pendekatan yang digunakan human resource leverage approach dalam pembuatan rerangka
konseptual untuk pembentuakan mindset. Pendekatan ini menggunakan paradigm personel
yang mencerminkan lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan seabagai dasar untuk
mendesain sistem pengendalian manajemen. Pendesainan ini denagn membangun paradigm
personel yang mencerminkan kondisi lingkunagan yang dimasuki oleh organisasi.

Sikap mental mapan ( fixed mental attitude ) yamg dibentuk melalui pendidikan,
pengalaman, dan prasangka. Mindset merupakan peta mental yang dipakai sebagai dasar
untuk bersikap dan bertindak.
 BAB II
ISI
PEMBENTUKAN MINDSET
A. KONSEP MINDSET

Mindset adalah sikap mental mapan (fixed mental attitude) yang dibentuk melalui
pendidikan, pengalaman, dan prasangka. Mindset merupakan peta mental yang dipakai oleh
orang sebagai dasar untuk bersikap dan bertindak. Peta yang mampu menggambarkan
kenyataan suatu territorial, menjadikan orang mengetahui di mana dia berada dan ke mana
dia menuju, sehingga dia mampu merencanakan bagaimana dia menuju kesana.

Mindset terdiri dari tiga komponen pokok: paradigma, keyakinan dasar, dan nilai
dasar. Paradigm adalah cara yang digunakan oleh seseorang dalam memandang sesuatu.
Keyakinan dasar adalah kepercayaan yang dilekatkan oleh seseorang terhadap sesuatu. Nilai
dasar adalah sikap, sifat, dan karakter yang dijunjung tinggi oleh seseorang, sehingga
berdasarkan nilai-nilai tersebut tindakan seseorang dipandu.

Tindakan seseorang sangat ditentukan oleh cara pandang orang tersebut terhadap
sesuatu. Di samping itu, orang melakukan tindakan berdasarkan apa yang diyakini benar. We
do what we belief. Nilai-nilai yang dijunjung tinggi oleh seseorang menjadi pemandu di
dalam ia memutuskan tindakan-tindakan yang akan dilakukan. Secara keseluruhan,
paradigma, keyakinan dasar, dan nilai dasar memberikan peta mental bagi orang dalam
bertindak. We belief we see the world as it is. Homever, we really see the world as we are.
Kita memandang dunia tidak sebagaimana adanya, namun sesungguhnya kita memandang
dunia melalui mindset yang ada dalam pikiran kita. Paradigm, keyakinan dasar, dan nilai
dasar merupakan lensa yang kita gunakan untuk memandang dunia.

“APA YANG TERJADI JIKA MINDSET PERSONEL TIDAK SESUAI DENGAN

MINDSET YANG DIGUNAKAN UNTUK MENDESAIN SISTEM MANAJEMEN ?"

Dimuka telah disebutkan bahwa mindset seseorang menentukan sikapnya, dan sikap
seseorang menentukan tindakannya. Apa yang terjadi jika mindset personel secara individual
tidak sejalan dengan mindset organisasi? Ada tiga kemungkinan yang timbul:

1. Personel melaksanakan tindakan setengah hati, atau bahkan tanpa hati.

2. Personel memerlukan pengawasan dari orang lain untuk memastikan bahwa tindakannya
dilaksanakan berdasarkan mindset yang semestinya.
3. Personel dapat melakukan sabotase karena ketidaksesuaian antara mindset-nya dengan
mindset yang semestinya yang diperlukan untuk melaksanakan tindakan.

Jika personel tidak yakin bahwa kelangsungan hidup organisasi ditentukan oleh
customer, maka dalam melayani customer ia akan memperlakukan customer sebagai orang
membutuhkan produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan, bukan sebaliknya,
perusahaan yang membutuhkan customer untuk dapat menjual produk dan jasanya.

Ketidaksesuaian mindset personel dengan mindset organisasi dapat mengakibatkan

timbulnya usaha personel untuk melakukan sabotase terhadap system yang diterapkan
organisasi.

1) Rerangka Konseptual Perumusan Mindset

Pembentukan mindset pada dasarnya sama dengan pemutakhiran peta mental, disesuaikan
dengan lingkungan yang kita hadapi. Ada dua langkah pembentukan mindset: (1) perumusan
mindset, dan (2) pengomunikasian mindset. Perumusan mindset dilaksanakan melalui empat
langkah berikut ini:
a. Trendwatching

Dalam tahap ini manajemen puncak melakukan berbagai tren pemacu perubahan
yang akan terjadi dimasa depan. Terdapat empat pemacu perubahan yang berdampak
terhadap lingkungan bisnis. (1) globalisasi ekonomi, (2) teknologi informasi, (3)
strategic quality management, dan (4) Revolusi Manajemen.

b. Envisioning

Envisioning adalah kemampuan kita untuk menggambarkan dampak perubahan

dalam lingkungan bisnis yang diakibatkan oleh berbagai pemacu perubahan yang telah
diamati dalam trendwatching. gambaran lingkungan bisnis masa depan sebagai akibat
tren pemacu perubahan tersebut diatas adalah (1) customer memegang kendali bisnis, (2)
kompetisi menjadi tajam, dan (3) perubahan menjadi berubah.

c. Perumusan paradigma

Oleh karena lingkungan bisnis digambarkan karakteristiknya sebagai lingkungan

yang didalamnya customer mengendalikan bisnis, maka paradigm yang sesuai dengan
lingkungan tersebut adalah customer value strategy-suatu pandangan bahwa
 kelangsungan hidup perusahaan dan kemampuannya untuk bertumbuh ditentukan oleh
kemampuan perusahaan tersebut dalam menyediakan value terbaik bagi customer.

Oleh karena lingkungan bisnis digambarkan karakteristiknya sebagai lingkungan

yang kompetisinya tajam dan perubahannya telah berubah, maka paradigma yang sesuai
dengan lingkungan tersebut adalah continius improvement-suatu pandangan bahwa
kelangsungan hidup perusahaan dan kemampuannya untuk bertumbuh ditentukan oleh
kemampuan perusahaan tersebut untuk secara berkelanjutan melakukan improvement
terhadap sistem dan proses yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer.

Oleh karena lingkungan bisnis digambarkan karakteristiknya sebagai lingkungan

yang di dalamnya customer mengendalikan bisnis, persaingannya tajam, perubahannya
telah berubah,maka paradigm yang sesuai dengan lingkungan tersebut adalah
organizational system-suatu pandangan bahwa organisasi yang sesuai dengan tuntutan
lingkungan bisnis tersebut adalah organisasi lintas fungsional (cross-
functionalorganization) dan yang memberdayakan karyawannya.

d. Perumusan Mindset

Mindset terdiri dari tiga komponen : paradigm, keyakinan dasar, dan nilai dasar.
Oleh karena itu, dalam merumuskan Mindset, setelah paradigma dirumuskan, kemudian
dirumuskan keyakinan dasar dan nilai dasar yang sesuai dengan paradigm tersebut.

Pengomunikasian Mindset Kepada Seluruh Personel Organisasi

Paradigm, keyakinan dan nilai dasar organisasi yang dirumuskan dengan jelas
dan dikomunikasikan kepada seluruh personel organisasi, akan menjadi shared
paradigm, shared beliefs, sahred values dalam diri setiap personel organisasi, sehingga
organisasi akan kohesif dalam peruses menuju ke masa depan. Kekohesivan organisasi
sangat diperlukan untuk membangun kekuatan organisasi dalam menghadapi lingkungan
bisnis kompetitif.

Paradigma, keyakinan dan nilai dasar organisasi perlu dikomunikasikan oleh

manajemen puncak kepada seluruh personel melalui dua pendekatan :

a) Perilaku Pribadi
 Paradigma, keyakinan dan nilai dasar organisasi dikomunikasikan kepada seluruh
personel melalui proses internalisasi sistematik. Proses internalisasi ini ditempuh untuk
menanamkan konsep paradigma, keyakinan dasar dan nilai dasar organisasi.

Untuk memperkuat pesan yang terkandung dalam paradigma, keyakinan dan nilai dasar
organisasi, manajemen memberikan contoh penghayatan paradigma keyakinan dan nilai
dasar organisasi ke dalam perilaku keseharian mereka.

b) Perilaku Operasional

Paradigma, keyakinan dan nilai dasar organisasi dikomunikasikan kepada seluruh

personel dengan memasukkan hal tersebut kedalam peraturan, sistem dan prosedur serta
keputusan resmi yang dibuat. Setiap kepetusan yang dibuat, peraturan yang dirumuskan,
dan sistem serta prosedur yang didesain harus dilandasi tiga hal tersebut. Dengan cara
ini, sistem dan prosedur, peraturan dan keputusan menjadi komunikator secara
berkelanjutan bagi paradigma, keyakinan, dan nilai dasar organisasi. Berbeda dengan
pendekatan perilaku peribadi yang bersifat sempit lingkupnya (hanya karyawan yang
menyaksikan perilaku pribadi manajemen yang dapat menerima komunikasi) dan pendek
jangka waktunya (komunikasi hanya terjadi pada saat perilaku manajemen terlihat oleh
karyawan tertentu), pendekatan perilaku operasional sangat luas lingkupnya (mencakup
seluruh karyawan yang terliabat dalam pengoperasian sistem dan prosedur, peraturan,
dan keputusan) dan berjangka waktu panjang (selama sistem dan prosedur, peraturan,
dan keputusan tersebut berlaku).

B. CUSTOMER VALUE MINDSET

1. Konsep Customer

Customer adalah siapa saja yang menggunakan hasil pekerjaan seseorang atau
suatu tim. Definisi ini mengandung arti bahwa customer dapat bersifat internal maupun
eksternal dipandang dari sudut organisasi. Definisi ini mencakup pula pemasok dalam
rantai customer. Dari defiinisi tersebut costumer tidak dapat dapat diterjemahkan ke
dalam bahasa indonesia kedalam kata pelanggan, karena pelanggan dalam bahasa
Indonesia mempunyai pengertian sebagai pembeli berulang kali (repeat buyer). Customer
dapat mencakup repeat buyer maupun one-time buyer. Costumer juga tidak sama dengan
costumer, karena consumer (diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia menjadi
konsumen) adalah orang yang memanfaatkan produk atau jasa yang dihasilkan oleh
seseorang atau suatu tim.

Customer intrernal. Konsep customer inetenal diperkenalakan dalam perusahaan

yang manajemennya memandang bahwa proses pembuatan produk dan penyediaan jasa
merupakan rangkaian rantai customer (customer chain). Suatu tahap proses
menghasilakan keluaran yang akan ditransfer ke proses berikutnya. Proses berikutnya ini
bertindak sebagai customer, sedangkan proses senelumnya bertinddak sebagai pemasok.
Proses berikutnya ini kemudian akan menjadi pemasok bagi proses selanjutnya. Dengan
demikian proses pembuatan produk dsan penyerahan jasa merupakan suatu rantaian
customer.

Customer eksrtenal. Customer eksrtenal disebut pula dengan customer akhir.

Kedekatan perusahaan dengan customer luar merupakan persyaratan yang harus dipenuhi
oleh perusahaan yang menggunakan total quality Management. Untuk mendekatkan
peruahaan dengan customer luar, banyak perusahaan yang melakukan segmentasi
customer, sehingga produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan sesuai dengan
kebutuhan segmen pasar tertentu. Kedekatan persuahaan dengan customer luar juga
mengakibatkan perusahaa senantiasa melakukan improvement berkelanjutan terhadap
proses yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasanya.

Pemasok sebagai mitra bsnis. konsep customer mencakup pemasok masukan

yang diolah menjadi keluaran . sekarang disadari oleh menejemen perusahaan ,bahwa
kualitas hubungan antara perusahaan dengan pemasok sangat menentukan kualitas
produk dan jasa yang dihasilkan untuk memenuhi kebutuhan customer akhir. Untuk
menghasilkan produk dan jasa berkualitas bagi customer akhir, perusahaan
membutuhkan pemasok yang menerapkan manajemen kualitas terhadap produknya.oleh
karena itu,perusahaan menempuh proses sertifikasi pemasok untuk mendapatkan
pemasok yang dapat diandalkan sebagai mitra bisinis dalam rangka melyani kebuuhan
customer akhir.

Pandangan perusahaan terhadap customer

Berikut ini sajikan berbagai pernyataan yang mengungkapkan berbagai

pandangan perusahaan terhadap customer mereka.
 1) Customer adalah orang yang paling penting dalam kantor kami,baik ia datang sendri
atau melalui surat
2) Customer tidak tergantung kepada kita…..kita tergantung kepadanya
3) Customer bukan merupakan gangguan bagi pekerjaan kita…..ia adalah tujuan
pekerjaan kita.kita tidak berbuat baik dalam melayaninya…..ia berbuat baik kepada
kita dengan memberi kesempatan kepada kita untuk melayaninya.
4) Customer bukan orang yang menjadi tumpahanbantahan kita.tidak ada orang yang
dapat memenangkan perbantahan dengan customer .
5) Customer adalah orang yang membawa keinginanya kepada kita. tugas kita adalah
menangani keinginannya secara menguntungkan baik untuknya maupun untuk kita.

Peningkatan kedekatan dengan customer

Lan D.littman memberikan nasihat demikian : “the best way to understand your
customer is to become your customer and walk amile in his shoes”. Banyak perusahaan
menempuh berbagai cara berikut ini untuk meningkatkan kedekatan hubungannya
dengan customer.

a) Pembentukan organisasi para pemakai produk.

b) Tim desain produk yang melibatkan customer.
c) Kelompok customer untuk pemecahan masalah
d) Survei kepuasaan customer.
e) Program percontohan (pilot program) untuk pengujian pasar produk baru.

 Customer ditempatkan pada peringkat pertama diantara berbagai pemangku

kepentingan organisasi

Pemegang saham hanya akan bersedia untuk menginvestasikan dana mereka

kesuatu perusahaan, jika personel perusahaan menjanjikan adanya profitable customer.
Dua pemangku kepentingan lain –pemegang saham dan personel perusahaan-hanya akan
berada dalam suatu perusahaan karena adanya customer yang mengonsumsi produk, dan
jasa yang dihasilkan oleh perusahaan yang bersangkutan. Tanpa customer, suatu
perusahaan tidak akan layak secara ekonomis untuk menerima investasi dari pemegang
saham ,dan tanpa investasi yang dilakukan oleh pemegang saham,tidak akan perusahaan
sebagai entitas bisnis,dan pada gilirannya tidak ada alasan pada personel untuk bekerja
 disitu. Oleh karena diantara pemangku kepentingan utama perusahaan tersebut,customer
merupakan pemangku kepentingan yang menjadi penyebab kelangsungan hidup dan
pertumbuhan perusahaan, menejemen kontemporer menempatkan customer pada
peringkat pertama diantara keseluruhan pemangku kepentingan perusahaan.

2. Konsep Customer Value

Customer value adalah selisih antara manfaat yang diperoleh customer dari produk
dan jasa yang dikonsumisnya dengan pengorbanan yang dilakukan oleh customer untuk
memperoleh manfaat tersebut.manfaat yang diperoleh dan pengorbanan yang dilakukan
oleh customer ditentukan oleh kualitas hubungan yang dibangun antar produser dengan
pemasok, antara produser dengan para mitra bisnisnya,dan antara produser dengan
customernya. Oleh karena itu customer value dapat dinyatakan secara matematis sebagai
berikut :

Customer value = ( benefit – sacrifice) * relationship

Dari formula customer value tersebut terlihat bahwa tanda yang digunakan untuk
menunjukan peran hubungan dalam membentuk customer value adalah tanda perkalian
(*).hal ini berarti hubungan berkualitas (quality relastionship)menjajikan pelipatganda
value yang dibangun oleh produsen bagi customer.

Hubungan berkualitas yang dibangun oleh produsen dengan para pemasok, dan
dengan para mitra bisnisnya akan menjadikan produsen mampu menghasilkan kualitas
produk dan jasa secara konsisten bagi customer. Kualitas produk dan jasa yang konsisten
akan meningkatkan keandalan produser sebagai penyedia value bagi customer. Keandalan
produser akan memicu kecepatan produser sebagai penyedia value bagi customer.pada
akhirnya kualitas,keandalan dan kecepatan akan menjadikan produser penghasil produk
dan jasa yang efisien.

3. Paradigma Customer Value Strategy

Pentingnya paradigma digambarkan oleh frank outlow melalui kata-kata bikaj

berikut ini :

-Watch your thoughts:they become words

-Watch your words:they become actions
 -Watch your actions:they become habits
-Watch your habits:they become character
-Watch your character:they become destiny

Didalam manajemen tradisional,produser produk dan jasa berpandangan bahwa

kelangsungan hidup dan perkembangan organisasinya ditentukan oleh kemampuan
organisasi tersebut dalam memproduksi dan menyediakan produk dan jasa,terlepas dari
apakah produk dan jasa tersebut menghasilkan manfaat bagi cutomer atau tidak. Oleh
karena itu, dimasa lalu sering kali kita dengar ungkapan: “kami menjual apa yang dapat
kami buat (we seal what we produce)”produsen berangkat memasuki bisnis dengan
mengajukan pertanyaan: “apa yang akan kami jual (what do we want to sell)?
Didalam manajemen kontemporer, paradigma customer value strategy memandang
bahwa suatu organisasi akan dapat mempertahankan kelangsungan hidup dan memiliki
kesempatan untuk bertumbuh, jika organisasi tersebut mampu meproduksi dan
menyediakan produk dan jasa yang menghasilkan value bagi customer

Paradigma customer value strategy mengarahkan semua proses bisnis dan organisasi untuk
menghasilkan value bagi customer. Customer value mengubah arah perhatian manajer dan
focus untuk memuaskan kepentingan diri sendiri, berbalik menuju ke pemuasan cutomer.
Proses manajemen yang berhasil adalah proses yang mampu menghasilkan satisfied
customer. Dalam lingkungan bisnis customer memegang kendali bisnis,organisasi akan
berhasil bila:

1. Mendesain produk dan jasa yang menghasilkan value bagi customer

2. Memproduksi produk dan jasa tersebut, serta mendistribusikan ke customer dengan
proses operasi yang cast efektif
3. Memasarkan dan menjual produk dan jasa tersebut secara efektif kepada customer.

Dengan demikian kebutuhan, keinginan dan harapan customerlah yang menjadi dasar
desain produk yang dibuat oleh perusahaan.

4. Keseluruhan Proses Pemanfaatan Produk

Paradigma value mengubah padangan produser terhadap kualitas produk.dengan

paradigma cutomer value,kualitas produk hanya merupakan satu diantaran komponen
customer value, dan produser mencari sinergi diantara kualitas,biaya dan jadwal waktu.
Peningkatan kualitas produk dicapai dengan mengurangi kesalahan dalam proses produksi,
 sehingga menurunkan biaya, dan jadwal waktu penyerahan jadwal waktu yang
direncanakan dapat ditepati.

Customer value dihasilkan oleh produser pada setiap tahap proses pemanfaatan produk leh
customer. Secara keseluruhan,proses pemanfaatan produk oleh customer dilkukan melalui
proses:find,acquire,transport,store,use,dispose of dan stop (disingkat FATSUDS).

Proses pemanfaatan produk dimulai dari usaha untuk mencari (find) produk yang dibutuhkan
oleh customer produk dapat dicari melalui kehadiran customer secara fisik dipasar
(warketlpase). Atau melalui teknologi informasi (cyberspace). Pada pencarian ini customer
berusaha untuk mendapatkan informasi tentang produk yang memenuhi kebutuhan,
keinginan,dan harapannya. Tahap pencarian ini merupakan tahan krusia, karena tahap-tahap
berikutnya tidak akan terwujud jika pada tahap awal ini, customer tidak memperoleh
informasi yang di perlukan untuk memenuhi kebutuhannya. Dengan peradigma customer
value, produkser memandang usaha dan cara untuk memudahkan customer dalam pencarian
produk yang dihasilkan, bukan berdasar pertimbangan manfaat dan perngorbanan dari sudut
produser, namun berdasar manfaat dan perngorbanan dari sudut custumer.

Proses pemerolehan produk oleh customer terdiri dari 3 beriku ini:

1) Pemesanan,
2) Penerimaan barang, dan
3) Pembayaran.
Ke tiga prosestersebut di layani oleh produser melalui prosedur order penjualan, proses
pengiriman barang, dan prosedur penagihan (billing procedure).

Produser yang menggunakan paradigma customer value akan menawarkan berbagai manfaat
yang dapat diperoleh customer di dalam mengatasi masalah transportasi produk yang telah di
belinya. Kerja sama kemitraan dengan perusahaan asuransi dan transportasi merupakan
usaha yang dapat ditempuh oleh produser dalam menyediakan jasa bagi customer pada tahap
transportasi ini.

Produser yang menggunakan paradigma customer value akan berusaha untuk memberikan
manfaat bagi customer bagi proses penyimpanan produk yang telah dibeli oleh customer.
Produser yang tidak memiliki paradigma customer value, akan menghentikan kepeduliannya
terhadap customer, begitu produk lepas dari gudangnya.
Tahap pemakian adalah tahap inti suatu produk memberikan manfaat sesunggunya bagi
customer. Semua tahap sebelumnya akan tidak ada artinya jika pada tahap
pemakaian,customer menjumpai ketidakpuasan signifikan. Pada tahap ini custimer
memanfaatkan berbagai atribut yang melekat pada produk untuk memenuhi kebutuhannya.
Produser yang memiliki paradigma customer value tidak menghentikan usahanya dalam
memberikan layanan kepada customer pada saat transaksi penjualan produk telah selesai,
namun senantiasa mendengarkan suara custumer di dalam proses pemakaian ini.

Produk Adalah Satu Ikat Jasa

Pandangan bahwa produk merupakan satu ikat jasa berkakibat pada:

1) Produser bertanggung jawab atas penyediaan value pada setiap tahap proses
pemanfaatan produk, baik sendiri maupun bersama-sama dengan mitra bisnisnya.
2) Produser tidak mungkin memiliki kompetensi di dalam menyediakan keseluruhan
jasa yang berkaitan dengan produknya. Prodeser umumnya hanya memiliki core
competency tertentu untuk menyediakan jasa yang berkaitan dengan produknya.
3) Berdasarkan pada kenyataan pada butir 2 tersebut, produser yang menggunakan
paradigma customer value akan membangun hubungan kemitraan dengan produser
lain, untuk menyediakan quality services bagi customer. Dengan demikian, produk
sebagai ikat jaa hanya dapat dihasilkan dengan kualitas yang konsisten melaluikerja
sama organisasi dalam bentuk jejaring (organization network), yang diikat dengan
quality relationship.

Kebutuhan
customer

Proses
Desain dan pemanfaatan Kepuasaan
produksi customer
Customer
value

Atribut
produk

Gambar 4.2 customer value sebgai Hasil Proses pemanfaatan Atribut Produk oleh customer
 Customer Value Dalam Lingkungan Bisnis Kompettitif
Dalam lingkungan bisnis kompetitiff, customer diperebutkan pilihannya oleh
banyak produsen. Dengan demikian, hanya dengan menyediakan value bagi customer
tidaklah cukup untuk memenangkan pilihan customer. Dalam lingkungan
bisniskompetitif, untuk memenangkan pilihan customer, perusahaan harus mampu
menyediakan more value added bagi customer di setiap tahap proses pemanfaatan
secara menyeluruh produk dan jasa.

5. KEYAKINAN DASAR DAN NILAIDASAR UNTUK MEWUJUDKAN

PARADIGMA CUSTOMER VALUE
Untuk mewujudkan paradigma customer value ke dalam perilaku, diperlukan
keyakinan dasar tentang kebenaran customer value teersebut dan nilaidasar yang
melandasinya.
Keyakinan Dasar Untuk Mewujudkan Paradigma Customer Value
Paradigma customer value strategy perlu diwujudkan ke dalam keyakinan dasar
yang kuat yang hrus ditanamkan kepadaseluruh personel organisasi.

Bisnis merupakan suatu mata rantai yang menghubungkan pemasok dengan

customers. Paradigma customer value perlu diwujudkn dengan keyakinan dasar yang
kuat bahwa “bisnis merupakan suatu mata rantai yang menghubungkan pemasok dengan
customer.” Atas dasar keyakinan dasar ini, manajemen perusahaan berusaha agar
perusahaan yang dipimpinya menjadi mata rantai fungsional dalam value chain process
dari pemasok sampai ke end customer. Tanpa keyakian dasar ini, manajemen akan
mudah terjerumus ke dala pandangan yang bersifat selfish, yang mementingkan tujuan-
tujuan internal perusahaan, seperti laba, efisien, dan produktivitas.

Mata rantai yang pantas dipilih, baik oleh pemasok maupun customer, sebagai
penghubung untuk memenuhi kebutuhan mereka. Berdasarkan keyakinan itu pula,
manajemen perusahaan akan menyadari pentingnya pembinaan hubugan berkualitas
(quality relationship) antara perusahaan dengan para customer-nya. Hubungan
berkualitas inilah yang akan menjamin perusahaan mampu menyediakan produk dan jasa
berkualitas secara konsisten kepada customer.

Customer merupakan tujuan pekerjaan. Paradigma customer value juga perlu

diwujudkan dengan keyakinan dasar yang kuat bahwa “customer merupakan tujuan
pekerjaan.” Satu-satunya perusahaan tetap berada dalam bisnis adalah karena customer.
Tanpa customer, terlepas dari bagaimanapun keungguan kualitas produk dan jasa yang
dihasilkan oleh perusahaan,dan dari bagaimanapun efesiensi operasi perusahaan dalam
menhasilkan produk dan jasa tersebut, kelangsungan hidup perusahaan akan tidak
terjamin. Oleh karena itu, keyakinan dasar yang perlu ditanamkan kepada semua
personel perusahaan adalah bahwa bukan boss dan bukan diri sendiri yang menjadi
tujuan pekerjaan setip personel, namun “customer merupakan tujuan pekerjaan.” The
only reason we are in business is our customer.

Sukses merupakan hasil penilaian terhadap suara customer. Paradigma customer

value juga harus diwujudkan dalam keyakinan dasar yang kuat bahwa “sukses
merupakan hasil penilaian terhadap suara customer.” Dengan menyadari bahwa customer
merupakan tujuan setiap pekerjaan, maka keyakinan dasar lain yang harus ditanamkan
dalam diri personel perusahaan adalah suara customer selalu benar, oleh karena itu
sukses dalam bisnis ditentukan oleh kemampuan personel dalam mendengarkan suara
customer. Ada kemungkinan, suara suara customer mencerminkan persepsi salah mereka
terhadap pekerjaan personel. Dalam kondisi ini pun, yang benar tetap suara customer.
Dengan keyakinan dasar bahwa suara customer selalu benar, akan menghasilkan sikap
“mengapa pekerjaan personel menghasilkan persepsi salah di pihak customer.” Tentu ada
ketidak beresan dalam sistem yang digunakan untuk melayani customer yang
mengakibatkan slah persepsi oleh customer.

Nilai Dasar untuk Mewujudkan Paradigma Customer Value

Untuk mewujudkan paradigma customer value, perlu ditanamkanpersonel value

yang cocok dengn paradigma tersebut:

1) Integritas.
Integritas adalah kemampuan seseorang untuk mewujudkan apa yang telah
dikatakan menjadi suatu realitas, dalam situasi apapun. Orang yang tidak
terintergritas hanya mampu mewujudkan apa yang telah dikatakan, terbatas yang
dipandang menguntungkan bagi dirinya. Character is what we are in the dark. Jika
personel suatu perusahaan telh menjanjikan sesuatu kepada customer, dan meskipun
untuk merealisasikan komitmen kepada customer tersebut, perusahaan harus
mengorbankan sumber daya tertentu, dan personel tersebu tetap teguh dengan
komitmen yang telah dijanjikan kepada customer,terlepas dari unber daya yang harus
 dikorbankan, maka personel tersebut menjunjung tinggi integritas dalam
memenuhikomitmennya kepada customer. Customer akan memilih berhubungan
dengan organisasi yang personelnya menjunjung tinggi integritas, krna hanya orang
yang berintegritas yang pantas dijadikan partner dalam bisnis.
2) Kesediaan untuk melayani.

jika diyakini bahwa fokus usaha perusahaan adalah customer- karena tanpa
customer tidak ada alasan yang menompang keberadaan susatu organisasi –maka
salah satu personel values yang perlu dimiliki oleh setiap anggota organisasi adalah
kesediaan untuk melayani. Kesediaan untuk melayani merupakan tindakan yang
terpuji dalam berhubungan dengan customer. Jika setiap anggota organisasi ringan
hati untuk memberikan layanan kepada customer-dalam kondisi apapun-maka
customer akan merasa diperdulikan oleh organisasi, dan keperdulian terhadap
customer ini yang mengikat customer dengan organisasi.

3) Kerendahan hati.
Personal value “kesediaan untuk melayani” customer hanya dapat tercipta jika
setiap anggota organisasi memeiliki personal value “kerendahan hati” kerendahan
hati merupakan sikap mental yang mampu menerima seseorang atau sesuatu.
Kerendahan hati ini menjadikan orang menempatkan diri pada posisi mampu
menerima setiap kelainan dalam berhubungan dengan customer. Setiap orang akan
dengan senang hati menerima suatu kondisi hubungan yang tidak berkenan di hatinya
dengan customer. Hanya orang yang memiliki kerendahan hati yang mampu secara
objektif mwmandang setiap kelainan yang terjadi dalam dirinya sebagaiman adanya.
Jika setiap anggota organisasi memiliki keyakinan dasar bahwa suara customer
selalu benar, maka hanya orang yang menghargai “ kerendahan hati” yang mampu
mewujudkan keyakinan dasar tersebut.

C. PERWUJUDAN CUSTOMER VALUE MINDSET KEDALAM SPPM

SPPM dibangun berdasarkan mindset tertentu. SPPM yang sesuai dengan lingkungan
bisnis global harus dibangun berdasarkan pada berbsgai mindset yang sesuai dengan
lingkungan tersebut.
 Customer value mindset berdampak besar terhadap SPPM. Struktur SPPM difokuskan ke
customer. Proses SPPM juga difokuskan untuk memuaskan kebutuhan custome. Berikut ini
disajikan beberapa contoh perwujudan customer value mindset ke dalam SPPM.

a. Perwujudan Customer Value Mindset Ke Dalam Struktur SPPM

Struktur SPPM terdiri dari tiga komponen struktur organisasi, jejaring informasi,
dan sistem penghargaan. Customer value mindset diwujudkan dalam tiga komponen
struktur SPPM berikut ini (1) struktur organisasi difokuskan kelayanan kepada customer,
(2)jejaring informasi difokuskas untuk menyediakan layanan bagi customer, dan (3)
sistem penghargaan karyawan didasarkan pada kinerja organisasi dalam memuaskan
kebutuhan customer.

b. Struktur organisasi difokuskan pada layanan bagi customer.

Di dalam manajemen tradisional, struktur organisasi dipandang sebagai satu
rangkai kotak-kotak fungsional (a set of functional boxes) yang dibangun untuk
mewejudkan ujuan organisasi. Kotakk-kotak fungsional ini berisi para spesialis yang
memiliki kompetensi khusus tertentu (seperti pemasara,produksi, engineering, logistik,
keuangan, akuntansi, sumber daya manusia). Sekelompok spesialis dalam setiap kotak
fungsional tersebut berfokus ke pencapaian tujuan fungsinya masing-masing, bukan
tujuan organisasi secara keseluruhan.

Berlandaskan pada customer value mindset, pandangan terhadap organisasi

diubah secara radikal. Organisasi dipandang sebagai seuatu kumpulan kompetensi dan
sumber daya yang disedikan untuk dimobilisasi, dan dimanfaatkan (a pool of shared
competencies and resources) bagi kepentingan customer. Oleh karena itu, berdasarksn
customer value mindset. Strukturorganisasi dibangun menjadi crossfunctional
organizaion dalam organisasi lintas fungsional ini, seluruh sumber daya organisasi diatur
menurut sistem yang digunukan untuk memberikan layanan kepada
customercrossfunctional organization berorientasi paa sistem yang digunakan untuk
melayani kebutuhan customer.

c. Jejaring informasi difokuskan untuk menyediakan layanan berkualitas bagi

customer.
Di dalam manajemen tradisonal. Jejaring informai merupakan komponen struktur
SPPM yang fungsinya untuk memperlancar komunikasi internal dan kenyamanan
pelaksanaan pekerjaan personel. Oleh karena jejaring informasi dilaksanakan secara
 manual.jejaring informasi terpusat secara fisik dan hanya dapat diakses oleh manajemen
puncak.

Jejring informasi dalam organisasi dalam zaman teknologi informasi

memanfaatkan kemampuan teknlogi informasi untukmenyediakan fasilitas information
sharing melalui shared database. Fokus jejaring informasi ditujukan untuk
memungkinkan seluruh personel mampu menghasilkan value terbaik bagi customer.
Pusat informasi dapat diakses oleh seluruh karyawan (tidak hanya manajemen puncak
seperti dalam manajemen tradisional), sehingga jejaring informasi mampu menjadikan
seluruh karyawan sebagai business people- orang yang memiliki kepekaan bisnis, bukan
sekedar orang yang diberi gaji atau upah untuk bekerja jejaring informasi bahkan tidak
hanya terbatas untuk melayani kepentingan internal, namun juga dapat digunakan untuk
membangun quality relationship dengan para pemasok, mitra bsnis, dan customer.
Berlandaskam customer value mindset, jejaring informasi didesain untuk melipat
gandakan value yang dihasilkan bagi customer (lihat kembali formula customer value
yang merupakan [(manfaat-pengorbanan)*hubungan]. Urain lebih mendalam tentang
pendesainan tentang jejaring informasi yang berlandaskan pada customer value mindset
disajikan dalam Bab 15 jejaringinformasi.

d. System penghargaan berbasis kinerja.

Di dalam manajemen tradisional, fungsi utama manajemen adalah melipat
gandakan kemampuan aktiva keuangan (financial assest) untuk menghasilkan laba. Hal
ini tercermin dari ukuran kinerja perusahaan yang banyak digunakan sampai sakarang:
return on asset, return on investment, dan residual income.

Pergeseran teknologi yang digunakan oleh masyarakat untuk memenuhi

kebutuhan hidup mereka, dari hard automation ke smart technology, telah menggeser
secara radikal arti pentingnya modal manusia (human assets) dalam menghasilkan
produk dan jasa bagi kepentingan customer. Di dalam hard autotantion era, untuk
menghasilkan produk dan jasa, terdapat keterpisahan antara tenaga kerja dengan alat
produksi yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa. Pencapaian tujuan
perusahaan dan perilaku karyawandalam mewujudkan tujuan tersebut dikendalikan
melalui penunjukan supervisor yang brtanggung jawab atas pengawasan kinerja tenaga
kerja.
 Di dalam smart technology era, smart technology hanya dapat produktif jika
dijadikan oleh knowledge workers. Dalam era ini, produk dan jasa dihasilkan oleh
pengetahuan yang di terapkan oleh knowledge workers melalui smart technology antara
alat produksi (knowledge) dengan sumber daya sumber daya manusia tidak terpisah
pengawasan melalui penunjukan supervisor tidak lagi efektif dalam lingkungan kerja yang
secara ekstensif memanfaatkan teknologi informasi, karena di depan monitor komputer,
tidak mungkin dibedakan antara karyawan yang berpikir keras merumuskan strategi
perusahaan. Tugas manajer dalam smart technology ini bergeser menjadi: “bertanggung
jawab atas penerapan dan kinerja pengetahuan.” Penerapan pengetahuan berkaitan dengan
peran manajer untuk menjadikan pengetahuan yang dimiliki oleh knowledge workers
produktif. Dengan demikian manajer dalam smart technology era ini tidak hanya
bertanggung jawab untuk melipatgandakan keuangan aktiva (tangibe maupun intangible
assets), namun ditambah tugas yang dituntut oleh lingkingan smart technology:
“melipatgandakan kemampuan human assets dalam memanfaatkan pengetahuan mereka
untuk menghasilkan produk dan jasa yang memuaskan kebutuhan customer.” Sistem
penghargaan berbasis kinerja merupakan alat utama untuk mewujudkan tugas baru
tersebut.

e. Perwujudan customer value mindset kedalam proses SPPM

Proses SPPM terdiri dari lima tahap perumusan startegi, perencanaan

startegik,penyusunan program,penyusunan anggaran ,pengimplementasian,dan
pemantauan. Customer value mindset diwujudkan kedalam tahap-tahap proses SPPM
sebagai berikut:

1) Perumusan startegi ditujukan untuk menghasilkan value bagi customer

2) Perencanaan startegik dengan pendekatan balanced scorcant
3) Penyusunan program
4) Penyusunan anggaran berbasis aktivitas(activity-basel budgeting),.
5) Pengimplementasian rencana dengan activity-based management dan.
6) Pemantauan pelaksanaan rencana dengan activity-based cost system.

Perumusan strategi ditujukan untuk menghasilkan value bagi customer, di dalam

manajemen tradisional, focus strategi ditujukan untuk mengalahkan pesaing. Oleh karena
itu, strategi yang biasanya ditempuh oleh perusahaan dimasa lalu adalah grand strategy dan
generic strategy. Grand strategy terdiri atas : startegi pertumbuhan (growth
strategy),strategi stabilitas(stability strategy),dan strategi pengurangan (rentrenchment
strategy), atau kombinasi dari ketiga tipe grand strategi tersebut. Grand strategy ini
umunya diterapkan sebagai strategi korporasi (corporate strategy).generic strategy terdiri
atas beberapa tipe :broad low cost broad differentiation,focused low-cost.focused
differentiation .generic strategy ini umunya diterapkan sebagai strategi unit bisnis (business
unit strategy).

Customer value mindset mengubah orientasi strategi perusahaan, dari usahan

untuk mengalahkan pesaing ke usaha untuk menghasilkan value terbaik bagi customer
value based strategy merupakan strategi yang dirumuskan oleh perusahaan berlandaskan
customer value mindset.uraian lebih lanjut tentang perumusan strategi ini disajikan dalam
bab 20 sistem perumusan strategi.

Penyusunan strategic plan yang komprehnesif. Didalam manajemen tradisional,

penyusunan rencana strategic ,menghasilkan sasaran-sasaran strategic(strategic……)yang
berfokus ke perspektif keuangan.dengan demikian strategi objectives yang dipilih untuk
mewujudkan strategi objectives menjadi sempit lingkupnya. Penyusunan rencana strategic
dengan cara ini tidak memacu manajemen mencari sasaran-sasaran strategic yang angka
panjang seperti :pembangunan trust based relantionship dengan customer,pembangunan
kemitraan usaha dengan para pemasok,pendesaian system informasi manajemen yang
memuaskan kebutuhan customer,pengembangan modal manusia.

Berdasarkan customer value mindset,rencana strategic perlu disusun dengan

mencakup empat prespektif:keuangan,customer,proses,serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Penyusunan rencana strategic berdasarkan customer value mindset ini
menghasilkan sasaran strategic(strategic objectives)yang mencakup empat
perspektiftersebut,sehingga inisiatif strategic (strategic initiatives) yang dipilih untuk
mewujudkan sasaran-sasaran strategic tersebut cukup komprehensif. Uraian lebih lanjut
tentang penyusunan rencana strategic yang komprehensif ini disajikan dalam bab 22 sistem
perencanaan strategic dengan rerangka balanced scoraced.

Penyusunan anggaran berbasis aktivitas (activity-based budgeting).didalam

manajemen tradisonal ,anggaran disusun berdasarkan pendketan fungsional,karena
organisasiyang dikenal pada waktu itu adalah organisasi hierarkhis. Dengan demikian
proses penyusunan anggaran lebih berorientasi untuk mencapai tujuan-tujuan
fungsional,bukan tujuan organisasi secara keseluruhan .oleh karena itu proses penyusunan
anggaran dalam manajemen tradisional dikenal dengan nama functional-based budgeting.

Berdasarkan customer value mindset ,organisasi didesain berdasarkan sisteman

yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer.oleh karena organisasi didesain
menurut system yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer ,dan system ini
terdiri dari proses dan proses terdiri dari berbagai aktivitas yangm mebentuk system
.penyusunan anggaran dengan cara ini dikenal dengan nama activity –based budgeting.
Uraian lebih lanjut tentang penyusunan anggaran berbasois activitas ini disajikan dalam
bab 24 activity-based budgeting.

Pengimplemntasian rencana dengan activity-based management.oleh karena

dalam manajemen tradisonal disusun menurut fungsi ,maka pengimplemntasian juga
didasarkan pada pengelolaan atas fungsi-fungsi yg dibentuk dalam organisasi dengan
demikian focus pelaksanaan anggaran lebih ditujukan ke pencapaian tujuan fungsi darpada
tujuan organisasi secara keseluruhan .

Oleh karena berdasarkan customer value mindset,organisasi yang sesuai dengan

lingkungan bisnis global adalah organisasi lintas fungsional ,maka anggaran disusun
dengan menggunakan activity –based budgeting .oleh karena itu,pengimplemntasian
anggaran sesuai dengan pendekatan activity-based budgeting adalah activyti based
management ,focus activyti based management ini adalah pada aktivitas yang digunakan
oleh organisasi untuk menghasilkan value bagi customer .activity-based management
dilaksanakan dengan mengurangi dan menghilangkan non-value –added
sctivities.disamping itu pendekatan manajemen ini dilaksanakan dengan mengefisiensikan
value-added activities melalui activity selection dan activity sharing .uraian lebih lanjut
tentang activity based management ini disajikan dalam bab 25 activity based management

Pemantauan peimplementasian rencana dengan activity –based cost system

pengimplementasian rencana memerlukan pemantuan agar pelaksanaan rencana dapar
mencapai tujuan yang telah ditetapkan .jika perencanaan dilaksanakan dengan
mengunakan activity –based budgeting ,dan pengimplementasian rencana menggunakan
activyti –based management pemantauan pengimplementasian rencans memerlukan
system informasi biaya yang berbasis aktivitas.sistem akutansi biaya yang menggunakan
aktivitas sebagai basis ini disebut dengan activity-based cost system.
 Activity-based cost system bukan sekedar costing method-metode penentuan kas produk
untuk kepentingan perhitungan kas sediaan yang akan disajikan dalam neraca ,namun
lebih dari itu activity-based cost system merupakan system informasi biaya yang mampu :

a. Menyediakan informasi biaya untuk memungkinkan manajemen melakukan

pengelolaan berbasis aktivitas (activity-based management).
b. Menyediakan informasi kas produk dan jasa (produk and service costs)secara akurat
c. Menyediakan informasi kas produk (product costs) untuk ke[entingan pelaporan
keuangan kepada pihak luar.
d. Activity-based cost system dilandasi customer value mindset-suatu sikap mental yang
memandang bahwa kepuasaan customer merupakan focus semua aktivitas yang
dilaksanak dalam bisnis perusahaan. Oleh karena itu activity based costs system
merupakan system infosmasi yang menyediakan informasi biaya untuk
memungkinkan personel melakukan pengelolaan berbasis avtivitas (activity-based
management ).dengan activity-based costs system manajemen dapat melakukan
penilaian seberapa cost effective berbagai aktivitas yan digunakan perusahaan untuk
menghasilkan value bagi customer .

D. CONTINUOUS IMPROVEMENT MINDSET

Improvement berkelanjutan adalah usaha peningkatan disegala bidang dalam jangka

panjang. Usaha tersebut perlu dilandasi oleh mindset yang semestinya, sehingga unsur
berkelanjutan dapat dipertahankan dalam jangka waktu panjang.

a. Paradigma Improvement Berkelanjutan

Improvement dapat dibagi menjadi dua yaitu incremental improvement dan

radical improvement. Incremental improvement berupa improvement berskala kecil
dengan tetap mengandung unsur lama. Radical improvement berupa improvement
berskala besar, bersifat mendasar dan secara total meninggalkan unsur lama.

Paradigma improvement berkelanjutan mengerahkan semua energi personel

untuk melakukan improvement secara terus menerus terhadap proses dan sistem yang
digunakan untuk menghasilkan value bagi customer. Oleh karena improvement
berkelanjutan memerlukan energi luar biasa besarnya dalam jangka waktu panjang,
manajer harus mampu membangkitkan komitmen seluruh personel perusahaan ke usaha
improvement berkelanjutan terhadap proses dan sistem.
 Paradigma improvement berkelanjutan menggeser pandangan manajer terhadap
terjadinya improvement, respon terhadap kesalahan, peran manajer, wewenang, fokus
perhatian manajer, dan pengendalian.

Di dalam manajemen tradisional, manajer menggunakan wewenangnya melalui

hierarki dari tingkat atas ke bawah, dan melalui aturan dan kebijakan. Paradigma
improvement berkelanjutan mengubah penerapan wewenang manajer tersebut. Manajer
puncak tetap memegang wewenangnya, namun wewenang tersebut diterapkan melalui
pengomunikasian visi dan pemberdayaan karyawan untuk mewujudkan visi tersebut.
Pada dasarnya visi adalah perubahan dimasa depan yang hendak diwujudkan. Melalui
pengomunikasian visi, pada dasarnya manajemen puncak menggambarkan perubahan
yang akan dituju di masa depan. Untuk mewujudkan visi, manajemen puncak perlu
memberdayakan personel perusahaannya agar memiliki kemampuan untuk menciptakan
dan melaksanakan perubahan.

b. Keyakinan Dasar Untuk Mewujudkan Paradigma Improvement Berkelanjutan

Karena lingkungan bisnis dalam kompetisi global telah mengalami perubahan

dramatis, yang ditandai dengan persaingan yang semakin tajam dan perubahan yang
semakin pesat, konstan, radikal, serentak dan pervasive maka diperlukan paradigma
improvement berkelanjutan untuk menghadapinya. Paradigma improvement
berkelanjutan harus ditanamkan kepada seluruh personel perusahaan bahwa:

1. Harus mengetahui fakta

2. Alasan dan belajar
3. Selalu ada cara yang lebih baik
4. Harus selalu berusaha untuk sempurna; orang tidak akan pernah mencapai
kesempurnaan tersebut.
 Harus mengetahui fakta
Continuous improvement mengharuskan personel mengetahui dimana mereka
sekarang berada, kemana mereka ingin menuju kemasa depan, dan kemajuan yang telah
mereka capai dalam mewujudkan tujuan mereka. Dengan demikian, untuk mewujudkan
improvement berkelanjutan, personel perlu mengumpulkan dan menganalisis berbagai
fakta tentang : kondisi proses dan sistem yang digunakan untuk menghasilkan customer
value, dan kearah mana improvement berkelanjutan ditujukan.
 Untuk mewujudkan improvement berkelanjutan, personel perlu mengumpulkan dan
menganalisis berbagai fakta tentang:
- Proses dan sisitem yang perlu ditingkatkan kualitasnya
- Kemajuan yang telah dicapai dalam peningkatan proses dan sistem yang diinginkan.
1) Alasan dan belajar
Fakta yang dikumpulkan tentang proses dan sistem yang digunakan untuk
menghasilkan customer value kemudian digunakan sebagai pengetahuan bagi personel
untuk bekerja lebih baik yaitu belajar dari fakta untuk melakukan improvement. Fakta
yang dikumpulkan dari proses dan sistem digunakan untuk mencari alasan mengapa
suatu penyimpangan terjadi (apakah karena kebetulan atau karena ada penyebab yang
perlu mendapatkan perhatian yang lebih serius). Dengan cara ini, personel dapat belajar
untuk memahami masalah ke penyebab terjadinya, dan berdasarkan fakta mereka
melakukan improvement terhadap proses dan sistem.
2) Selalu ada cara yang lebih baik
Ide “selalu ada cara yang lebih baik” merupakan suatu komitmen tidak sekedar
menjadi terbaik, namun lebih dari itu, untuk menjadi lebih baik, dan tidak pernah
berhenti untuk mencapai yang lebih baik. Dalam prusahaan bisnis, tujuan improvement
adalah lebih baik, lebih cepat dan lebih murah.
3) Harus selalu berusaha untuk sempurna; orang tidak akan pernah mencapai
kesempurnaan tersebut
Komitmen terhadap kualitas dapat diibaratkan sebagai “suatu perlombaan tanpa
garis akhir”. Kebutuhan dan keinginan customer senantiasa berubah dan berkembang.
Kompetisi selalu mengubah batas-batas customer value. Dengan demikian personel
senantiasa harus melakukan improvement berkelanjutan terhadap proses dan sistem
untuk menjadikan sempurna produk dan jasa yang dihasilkan meskipun kesempurnaan
tersebut tidak akan pernah dicapai.

c. Nilai Dasar Untuk Mewujudkan Paradigma Improvement Berkelanjutan

Kejujuran
Kemampuan orang untuk mengatakan kenyataan sebagaimana adanya. Untuk
memungkinkan orang melakukan improvement, orang harus mampu melihat
penyimpanagn yang terjadi, sebagaimana kondisi yang diperlihatkan oleh fakta yang
dikumpilkan.
Kerendahan hati
 diperlukan kerendahan hati dalam belajar, karena dalam belajar orang harus
mengakui bahwa ia tidak tahu, sehingga ia perlu belajar lebih banyak.
Kerja keras
Continuous improvement memerlukan penghargaan tinggi terhadap kerja keras
yang tidak kenal lelah. Improvement berkelanjutan memerlukan semangat untuk
bereksperimen, dan ekseperimen selalu mengandung kemungkinan gagal. Penghargaan
tinggi terhadap kerja keras dapat mencegah terjadinya keputusasaan karena kegagalan.
Kesabaran
Kesabaran adalah kemampuan seseorang untuk menerima kelainan yang terjadi
dalam dirinya untuk jangka waktu panjang
Keterbukaan terhadap hal yang baru
Nilai keterbukaan terhadap hal yang baru memungkinkan organisasi perusahaan
melakukan penggeseran paradigma, jika kondisi perusahaan memerlukan penggeseran
tersebut. Penggeseran paradigma merupakan awal improvement yang akan
diimplementasikan oleh perusahaan. Keterbukaaan akan sesuatu yang baru dilandasi oleh
kejujuran dalam melihat kenyataan, keberanian, kerendahan hati, luasnya wawasan dan
pengetahuan yang dikuasai oleh personel perusahaan.
Keberanian
Keberanian adalah keteguhan hati seseorang dalam mempertahankan pendirian,
keyakinan, prisip, visinya, keteguhan hati dalam mengambil poisi.

d. Perwujudan Continuous Improvement Mindset Ke Dalam Struktur Sppm

Organisasi didesain sebagai destabilize
Organisasi masa depan akan secara ekstensif memanfaatkan smart technology di
dalam menghasilkan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan customer. Smart
technologi memerlukan knowledge workers untuk menjadikan teknologi tersebut
produktif. Knowledge workers memerlukan organisasi untuk dapat menjadikan
pengetahuan yang dikuasainya produktif dalam menghasilkan produk atau jasa. Oleh
karena itu knowledge workers memerlukan organisasi yang dapat berfungsi untuk
membuat pengetahuan mereka produktif.
Organisasi yang mampu memenuhi tuntutan knowledge workers tersebut adalah yang
memiliki karakteristik berikut ini :
- Didesain dengan struktur yang fleksibel untuk menghadapi perubahan lingkungan
bisnis
 - Dipimpin oleh leader yang memiliki kemampuan untuk menciptakan dan mengelola
perubahan
- Dijalankan oleh karyawan yang berdaya.
Peran manajer
Continuous improvement mindset mengubah peran manajer yang semula sebagai
atasan yang bertanggung jawab untuk mempertahankan status quo dan mengendalikan
bawahannya, menjadi bertanggung jawab untuk menantang status quo dan menjadi coach
bagi personel lain untuk menjadikan pengetahuan yang dikuasai oleh personel produktif.
De-jobbed organization
Perusahaan akan berpindah dari perusahaan yang satu keperusahaan yang lain,
mengikuti tren perubahan bisnis turbulen. Dalam kondisi seperti ini, tidak mungkin
perusahaan menyusun deskripsi pekerjaan untuk personelnya. Disamping itu, pekerjaan
kreatif tidak dapat dibuatkan job description. Oleh karena itu, organisasi masa depan
akan berubah menjadi de-jobbed organization yaitu suatu organisasi yang pekerjaan
personelnya tidak dibuatkan deskripsi pekerjaan.
Teamwork
Organisasi harus dikeola berdasarkan kerja tim untuk menghadapi perubahan.
Perusahaan perlu membentuk dua macam tim: tim masa depan dan tim masa kini. Tim
masa epan bertanggung jawab untuk menghasilkan inovasi sedangkan tim masa kini
bertanggung jawab untuk mengelola inovasi yang dihasilkanoleh tim masa depan.
Cross-functional approach
Pendekatan lintas fungsional ini merupakan pendekatan organisasional dalam
memberikan layanan kepada customer. Dalam pendekatan ini, pekerjaan diatur menurut
sistem yang digunakan oleh perusahaan dalam menghasilkan value bagi customer. Setiap
sistem ditunjuk case manajer. Anggota tim, berasal dari berbagai fungsi, namun didalam
tim merasa bekerja bersama untuk menghasilkan value bagi customer melalui sistem
tertentu.

e. Perwujudan Continuous Improvement Mindset Kedalam Proses Sppm

Peningkatan kualitas, keandalan, kecepatan, efisiensi biaya

Improvement berkelanjutan mempunyai tujuan meraih kesempatan dengan efisiensi

biaya. Peraihan kesemptan akan mendatangkan pendapatan, sedangkan efisiensi biaya
akan mengakibatkan penurunan biaya. Perolehan kesempatan dan penurunan biaya
tersebut akan dapat dicapai berjangka panjang, jika melalui tahap-tahap urut berikut ini:

- Peningkatan kualitas
- Peningkatan keandalan
- Peningkatan kecepatan
- Peningkatan efisiensi biaya

Perusahaan tidak akan mencapai penurunan biaya dalam jangka panjang, jika tidak
dilandasi dan dimulai dari peningkatan kualitas. Peningkatan kualitas akan
mengakibatkan perusahaan dapat diandalkan oleh customer. Peningkatan kualitas dan
keandalan akan meningkatkan kecepatan penyediaan produk dan jasa bagi customer.
Efisiensi biaya dicapai berdasarkan peningkatan kualiatas, keandalan dan kecepatan.

Sistem anggaran berbasis aktivitas

Sistem anggaran berbasis aktivitas didesain untuk memotivasi personel dalam

melakukan improvement berkelanjutan terhadap proses yang digunakan oleh perusahaan,
untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customer. Oleh karena berbasis aktivitas,
personel perusahaan memperoleh informasi berlimpah tentang aktivitas, sehingga
memungkinkan mereka merencanakan pengurangan biaya dalam jumlah signifikan
melalui penyebab timbulnya biaya, yaitu aktivitas.

Sistem pengelolaan berbasis aktivitas

Sistem pengelolaan berbasis aktivitas digunakan sebagai sistem implementasi

rencana. Melalui activity based management, target cost reduction yang direncanakan
melalui activity based budgeting diwujudkan dalam tindakan nyata. Activity based
management memfokuskan perhatian personel terhadap penguranagn dan menghilangkan
aktivitas, bukan penambah nilai.
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan
Mindset adalah sikap mental mapan (fixed mental attitude) yang dibentuk melalui
pendidikan, pengalaman, dan prasangka. Mindset merupakan peta mental yang dipakai oleh
orang sebagai dasar untuk bersikap dan bertindak.

Mindset terdiri dari tiga komponen pokok antara lain :

Paradigma adalah cara yang digunakan oleh seseorang didalam memandang sesuatu.
Keyakinan dasar adalah kepercayaan yang dilekatkan oleh seseorang terhadap
sesuatu.
Nilai dasar adalah sikap, sifat, dan karakter yang dijunjung tinggi oleh seseorang,
sehingga berdasarkan tersebut nilai-niali tersebut seseorang dibatasi.
 DAFTAR PUSTAKA

Buku Mulyadi (2007) Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen BAB 3, 4 dan 5

https://inovarizka.wordpress.com/2009/06/30/rerangka-konseptual-pembentukan-mindset/

https://www.academia.edu/8894232/kerangka_pembentukan_mindset

https://www.coursehero.com/file/21082740/262790554-SPM-Kerangka-Pembangunan-Mindset-
Yang-Sesuai-Dengan-Lingkungan-Bisnis/