PENDAHULUAN

Tidak ada operasi, baik jasa maupun manufaktur, yang dapat berdiri sendiri.

Organisasi selalu membeli beberapa input sumber daya mereka (baik barang maupun jasa) dari
pemasok eksternal. Namun, dalam beberapa tahun terakhir, hubungan mereka dengan pemasok
menjadi semakin penting bagi banyak organisasi karena meningkatnya penggunaan outsourcing,
karena organisasi meningkatkan proporsi input yang mereka beli dari pemasok dibandingkan dengan
yang mereka hasilkan sendiri, dan offshoring, karena organisasi mendapatkan lebih banyak pasokan
dari luar negara mereka sendiri. Bagi organisasi, offshoring juga mencakup pendirian fasilitas sendiri
di negara lain.

Apa pun status pemasok untuk suatu operasi, mereka juga mungkin memiliki pemasok, yang juga
memiliki pemasok, dan seterusnya. Demikian pula, sering kali terdapat tingkatan pelanggan yang
serupa di sisi permintaan yang bertindak sebagai perantara antara produsen dan konsumen akhir:
Perantara ini menerima hasil produksi dari operasi dan meneruskannya ke pelanggan mereka, dan
seterusnya, sampai konsumen akhir tercapai. Sebagai contoh, barang dari pabrik dapat diangkut ke
gudang, ke distributor, ke pedagang grosir; ke toko pengecer, di mana barang tersebut dibeli oleh
konsumen, Bisa jadi terdapat rute yang sama untuk memasarkan jasa.

Sebagai contoh, produk asuransi perjalanan dari sebuah perusahaan asuransi dapat dibeli oleh
sebuah perusahaan liburan untuk menjadi bagian dari paket liburan, yang dijual melalui toko
perjalanan kepada orang yang melakukan perjalanan.

Totalitas hubungan dari pemasok pemasok ke pelanggan pelanggan sering disebut sebagai rantai
pasokan. Pengakuan yang semakin meningkat akan pentingnya manajemen operasi yang melintasi
batas-batas organisasi telah melihat perkembangan subjek manajemen rantai pasokan.

Hal ini terutama berkaitan dengan manajemen operasi yang melibatkan hubungan berkelanjutan
melintasi batas-batas organisasi. Meskipun ini adalah istilah yang banyak digunakan, deskripsi
hubungan ini sebagai rantai sering kali terlalu menyederhanakan. Banyak orang lebih memilih istilah
jaringan pasokan sebagai penggambaran yang lebih baik dari kompleksitas sebagian besar operasi.
Karena jaringan pasokan tidak hanya semakin meluas, tetapi juga semakin kompleks, jaringan
pasokan menjadi jauh lebih sulit untuk dikelola. Mengelola jaringan pasokan melibatkan pengelolaan
hubungan dengan pemasok baik secara individu maupun kolektif di seluruh jaringan pasokan secara
keseluruhan. Bab ini akan membahas berbagai masalah yang terlibat dalam mengelola jaringan
pasokan. Topik ini tidak pernah begitu menantang namun sangat penting bagi manajer operasi.

PENTINGNYA PEMBELIAN

Manajemen jaringan pasokan sangat penting bagi organisasi mana pun. Bab ini akan membahas
signifikansi strategis dan operasionalnya. Namun, mari kita mulai dengan mengilustrasikan dampak
keuangan dari aktivitas pasokan yang paling mendasar, yaitu pembelian. Di sebagian besar bisnis,
penekanan yang cukup besar diberikan pada peningkatan penjualan karena hal ini dipandang
sebagai cara penting untuk meningkatkan profitabilitas. Namun, dampak terhadap laba dari
pengurangan kecil dalam harga pembelian barang dan jasa yang dibeli bisa sangat besar. Selain itu,
tren terkini menunjukkan adanya peningkatan biaya barang dan jasa yang dibeli sebagai proporsi
dari total biaya.

Contoh sederhana di bawah ini mengilustrasikan pentingnya pembelian yang berdampak baik secara
finansial.
JARINGAN PASOKAN

Jaringan pasokan adalah serangkaian hubungan yang saling berhubungan antara semua pihak yang
memasok input ke, dan menerima output dari, suatu operasi. Manajer operasi sering kali berfokus
pada aktivitas dalam operasi lokal mereka sendiri atau, paling banter, pada hubungan dengan
pemasok langsung dan pelanggan langsung. Namun, untuk mendapatkan manfaat yang maksimal,
mereka perlu mengambil perspektif holistik dari seluruh jaringan pasokan. Keberhasilan setiap
jaringan pasokan bergantung pada kemampuannya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan akhir,
konsumen akhir, akan produk dan layanannya. Oleh karena itu, jaringan secara keseluruhan perlu
dirancang dan dikelola sedemikian rupa sehingga dapat bekerja seefisien dan seefektif mungkin.
Bukan hanya operasi organisasi itu sendiri yang perlu dikelola secara strategis untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan, tetapi juga semua elemen rantai pasokan, baik secara individu maupun
kolektif. Hal ini membutuhkan analisis tidak hanya pada setiap bagian dari jaringan, tetapi juga pada
keterkaitan di antara mereka. Bisa jadi, mengoptimalkan kinerja jaringan pasokan secara
keseluruhan mungkin mengharuskan satu atau beberapa operasi individu di dalamnya harus dikelola
secara tidak optimal.

Keberhasilan pengelolaan jaringan pasokan terutama bergantung pada adanya aliran informasi yang
sesuai dengan aliran barang dan/atau jasa.

Manajer tidak dapat mengambil keputusan tentang pengelolaan operasi tunggal, betapapun
sederhananya, tanpa informasi. Ketika sejumlah besar operasi saling berhubungan, seperti halnya
dalam jaringan pasokan, kebutuhan akan informasi yang memadai, cukup, dan tepat waktu menjadi
semakin penting. Intinya, informasi adalah sumber kehidupan dari setiap jaringan pasokan.
Meningkatnya kompleksitas jaringan pasokan di dalam dan terutama di antara organisasi, dan
penyebaran geografisnya yang semakin meningkat, hanya dimungkinkan dengan pengembangan
jaringan komputer yang semakin kuat dan luas. Peningkatan yang tampaknya tak terhindarkan
dalam kekuatan dan ketersediaan teknologi informasi dan komunikasi (TIK), yang terhubung melalui
Internet, telah memungkinkan jaringan pasokan di semua jenis industri menjadi benar-benar global.
Manajer operasi tidak hanya perlu mengetahui tentang area kerja langsung di pabrik, toko, atau
kantor mereka, tetapi juga tentang di mana operasi mereka berada di dalam jaringan pasokan secara
keseluruhan. Hal ini berarti mengambil perspektif global dan internasional dalam manajemen
operasi. Sebagai contoh, Li & Fung, perusahaan perdagangan yang berbasis di Hong Kong, mengelola
salah satu jaringan pasokan terbesar dan paling kompleks di dunia. Perusahaan ini mengkhususkan
diri dalam mengelola pasokan produk seperti garmen, mainan, perabot rumah tangga, serta produk
kesehatan dan kecantikan untuk banyak merek global terkemuka di dunia, toserba, dan peritel
online. Li & Fung tidak memiliki fasilitas produksi sendiri, melainkan memanfaatkan jaringan global
yang terdiri dari lebih dari 15.000 pemasok.

Sebagian besar berada di Tiongkok, tetapi produksi dapat tersebar di berbagai negara Asia Tenggara.
Sebagai contoh, produksi sebuah kemeja dapat dimulai dengan produksi benang di Korea Selatan,
diikuti dengan penenunan dan pewarnaan di Taiwan, kemudian pemotongan dan perakitan garmen
di Thailand, sebelum dikirim ke peritel.
KONFIGURASI JARINGAN PASOKAN

Sering kali, organisasi membiarkan jaringan pasokan mereka berkembang dari waktu ke waktu,
tanpa memikirkan konfigurasinya. Hal ini dapat mengakibatkan beberapa jaringan yang tidak teratur.
Organisasi mungkin memiliki ratusan atau bahkan ribuan pemasok langsung. Akan sangat membantu
jika kita membayangkan pemasok berada dalam serangkaian tingkatan, dengan pemasok tingkat 1
memasok langsung, tingkat 2 memasok ke tingkat 1, tingkat 3 ke tingkat 2, dan seterusnya. Demikian
pula, organisasi dapat mengirimkan produk dan output layanan ke sejumlah besar pelanggan. Jika
mereka bukan konsumen akhir, mereka dapat menjangkau mereka melalui berbagai jenis perantara.
Gambar 7.1 menunjukkan representasi diagram yang sangat disederhanakan dari salah satu jaringan
pasokan yang mungkin.

Contoh kehidupan nyata pasti jauh lebih kompleks dan berantakan. Masalah dengan jaringan seperti
itu adalah bahwa mereka membutuhkan pengelolaan sejumlah besar hubungan dengan banyak
organisasi yang berbeda di sisi penawaran dan permintaan.

Manajer organisasi biasanya merasa sulit untuk memberikan waktu yang cukup untuk setiap
hubungan ini. Selain itu, sulit untuk membuat semua pihak memberikan perhatian pada tujuan
kinerja yang diperlukan untuk memenuhi tujuan strategis organisasi untuk jaringan. Singkatnya,
upaya manajerial dapat teralihkan dan fokus menjadi hilang. Dalam beberapa tahun terakhir, ada
kesadaran yang berkembang bahwa tahap pertama untuk mengatasi masalah ini adalah
merasionalisasi basis pemasok dan pelanggan.

Di sisi pasokan, idenya adalah untuk memiliki lebih sedikit pemasok, dengan masing-masing
pemasok didedikasikan untuk memasok sumber daya input tertentu. Dalam operasi manufaktur, ini
mungkin berupa bahan baku utama, komponen atau sub-perakitan. Dalam operasi layanan, ini
mungkin merupakan layanan tertentu, seperti memproses transaksi back office atau dukungan
pelanggan. Beberapa organisasi bahkan mengurangi basis pasokan mereka menjadi satu pemasok
untuk satu input. Dengan jumlah pemasok yang sedikit, organisasi pembeli dapat bekerja lebih dekat
dengan setiap pemasok langsung. Hubungan dengan pemasok tingkat 1 ini kemudian dapat
diperkuat dan diperdalam. Pemasok tingkat 1 memikul tanggung jawab untuk mengelola hubungan
dengan pemasok tingkat 2, dan seterusnya di seluruh jaringan. Di sisi permintaan, gagasan untuk
mengurangi basis pelanggan bukanlah untuk mengurangi penjualan, tetapi untuk memilih dengan
cermat pelanggan yang menawarkan prospek pertumbuhan terbaik dalam jangka panjang.
Organisasi kemudian dapat bekerja sama dengan pelanggan tersebut untuk mengembangkan
penawaran penjualannya dengan cara yang paling sesuai dengan kebutuhan mereka, dan melalui
mereka, kebutuhan pelanggan mereka, dan seterusnya di seluruh jaringan. Penjualan ke pelanggan
yang lebih kecil dan kurang penting dapat disalurkan secara tidak langsung melalui perantara yang
berada di bagian bawah jaringan pasokan.

Merasionalisasi jaringan pasokan juga akan menurunkan biaya transaksi, karena jumlah transaksi
yang terjadi akan lebih sedikit (meskipun nilai dari setiap transaksi cenderung meningkat). Gambar
7.2 menunjukkan bagaimana jaringan pasokan pada Gambar 7.1 akan terlihat setelah dirasionalisasi.
Basis pasokan telah dikurangi jumlahnya, sehingga memungkinkan organisasi untuk memperkuat
hubungannya dengan pemasok yang tersisa. Basis pelanggan telah dirasionalisasi, sehingga
organisasi sekarang menjual secara eksklusif melalui distributor daripada melalui campuran
distributor, pengecer, dan langsung ke konsumen akhir. Hal ini tidak hanya mengurangi jumlah
hubungan yang perlu dikelola, tetapi juga menyederhanakan dasar hubungan tersebut.
Merasionalisasi jaringan pasokan bukan hanya sekedar mengurangi jumlah pemasok dan pelanggan.
Hal ini juga melibatkan pemilihan siapa yang harus menjadi bagian dari jaringan pasokan. Hal ini
berarti memilih pemasok yang memiliki kompetensi khusus dalam memproduksi input sumber daya
yang dibutuhkan untuk mendukung strategi operasi organisasi. Meskipun hal ini mungkin berupa
kemampuan untuk mencapai biaya rendah, mungkin juga kemampuan untuk mencapai kualitas
tinggi, pengiriman yang cepat, kinerja yang dapat diandalkan, fleksibilitas, dan sebagainya. Memilih
pemasok juga perlu berorientasi pada masa depan karena dunia bisnis tidak berhenti. Organisasi
perlu mempertimbangkan bagaimana persyaratan mereka sendiri terhadap pemasok mereka dapat
berubah di masa depan dan bagaimana kompetensi pemasok dapat berubah dari waktu ke waktu.
Memilih pelanggan sampai batas tertentu merupakan masalah pemasaran, berdasarkan penilaian
terhadap kemungkinan kebutuhan pembelian mereka di masa depan. Namun, pemilihan pelanggan
juga harus mempertimbangkan kemampuan organisasi pemasok untuk memenuhi kebutuhan
mereka saat ini dan di masa depan. Hal ini perlu didasarkan pada penilaian kompetensi khas
organisasi yang ada dan bagaimana hal ini perlu dikembangkan di masa depan. Pada gilirannya,
kompetensi ini juga akan bergantung pada kemampuan khas dari pemasok organisasi.

PERENCANAAN, PERAMALAN, DAN PENGISIAN KOLABORATIF (CPFR)

CPFR adalah metodologi yang telah dikembangkan untuk memungkinkan anggota rantai pasokan
mengoordinasikan operasi mereka dengan lebih baik untuk memenuhi permintaan pelanggan akhir.
Ini adalah proses kolaboratif di mana mitra rantai pasokan bersama-sama menyinkronkan
perencanaan bisnis, prakiraan penjualan, produksi, dan aktivitas pengisian bahan baku dan barang
jadi. CPFR beroperasi melalui alat berbasis Web di mana mitra rantai pasokan setuju untuk bertukar
informasi yang dipilih untuk memungkinkan prakiraan jangka panjang dikembangkan dan terus
diperbarui, untuk memberikan informasi yang lebih dapat diandalkan kepada mitra rantai pasokan
untuk merencanakan operasi mereka.

CPR biasanya melibatkan lima langkah (Fliedner, 2003):

Perjanjian kemitraan. Perjanjian ini menetapkan tujuan (untuk pengurangan persediaan, eliminasi
penjualan yang hilang, mengurangi keusangan produk, dll.), persyaratan sumber daya (untuk
perangkat keras, perangkat lunak, ukuran kinerja, dll.) dan ekspektasi kerahasiaan (atas informasi
perusahaan yang sensitif) untuk mitra yang berkolaborasi dalam rantai pasokan.

Perencanaan bisnis bersama. Hal ini melibatkan pengembangan rencana bersama untuk operasi
masing-masing mitra dengan menggunakan kalender umum untuk waktu dan urutan produksi dan
transportasi produk di sepanjang rantai pasokan. Rencana tersebut juga akan menyepakati kriteria
untuk menangani perbedaan antara perkiraan permintaan mitra pemasok.

Perkiraan permintaan. Perkiraan rinci untuk permintaan pada setiap tahap dalam rantai pasokan
dikembangkan, dengan bekerja berdasarkan permintaan pelanggan akhir. Dalam rantai pasokan
ritel, data penjualan pelanggan di kasir dapat ditangkap secara real time menggunakan teknologi
electronic point of sale (EPOS), yang dihasilkan dari pemindaian barcode. Peramalan juga akan
mempertimbangkan pola penjualan historis dan musiman, serta efek yang diantisipasi dari inisiatif
promosi dan penetapan harga.

Membagikan prakiraan. Perkiraan terbaru untuk pesanan (dari pembeli) dan penjualan (dari
vendor) diposting ke server Web CPFR bersama. Server memeriksa prakiraan ini dan jika
perbedaannya melebihi batas aman yang ditentukan dalam perjanjian kemitraan, pemberitahuan
pengecualian akan dikeluarkan. Hal ini kemudian dapat ditinjau oleh perencana dari kedua belah
pihak, dan prakiraan konsensus dapat disetujui dan diadopsi

5. Pengisian persediaan. Pesanan dilakukan berdasarkan perkiraan yang telah disepakati. Hal ini
menjadi dasar kegiatan pengisian ulang di seluruh rantai pasokan. Setiap langkah di atas kemudian
diulang secara teratur. Interval waktu untuk peninjauan akan tergantung pada sifat industri dan
dasar perjanjian kemitraan. Misalnya, rencana bisnis bersama dapat ditinjau setiap tiga bulan,
prakiraan bulanan, dan pengisian ulang setiap hari. Perjanjian kemitraan itu sendiri dapat ditinjau
secara tahunan atau jangka panjang.

Meskipun secara teori, CPFR dapat digunakan di industri apa pun, CPFR lebih banyak digunakan di
industri ritel makanan, pakaian, dan barang konsumen yang bergerak cepat (FMCG). Penganutnya
antara lain Walmart, Proctor & Gamble, dan Sara Lee.

Seperti halnya inisiatif perusahaan berskala besar lainnya, menyiapkan dan menerapkan CPFR
bukannya tanpa masalah. Namun, hambatan terbesar bagi keberhasilannya adalah bahwa hal ini
bergantung pada rasa saling percaya dan kolaborasi di antara para mitra pemasok. Ketakutan akan
hilangnya kendali dan potensi penyalahgunaan informasi rahasia oleh mitra dagang harus diatasi.
Masalah kepercayaan di antara mitra rantai pasok akan dibahas secara lebih rinci dalam bab ini.

Model SCOR

Dalam beberapa tahun terakhir, model SCOR (model referensi operasi rantai pasokan), yang
dikembangkan oleh Dewan Rantai Pasokan, telah menjadi populer sebagai metodologi untuk
meningkatkan kinerja rantai pasokan.

Model SCOR didasarkan pada penggunaan tiga 'pilar' (Bolstorff dan Rosenbaum, 2003):

1. pemodelan proses bisnis;

2. pengukuran kinerja; dan

3. analisis praktik terbaik.

Penggunaan pemodelan proses bisnis dalam SCOR memungkinkan setiap rantai pasokan untuk
digambarkan dalam enam proses manajemen yang berbeda: merencanakan, mendapatkan,
membuat, mengirimkan, mengembalikan, dan mengaktifkan. SCOR menggambarkan masing-masing
proses ini dalam tingkat detail yang semakin meningkat dari level 1 (ruang lingkup rantai pasokan),
level 2 (konfigurasi rantai pasokan - make to stock, make to order, dll.) dan level 3 (aktivitas bisnis
spesifik dalam rantai pasokan). Kinerja operasi rantai pasokan ALI kemudian diukur dengan
menggunakan satu atau lebih dari 150 indikator utama yang diakui oleh SCOR. Ukuran kinerja
disusun dalam struktur hirarki yang sama dengan tiga level yang digunakan dalam pemodelan proses
bisnis.

Pengukuran kinerja memungkinkan adanya kesenjangan antara kinerja aktual dan kinerja yang
diinginkan untuk diidentifikasi. Kesenjangan kinerja ini kemudian menjadi fokus inisiatif perbaikan
berdasarkan analisis praktik terbaik. SCOR memiliki basis data lebih dari 400 praktik yang
dikumpulkan dari para anggota SCC, yang kemudian dapat digunakan sebagai contoh untuk operasi
yang sedang diperiksa. Pengadopsi SCOR termasuk BP, Shell dan Bayer.

KEPUTUSAN PENGALIHDAYAAN

Diskusi sebelumnya dengan sengaja menghindari pembahasan mengenai isu kepemilikan berbagai
bagian dari suatu jaringan pasokan. Di masa lalu, banyak organisasi dicirikan oleh tingkat integrasi
vertikal yang tinggi (yaitu, mereka menunjukkan tingkat kepemilikan yang tinggi atas jaringan
pasokan mereka). Sebagai contoh, Ford Motor Company dulunya memiliki hampir semua sisi
pasokan jaringannya.

Perusahaan ini membuat sebagian besar komponen yang digunakan untuk mobil-mobilnya.
Perusahaan ini memiliki pabrik baja yang membuat baja untuk panel bodi mobil. Bahkan perusahaan
ini juga memiliki perkebunan yang memasok karet untuk membuat ban mobil. Bahkan saat ini,
beberapa produsen garmen memiliki toko ritel mereka sendiri (misalnya Zara, Benetton, Laura
Ashley). Namun, dalam beberapa tahun terakhir, ada tren bagi lebih banyak organisasi untuk
melakukan outsourcing dalam proporsi yang lebih besar dari kebutuhan mereka. Sebagian besar tren
ini muncul dari keinginan untuk meniru praktik pengadaan dari produsen Jepang yang sukses, yang
biasanya mengalihdayakan input sumber daya mereka dengan proporsi yang jauh lebih besar
daripada rekan-rekan mereka di negara Barat. Tren ini semakin didorong oleh meningkatnya peluang
pembelian untuk mencari sumber daya dalam skala global, bukan hanya dalam skala nasional.
Peningkatan outsourcing juga didorong oleh keyakinan bahwa kepemilikan bukanlah prasyarat yang
diperlukan untuk kontrol, dan bahwa organisasi mungkin lebih baik untuk memusatkan sumber daya
dan upaya mereka pada kegiatan inti mereka.

Selain itu, dalam lingkungan bisnis saat ini, kepemilikan organisasi dan unit-unit bisnis yang ada di
dalamnya sering kali tidak jelas (misalnya aliansi atau usaha patungan) dan dapat berubah seiring
berjalannya waktu (misalnya melalui akuisisi atau divestasi). Dalam banyak kasus, unit-unit bisnis
dengan kepemilikan bersama dikelola secara terpisah satu sama lain, meskipun mereka beroperasi
di sektor industri yang sama. Oleh karena itu, biasanya lebih masuk akal untuk berfokus pada unit
bisnis sebagai unit analisis jaringan pasokan daripada keseluruhan organisasi. Tujuan mengambil
perspektif jaringan pasokan adalah untuk mencapai integrasi di seluruh jaringan pasokan, terlepas
dari kepemilikan konstituennya. Hal ini dapat dianggap sebagai penggantian integrasi vertikal
dengan integrasi virtual.

Dengan demikian, keputusan tentang barang dan jasa apa yang harus dialihdayakan dan apa yang
harus diproduksi sendiri menjadi semakin penting.

Sejauh mana outsourcing harus digunakan masih menjadi isu yang diperdebatkan.
Keuntungan yang diklaim untuk outsourcing meliputi:

Mengurangi biaya. Dengan asumsi bahwa pemasok yang cocok dapat diidentifikasi yang
mengenakan harga lebih rendah daripada biaya internal organisasi untuk aktivitas yang
dialihdayakan.

Penggunaan keahlian pemasok. Pengalihdayaan memungkinkan organisasi untuk memanfaatkan

keahlian yang mungkin tidak dimilikinya.

Kontrol inventaris yang lebih baik. Jika barang yang dialihdayakan adalah barang fisik, maka jumlah
yang dibutuhkan dapat dipesan sesuai kebutuhan, sehingga mengurangi biaya penyimpanan stok
dan memfasilitasi kontrol inventaris yang lebih baik.

Mengurangi modal yang digunakan. Kebutuhan untuk menyimpan bahan baku, komponen, atau
stok barang yang sedang dalam proses untuk barang yang dialihdayakan dihilangkan. Hal ini juga
memungkinkan untuk mengurangi atau menghilangkan kebutuhan akan aset tetap yang diperlukan
untuk produksinya, seperti pabrik atau mesin.

Mengurangi jumlah karyawan. Menghentikan produksi iter yang dialihdayakan dapat memfasilitasi
pengurangan jumlah karyawan, yang sering kali dianggap diinginkan oleh banyak organisasi.

Biaya operasional yang lebih akurat. Mengidentifikasi biaya sebenarnya dari satu produk atau
layanan sangat sulit, tergantung pada konvensi akuntansi internal. Pembelian dari sumber eksternal
memberikan biaya yang jelas, yaitu harga pembelian.

Berkonsentrasi pada bisnis dan aktivitas inti. Mengalihdayakan aktivitas non-inti membebaskan
sumber daya internal untuk berkonsentrasi pada aktivitas yang lebih penting, namun seperti yang
dibahas di bawah ini, hal ini mengasumsikan bahwa adalah mungkin untuk mengidentifikasi apa
yang menjadi inti dari bisnis.

Kerugian yang diklaim untuk outsourcing meliputi:

Hilangnya kendali. Ini adalah argumen yang mendasari integrasi vertikal, yang mengasumsikan
bahwa sebuah organisasi hanya dapat benar-benar mengendalikan suatu aktivitas jika dilakukan
secara internal.

Kontrol kualitas. Secara lebih spesifik, para pendukung untuk melakukan aktivitas secara internal
akan berargumen bahwa ini adalah satu-satunya cara agar standar kualitas dapat dipertahankan.
Ketergantungan pada pemasok dapat menyebabkan kenaikan harga dan/atau mengancam
kelangsungan pasokan. Argumennya adalah bahwa begitu pasokan dipindahkan ke pihak luar,
pemasok akan segera mendapatkan posisi yang kuat. Meskipun harga awalnya rendah, tidak ada
jaminan bahwa harga tersebut akan tetap rendah. Misalnya, pemasok mungkin tertarik pada
pekerjaan yang lebih menguntungkan dengan pembeli lain. Demikian pula, pasokan di masa depan
dapat terancam oleh peristiwa yang memengaruhi pemasok. Misalnya, mungkin ada gangguan di
fasilitas pemasok atau pemasok mereka. Pemasok mungkin tunduk pada perubahan kepemilikan,
yang menyebabkan penggabungan fasilitas atau bahkan penutupan.

Mengelola pemasok. Outsourcing tidak bebas biaya. Ada biaya manajemen dan administrasi yang
terkait dengan proses pembelian. Selain itu, keterampilan manajerial yang dibutuhkan untuk
mengelola pemasok eksternal sangat berbeda dengan yang dibutuhkan untuk mengelola operasi
internal. Keterampilan semacam itu mungkin perlu dikembangkan atau dibeli jika pembeli ingin
menghindari kerugian bagi pemasok.

Kurangnya pemanfaatan sumber daya internal. Pengalihdayaan dapat menyebabkan sumber daya
internal yang sebelumnya digunakan untuk membuat barang yang dialihdayakan menjadi kurang
dimanfaatkan. Hal ini kemudian akan meniadakan skala ekonomi dan berdampak buruk pada biaya
unit, yang kemudian dapat menciptakan lebih banyak tekanan untuk mengalihdayakan aktivitas lain.
Setiap outsourcing harus dilakukan sedemikian rupa sehingga aktivitas yang tersisa tidak dibebani
dengan biaya tambahan yang tidak semestinya.

Kerahasiaan komersial berisiko. Mengizinkan pihak eksternal untuk melakukan pekerjaan yang
memungkinkan mereka mengakses teknologi, pengetahuan, atau keahlian yang dimiliki pada
dasarnya berisiko. Mereka mungkin tergoda untuk menggunakannya sendiri secara langsung, atau
pengetahuan tersebut dapat bocor ke pesaing atau pelanggan potensial yang ada, sehingga
membahayakan keunggulan kompetitif organisasi. Hal ini dapat menjadi masalah khusus jika
pemasok berbasis di negara dengan perlindungan hukum yang lemah untuk kekayaan intelektual.

Bahaya tambahan dan, dalam jangka panjang, bahaya yang lebih besar lagi adalah bahwa
mengalihdayakan kegiatan yang sebelumnya dilakukan secara internal akan menyebabkan hilangnya
keahlian internal, yang hampir pasti tidak dapat diperbaiki. Masalah utama di sini bukanlah apakah
hilangnya keahlian tersebut akan menyebabkan berkurangnya keunggulan kompetitif dengan
segera. Perusahaan harus dapat menilai hal tersebut. Bahaya yang lebih besar adalah apakah
keahlian tersebut merupakan kompetensi inti, yang jika dikembangkan dan dieksploitasi, dapat
menjadi sumber keunggulan kompetitif di masa depan bagi organisasi. Pencetus istilah kompetensi
inti, Prahalad dan Hamel (1990), berpendapat bahwa kompetensi inti organisasi adalah kemampuan-
kemampuan yang menjadi dasar dari keunggulan kompetitif. Kompetensi inti merupakan
pembelajaran kolektif dari sebuah organisasi dan berasal dari kemampuan untuk mengkoordinasikan
beragam keterampilan produksi dan mengintegrasikan berbagai aliran teknologi. Manusia sangat
penting bagi kompetensi inti, sehingga mereka harus diperlakukan sebagai aset perusahaan. Namun,
tidak seperti aset fisik, aset ini tidak akan rusak seiring dengan penggunaan, melainkan akan terus
berkembang. Kompetensi inti adalah campuran keterampilan, sumber daya, dan proses, yang unik
bagi organisasi, yang memberikan kemampuan yang dapat dipertahankan dari waktu ke waktu.
Kompetensi inti lebih dari sekadar keterampilan yang dimiliki oleh satu individu. Kompetensi inti
tidak terlihat oleh pesaing, sulit ditiru dan jumlahnya sedikit. Kompetensi inti sangat penting untuk
pengembangan produk dan layanan di masa depan. Oleh karena itu, mereka perlu diidentifikasi
untuk menghindari pembuangan melalui keputusan outsourcing yang tidak dipikirkan dengan
matang. Sayangnya, banyak dari keputusan 'membuat atau membeli' (mungkin istilah yang lebih
baik adalah 'melakukan atau membeli') sering kali didasarkan pada pertimbangan biaya yang agak
sederhana. Perspektif kompetensi inti menunjukkan perlunya mengambil pendekatan yang lebih
luas dan lebih strategis terhadap keputusan outsourcing.

Pendekatan lain yang bertujuan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang implikasi
dari keputusan outsourcing adalah yang diusulkan oleh Dornier dkk. (1998). Pendekatan ini
dilakukan dengan menilai nilai strategis dan kekritisan barang dan jasa yang sedang dipertimbangkan
untuk dialihdayakan. Nilai strategisnya adalah sejauh mana hal itu memberikan dasar keunggulan
kompetitif di pasar. Hal ini kemungkinan besar tergantung pada kompleksitas teknisnya, sejauh
mana hal itu didasarkan pada teknologi eksklusif. Kekritisannya merupakan indikasi kontribusi yang
diberikannya terhadap kinerja produk atau layanan akhir yang dikontribusikannya. Hal ini tergantung
pada biayanya relatif terhadap total biaya produk akhir dan sejauh mana kualitas dan keandalan
produk akhir bergantung padanya. Pertimbangan kedua dimensi ini dapat digunakan untuk
membantu menginformasikan keputusan outsourcing dengan mengidentifikasi empat jenis barang
dan jasa:

Kepemilikan: Barang dan jasa tersebut merupakan produk inti, yang kemungkinan besar didasarkan
pada kompetensi inti organisasi. Oleh karena itu, mereka harus disimpan sendiri.

Komoditas: Barang dan jasa tersebut kemungkinan besar didasarkan pada teknologi yang
terstandardisasi dan tersedia secara umum, dan memberikan kontribusi minimal terhadap
fungsionalitas produk akhir. Dengan demikian, mereka cenderung tersedia dengan biaya rendah dari
sejumlah pemasok, dan sebaiknya dialihdayakan.

Kebaruan: Hal ini kemungkinan besar didasarkan pada teknologi khusus dan mungkin terbatas,
tetapi tidak penting untuk fungsi produk akhir. Dengan demikian, iterasi ini cenderung beroperasi di
pasar yang tidak sensitif terhadap harga di mana fungsionalitas dan kenyamanan sangat penting.
Keputusan 'membuat atau membeli' mungkin seimbang. Jika ada keahlian internal yang sesuai, maka
mungkin akan lebih murah untuk memproduksi sendiri.

Utilitas: Ini sangat penting untuk produk akhir tetapi didasarkan pada teknologi yang sudah
tersedia. Mereka harus dialihdayakan, tetapi hanya kepada pemasok yang menawarkan tingkat kerja
sama dan layanan yang memadai untuk memastikan ketersediaannya.
SUMBER DAYA GLOBAL

Selama beberapa tahun, para peneliti telah melaporkan bahwa semakin banyak organisasi yang
membeli lebih banyak input sumber daya mereka dari negara lain (Babbar dan Prasad, 1998; Trent
dan Monczka, 2005). Tren ini tampaknya akan terus berlanjut. Seperti yang telah dibahas di Bab 4,
offshoring adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan tindakan memindahkan beberapa
operasi bisnis ke negara lain. Hal ini mungkin atau mungkin tidak melibatkan outsourcing ke
organisasi lain. Ketika offshoring dilakukan di dalam operasi yang dimiliki oleh organisasi, hal ini
kadang-kadang disebut sebagai offshoring 'in-house' atau 'captive', dibandingkan dengan offshoring
yang dialihdayakan.

Gambar 7.4 memberikan kerangka kerja untuk memperjelas terminologi yang digunakan
sehubungan dengan outsourcing dan offshoring.

Di satu sisi, memutuskan apakah akan melakukan pengadaan secara internasional hanyalah
perluasan dari keputusan apakah akan melakukan outsourcing atau tidak. Namun, sebuah organisasi
menghadapi tantangan tersendiri dalam mengelola jaringan pasokan yang meluas ke luar negaranya.

Moncaka dan Trent (1992) berpendapat bahwa pertumbuhan pengadaan global dalam sebuah
organisasi melewati empat tahap perkembangan:

Tahap 1: Pengadaan dalam negeri saja. Organisasi tidak secara aktif melakukan pembelian dari luar
negeri, sehingga hanya memiliki sedikit atau bahkan tidak membutuhkan informasi mengenai
pembelian internasional. Setiap barang non-domestik yang dibeli bersumber dari perantara
domestik.

Tahap 2: Pengadaan internasional reaktif. Pengadaan internasional langsung dilakukan karena

adanya kekurangan di pasar pasokan domestik. Hal ini mungkin disebabkan oleh tidak tersedianya
barang, kualitas yang buruk, harga yang mahal, dan sebagainya. Oleh karena itu, organisasi merasa
terdorong untuk melakukan pengadaan internasional.

Tahap 3: Pengadaan internasional yang proaktif. Pengadaan internasional dilakukan sebagai pilihan,
didorong oleh keinginan untuk memasuki pasar pembelian global. Hal ini sering kali dilakukan
sebagai bagian dari strategi globalisasi organisasi yang lebih luas, yang didukung oleh keyakinan
bahwa untuk bersaing secara internasional, pengadaan internasional perlu dilakukan untuk
mendapatkan manfaat dari harga yang lebih rendah, kualitas yang lebih baik, layanan yang lebih
baik, dan sebagainya.

Tahap 4: Jaringan pengadaan global. Organisasi yang mencapai tahap ini kemungkinan besar akan
beroperasi secara global dengan fasilitas di sejumlah negara yang berbeda. Tahap ini mengharuskan
organisasi untuk mengadopsi pola pikir yang benar-benar global, bukan hanya membeli dari
pemasok di negara lain. Akibatnya, hal ini menciptakan jaringan sumber global berdasarkan sistem
pembelian di seluruh dunia. Persyaratan pembelian diintegrasikan dan dikoordinasikan di seluruh
organisasi dan hubungan strategis dikembangkan dengan pemasok global.

Terlepas dari potensi manfaatnya, ada beberapa masalah dengan pengadaan global. Tantangan awal
yang dihadapi oleh pembeli yang ingin mencari sumber di luar negara mereka adalah menemukan
pemasok yang memenuhi syarat. Pengetahuan mereka tentang pasar pasokan di negara lain
mungkin terbatas. Penelitian mungkin sulit dilakukan di negara-negara dengan persyaratan
pengungkapan yang terbatas. Perbedaan bahasa juga akan membuat hal ini menjadi lebih kompleks.
Selain itu, setelah terbentuk, jaringan pasokan global pada dasarnya lebih sulit untuk dikelola
daripada jaringan domestik. Jarak geografis yang terlibat dapat berarti bahwa biaya transportasi
meningkat jika melibatkan barang fisik. Selain itu, karena waktu tunggu pengiriman kemungkinan
besar akan jauh lebih lama dan kurang dapat diandalkan, tingkat persediaan perlu ditingkatkan
untuk menghindari bahaya kehabisan stok. Hal ini mungkin berarti harus meningkatkan stok bahan
baku dan komponen yang masuk. Hal ini juga dapat berarti pembuatan titik penyimpanan perantara
baru antara pemasok dan fasilitas pembeli, misalnya gudang di tepi pelabuhan. Hal ini pasti akan
meningkatkan biaya. Terlepas dari manfaat telekomunikasi modern, termasuk Internet, pemisahan
geografis antara pembeli dan pemasok dapat menyebabkan masalah komunikasi. Kesalahpahaman
masih bisa muncul karena perbedaan bahasa, budaya, atau praktik kerja lokal. Perbedaan zona
waktu dapat memperparah hal ini. Pemasok yang berbasis di negara yang kurang berkembang dan
bahkan negara yang baru berkembang dapat mengalami masalah karena kekurangan infrastruktur
transportasi dan jaringan telekomunikasi. Mereka juga dapat menghadapi kekurangan keterampilan
tenaga kerja, ketidakcukupan dalam basis pemasok mereka, dan kurangnya layanan dukungan
teknologi untuk mengoperasikan peralatan. Jaringan pasokan global juga secara inheren lebih
berisiko, karena dapat melibatkan variabilitas dan ketidakpastian dalam nilai tukar mata uang,
ketidakstabilan ekonomi dan politik, dan perubahan lingkungan peraturan di berbagai negara.
Faktor-faktor ini dapat menjadi disinsentif yang signifikan untuk mendapatkan sumber dari pemasok
yang tidak dikenal di negara lain. Akibatnya, banyak organisasi lebih memilih untuk menghindari
risiko tersebut dengan berurusan dengan pemasok yang sudah teruji di dalam negeri, yang mungkin
telah membangun hubungan bisnis yang kuat selama bertahun-tahun. Munculnya teknologi
informasi dan komunikasi (TIK) yang lebih baik, terutama yang terkait dengan Internet, telah
memungkinkan banyak operasi layanan, serta operasi di bidang manufaktur, untuk dialihdayakan ke
lokasi di luar negeri. Offshoring dapat dipertimbangkan untuk layanan yang terpisah (lihat Bab 3)
karena tidak diperlukan kontak fisik tatap muka antara penyedia layanan dan pengguna. Banyak
proses bisnis back office yang cocok untuk dialihdayakan dengan pemasok di negara lain. Seperti
semua operasi yang dialihdayakan, operasi layanan alih daya menimbulkan kekhawatiran tentang
bagaimana organisasi pembelian dapat mempertahankan kendali. Namun, hal ini bisa sangat akut,
karena sifat layanan yang tidak berwujud. Banyak organisasi juga telah melakukan offshoring
layanan front office, terutama operasi call center, di mana petugas layanan harus berbicara langsung
dengan pelanggan. Di sini, masalah kontrol menjadi lebih bermasalah. Meskipun ada upaya untuk
mengatur interaksi dengan pelanggan, termasuk penggunaan menu yang diprogram oleh komputer
untuk petugas operator, hampir tidak mungkin untuk menentukan jalannya interaksi telepon. Jelas,
kefasihan dalam bahasa yang sesuai merupakan prasyarat bagi operator. Namun, mungkin ada
masalah karena aksen, bahasa sehari-hari, dan bahasa gaul yang tidak dikenal. Secara khusus,
kurangnya konteks budaya yang sama untuk menafsirkan kata-kata dan frasa tertentu dapat
menyebabkan kesalahpahaman yang signifikan, atau bahkan ketidakpahaman sama sekali, di antara
kedua belah pihak yang berinteraksi. Tanpa keakraban sehari-hari dengan nuansa bahasa yang
diciptakan oleh media massa lokal, hampir tidak mungkin bagi orang-orang yang berada di tempat
yang jauh untuk mengimbangi dinamika sebagian besar bahasa.

Mungkin saja masalah seperti itu dapat diatasi jika hubungan antar individu dapat dikembangkan
dari waktu ke waktu, seperti yang terjadi dalam penyediaan layanan bisnis-ke-bisnis. Namun, hal ini
hampir tidak mungkin dilakukan ketika melayani pasar konsumen massal.

Baik untuk manufaktur maupun jasa, pengadaan internasional mengandung dilema yang melekat
pada pembeli. Meskipun menggunakan pemasok yang jauh mungkin dapat menawarkan prospek
penurunan harga pembelian dan manfaat lain yang mungkin diperoleh (akses ke peningkatan
kapasitas, keahlian teknologi tambahan, dll.), namun mereka mungkin tidak dapat menawarkan
tingkat layanan dan daya tanggap yang tersedia dari pemasok yang lebih lokal. Hal ini dapat
membahayakan keuntungan yang diperoleh jika dicapai dengan mengorbankan kepuasan
pelanggan.

Meskipun offshoring, baik captive maupun outsourcing, telah menjadi tren yang tak terhindarkan
dalam beberapa tahun terakhir, hal ini menimbulkan kekhawatiran bagi para praktisi. Seperti yang
telah disebutkan di atas, hal ini dapat mencakup pengurangan biaya yang tidak terealisasi atau tidak
berkelanjutan, kualitas dan/atau tingkat layanan yang mengecewakan, masalah transportasi,
kesulitan komunikasi, dan peningkatan risiko bisnis. Hal-hal tersebut membuat beberapa organisasi
mempertimbangkan kembali kebijaksanaan untuk melakukan offshoring dan mengembalikan
setidaknya sebagian operasi mereka ke negara asal. Proses ini dikenal sebagai 'back-shoring' atau
'reshoring'. Ini mungkin termasuk memulangkan beberapa atau semua operasi yang sebelumnya
dilakukan di negara lain. Operasi back-shoring dapat dilakukan secara internal atau bersumber dari
produsen domestik. Mungkin sulit untuk mendapatkan informasi tentang sejauh mana reshoring
dilakukan, karena hal ini tidak hanya sensitif secara politis di kedua negara yang terlibat, tetapi juga
merupakan pengakuan secara diam-diam atas kesalahan keputusan bisnis sebelumnya. Namun,
contoh-contohnya dapat ditemukan di Amerika Serikat, di mana produsen seperti NCR, Otis Elevator,
GE, dan Caterpillar termasuk di antara mereka yang melakukan setidaknya beberapa reshoring.
Raksasa Belanda, Philips, menawarkan salah satu contoh reshoring Eropa dari Cina, sementara di
Inggris, perusahaan tekstil rumahan Caldeira menawarkan contoh perusahaan kecil yang melakukan
back-shoring.

Fenomena lain yang terkait adalah fenomena nearshoring. Ini adalah praktik pengadaan setidaknya
beberapa barang dan jasa yang dibeli dari negara yang secara geografis (dan mungkin juga secara
budaya) lebih dekat dengan negara asal daripada yang mungkin terjadi dalam praktik offshoring yang
lebih diterima. Contoh yang baik untuk hal ini diberikan oleh beberapa produsen pakaian jadi Eropa
Barat yang melakukan setidaknya beberapa operasi perakitan garmen di negara-negara di luar Uni
Eropa, seperti Turki atau Tunisia. Sementara dari perspektif AS, Meksiko adalah pilihan yang lebih
dekat dengan offshoring di China. Idenya adalah untuk mengambil keuntungan dari biaya produksi
yang lebih rendah sambil mempertahankan fleksibilitas operasional yang jauh lebih besar dan
kecepatan respons terhadap perubahan permintaan pasar daripada jika operasi ini dilakukan di
negara-negara yang lebih jauh di Asia Timur atau Asia Selatan.
HUBUNGAN DENGAN PEMASOK

Aspek kunci dari jaringan pasokan adalah sifat hubungan antara pembeli dan pemasok. Didorong
oleh keinginan untuk meniru kesuksesan banyak perusahaan Jepang, pergeseran besar dalam sikap
terhadap hubungan ini telah terjadi di banyak organisasi Barat selama 20 tahun terakhir. Hal ini telah
menyebabkan pergeseran paradigma dari apa yang dapat disebut sebagai model pembelian
tradisional, yang sebagian besar didasarkan pada hubungan permusuhan antara pembeli dan
pemasok menjadi model kemitraan, yang didasarkan pada hubungan yang erat dan kooperatif
antara pembeli dan pemasok.

Model tradisional ditandai dengan proses pembelian di mana sejumlah pemasok diundang untuk
mengajukan penawaran berdasarkan kontrak per kontrak untuk sejumlah barang atau jasa tertentu.
Pembeli memberikan spesifikasi rinci barang atau jasa yang dibutuhkan. Kontrak biasanya diberikan
kepada penawar dengan harga terendah, dengan asumsi bahwa jadwal pengiriman dapat dicapai.
Setelah kontrak diberikan, pembeli bertanggung jawab untuk memeriksa kualitas barang atau jasa
yang diterima. Namun, jika ada masalah yang muncul, pemasok bertanggung jawab untuk
menyelesaikannya. Di sisi lain, pemasok tidak akan berusaha melakukan perbaikan kecuali jika
diminta oleh pembeli: Keuntungan finansial yang timbul dari perbaikan tersebut akan menjadi
subjek negosiasi antara kedua belah pihak.

Dalam hubungan ini, informasi dianggap sebagai sumber kekuasaan; informasi dianggap sebagai hak
milik. Di sisi lain, organisasi yang mengadopsi model kemitraan kemungkinan besar akan
mengadopsi pendekatan yang sangat berbeda terhadap pembelian.

Dalam hal ini, pembeli ingin membangun hubungan jangka panjang dengan pemasok. Kontrak akan
dibuat dengan menggunakan berbagai kriteria, dengan penekanan khusus pada kemampuan
pemasok. Jika proses penawaran digunakan, maka hanya akan ada sedikit pemasok yang telah
ditentukan sebelumnya. Dalam beberapa kasus, hanya satu pemasok yang akan didekati. Pembeli
akan menetapkan spesifikasi berbasis kinerja, dan pemasok diharapkan untuk merancang solusi.
Setelah kontrak disepakati, pemasok diharapkan memantau kualitas barang atau jasa yang dipasok.

Setiap masalah yang muncul akan menjadi tanggung jawab bersama. Demikian pula, kedua belah
pihak diharapkan untuk bekerja sama secara terus menerus dalam mencari perbaikan, yang
manfaatnya dibagi secara adil. Informasi dipandang sebagai dasar untuk perbaikan, dan karenanya
dibagi di antara kedua belah pihak. Tabel 7.2 mengilustrasikan perbedaan utama dari kedua
pendekatan ini.

Hal ini mencirikan bentuk-bentuk ekstrim dari kedua hubungan tersebut. Banyak posisi perantara
yang berbeda dapat diamati dalam kenyataan, dengan berbagai campuran praktik yang dijelaskan di
atas sebagai bukti.

Pendekatan organisasi terhadap pembelian membawa ke dalam fokus yang tajam terhadap sikapnya
terhadap pemasoknya. Inti dari hubungan antara pembeli dan pemasok adalah masalah apakah
kedua belah pihak saling mempercayai satu sama lain. Hal ini terangkum dalam latihan pelatihan
manajemen terkenal yang dikenal sebagai 'dilema tahanan'. Dalam hal ini, sebuah skenario
digambarkan di mana Anda harus membayangkan bahwa Anda dan seorang rekan kerja ditangkap
dan dituduh melakukan kejahatan serius (misalnya perampokan). Polisi menempatkan Anda di
ruangan terpisah untuk diinterogasi sehingga Anda dan rekan kerja Anda tidak dapat berkomunikasi
satu sama lain: Jika Anda berdua dinyatakan bersalah, Anda berdua akan dipenjara selama lima
tahun. Namun, Anda hanya dapat dihukum jika salah satu dari Anda setuju untuk mengakui
kejahatan tersebut. Polisi memutuskan untuk menggoda Anda berdua untuk membuat kesepakatan.
Mereka memberikan penawaran yang sama kepada Anda berdua, meskipun tidak ada satu pun dari
Anda yang mengetahui penawaran yang diberikan kepada yang lain. Mereka menawarkan untuk
memastikan bahwa jika Anda mengaku, hukuman Anda akan dikurangi menjadi satu tahun. Dengan
demikian, ada empat kemungkinan hasil:

1. Anda mengaku tetapi rekan Anda tidak mengaku: Anda mendapat satu tahun dan rekan Anda
mendapat lima tahun.

2. Rekan Anda mengaku tetapi Anda tidak mengaku. Anda mendapat lima tahun dan rekan Anda
mendapat satu tahun.

3. Anda berdua mengaku: Anda berdua mendapat satu tahun.

4. Tidak ada satu pun dari Anda yang mengaku: Kalian berdua bebas.

Hasil yang paling sukses, bagi kedua tahanan, hanya dapat dicapai jika keduanya memiliki
kepercayaan penuh bahwa tidak ada yang akan mengaku. Jelas ada godaan besar bagi setiap
tahanan untuk mengkhianati satu sama lain secara terpisah demi mendapatkan hasil yang paling
tidak buruk bagi diri mereka sendiri. Hal ini juga terjadi dalam hubungan pasokan. Kedua belah pihak
hanya dapat mencapai hasil yang paling sukses untuk diri mereka sendiri jika mereka memiliki
kepercayaan penuh satu sama lain. Pendekatan kemitraan didasarkan pada premis ini, yaitu
berusaha membangun kepercayaan penuh antara pembeli dan pemasok. Sejauh mana kepercayaan
tersebut ada di antara organisasi-organisasi yang nyata dalam praktiknya sulit untuk ditentukan.
Contoh hubungan pasokan kemitraan yang paling terkenal dan sering dikutip cenderung berada
dalam jaringan pasokan yang berpusat pada satu organisasi pembelian yang besar (dan karenanya
kuat) seperti produsen mobil (misalnya Toyota) atau supermarket (misalnya Walmart); yang memiliki
sejumlah besar pemasok yang jauh lebih kecil (dan karenanya jauh lebih lemah). Dalam situasi
seperti ini, biasanya pembeli berada dalam posisi yang sangat kuat dalam hubungannya dengan
pemasok. Dengan demikian, dapat dipertanyakan apakah hubungan mereka dapat menjadi
kemitraan yang sebenarnya, dan tentu saja tidak setara.

Membangun tingkat kepercayaan yang diperlukan untuk kemitraan yang sukses mungkin
membutuhkan waktu dan perlu didasarkan pada pengalaman yang saling menguntungkan yang
timbul dari hubungan kerja yang erat. Hal ini mungkin akan jauh lebih sulit jika pembeli dan pemasok
terpisah oleh jarak yang cukup jauh, mungkin di belahan dunia lain, seperti yang sering terjadi dalam
pembelian internasional. Hal ini dapat diperburuk jika zona waktu, bahasa, dan budaya yang
berbeda.

Oleh karena itu, Gattorna (2006) berpendapat bahwa para manajer harus lebih berkonsentrasi untuk
meningkatkan ikatan psikologis yang mengikat jaringan pasokan. Dia berpendapat bahwa perilaku
manusia sama pentingnya dengan infrastruktur fisik seperti sistem TIK, fasilitas, kendaraan, dan
sebagainya.
PENGADAAN TUNGGAL VERSUS MULTI-PENGADAAN

Salah satu aspek yang paling kontroversial dalam pengadaan melalui kemitraan adalah apakah suatu
organisasi harus memiliki satu pemasok atau beberapa pemasok untuk barang atau jasa yang dibeli.

Keuntungan dari pengadaan tunggal adalah peningkatan peluang yang diberikannya untuk
membangun hubungan yang mendalam dan langgeng dengan pemasok, yang komitmennya
terhadap pembeli harus ditingkatkan jika mereka memiliki kepastian menerima pesanan dalam
jangka waktu yang lama. Kedua belah pihak juga harus mendapatkan keuntungan dari skala ekonomi
dan pengurangan biaya transaksi. Hal ini akan menciptakan lingkungan yang memungkinkan
terjalinnya komunikasi yang baik antara kedua belah pihak. Hal ini akan mempermudah kerja sama
untuk memecahkan masalah, meningkatkan kualitas, dan mengembangkan produk dan layanan
baru. Komitmen jangka panjang dari kedua belah pihak juga dapat membantu meringankan
kekhawatiran tentang kerahasiaan komersial. Kerugiannya adalah kedua belah pihak dapat menjadi
terlalu bergantung satu sama lain. Bagi pembeli, hal ini membawa risiko gangguan pasokan. Mereka
juga mungkin khawatir akan kenaikan harga jika tidak ada persaingan. Risiko bagi pemasok adalah
bahwa bisnis akan hilang jika permintaan dari pembeli berkurang (misalnya karena berkurangnya
penjualan oleh pembeli).

Keuntungan dalam beberapa sumber adalah pembeli dapat menggunakan tender yang kompetitif
untuk menekan harga. Memiliki banyak sumber juga mengurangi risiko gangguan pasokan.
Menggunakan banyak pemasok juga memperluas basis pengetahuan yang dapat digunakan untuk
mengambil keputusan. Kerugiannya terkait dengan keengganan pemasok untuk berkomitmen pada
hubungan dengan pembeli yang mungkin berumur pendek. Akan lebih sulit untuk menjaga
komunikasi yang efektif dengan jumlah pemasok yang lebih banyak. Dan pemasok mungkin akan
lebih tergoda untuk menunjukkan perilaku oportunis.

Salah satu argumen utama yang menentang pengadaan tunggal adalah bahwa organisasi pembelian
membuat dirinya sepenuhnya bergantung pada pemasok tunggal tersebut. Banyak orang berpikir
bahwa sangat bodoh jika membiarkan operasi Anda rentan terhadap potensi gangguan dalam rantai
pasokan yang dapat menjangkau ribuan mil. Gangguan dapat terjadi dalam banyak cara, baik karena
kesalahan manusia atau

kejahatan, atau bencana alam. Gangguan tersebut dapat terjadi pada barang yang sedang dalam
perjalanan, di tempat pemasok, atau lebih jauh lagi dalam rantai pasokan