INVENTORY MANAGEMENT

1. Economic Order Quantity

Kualitas Pesanan Ekonomis (Economic Order Quantity) : Model persediaan Tradisional
Kuantitas pesanan dan Total Biaya Pemesanan dan Penyimpanan. Total biaya
pemesanan dan penyimpanan dapat digambarkan melalui persamaan berikut :
TC = PD/Q + CQ/2
= Biaya pemesanan + Biaya penyimpanan
di mana TC = Total biaya pemesanan dan biaya penyimpanan
P =Biaya menempatkan pesanan dan penerimaan pesanan
D = Jumlah permintaan tahunan yang diketahui
Q = Jumlah unit yang dipesan setiap kali pesanan dilakukan
C = Biaya penyimpanan satu unit persediaan selama satu tahun
Beberapa kuantitas pesanan lainnya mungkin menghasilkan total biaya yang lebih
rendah. Tujuannya adalah menentukan kuantitas pesanan yang akan meminimalkan total biaya.
Kuantitas pesanan ini disebut kuantitas pesanan ekonomis (EOQ). Model EOQ adalah sebuah
contoh dari sistem persediaan yang didorong.
Menghitung EOQ
Rumus untuk menghitung kuantitas ini dapat dengan mudah diturunkan. Rumusnya adalah :
Q = EOQ = 2PD/C
Titik Pemesanan Kembali (Reorder Point)
Titik pemesanan kembali adalah titik waktu di mana sebuah pesanan baru harus
dilakukan. Hal ini merupakan fungsi dari EOQ, tenggang waktu, dan tingkat di mana persediaan
hampir habis. Tenggang waktu adalah waktu yang diperlukan untuk menerima kuantitas pesanan
ekonomis setelah pesanan dilakukan atu persiapan dimulai. Mengetahui tingkat penggunaan dan
tenggang waktu akan memungkinkan kita untuk menghitung titik pemesanan kembali yang
memenuhi tujuan berikut :
ROP = Tingkat penggunaan x Tenggang waktu

1
Ketidakpastian Permintaan dan Titik Pemesanan Kembali.
Persediaan pengaman adalah persediaan ekstra yang disimpan sebagai jaminan atas
fluktuasi permintaan. Persediaan pengaman dihitung melalui perkalian tenggang waktu dengan
selisih antara tingkat penggunaan maksimal dan tingkat rata-rata penggunaan. Dengan
keberadaan persediaan pengaman, titik pemesanan kembali dihitung sebagai berikut :
ROP = (Tingkat rata-rata penggunaan x Tenggang waktu) + Persediaan pengaman
EOQ dan Manajemen Persediaan
Pendekatan tradisonal untuk mengelola persediaan telah dikenal sebagai sistem just-in-
case. Dalam beberapa situasi, sistem persediaan just-in-case benar-benar sangat tepat. Model
EOQ sangat berguna dalam mengidentifikasi pertukaran optimal antara biaya penyimpanan
persediaaan dan biaya persiapan. Model EOQ juga berguna untuk mengatasi masalah yang
berkaitan dengan ketidakpastian melalui penggunaan persediaan pengaman.
2. Just-in-Time Inventory Management
Just In Time (JIT) adalah sebuah filosofi pemecahan masalah secara berkelanjutan dan
memaksa yang mendukung produksi yang ramping (lean). Produksi yang ramping (lean
production) memasok pelanggan persis sesuai dengan keinginan pelanggan ketika pelanggan
menginginkannya, tanpa pemborosan melalui perbaikan berkelanjutan. Produksi lean
dikendalikan oleh tarikan yang berupa pesanan pelanggan. Ketika diterapkan sebagai strategi
manufaktur yang menyeluruh, JIT dan produksi lean menopang keunggulan bersaing dan
menghasilkan keuntungan keseluruhan yang lebih besar.
Dengan JIT, persediaan dan komponen ditarik melalui sebuah system untuk tiba dimana
dan kapan diperlukan. JIT sebagai alat yang sempurna untuk menbantu para manajer operasi
memberikan nilai tambah dengan menghilangkan pemborosan dan variabilitas yang tidak
dikehendaki. Karena tidak ada kelebihan persediaan atau kelebihan waktu di dalam system JIT,
biaya yang berhubungan dengan persediaan yang tidak diperlukan dihapuskan dan throughput
diperbaiki. Karena penghapusan pemborosan dan variabilitas dan konsep penarikan material
adalah pokok bagi JIT dan produksi lean, maka akan didiskusikan pada bagian ini secara singkat.
Kemudian akan diperkenalkan aplikasi JIT dengan para pemasok, tata letak, persediaan,
penjadwalan, kualitas, dan pemberdayaan karyawan. Kemudian akan ditinjau ulang sebagian dari
fitur pembeda dari produksi lean dan penerapan JIT pada sektor jasa.

2
Pengurangan Pemborosan
Produk yang sedang disimpan, diperiksa, atau ditunda juga produk yang sedang
menunggu dalam antrian, dan produk cacat tidak memberikan nilai tambah. Lebih dari itu
aktivitas apa pun yang tidak memberi nilai tambah bagi suatu produk dari sisi pandang
pelanggan merupakan pemborosan. JIT mempercepat throughput, memungkinkan pengiriman
yang lebih cepat dan mengurangi barang setengah jadi. Mengurangi barang setengah jadi berarti
membebaskan asset dalam persediaan untuk digunak an pada tujuan lain yang lebih produktif.
Pengurangan Variabilitas
Untuk mencapai pergerakan bahan secara just in time, para manajer mengurangi
variabilitas yang disebabkan oleh factor eksternal dan internal. Variabilitas adalah segala
penyimpangan yang berasal dari proses optimal yang mengirimkan produk sempurna tepat
waktu, setiap saat. Semakin sedikit variabilitas di dalam system, semakin sedikit pemborosan
dalam sistem itu. Variabilitas terjadi karena:
1. Karyawan, mesin, dan para pemasok yang menghasilkan unit yang tidak sesuai
dengan standar, terlambat, atau dengan kuantitas yang tidak sesuai.
2. Gambar atau spesifikasi teknik yang tidak akurat.
3. Karyawan produksi yang mencoba untuk memproduksi sebelum gambar atau
spesifikasi lengkap.
Filosofi JIT yang merupakan perbaikan berkelanjutan menghilangkan variabilitas.
Hilangnya variabilitas memungkinkan material yang baik dipindahkan secara just in time untuk
digunakan. JIT membantu untuk memusatkan perhatian pada pemberian nilai tambah di setiap
langkah.
Tarik versus Dorong
Konsep dibelakang JIT adalah system tarik (pull system) : yaitu sebuah system yang
menarik unit dimana diperlukan dan saat diperlukan. Konsep tarik dalam proses produksi
digunakan baik pada proses produksi selanjutnya maupun dengan para pemasok. Dengan
menarik material melalui system dengan ukuran lot yang sangat kecil pada saat diperlukan, maka
tumpukan persediaan yang menyembunyikan masalah dapat dihilangkan, masalah menjadi nyata,
dan pendekatan pada perbaikan secara berkelanjutan dapat dilakukan. Menghilangkan tumpukan
persediaan juga mengurangi investasi dalam persediaan dan waaktu siklus manufaktur.

3
Pemasok
Kemitraan JIT ada ketika pemasok dan pembeli bekerja sama dengan sebuah sasaran
bertimbal balik untuk menghilangkan pemborosan dan menekan biaya. Setiap saat material
disimpan, beberapa proses yang memberi nilai tambah harus terjadi. Untuk memastika hal ini
Xerox, seperti organisai terkemuka lainnya, memandang pemasok sebagai sebuah perluasan
organisasi mereka sendiri. Oleh karena pandangan ini staff Xerox mengharapkan pemasok secara
penuh merasa terikat untuk mengadakan perbaikan sebagaimana juga Xerox. Hubungan ini
memerlukan suatu derajat keterbukaan yang tinggi dari pemasok dan pembeli.
Sasaran Kemitraan JIT
Empat sasaran kemitraan JIT adalah:
1. Penghilangan aktivitas yang tidak perlu. Sebagai contoh, dengan adanya pemasok yang
baik maka aktivitas penerimaan dan inspeksi berikutnya tidak diperlukan dalam JIT.
2. Penghapusan persediaan di pabrik. Persediaan bahan baku diperlukan hanya jika
terdapat alasan untuk meyakini bahwa para pemasok tidak dapat diandalkan. Demikian
juga bagian atau komponen harus dikirimkan dalam lot kecil secara langsung ke
departemen yang akan menggunakannya ketika dibutuhkan.
3. Penghapusan persediaan yang transit. Departemen pembelian modern saat ini
menunjukan pengurangan persediaan dalam transit dengan cara memberikan
pengharapan kepada para pemasok dan calon pemasok untuk mengambil lokasi di dekat
bangunan pabrik dan melakukan pengiriman kecil yang sering. Persediaan juga dapat
dikurangi dengan sebuah teknik yang dikenal sebagai kiriman. Persediaan kiriman
adalah sebuah variasi pengelola yang menjual persediaan, yang berarti bahwa para
pemasok menjaga persediaan hingga digunakan.
4. Penghilangan para pemasok yang lemah. Ketika sebuah perusahaan mengurangi
sejumlah pemasok, maka hal ini berarti meningkatkan komitmen jangka panjang. Untuk
memperoleh kualitas dan keandalan yang terus meningkat, penjual dan pembeli
memiliki kepahaman yang sama dan kepercayaan timbal balik.

4
Perhatian Para Pemasok
Untuk membangun kemitraan JIT, beberapa perhatian pemasok perlu dijawab. Perhatian
pemasok meliputi:
1. Keinginan untuk diversifikasi. Persepsi pemasok adalah bahwa mereka akan dapat
mengurangi risiko juga mempunyai beberapa pelanggan.
2. Penjadwalan pelanggan yang lemah. Banyak pemasok hanya memiliki sedikit keyakinan
pada kemampuan pembeli untuk mengurangi pesanan menjadi jadwal yang lancar dan
terkoordinasi.
3. Perubahan teknik. Perubahan teknik yang sering, dengan lead time yang tidak cukup
bagi para pemasok untuk menyelesaikan perubahan perkakas dan proses, merupakan
malapetaka bagi JIT.
4. Jaminan mutu. Produksi dengan tidak ada cacat, dianggap tidak realistis oleh banyak
pemasok.
5. Ukuran lot kecil. Para pemasok sering memiliki proses yang dirancang untuk ukuran lot
besar dan melihat bahwa penyerahan yang sering kepada pelanggan dalam lot kecil
sebagai cara untuk memindahkan biaya penyimpanan kepada pemasok.
6. Kedekatan. Bergantung kepada lokasi pelanggan,penyerahan yang sering dari pemasok
dalam lot kecil mungkin terlihat menjadi penghalang secara ekonomis.
Tata Letak JIT
Tata Letak JIT (JIT layout) mengurangi bentuk lain pemborosan yaitu pergerakan. Tata
letak JIT memindahkan material secara langsung ke lokasi yang diperlukan. Sebagai contoh,
sebuah lini perakitan harus dirancang dengan titik penyerahan di dekat lini perakitan tersebut.
Sehingga material tidak perlu dikirimkan terlebih dahulu ke departemen penerimaan di tempat
lain dalam pabrik, kemudian dipindahkan lagi. Disaat tata letak mengurangi jarak, perusahaan
juga dapat menghemat ruang dan menghapuskan arena potensial untuk persediaan yang tidak
dikehendaki.
Peningkatan Flexibilitas
Sel kerja modern dirancang sedemikian rupa sehingga dengan mudah dapat di atur
kembali untuk menyesuaikan perubahan pada volume, perbaikan produk, atau bahkan desain
baru. Konsep flexibilitas tata letak yang sama berlaku pada lingkungan kantor. Tidak hanya
peralatan dan mebel kantor yang dapat dipindahkan, tetapi juga dinding kantor, koneksi

5
komputer dan telekomunikasi. Flexibilitas tata letak menopang perubahan yang diakibatkan oleh
perbaikan produk dan proses yang tidak bisa diabaikan oleh suatu filosofi perbaikan
berkelanjutan.
Dampak pada Karyawan
Karyawan yang bekerja bersama dilatih secara bersilang sehingga mereka dapat
membawa efisiensi dan flexibilitas pada sel kerja. Tata letak JIT menjadikan karyawan dapat
bekerja sama sehingga mereka dapat menceritakan permasalahan dan peluang perbaikan satu
sama lain. Saat para pekerja menghasilkan unit satu demi satu, mereka menguji setiap produk
pada setiap langkah produksi berikutnya. Sebelum JIT diterapkan, produk cacat digantikan, dan
diambil dari persediaan. Karena kelebihan persediaan tidak dipertahankan pada fasilitas JIT,
maka tidak terdapat penyangga seperti itu.
Ruang dan Persediaan yang Berkurang
JIT mengurangi persediaan dengan menghilangkan ruang untuk persediaan. Ketika
terdapat ruang yang kecil, persediaan harus dipindahkan dengan jumlah lot yang sangat kecil
atau bahkan unit tunggal. Unti selalu bergerak karena tidak ada gudang.
Persediaan
Persediaan dalam system distribusi dan produksi sering bersifat “just in case (berjaga
sekiranya)“ terjadi hal yang tidak beres. Artinya mereka digunakan sekiranya terjadi beberapa
variasi dari rencana produksi. Persediaan ekstra kemudian digunakan untuk mengatasi variasi
atau permasalahan. Taktif persediaan yang efektif memerlukan just in time bukan just in case.
Persediaan just in time (just in time inventory) adalah persediaan minimum yang
diperlukan untuk menjaga agar suatu system dapat berjalan dengan sempurna. Dengan
persediaan just in time, barang tiba pada saat diperlukan dengan jumlah yang tepat.
Mengurangi Variabilitas
Gagasan dibelakang JIT adalah menghapuskan persediaan yang menyembunyikan
variabilitas pada system produksi. Karena persediaan menyembunyikan permasalahan, maka
permasalahan tersebut sulit untuk ditemukan.
Mengurangi Persediaan
Para manajer operasi beralih menuju JIT dengan jalan pertama menghilangkan
persediaan. Para manajer mengurangi persediaan dan kemudian melanjutkan untuk mengikis
permasalahan yang terlihat pada tingkatan berikutnya. Pada akhirnya, akan terlihat kondisi di

6
mana persediaan dan masalah tidal lagi dapat ditemukan. Jika persediaan itu sendiri bukan
merupakan malapetaka, maka persediaan menyembunyikan malapetaka karena biaya yang begitu
besar.
Mengurangi Ukuran Lot
Just in time juga berarti penghapusan pemborosan yang kedua dengan mengurangi
investasi persediaan. Kunci menuju JIT adalah menghasilkan produk yang baik dalam ukuran lot
kecil. Mengurangi ukuran batch bisa menjadi bantuan utama dalam mengurangi persediaan dan
biaya persediaan.
Dalam sebuah lingkungan JIT, ukuran pesanan adalah satu dan unit tunggal ditarik dari
satu proses yang saling bersebelahan. Secara lebih realistis, analisis proses, waktu transportasi,
dan container yang digunakan untuk pengangkutan dipertimbangkan ketika menentukan ukuran
lot. Analisis seperti ini biasanya menghasilkan ukuran lot yang kecil tetapi lebih besar dari satu.
Setelah ukuran lot ditentukan, model kuantitas pesanan produksi EOQ dapat dimodifikasi untuk
menentukan waktu setup yang diinginkan.

2DS

Q= H[1- (d/p)]

Mengurangi Biaya Setup

Bagaimana pun, karena persediaan memerlukan biaya pemesanan atau setup
diberlakukan terhadap unit yang diproduksi, para manajer cenderung untuk membeli (atau
memproduksi) pesanan dalam jumlah besar. Dengan pesanan dalam jumlah besar, setiap unit
yang dibeli atau dipesan hanya menyerasp sebagian kecil dari biaya setup. Sebagai
konsekuensinya, jalan untuk menurunkan ukiran lot dan mengurangi persediaan rata-rata adalah
mengurangi setup yang pada gilirannya menurunkan ukuran pesanan optimal.
Biaya setup sangat berhubungan dengan waktu setup. Dalam suatu fasilitas pabrik, setup
pada umumnya memerlukan jumlah pekerjaan yang substansial sebelum benar benar dapat
dikerjakan pada sebuah pusat kerja. Sebagian besar persiapan yang diperlukan oleh sebuah setup
bisa dilakukan sebelum menghentikan mesin atau proses. Sama halnya dengan biaya setup yang
dapat dikurangi pada mesin di dalam pabrik, waktu setup juga dapat dikurangi di sepanjang

7
proses untuk menyiapkan pesanan. Mengurangi waktu (dan biaya) setup adalah sebuah jalan
yang sempurna untuk mengurangi investasi persediaan dan meningkatkan produktivitas.
Penjadwalan
Jadwal yang efektif, yang di komunikasikan dalam organisasi dan ke para pemasok di
luar, mendukung JIT. Penjadwalan yang lebih baik juga meningkatkan kemampuan untuk
memenuhi pesanan pelanggan, menurunkan persediaan dengan menjadikan ukuran lot yang lebih
kecil, dan mengurangi barang setengah jadi. Sebagai contoh, Ford Motor Company sekarang
mengikat beberapa pemasok dengan jadwal perakitan akhirnya. Ford mengkomunikasikan
jadwalnya ke manufaktur bumper di Polycon Industries dari system pengendalian produksi Ford
di Oakville. Sistem penjadwalan menjelaskan gaya dan warna bumper yang diperlukan untuk
setiap sarana angkutan yang bergerak sepanjang lini perakitan akhir. Sistem penjadwalan
memancarkan informasi ke terminal jinjing yang dibawa oleh personel gudang Polyconyang
membuat bumper ke ban berjalan yang menuju ke dok pemuatan. Kemudian bumper diangkut
oleh truk sejauh 50 mil ke pabrik Ford. Beberapa materi yang dpat berperan untuk menuju
sasaran keberhasilan ini, tetapi dua teknik (sebagai tambahan terhadap jadwal yang
dikomunikasikan) adalah yang terutama. Mereka adalah jadwal bertingkat dan kaban.
Jadwal Bertingkat
Jadwal bertingkat (level schedule) memproses batch kecil yang sering dan bukan
beberapa batch yang besar. Karena teknik ini banyak menjadwalkan lot kecil yang selalu
berubah, hal ini berakibat pada kesempatan yang disebut penjadwalan “selai kacang”. Tugas
manajer operasi adalah membuat dan memindahkan lot kecil sehingga jadwal bertingkat menjadi
hemat. Karena lot menjadi lebih kecil, maka kendala yang ada berubah dan semakin menantang.
Pada beberapa titik, tidak mungkin memproses satu atau dua unit. Kendala mungkin berupa cara
unit dijual dan dikirimkan atau sebuah perubahan sistem pengecatan yang mahal, atau jumlah
unti yang sesuai pada proses
Pensterilan.
Penjadwalan mungkin mendapati bahwa membekukan sebagian jadwal yang terdekat
kepada tanggal batas waktu menjadikan sistem produksi berfungsi dan jadwal untuk dipenuhi.
Pembekuan berarti tidak membiarkan perubahan jadwal. Para manajer operasi mengharapkan
jadwal dapat dicapai tanpa ada penyimpangan dari jadwal.

8
3. Konsep Constrained Optimization
Theory Of Constraints
Dasar dari theory of constrain adalah bahwa setiap organisasi mempunyai konstrain yang
menjaga dari pencapaian tingkat performansi yang tinggi. Konstrain tersebut harus
mengidentifikasi dan mengatur untuk meningkatkan performansi. Biasanya jumlah konstrain itu
terbatas, dan konstrain tersebut bukan kapasitas konstrain yang penting. Ketika konstrain itu
rusak, identifikasi konstrain selanjutnya dan memperbaikinya, hingga melanjutkan proses
perbaikan.
Lima Tahap
Suatu waktu, biasanya sangat sedikit konstrain yang menjaga peningkatan performansi.
Ada lima tahap proses suatu pekerjaan dalam satu waktu.
1. Identifikasi constraint dalam sistem.
2. Tentukan bagaimana cara untuk melakukan eksploitasi constraint sistem
3. Subordinasi segala hal untuk mendukung keputusan
4. Jalankan tindakan untuk memperbaiki performansi sistem
5. Jika pada langkah sebelumnya, constraint telah diatasi atau constraint baru
muncul, kembali ke langkah1
Tahap 1 adalah mengidentifikasi constraint dalam sistem dan mengutamakannya pada
tujuan. Walaupun terdapat banyak konstrain, biasanya hanya sangat sedikit konstrain pada waktu
itu.
Tahap 2 adalah menetukan bagaimana cara mengeksploitasi konstrain-konstrain tersebut
untuk meningkatkan performansi. Hanya ada sedikit konstrain yang mempunyai performansi
terbatas, dan semua resource itu bukan konstrain. Oleh sebab itu.
Tahap 3 adalah memasukkan untuk memastikan bahwa resource lainnya merupakan
subordinat untuk sebuah konstrain. Tidak ada alasan untuk membuang waktu lebih dalam
mengatur resource yang bukan konstrain untuk meningkatkan performansi.
Tahap 4 menyatakan bahwa konstrain harus menjadi pengangkat, maka tindakan itu
adalah untuk mengurangi pengaruh dan untuk memperbaiki perfomansi . ketika ini telah
diselesaikan, kita tidak dapat berhenti, karena ada anggapan untuk kembali ke jalan lalu.
Kemudian Tahap 5 adalah memasukkan untuk memastikan bahwa kita berpindah dan telah
menemukan konstrain berikutnya.

9
Tujuan Dan Ukuran Performansi
Tujuan
Bagian awal chapter ini menyebutkan tujuan, yang disebutkan oleh Goldratt, adalah
untuk memperoleh keuntungan. Kriteria performansi dari ukuran finansial adalah net profit,
return on investment (ROI), dan cash flow. Ukuran operasional adalah throughput (T), inventory
(I), dan operating expense (OE). Throughput didefinisikan sebagai tingkat/angka penghasilan
uang melalui penjualan (bukan produksi). Inventory adalah seluruh uang yang diinvestasikan
dalam bentuk barang untuk dijual. Ini tidak termasuk tenaga kerja dan overhead. Biaya operasi
adalah seluruh uang yang dikeluarkan sistem untuk mengubah inventory menjadi throughput. Ini
termasuk seluruh biaya termasuk tenaga kerja langsung. Keuntungan (net profit) adalah selisih
antara throughput dan biaya operasi (T – OE). Return of investment adalah selisih antara
throughput dan biaya operasi dibagi inventory :
Nilai tersebut ditetapkan untuk membuat sebuah keputusan pada aktivitas yang akan
meningkatkan tujuan untuk menghasilkan keuntungan. Karena ini adalah pengaruh terbesar pada
keuntungan dan ROI, throughput meningkat untuk ukuran yang lebih berarti. Ketika kita fokus
pada throughput, kita dapat menentukan konstrain yang dapat menjaga throughput dari
peningkatan, hingga peningkatan keuntungan.
Aturan Goldratt
Moto Goldratt adalah “Jumlah maksimum lokal tidak sama dengan jumlah maksimum
global“. Goldratt mengusulkan aturan global yang berbeda secara signifikan dari kebijaksanaan
yang konvensional.
1. Seimbangkan aliran produksi, bukan kapasitas produksi
2. Tingkat utilitas non bottleneck ditentukan oleh stasiun kerja bottleneck atau sumber kritis
lainnya.
3. Utilisasi dan aktivitas sumberdaya tidak selalu sama
4. Satu jam kehilangan bottleneck merupakan satu jam kehilangan sistem keseluruhan
5. Satu jam penghematan pada non-bottleneck adalah tidak mungkin (fatamorgana)
6. Bottleck mempengaruhi throughput dan inventory
7. Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses
8. Batch proses sebaiknya bersifat tidak tetap (variabel)

10
9. Prioritas dapat dilakukan dengan menguji batasan (constraint) dalam sistem itu.
Sembilan aturan tersebut merupakan dasar dari synchronous manufacturing. Aturan ke-6
menyatakan bahwa keseluruhan throughput sistem ditentukan oleh bottleneck. Catatan bahwa
resource non bottleneck tidak berpengaruh terhadap throughput secara keseluruhan, kecuali
resources tersebut dijadwalkan kurang baik dan menyebabkan bottleneck menjadi tidak berguna.
Jika bottleneck tidak bekerja, waktu untuk produksi akan hilang dan tidak dapat berproduksi,
sehingga bottleneck menentukan throughput dan harus diatur.
Kebijaksanaan konvensional menganjurkan bahwa mesin pusat harus mempunyai
utilisasi penuh untuk menjaga kinerja tenaga kerja. Jika resource tersebut nonbottleneck,
bagaimanapun produksi pada nonbottleneck hanya akan menghentikan adanya inventory dan
tidak akan meningkatkan throughput sistem. Gagasan itu, kemudian adalah untuk
menyinkronkan aliran material selama berada dalam sistem.
Kapasitas
Bottleneck dan nonbottleneck resource
Bottleneck resource adalah resources dengan kapasitas sama dengan atau lebih kecil
dari demand. Nonbottleneck resource adalah resources dengan kapasitas lebih besar dari
demand.
4. Teori Kendala dan penerapannya dalam pengelolaan inventory
Setiap perusahaan menghadapi sumber daya yang terbatas dan permintaan yang terbatas
atas setiap produk. Keterbatasan-keterbatasn ini disebut kendala.
Konsep Dasar
TOC memfokuskan pada tigamukuran kinerja organisasi : throughput, persediaan, dan
beban operasi. Throughput adalah tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang melalui
penjualan. Dalam istilah operasional, throughput adalah selisih antara pendapatn penjualan dan
biaya variabel tingkat unit seperti bahan baku dan listrik. Persediaan adalah seluruh uang yang
dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku menjadi throughput. Beban operasi
disefinisikan sebagai seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persediaan
menjadi throughput.
 Produk yang Lebih Baik. Produk yang lebih baik berarti kualitas yang lebih tinggi. Hal
ini juga berarti bahwa perusahaan mampu memperbaiki produk dan menyediakan produk
yang sudah diperbaiki tersebut secara cepat ke pasar.

11
  Harga yang Lebih Rendah. Persediaan yang rendah akan mengurangi biaya penyimpanan,
biaya investasi per unit, dan beban operasi lainnya seperti lembur dan beban pengiriman
khusus. Harga yang lebih rendah atau margin produk yang lebih tinggi dapat saja terjadi
jika kondisi kompetitif tidak memerlukan pemotongan harga.
 Daya Tanggap. Tingkat persediaan menandakan kemampuan perusahaan untuk
merespon. Tingkat yang tinggi secara relatif terhadap pesaing akan mengakibatkan
kelemahan kompetitif. Dengan kata lain, TOC menekankan pengurangan persediaan
dengan mengurangi tenggang waktu.
Langkah-langkah TOC.
Teori kendala menggunakan lima langkah untuk mencapai tujuan memperbaiki
kinerja organisasi :
1. Mengidentifikasi kendala(-kendala) perusahaan.
2. Mengeksploitasi kendala(-kendala) yang mengikat.
3. Mensubordinasi apa saja yang lain dari keputusan yang dibuat pada langkah 2.
4. Mengangkat kendala(-kendala) yang mengikat.
5. Mengulangi proses.

12
REFERENSI
Hansen, D.R. and Mowen, M.M. 2005. Management Accounting. Cicinnati:
South-Western College Publishing
http://en.wikipedia.org/wiki/Economic_order_quantity
http://www.investopedia.com/terms/i/inventory-management.asp
http://id.wikipedia.org/wiki/Just_In_Time_(JIT)
http://smallbusiness.chron.com/advantages-disadvantages-justintime-inventory-
21407.html
15

13