Bab 10

Mengelola jaringan
untuk kinerja
manajemen hubungan
pelanggan
halaman ini sengaja dibiarkan kosong
 tujuan bab
Pada akhir bab ini, Anda akan memahami:

1. makna dan komposisi jaringan bisnis

2. bagaimana jaringan berkontribusi pada pencapaian tujuan CRM
3. arti dari posisi jaringan dan kompetensi jaringan
4. model jaringan LINGKUP dari CRM
5. bahwa manajemen jaringan adalah tentang baik mengelola dalam jaringan dan
manajemen jaringan

pengantar
Bab ini berfokus pada jaringan dan pengaruh mereka pada CRM.
Perusahaan tidak ada di isolasi yang indah. Mereka diposisikan dalam
jaringan, dan itu adalah kinerja yang jaringan yang menentukan apakah
perusahaan mencapai tujuan mereka. kinerja CRM lebih terjamin ketika
sumber daya jaringan selaras dan terkoordinasi untuk berkontribusi pada
penciptaan dan penyampaian nilai kepada pelanggan fokus perusahaan.
Kami definisi dari CRM, diulang di bawah, mengakui peran jaringan
bisnis dalam pencapaian hasil CRM.

CRM adalah strategi bisnis inti yang mengintegrasikan proses

internal dan fungsi dan jaringan eksternal untuk menciptakan dan
memberikan nilai kepada pelanggan ditargetkan pada pro fi t. Hal
ini didasarkan pada data yang berhubungan dengan pelanggan
berkualitas tinggi dan dimungkinkan oleh teknologi informasi.

Persaingan untuk pembelanjaan pelanggan berubah. Di masa lalu,

persaingan telah head to head antara perusahaan independen. Hari ini,
persaingan semakin antara jaringan. Sebuah ilustrasi yang baik dari ini
adalah industri motor. Pada tahun 1920 Ford tidak hanya dirakit mobil,
mereka juga dimiliki pabrik baja, tambang batu bara, tambang bijih besi,
kapal uap, perkebunan karet, peternakan domba dan rel kereta api. Ini
adalah praktek standar bagi perusahaan untuk memiliki dan mengelola
banyak faktor produksi yang mereka bisa. Hari ini berbeda. Pada tahun
2000, Ford hanya memproduksi sekitar 50 persen dari nilai mobil mereka.
sisanya outsourcing ke anggota jaringan pemasok mereka. Dalam
kelompok strategis Ford, General Motors memproduksi 70 persen dari
nilai mobil, Chrysler 30 persen dan Toyota hanya 20 persen.
Konvensional telah menjadi produsen atau penyedia layanan yang
mendominasi jaringan bisnis melalui kekuatan merek mereka.
Perusahaan seperti IBM, GE (General Electric), UPS (United Parcel
Service) dan AMP (Australia Reksa Provident) adalah contoh. Ini
berubah. Kadang-kadang anggota rantai pasokan dapat begitu kuat
sehingga mereka sebut tembakan. Intel dan Microsoft membawa begitu
banyak berat badan komputer
Manajemen Hubungan Pelanggan 294

produsen seperti Dell, Toshiba dan Compaq mengambil risiko besar jika
komponen ini bukan bagian dari produk akhir.
Anggota rantai permintaan juga dapat menggunakan kekuatan yang
signifikan dan memengaruhi. Persentase yang tinggi dari penjualan di
beberapa kategori ritel adalah merek pengecer (merek sendiri). Wal-Mart
dan Tesco baik menentukan secara tepat apa yang mereka butuhkan dari
produsen merek mereka sendiri. Kadang-kadang produsen memiliki
peran dalam membantu menentukan spesi fi kasi, tapi akhirnya jelas di
mana keputusan nal fi terletak: dengan pengecer. Beberapa pengecer juga
memiliki suf kekuatan fi sien untuk mengharapkan kepatuhan dari
produsen merek utama. Bahkan Procter and Gamble, Unilever dan
General Foods tidak dibebaskan dari pengaruh mereka. Wal-Mart,
bagaimanapun, mengaku ingin hubungan lebih dekat berdasarkan dialog
terbuka dan pertukaran informasi dengan vendor utama (lihat Kasus
10.1).

kasus 10.1

komitmen Wal-Mart untuk vendor kunci

Wal-Mart membuat sejumlah komitmen untuk pemasok utama dengan siapa ia ingin
mengembangkan hubungan mitra-seperti.

● Wal-Mart mencari hubungan yang sangat dekat dan komitmen yang kuat dari vendor
utamanya. kualitas sangat dihargai adalah kepercayaan dan integritas.
● Wal-Mart bersedia untuk mendengarkan solusi baru, pendapat dan ide-ide. Jangan takut
untuk berkontribusi.
● kemampuan analisis sangat penting ketika berhadapan dengan Wal-Mart. Kami akan
memberikan Anda akses ke semua jenis data. Menggunakan data untuk membangun
hubungan menang-menang.
● Wal-Mart adalah lapar untuk consumer insight. Kami menempatkan nilai besar pada
setiap informasi yang dapat meningkatkan pemahaman kita tentang orang-orang yang
berbelanja di toko-toko Wal-Mart.
● Bersiaplah untuk terlibat manajemen. manajemen Wal-Mart adalah sebagai tajam sebagai
orang mendengar apa yang mitra bisnis katakan. Jangan merasa terikat dengan hierarki
atau kategori.

Apa jaringan?
Istilah 'jaringan' dapat, secara umum, dianggap sebagai struktur yang
terdiri dari node yang berhubungan satu sama lain dengan benang.
Gambar 10.1 menunjukkan node dan benang dari fi penyederhanaan ed
jaringan sosial, yaitu, sekelompok teman-teman dan kenalan. Node
adalah oval dan garis-garis bergabung dengan mereka adalah benang.
Node adalah orang-orang (berhuruf A sampai L) dan benang adalah
hubungan sosial di antara mereka. Jaringan ini telah ditarik dari
perspektif orang A. Dia adalah orang yang sangat baik-baik. Orang B ke
saya semua terhubung ke A dengan benang langsung. Salah satu langkah
dihapus dari orang A adalah orang K. tidak tahu K secara pribadi, tapi
dia tahu orang I dan J, keduanya tahu K. K tahu L, yang dua langkah
dihapus dari A. Di mana A fi jaringan nish? Jelas, jawabannya adalah
'tidak di tepi diagram'. Setiap orang dengan
 Mengelola jaringan untuk kinerja manajemen hubungan pelanggan 295

siapa Sebuah terhubung langsung memiliki hubungan dengan orang lain,

banyak dari mereka yang tidak ditampilkan pada diagram ini. Mereka
pada gilirannya memiliki hubungan dengan orang lain, dan sebagainya.
jaringan orang A, pada prinsipnya, berisi semua koneksi nya langsung,
koneksi langsung mereka, dan koneksi langsung mereka, dan koneksi
langsung mereka, dan mereka ... iklan di fi nitum. analis jaringan
cenderung untuk menarik batas sekitar jaringan untuk membuat mereka
lebih terlihat dan bisa dikembangkan untuk analisis.

Gambar 10.1
Sebuah jaringan

jaringan bisnis
jaringan bisnis ada. Mereka yang tidak dapat dihindari. Mereka adalah
fakta kehidupan bisnis apakah mereka secara aktif dikoordinasikan atau
tidak. Sebuah jaringan bisnis dapat didefinisikan sebagai berikut:

Sebuah jaringan bisnis terdiri dari perusahaan nodal, organisasi dan

individu, dan hubungan di antara mereka.

Dalam konteks pasar bisnis, node ini adalah unit usaha seperti pemasok,
produsen, distributor, mitra, regulator, kontraktor, pelanggan dan
perusahaan lain, organisasi dan individu. Hubungan antara unit bisnis
ini dinyatakan dalam obligasi aktor, aktivitas link dan hubungan sumber
daya. Untuk rekap materi yang diperkenalkan dalam Bab 2, obligasi aktor
yang kontak interpersonal antara orang-orang di jaringan yang terkait
perusahaan-perusahaan; Kegiatan link yang komersial, hukum,
Manajemen Hubungan Pelanggan 296

koneksi administrasi dan lainnya yang membentuk antara perusahaan

saat mereka berinteraksi; sumber daya manusia, keuangan, hukum, fisik,
manajerial, intelektual dan lainnya kekuatan atau kelemahan dari
perusahaan-perusahaan dalam jaringan.
Antar dan hubungan interpersonal dalam jaringan membentuk
struktur sosial yang kompleks. Hal ini terjadi dalam banyak cara. saham
ekuitas di perusahaan membuat pola yang kompleks kepemilikan dan
memengaruhi. Perusahaan A memiliki saham di perusahaan B;
perusahaan B memiliki saham di perusahaan A dan C. Perusahaan C
memiliki saham di perusahaan A dan D. Direksi memiliki beberapa
keanggotaan dewan perusahaan jaringan. Pemasar bertemu di
pertemuan cabang organisasi profesional mereka. Penjual mengadakan
acara-acara sosial untuk pemegang rekening utama mereka. hubungan
pribadi berkontribusi pada suasana hubungan bisnis, sehingga dekat atau
jauh, ramah atau antagonis, terbuka atau tertutup. hubungan
interpersonal yang didirikan baik mengaktifkan dan menghambat
perkembangan hubungan interpersonal lainnya.
Setiap fi rm berpartisipasi dalam sejumlah hubungan yang berbeda,
dan perusahaan-perusahaan dengan yang memiliki hubungan juga
memiliki hubungan dengan perusahaan-perusahaan lainnya. Oleh
karena itu, salah satu fi rm menempati posisi dalam jaringan perusahaan-
perusahaan lainnya. Masing-masing perusahaan dalam jaringan
cenderung memiliki gambar sendiri jaringan, yang mungkin sangat
berbeda dari perusahaan-perusahaan lain dalam jaringan yang sama.
Masing-masing perusahaan mencoba untuk mengerahkan beberapa
pengaruh lebih signifikan bagian fi kan dari jaringan, misalnya untuk
memastikan bahwa input manufaktur yang tersedia dan permintaan
pelanggan adalah konstan. Beberapa penelitian telah menunjukkan
bahwa rata-rata fi rm memiliki sepuluh seperti relationships.1 jaringan
strategis penting

posisi jaringan
Setiap perusahaan menempati posisi jaringan. posisi jaringan adalah
produk dari operasi masa lalu dan sekarang organisasi. Mereka hasil dari
hubungan dan interaksi yang, atau, diperlukan bagi perusahaan untuk
melakukan apa yang didirikan untuk melakukan. Setiap perusahaan
dalam setiap jaringan menempati posisi tertentu dalam hubungan
dengan anggota jaringan lainnya. Posisi jaringan dapat didefinisikan
sebagai berikut:

Posisi Sebuah jaringan perusahaan adalah jumlah total hubungan

perusahaan jaringan dan semua link aktivitas, hubungan sumber
daya dan obligasi aktor bahwa hubungan ini mengandung.

Hubungan ini baik membatasi dan memungkinkan apa yang perusahaan

dapat lakukan di masa depan. Sebuah perusahaan yang memiliki semua
hubungan di tempat untuk menjadi pembuat kapal yang sukses tidak bisa
menjadi lembaga finansial tanpa menciptakan hubungan baru yang
memberikan keterampilan dan sumber daya yang diperlukan. Hubungan
dapat memiliki konsekuensi yang lebih menguntungkan. Sebuah
pemasok mungkin memperkenalkan suatu perusahaan ke salah satu
pelanggan, memungkinkan mereka
 Mengelola jaringan untuk kinerja manajemen hubungan pelanggan 297

untuk bekerja pada sebuah proyek kepentingan bersama. Atau, pemasok

mungkin memilih untuk menarik diri dari hubungan dengan pelanggan
agar tidak membahayakan hubungan dengan yang lebih besar, lebih pro
pelanggan fi meja.
Posisi Sebuah jaringan perusahaan adalah sumber daya yang dapat
menciptakan keunggulan kompetitif. Jaringan memasok sumber daya
dan melakukan kegiatan yang memungkinkan perusahaan untuk
menciptakan dan memberikan nilai kepada pelanggan mereka. posisi
jaringan yang dinamis. Anggota beradaptasi posisi jaringan mereka
untuk menjamin kelangsungan hidup dan kesejahteraan mereka. Mereka
mencari peluang untuk mengeksploitasi. Misalnya, mereka mencari
hubungan yang dapat digunakan untuk mengangkat penjualan atau
mengurangi biaya. Avon Karet, misalnya, memproduksi mesin
tunggangan untuk industri mobil dan menghitung Ford sebagai salah
satu pelanggan tidak bisa strategis signi fi nya. Ini memanfaatkan
hubungan dengan pelanggan referensi ini untuk memenangkan bisnis
dari Saab, dan untuk mengaktifkannya untuk menyajikan mandat untuk
produsen mobil lainnya.
Jelas, beberapa posisi jaringan yang lebih berpengaruh daripada yang
lain. Sebagai contoh, anggota jaringan mungkin diposisikan sebagai
penjaga gerbang untuk peluang yang sangat dicari oleh anggota jaringan
lainnya. Pemasok dari subassembly, seperti sistem pengereman untuk
mobil, memiliki kekuatan jaringan yang cukup besar dalam
mengaktifkan atau menonaktifkan akses pemasok komponen untuk
produsen mobil.
Apakah posisi jaringan yang diinginkan tercapai ditentukan
setidaknya sebagian oleh kompetensi jaringan perusahaan. Ini adalah
kemampuan perusahaan untuk memperoleh dan / atau memanfaatkan
pengetahuan, keterampilan, kation fi menyebutkan statusnya dan
pengalaman untuk berhasil mengelola jaringan interactions.2 manajemen
terampil dari posisi jaringan perusahaan dapat mewujudkan beberapa
manfaat. Toyota menggunakan posisi jaringan untuk meningkatkan
mobil mereka kehandalan, ekonomi dan desain. Toyota bekerja dengan
dan melalui anggota jaringan untuk menjaga biaya rendah, sambil
memastikan kualitas produk yang tinggi. posisi jaringan setiap
perusahaan tunduk pada seperangkat kewajiban relasional dan
hambatan antara anggota jaringan. Misalnya, dalam skenario Toyota
(lihat Gambar 10. 3) perusahaan mengharapkan tingkat satu pemasok
untuk mengembangkan dan memperkuat hubungan mereka dengan
tingkat dua pemasok untuk memastikan bahwa Toyota mendapat
kualitas yang mereka butuhkan. Tier dua pemasok mengharapkan
tingkat satu pemasok untuk menjaga hubungan baik dengan Toyota
untuk memastikan bahwa mereka memiliki akses berkelanjutan untuk
pelanggan fi kan strategis signifikan.
Hal ini tidak mungkin bahwa semua potensi keunggulan kompetitif
yang terkandung dalam jaringan saat ini dieksploitasi. perusahaan fokus
mungkin tidak sepenuhnya menyadari peluang yang ada untuk
kerjasama dan rasionalisasi antara anggota jaringan. Sebagai contoh,
mungkin ada peluang untuk menyatukan kompetensi inovatif satu
anggota jaringan, keahlian pembuatan lain dan pemasaran know-how
dari perusahaan ketiga, untuk membuat dan meluncurkan produk baru
yang sukses. Atau mungkin ada kesempatan untuk mengembangkan
pengaturan pembelian bersama. Mungkin mungkin untuk
menghilangkan beberapa proses yang digandakan. Misalnya, pemasok
mungkin memiliki program jaminan mutu di tempat; pelanggan
pemasok mungkin tidak membutuhkan program pengendalian mutu
berdasarkan pemeriksaan produk yang pemasok.
Manajemen Hubungan Pelanggan 298

Apa yang dimaksud

dengan 'focal fi
rm?'
Kami sudah menggunakan ekspresi 'focal fi rm' dalam bab ini. The focal
fi rm adalah fi rm yang jaringannya sedang dipertimbangkan. Jika Anda
memeriksa jaringan Delta Plastik, Delta Plastik adalah fokus perusahaan.
Kadang-kadang benang yang menghubungkan suatu perusahaan fokus
untuk jaringan yang longgar terhubung; di lain waktu mereka kontrak
didefinisikan dan dikontrol ketat, seperti dalam hubungan antara Dell
Komputer dan pemasok komponennya.
Ada pengakuan yang berkembang bahwa sumber daya dalam jaringan
perlu secara aktif dikoordinasikan dan dikelola. Sebuah organisasi focal
harus mengambil tanggung jawab untuk mengelola jaringan sehingga
menciptakan dan memberikan nilai yang berkelanjutan kepada
pelanggan. Kegagalan oleh anggota jaringan untuk menyediakan sumber
daya yang diperlukan atau melakukan kegiatan yang diperlukan bisa
mengancam kinerja organisasi fokus. Meskipun fi rms mencoba untuk
mengerahkan dalam memengaruhi dalam jaringan tetangga dekat
mereka, tindakan di tempat lain di jaringan - meskipun beberapa langkah
dihapus dari fokus fi rm - mungkin membuat perbedaan yang cukup
untuk kinerja yang perusahaan. Sebagai contoh, runtuhnya sebuah
pertanian kimia fi rm di Brasil mungkin menyebabkan kenaikan dramatis
dalam biaya biji kopi, yang pada gilirannya mendorong naik harga eceran
kopi di pasar luar negeri,

jaringan bisnis dan

CRM
Jaringan adalah penting dari perspektif CRM strategis, karena anggota
jaringan pasokan bahan masukan, jasa, dana, orang, teknologi dan
pengetahuan yang digunakan untuk membuat proposisi nilai bagi
pelanggan yang fokus perusahaan. Mereka juga menyediakan layanan
seperti iklan, logistik dan distribusi yang membantu meningkatkan dan
memenuhi permintaan pelanggan.
Mempertimbangkan,misalnya, bahwa beberapa pengecer telah
mengembangkan hubungan dengan bank untuk menawarkan jasa
keuangan produk kepada pelanggan pengecer. Anda dapat fi nd
pengaturan ini di Inggris, di mana Tesco dan Royal Bank of Scotland
adalah mitra, dan di Australia di mana Woolworths dan Commonwealth
Bank mitra. Ini adalah pengaturan yang mengaburkan perbedaan
pelanggan dirasakan konvensional antara pengecer dan perbankan.
Untuk kemitraan seperti ini berhasil, masing-masing pasangan perlu
memahami kompetensi pihak lain, untuk berbagi informasi terkait
pelanggan, untuk menyelaraskan teknologi mereka dan menjadi jelas
tentang tujuan dari kemitraan. Jika hubungan antara pengecer dan bank
kurang berhasil, nilai tidak akan dikirim ke pelanggan atau dibuat untuk
mitra.
 Mengelola jaringan untuk kinerja manajemen hubungan pelanggan 299

hubungan, yaitu, hubungan dengan mitra aliansi, pemasok, distributor,

nanciers fi dan sebagainya.
Kebutuhan untuk mengelola jaringan bisnis diakui dalam sistem CRM
modern, dengan bergerak menuju ekstra-perusahaan, atau kolaboratif,
CRM. sistem CRM sekarang termasuk aplikasi untuk mengelola
hubungan dengan mitra (PRM), integrasi website untuk hubungan
investor, manajemen hubungan dengan karyawan (ERM) dan, melalui
integrasi dengan perencanaan sumber daya perusahaan (ERP),
manajemen pemasok.

The LINGKUP dari CRM

Ada empat konstituen utama jaringan organisasi focal ini. Seperti
diilustrasikan dalam Gambar 10.2, mereka pemasok, pemilik / investor,
mitra dan karyawan. angka ini menunjukkan pelanggan fokus fi rm ini di
jantung jaringan dan empat konstituen berputar di sekitar mereka. Anda
dapat menggunakan LINGKUP mnemonic untuk mengingat konstituen
dalam jaringan: S = pemasok, C = pelanggan fokus fi rm ini yang berada
di pusat jaringan, O = pemilik / investor, P = mitra dan E = karyawan. Arah
panah di roda luar dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa mereka
semua sejalan dengan tujuan bersama membantu fokus fi rm
menciptakan dan memberikan nilai untuk, dan dari, pelanggan yang
mereka pilih. Tiga dari konstituen ini luar perusahaan: pemasok, pemilik
/ investor dan mitra. Salah satunya adalah internal yang: karyawan. Kita
bahkan bisa memikirkan konstituen internal sebagai jaringan dalam
dirinya sendiri. Individu dalam perusahaan-perusahaan memiliki
hubungan formal dengan rekan-rekan, misalnya dalam hirarki pelaporan
atau tim lintas fungsional. Mereka juga memiliki hubungan informal
yang tidak berorientasi tugas. Kami meneliti hubungan dengan pemasok,
mitra dan karyawan di bab-bab berikutnya.

Gambar 10.2
The LINGKUP dari CRM
Manajemen Hubungan Pelanggan 300

Sebagian besar perusahaan beroperasi dalam dan melalui dua

konstituen jaringan utama: jaringan pemasok dan jaringan distribusi.
Kami memperkenalkan ini pada bagian berikut.

jaringan pemasok
Seperti yang Anda baca sebelumnya, Toyota hanya memproduksi sekitar
20 persen dari nilai mobil tersebut. Hal ini bergantung pada jaringan
sekitar 50 000 hubungan pemasok untuk membuat dan memasok input
yang diperlukan untuk pembuatan mobil. Ini bukan untuk mengatakan
bahwa Toyota mencoba untuk mengelola 50 000 hubungan. Perusahaan
ini memiliki sejumlah hubungan penting dengan tingkat satu pemasok
(lihat Gambar 10.3); ini pada gilirannya memiliki sejumlah hubungan
penting yang memungkinkan mereka untuk membuat dan
menyampaikan apa yang diinginkan Toyota. Mereka memiliki hubungan
dengan perusahaan lapis ketiga yang memungkinkan mereka untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan mereka, dan on.3

Gambar 10.3
jaringan
pemasok Toyota

Toyota salam lapis ini salah satu pemasok sebagai 'sistem pemasok'. Ini
berarti bahwa mereka tidak hanya menyediakan bagian-bagian yang
mereka manufaktur, tetapi mereka juga bertanggung jawab untuk
mengelola kontribusi dari jaringan pemasok tingkat yang lebih rendah.
Ini jauh ide yang sama sebagai 'kapten kategori'. Beberapa operator
supermarket besar telah ditunjuk kategori kapten untuk bekerja sama
dengan mereka untuk membuat pro fi kategori produk meja. Kategori
adalah kelas produk, seperti pasokan cukur pria, kaus kaki atau es krim.
Kapten kategori bertanggung jawab kepada
 Mengelola jaringan untuk kinerja manajemen hubungan pelanggan 301

pengecer untuk perakitan jaringan pelengkap pemasok lapis bawah yang

berkontribusi terhadap kinerja kategori.
Hal ini menggambarkan sejumlah fitur jaringan. Tidak seperti
hubungan pemasok-pelanggan tunggal, jaringan terdiri dari sejumlah
besar hubungan tidak langsung. Mereka juga menuntut koordinasi yang
cermat. Toyota perlu bekerja sama dengan tingkat satu pemasok,
sehingga mereka tahu persis apa yang diinginkan Toyota dan kapan.
Banyak dari tier satu pemasok akan memiliki sistem CRM mereka sendiri
untuk mengelola hubungan mereka dengan Toyota. Tier satu, pada
gilirannya, perlu berkoordinasi dengan lapis dua pemasok. Mungkin juga
perlu koordinasi lateral yang antara pemasok di tingkat manapun.
Sebagai contoh, ini mungkin diperlukan ketika tier satu produsen
suspensi subassembly Toyota perlu berkoordinasi dengan tier satu
produsen sistem pengereman sub-rakitan Toyota.
Perusahaan-perusahaan besar dalam jaringan dapat mengerahkan
cukup pengaruh pada keseluruhan struktur dan kinerja jaringan. Toyota
mungkin, misalnya, bersikeras standar kualitas produk yang spesifik,
tidak hanya dari tingkat satu pemasok, tetapi juga dari tingkat dua, tiga
atau empat pemasok. Ini mungkin juga memerlukan tingkat tiga
pemasok untuk menghentikan pembelian dari pemasok tingkat empat,
jika pemasok yang juga memasok pesaing. Toyota tidak, pada
kenyataannya, mencoba untuk di pemasok memengaruhi hingga tiga
tingkatan pergi.
jaringanmungkin global. Dengan peningkatan konsentrasi manufaktur
dan globalisasi merek, perusahaan dihadapkan dengan tantangan input
sumber yang standar universal, apakah konsumen akhir adalah di
Amerika atau Azerbaijan, Sydney atau Shanghai. Kodak telah membahas
masalah ini dengan mengelompokkan pemasoknya menjadi tiga
kelompok, sumber pemasok dunia, pemasok disukai dan pemasok niche,
seperti yang ditunjukkan pada Gambar
10.4. Hal ini memungkinkan manajer Kodak untuk membeli dengan percaya diri.

sumber didorong meskipun tidak diamanatkan.

Mungkin memiliki perjanjian harga global atau regional.

pemasok niche

Semua perusahaan
memiliki jaringan
distribusi. Beberapa
komentator lebih suka
menggunakan istilah
jaringan distribusi 'permintaan rantai' untuk
menggambarkan susunan
linear
Gambar 10.4 Kodak pemasok klasifikasi
Manajemen Hubungan Pelanggan 302

pelanggan dari perusahaan itu fokus, pelanggan mereka, dan pelanggan

dari pelanggan ini, sampai pengguna akhir tercapai. Namun,
pemeriksaan lebih dekat menunjukkan ini menjadi pengaturan jaringan,
tidak rantai linear. Gambar 10.5 menunjukkan bagaimana IBM menuntut
jaringan bergerak komputer sehingga mereka mencapai pengguna akhir
di Italy.4

IBM

Nilai tambah
distributor (VAD)

pengecer
layanan penuh perusahaan installer

Pengguna Pengguna Pengguna Pengguna

akhir akhir akhir akhir
Gambar 10.5
jaringan distribusi
IBM di Italia

Jaringan ini menggambarkan sejumlah fitur lain dari jaringan bisnis.

Jaringan terdiri dari berbagai organisasi yang berkontribusi dalam cara
yang berbeda untuk kinerja organisasi fokus. Perusahaan membawa
kompetensi yang berbeda, sumber daya, hubungan, gaya manajemen dan
sejarah ke jaringan. Sangat mungkin, masing-masing perusahaan akan
telah dibentuk dan dikembangkan untuk tujuan yang berbeda, dan dapat
bekerja menuju tujuan yang berada di konflik dengan orang-orang dari
fokus perusahaan. Ada sering potensi konflik dalam hubungan
pelanggan dan fokus perusahaan. Dalam ilustrasi ini, IBM persediaan
perusahaan belanja rumah langsung, sehingga menyangkal pelanggan
pertama tier lain kesempatan untuk mengembangkan hubungan mereka
sendiri dengan perusahaan katalog tersebut. Mengelola hubungan
jaringan bisa sangat menuntut. Pelanggan mungkin akan memerlukan
berbagai bentuk kontak dengan perusahaan fokus. Beberapa mungkin
ingin dukungan dari tim manajemen account kunci; orang lain mungkin
ingin mengelola sendiri pembelian mereka melalui portal. Perusahaan
fokus mungkin atau mungkin tidak bersedia untuk mengakomodasi
kebutuhan tersebut, tergantung pada fi t potensi pro dari pelanggan, atau
pertimbangan lain.
 Mengelola jaringan untuk kinerja manajemen hubungan pelanggan 303

Prinsip manajemen
jaringan
Pada bagian ini kita menetapkan sejumlah prinsip-prinsip Networks
Management.5 jaringan tidak dikendalikan oleh perusahaan tunggal.
Tidak ada tim manajemen senior mengarahkan operasi jaringan apapun.
Semua jaringan yang kompleks, adaptif, sistem mengatur diri sendiri.
Jaringan berkembang sebagai perusahaan berinteraksi satu sama lain
dari waktu ke waktu, setiap anggota berdesak-desakan untuk
posisi, bertindak dan bereaksi seperti yang mereka lihat fi t.
Namun, ada situasi di mana perusahaan tunggal memiliki signifikan
di memengaruhi, meskipun kontrol tidak mutlak, melalui jaringan
bisnis. Hal ini juga benar bahwa semua perusahaan, apakah mereka
pemain sedikit atau pemain bintang, ingin mengerahkan di
memengaruhi lebih hubungan jaringan penting dalam rangka
meningkatkan dan melindungi posisi kompetitif mereka. Tingkat saling
ketergantungan antara anggota jaringan memainkan peran besar dalam
menentukan sejauh mana pihak manapun dapat memengaruhi, atau
menjadi dipengaruhi oleh, orang lain. Jika perusahaan A sangat
tergantung pada perusahaan B, perusahaan B memiliki kekuatan untuk
mengelola hubungan seperti melihat fi t. Jika perusahaan A juga
tergantung pada B, dengan kata lain pihak saling bergantung,
keseimbangan kekuatan cenderung cenderung ke arah keseimbangan
dan hubungan kemungkinan akan dikelola sebagai suatu kemitraan.
Jika partai tidak tergantung pada yang lain, maka mungkin tidak ada
hubungan untuk mengelola. Hal ini jelas bahwa manajemen jaringan
dapat sebanyak tentang menjadi dikelola,
sebagai sekitar managing.6
Thomas Ritter dan rekan-rekannya telah mengembangkan gagasan
'kompetensi jaringan' untuk menggambarkan fi siensi pro perusahaan
dalam tugas-tugas kembar mengelola kedua jaringan dan hubungan
individu dalam jaringan. Sebuah perusahaan yang tinggi kompetensi
jaringan tidak hanya memiliki pengetahuan, keterampilan, dan kation fi
menyebutkan statusnya, tetapi juga menggunakan mereka secara efektif
untuk mengelola hubungan baik di tingkat jaringan dan level.7 individu
ini menunjukkan perbedaan penting yang dapat dibuat antara
manajemen jaringan dan manajemen dalam jaringan.

Pengelolaan jaringan
perusahaan tunggal, khususnya di industri yang sangat terkonsentrasi,
dapat mengerahkan signifikan dalam memengaruhi melalui jaringan
bisnis. Anda telah membaca tentang kasus Toyota, misalnya. Ada konteks
lain di mana ini di memengaruhi ditemukan. Grocery pasokan-jaringan
didominasi oleh kelipatan ritel seperti Wal-Mart dan Tesco. operasi
waralaba dijalankan oleh franchisor yang biasanya menentukan dan
mengendalikan setiap detail dari operasi waralaba mereka. Dalam situasi
ini manajer senior dari focal fi rm mungkin menganggap diri mereka
sebagai hub jaringan atau kapten saluran. Orientasi strategis mereka
adalah terhadap kinerja seluruh jaringan.
bisnis baru start-up biasanya dihadapkan dengan tantangan
merancang jaringan mereka dari awal. Mereka tidak memiliki hubungan
Manajemen Hubungan Pelanggan 304

in situ, Sehingga mereka harus membuat hubungan yang akan

memungkinkan mereka untuk menciptakan dan memberikan yang
diinginkan proposisi nilai dan pelanggan, pada dasarnya menghadapi
tantangan yang sama seperti yang diberikan tanggung jawab untuk CRM
strategis. Tantangan-tantangan ini jatuh ke dalam tiga kategori utama:
mengidentifikasi kebutuhan jaringan, memperoleh keahlian jaringan dan
mengelola kinerja jaringan.

1. Mengidentifikasi kebutuhan jaringan: Perusahaan perlu

mengidentifikasi kegiatan usaha yang harus dilakukan oleh anggota
jaringan untuk menciptakan dan memberikan nilai untuk dan dari
pelanggan mereka pilih. Kegiatan ini dapat dilakukan oleh pemasok,
distributor, waralaba, kontraktor atau mitra bisnis, misalnya. Beberapa
ini akan sangat penting untuk penciptaan nilai dan pengiriman, yang
lain tidak.
2. Memperoleh keahlian jaringan: Perusahaan perlu mengevaluasi
posisi jaringan mereka saat ini untuk mengidentifikasi anggota
jaringan saat ini dan menilai apakah mereka memiliki sumber daya
dan komitmen untuk melakukan kegiatan yang diperlukan. Jika
jaringan ini tidak memadai, perusahaan akan perlu untuk memperluas
jaringan mereka untuk fi nd sumber daya untuk melakukan kegiatan
yang diperlukan. Efektif, mereka akan memanfaatkan yang ada atau
mengembangkan obligasi aktor baru pada tingkat organisasi atau
interpersonal untuk meningkatkan kinerja jaringan. Konstelasi sumber
daya jaringan adalah jumlah sumber daya yang diinvestasikan dalam
hubungan antar fi rm seluruh jaringan secara keseluruhan. Dalam
sebuah jaringan yang kompleks, ada hampir pasti untuk menjadi
sumber daya menganggur dan kekurangan sumber daya. Apakah ada
cara di mana sumber daya jaringan bisa lebih baik dikerahkan?
Sebagai contoh, apakah perusahaan fokus perlu menjalankan eet fl
sendiri kendaraan ketika anggota jaringan memiliki kapasitas
cadangan di logistik? Harus perusahaan fokus mendirikan penjualan-
kekuatan ritel jika anggota jaringan lain dapat melakukan fungsi yang
sama atas dasar komisi?
anggota jaringan baru sangat penting untuk memenangkan pangsa
yang lebih tinggi dompet pelanggan. Tesco, misalnya, telah
menciptakan kemitraan dengan sejumlah organisasi, termasuk
produsen biro perjalanan, perusahaan asuransi dan mobil, seperti
yang ditunjukkan dalam Kasus 10.2. Ini telah mengembangkan
sejumlah usaha patungan lain di mana tidak memiliki kompetensi itu
sendiri untuk memanfaatkan peluang.

kasus 10.2
mitra jaringan di Tesco
Tesco secara aktif berusaha untuk membuat program bermitra dengan organisasi lain. Mitra
ini termasuk:

● Lunn Poli, salah satu UKS agen perjalanan beberapa, untuk menawarkan layanan
perjalanan diskon
● B & Q, rantai perbaikan rumah besar untuk menawarkan diskon 'do-it-yourself' dan
produk homeware
● Royal Bank of Scotland untuk menawarkan layanan perbankan dan keuangan lainnya
 Mengelola jaringan untuk kinerja manajemen hubungan pelanggan 305

● Direct Line untuk menawarkan produk asuransi rumah tangga

● General Motors untuk memungkinkan pelanggan untuk membeli mobil dengan harga
diskon.

Tujuan dari semua program-program ini telah memenangkan bagian lebih besar dari belanja
pelanggan.

3. Mengelola kinerja jaringan: Perusahaan akan perlu untuk singkat

anggota jaringan sehingga mereka memahami pelanggan fokus
perusahaan dan peran mereka dalam menciptakan nilai bagi mereka.
Ini mungkin berarti menulis spesifikasi-spesifikasi, menerapkan
aplikasi CRM umum, pengaturan dan pemantauan standar kualitas
atau menunjuk orang untuk mengambil pengawasan atau pembinaan
peran. Perusahaan akan perlu memonitor seberapa baik jaringan yang
ada adalah melakukan dan mencari cara untuk meningkatkan kinerja.
Perbaikan dapat mengambil dua bentuk: kontribusi lebih efektif atau
lebih ef kontribusi fi sien dari jaringan. anggota jaringan dapat
berkontribusi terhadap kinerja CRM dalam sejumlah cara, termasuk
yang berikut:
● Menawarkan wawasan pelanggan baru: Mereka mungkin dapat
meningkatkan pemahaman fokus perusahaan dari pelanggannya.
Di Australia ketika Commonwealth Bank dan Woolworth, pengecer
makanan, menciptakan usaha patungan untuk meluncurkan Ezi-
Bank, bank belajar lebih banyak tentang pelanggan mereka dari
akses ke data transaksional Woolworth.
● Menciptakan nilai-tambah untuk perusahaan fokal atau pelanggan
sebagai akibat dari kinerja biaya yang lebih baik untuk memenuhi
spesifikasi-spesifikasi, kualitas produk yang ditingkatkan atau
mengidentifikasi peluang baru.

Ada bahaya yang jelas dalam overspecifying hubungan jaringan. Marks

& Spencer, misalnya, memiliki kontrol yang sangat ketat terhadap
hubungan pemasok-nya. Hal ini didirikan spesifikasi-spesifikasi dan
dikendalikan desain dan kualitas ketat. Salah satu efek adalah untuk sti fl
e inovasi. Pemasok melakukan apa yang mereka diberitahu dan gagal
memberikan kontribusi untuk potensi penuh mereka.
Sejumlah peran manajerial yang berbeda telah diidentifikasi dalam
pengelolaan networks.8 bisnis

● Arsitek jaringan desain jaringan untuk tujuan tertentu. Ini mungkin,

misalnya, menjadi pemimpin perusahaan patungan melintasi
perbatasan internasional, yang melibatkan beberapa perusahaan.
Biasanya, arsitek jaringan yang manajemen senior dengan tanggung
jawab strategis. Sebagai contoh, ketika perusahaan memutuskan
bahwa mereka ingin menerapkan sistem CRM, seorang manajer senior
sering bertindak sebagai arsitek jaringan, menentukan berbagai tugas
jaringan yang perlu tampil sebagai proyek CRM terbentuk. Arsitek
(kami disebut orang ini direktur program CRM dalam Bab 3) dapat
mengidentifikasi sejumlah peran untuk mitra jaringan: sistem
integrator, vendor perangkat lunak CRM, perusahaan data analisis dan
 sebagainya, seperti diuraikan pada Gambar 10.6.
● Operator memimpin memperkenalkan bisnis tertentu atau individu ke
dalam jaringan.
Manajemen Hubungan Pelanggan 306

CRM

vendor
data
analisis
Gambar 10.6 mitra
teknologi untuk
implementasi CRM

● caretaker mengambil gambaran dari kinerja jaringan, mungkin

menyarankan cara-cara di mana sumber daya jaringan bisa lebih baik
dikerahkan.

Manajemen dalam jaringan

Tidak semua hubungan jaringan yang sama. Tantangan mengelola
hubungan jaringan semua lebih jelas ketika Anda mempertimbangkan
berapa banyak berbagai ada. hubungan jaringan bervariasi dalam hal
penting, intensitas, kedekatan, kekuatan, adaptasi, komitmen dan
kekuatan mereka distribution.9
Tidak semua hubungan sama-sama penting. Beberapa menganggap
lebih penting karena implikasinya terhadap penciptaan nilai atau
perusakan nilai. Sebuah hubungan yang sulit dan mahal untuk mengelola
mungkin penting karena merupakan perusak nilai. Di sisi lain hubungan
dengan pelanggan fi kan strategis signifikan mengasumsikan pentingnya
karena nilai yang dihasilkannya. Intensitas hubungan dinyatakan dalam
jumlah, frekuensi dan tingkat kontak antara perusahaan. Dalam
hubungan dekat akan ada pembagian informasi, pemecahan masalah
bersama dan komitmen sumber daya oleh kedua pasangan, dan
kepercayaan akan berkembang dari waktu ke waktu. Kedekatan tidak
selalu berarti kurangnya konflik. Konflik dan kerjasama dapat hidup
berdampingan dalam hubungan yang kuat; mereka tidak perlu saling
eksklusif. hubungan yang lebih kuat lebih mampu menahan tantangan
terhadap ikatan sosial dan struktural yang mengikat mereka. Distribusi
kekuasaan antara anggota jaringan, seperti yang Anda baca di atas, juga
dapat memiliki dampak yang signifikan pada bagaimana hubungan
jaringan yang dikelola.
 Mengelola jaringan untuk kinerja manajemen hubungan pelanggan 307

Manajemen dalam jaringan adalah baik tentang mengelola hubungan

individu dan mengelola kelompok hubungan. Sebagai contoh, produsen
barang konsumen umum mengelompokkan pelanggan mereka menjadi
dua kelompok: kelipatan ritel dan independen. Masing-masing dikelola
dengan cara yang sangat berbeda. kelipatan ritel diperlakukan sebagai
pelanggan individu penting dan mungkin memiliki manajer dedicated
account, spesialis kategori, tim merchandising dan spesialis logistik yang
ditugaskan kepada mereka, sedangkan independen diperlakukan sebagai
cluster homogen dan dilayani melalui grosir independen.

Penelitian kompetensi
jaringan
Thomas Ritter dan rekan-rekannya telah mulai meneliti pengaruh
kompetensi jaringan pada kinerja fokus organizations.10 Menggunakan
data yang dikumpulkan dari 308 perusahaan teknik mesin dan listrik
Jerman, mereka menemukan bahwa kompetensi jaringan memiliki positif
yang kuat pengaruh pada produk fokus fi rm dan proses inovasi sukses.
Penelitian lain meneliti kinerja 149 universitas spin-off, dibentuk untuk
mengkomersilkan teknologi yang berasal dari lembaga penelitian yang
didanai publik. Mereka menemukan bahwa beberapa variabel kinerja,
termasuk pertumbuhan penjualan, penjualan per karyawan, pro fi t,
persepsi kualitas hubungan pelanggan dan kelangsungan hidup jangka
panjang, yang dipengaruhi oleh spin off ini kompetensi jaringan.
Penelitian adalah di tahap awal pembangunan, tetapi menjanjikan untuk
memberikan hasil penggunaan untuk manajer.

Ringkasan
Dalam bab ini Anda telah belajar tentang pentingnya jaringan bisnis untuk kinerja CRM.
Jaringan adalah fitur tak terhindarkan dari lanskap bisnis. Mereka adalah kompleks,
sistem interaktif yang selalu mengalami perubahan. Setiap perusahaan menempati
posisi jaringan yang benar-benar tidak lebih dari jumlah total hubungan yang jaringan
dan semua link aktivitas, hubungan sumber daya dan obligasi aktor bahwa hubungan ini
mengandung. konstituen jaringan dapat diingat melalui LINGKUP mnemonic: pemasok,
pelanggan, pemilik, mitra dan karyawan. Dua ini sangat penting untuk CRM. anggota
jaringan pasokan bahan masukan, jasa, dana, orang, teknologi dan pengetahuan yang
digunakan untuk membuat proposisi nilai bagi pelanggan yang fokus fi rm ini, dan
anggota jaringan memainkan peran rantai permintaan dalam berkomunikasi dan
mendistribusikan produk dan layanan kepada pelanggan. Tidak ada jaringan tunduk pada
kontrol mutlak dari setiap perusahaan tunggal, meskipun semua organisasi berusaha
untuk meningkatkan posisi jaringan mereka dengan mengerahkan di memengaruhi lebih
anggota jaringan lainnya. Manajer Senior perlu menguasai kompetensi manajemen dua
jaringan: pengelolaan
Manajemen Hubungan Pelanggan 308

jaringan, dan mengelola dalam jaringan. Pengelolaan jaringan melibatkan

mengidentifikasi kegiatan yang perlu dilakukan dalam rangka bagi perusahaan untuk
menciptakan dan memberikan nilai untuk dan dari pelanggan, dan untuk mengenali,
kemudian mengkoordinasikan dan mengelola, aktor dan sumber daya yang paling cocok
untuk melakukan kegiatan tersebut. Kadang-kadang ini akan internal organisasi; sering
mereka akan eksternal. Manajemen dalam jaringan melibatkan pengelolaan kedua
kelompok anggota jaringan, seperti segmen pelanggan, dan mengelola anggota jaringan
individu, seperti biro iklan atau mitra logistik.

Referensi
1. Håkansson, H. dan Henders, B. (1992) International hubungan
koperasi dalam pengembangan teknologi. Dalam: M. Forsgren,
J. Johanson, et al. (Eds.) Mengelola jaringan dalam bisnis
internasional. Philadelphia: Gordon dan Pelanggaran, pp 32-46..
2. Ritter, T. dan Germunden, HG (2003) Jaringan kompetensi:
dampaknya terhadap keberhasilan inovasi dan pendahulunya. Jurnal
Penelitian Bisnis, Vol. 56, hlm. 745-755.
3. Blenkhorn, D. dan Noori, AH (1999) Apa yang dibutuhkan untuk
memasok OEM Jepang. Manajemen Pemasaran Industri, Vol. 19 (1),
pp. 21-31.
4. Ford, D. (2001) pasar bisnis Memahami dan pembelian. London:
Thompson Learning.
5. Bagian ini sebagian besar berasal dari karya IMP (Industri Pemasaran
dan Pembelian) kelompok peneliti. Beberapa publikasi IMP yang
relevan, yang digunakan untuk mengumpulkan ini bagian dari bab
ini adalah:. Ford, D., Berthon, P., Gadde, LE, Håkansson, H., Naude,
P., Ritter, T. dan Snehota, I. (2002) Bisnis kursus pemasaran:
mengelola dalam jaringan yang kompleks. Chichester: John Wiley;
Ford, D., Gadde, LE., Håkansson, H., Lundgren, A., Snehota, I.,
Turnbull, P. dan Wilson, D. (1998) hubungan bisnis Mengelola.
Chichester: John Wiley; Gemünden, HG., Ritter, T. dan Walter, A.
(1997) Hubungan dan jaringan di pasar internasional. Oxford:
Pergamon; Håkansson, H. dan Snehota, I. (1995) Mengembangkan
hubungan dalam jaringan bisnis. London: International Thompson
Tekan; Naude, P. dan Turnbull, P. Dinamika (1998) Jaringan dalam
pemasaran internasional. Oxford: Pergamon. Lihat juga IMP Group
situs www.impgroup.org.
6. Ritter, T., Wilkinson, IF dan Johnston, WJ (2004) Mengelola dalam
jaringan bisnis yang kompleks. Manajemen Pemasaran Industri, Vol.
33, hlm. 175-183.
7. Ritter, T. dan Gemünden, HG (2003) Jaringan kompetensi:
dampaknya terhadap keberhasilan inovasi dan pendahulunya. Jurnal
Penelitian Bisnis, Vol. 56, hlm. 745-755.
8. Salju, CC, Miles, RE dan Coleman, HJ Jr (1992) Mengelola organisasi
jaringan abad ke-21. Dinamika organisasi, Musim Dingin, pp. 5-19.
 Mengelola jaringan untuk kinerja manajemen hubungan pelanggan 309

9. Cheung, MYS dan Turnbull, PW (1998) Sebuah tinjauan sifat dan

pengembangan hubungan antar-organisasi: perspektif jaringan. In:
P. Naude dan PW Turnbull (eds). dinamika jaringan dalam
pemasaran internasional. Oxford: Pergamon, pp 42-69..
Ritter, T. dan Gemünden, HG. (2003) kompetensi Jaringan: dampaknya terhadap keberhasilan inovasi
dan pendahulunya. Jurnal Penelitian Bisnis, Vol. 56 (9), September, hlm 745-755.; Ritter, T. dan
Gemünden, HG. (2004) Dampak dari strategi bisnis perusahaan kompetensi teknologi, kompetensi
jaringan dan inovasi sukses. Jurnal Penelitian Bisnis, Vol. 57 (5), Mei, hlm 548-558.; Achim, W., Auer, M.
dan Ritter. T. (2006) Dampak dari kemampuan jaringan dan orientasi kewirausahaan di universitas spin
off kinerja. Jurnal Bisnis Mengawali, Vol. 21 (4), Juli, pp 541-567.; Ritter, T. dan Gemünden, HG. (2003)
hubungan Inter-organisasi dan jaringan: gambaran. Jurnal Penelitian Bisnis, Vol. 56 (9), September, pp.
691-697.