ALFINA ROHMAH P.A.

PS 1A.
12401193046

EKONOMI BISNIS DIGITAL

Supply Chain Management
Chapter :6

Apa itu logistik? Logistik dalam negeri Manajemen PT sumber daya material memasuki suatu organisasi dari pemasok
dan mitra lainnya. Logistik keluar Manajemen PT sumber daya yang disediakan dari suatu organisasi kepada pelanggan
dan perantara.
Logistik adalah konsep yang terkait erat dengan manajemen rantai pasokan. Menurut Lembaga
Logistik dan Transportasi (www.iolt.org):
Logistik adalah penentuan posisi sumber daya terkait waktu, atau manajemen strategis
rantai pasokan total. Rantai pasokan adalah urutan acara yang dimaksudkan untuk memuaskan pelanggan.
Ini dapat mencakup pengadaan, pembuatan, distribusi, dan pembuangan limbah, bersama dengan
terkait transportasi, penyimpanan, dan teknologi informasi.
Definisi logistik ini luas, mencerminkan asalnya. Biasanya, logistik digunakan
untuk merujuk tidak ke semua kegiatan rantai pasokan, tetapi khusus untuk manajemen logistik atau logistik masuk dan
keluar. Logistik sangat penting untuk manajemen yang efisienment dari rantai pasokan. Untuk memahami mengapa
manajemen rantai pasokan memainkan peran penting dalam manajemen modern

Perkembangan dalam manajemen rantai pasokan

Untuk memahami bagaimana e-commerce dapat digunakan untuk meningkatkan rantai pasokan dan
manajemen logistik, penting untuk mempertimbangkan konteks historis manajemen
pendekatan untuk manajemen rantai pasokan dan bagaimana sistem informasi telah
digunakan untuk mendukung mereka. Tahapan berikut dapat diidentifikasi.
1960-an / 70-an: Manajemen distribusi fisik (PDM)
PDM berfokus pada pergerakan fisik barang dengan memperlakukan manajemen stok,
pergudangan, pemrosesan pesanan, dan pengiriman sebagai aktivitas terkait dan bukan terpisah.
Meskipun sistem informasi dikembangkan untuk mengelola proses-proses ini, mereka adalah
sering berbasis kertas dan tidak terintegrasi di berbagai fungsi. Namun, beberapa
Perusahaan mulai menggunakan EDI saat ini. EDI terutama digunakan pada point-to-point
dasar untuk otomatisasi dokumen dengan pesanan pembeli elektronik yang dikirim ke pemasok yang
menjawab dengan catatan pengiriman dan faktur. PDM pada dasarnya tentang pengelolaan
ment barang jadi tetapi tidak tentang pengelolaan bahan dan proses itu
berdampak pada proses distribusi. PDM digantikan oleh manajemen logistik -
yang melihat pembuatan penyimpanan dan transportasi dari bahan baku ke final
konsumen sebagai bagian integral dari proses distribusi total.
1970-an / 80-an: Manajemen logistik (perencanaan kebutuhan material (MRP) dan
tepat waktu - JIT)
Filosofi just-in-time (JIT) bertujuan untuk membuat proses bahan baku menjadi akurat.
tion, produksi dan distribusi seefisien dan sefleksibel mungkin dalam hal pasangan-
pasokan rial dan layanan pelanggan. Jumlah pesanan minimum dan tingkat stok adalah
dicari oleh pelanggan dan oleh karena itu produsen harus memperkenalkan manu-
proses facturing dan sistem yang berinteraksi langsung dengan pelanggan yang bisa
panggilan pesanan langsung terhadap jadwal yang sudah diatur sebelumnya dengan jaminan itu akan
dikirimkan tepat waktu. Sistem perencanaan kebutuhan bahan penting dalam pemeliharaan
sumber daya pada tingkat optimal. Desain untuk teknik pembuatan digunakannStrategi dan aplikasi
untuk menyederhanakan jumlah komponen yang dibutuhkan untuk pembuatan. Fenomena terkait adalah produksi
ramping dan pasokan ramping di mana efisiensi rantai pasokan ditujukan
menghilangkan limbah dan meminimalkan inventaris dan bekerja dalam proses.
1980-an / 90-an: Manajemen rantai pasokan dan respons konsumen yang efisien (ECR)
Manajemen rantai pasokan yang efektif melibatkan integrasi yang lebih dekat
pemasok, pelanggan dan perantara dan dalam beberapa kasus melibatkan satu organisasi
dalam saluran mengambil alih fungsi yang secara tradisional merupakan domain dari
perantara. Kemacetan atau kekurangan pasokan / kelebihan pasokan dapat berdampak signifikan pada
profitabilitas organisasi. Untuk menyederhanakan jumlah komponen yang dibutuhkan untuk pembuatan. Fenomena
terkait adalah produksi ramping dan pasokan ramping di mana efisiensi rantai pasokan ditujukan
menghilangkan limbah dan meminimalkan inventaris dan bekerja dalam proses.
1980-an / 90-an: Manajemen rantai pasokan dan respons konsumen yang efisien (ECR)
Manajemen rantai pasokan yang efektif melibatkan integrasi yang lebih dekat
pemasok, pelanggan dan perantara dan dalam beberapa kasus melibatkan satu organisasi
dalam saluran mengambil alih fungsi yang secara tradisional merupakan domain dari
perantara. Kemacetan atau kekurangan pasokan / kelebihan pasokan dapat berdampak signifikan pada
profitabilitas organisasi. Dua tujuan utama manajemen rantai pasokan adalah
untuk memaksimalkan efisiensi dan efektifitas rantai pasokan total untuk keuntungan
dari semua pemain, bukan hanya satu bagian dari saluran, dan untuk memaksimalkan peluang
untuk pembelian pelanggan dengan memastikan tingkat stok yang memadai di semua tahapan proses.
Dua tujuan ini berdampak pada sumber bahan baku dan kepemilikan saham. Baru baru ini
Fenomena adalah pertumbuhan cepat dalam sumber pasokan global dari yang disukai
pemasok, khususnya di antara organisasi multinasional atau global. Internet
akan memberikan peningkatan kemampuan bagi pemain yang lebih kecil untuk sumber bahan baku global
dan karenanya meningkatkan daya saing mereka. Quelch dan Klein (1996) berpendapat bahwa
Internet akan merevolusi dinamika perdagangan internasional dan khususnya
mengarah ke internasionalisasi yang lebih cepat dari perusahaan kecil dan menengah. Itu
web akan mengurangi keunggulan kompetitif skala ekonomi di banyak industri,
membuatnya lebih mudah bagi perusahaan kecil untuk bersaing di basis dunia.
Sistem informasi terintegrasi baru seperti perencanaan sumber daya perusahaan SAP
(ERP) sistem telah membantu mengelola seluruh rantai pasokan. Sistem ERP termasuk mod
ule yang digunakan di seluruh bisnis dan antarmuka dengan pemasok melalui
EDI atau XML. Ini berpotensi mengotomatiskan permintaan untuk pesanan baru. Teknologi
telah memungkinkan pengenalan pesanan yang lebih cepat, lebih responsif dan fleksibel, secara
sistem facturing dan distribusi, yang semakin mengurangi kebutuhan
gudang harus berlokasi dekat dengan pasar yang mereka layani.

1990-an / 2000-an: Manajemen antarmuka teknologi (TIM)

Menurut Hamill dan Gregory (1997), tantangan yang dihadapi pemasok, antara
Para pelanggan dan pelanggan dalam rantai pasokan akan bergeser dari fokus pada distribusi fisik
barang untuk proses pengumpulan, pengumpulan, interpretasi dan penyebaran luas
jumlah informasi. Sistem perencanaan sumber daya perusahaan terus dilakukan
diperbarui untuk mendukung antarmuka data langsung dengan pemasok dan pelanggan, misalnya
untuk mendukung EDI. Perkembangan yang lebih baru adalah menghubungkan sistem ERP dengan B2B
situs perantara atau pertukaran seperti Elemica, sebagaimana dimaksud dalam Studi kasus 6.1. (Lihat
"Fokus pada pasar B2B" di Bab 7 untuk diskusi lebih lanjut tentang ini.) SAP
juga telah menciptakan fasilitas mySAP untuk membantu pelanggan mengelola dan mempersonalisasikan
interaksi dengan pertukaran ini. XML (Bab 3) semakin banyak digunakan sebagai
nical berarti dengan mana manajemen antarmuka teknologi dicapai. (Yang kritis
sumber daya yang dimiliki oleh perantara baru ini akan berupa informasi daripada informasi
tory. Hagel dan Rayport (1997) melangkah lebih jauh dengan menyarankan pelanggan itu
pengambilan informasi akan melayani pelanggan daripada vendor di masa depan. Saat ini cus-
pelanggan meninggalkan jejak informasi di belakang mereka ketika mereka mengunjungi situs dan melakukan transac
tions. Data ini dapat ditangkap dan kemudian digunakan oleh pemasok dan agen untuk ditingkatkan
penargetan penawaran. Namun, ketika pelanggan menjadi lebih sadar akan nilai informasi
mation dan sebagai teknologi di Internet memungkinkan mereka untuk melindungi informasi pribadi
terkait dengan kunjungan situs dan transaksi, maka peluang tumbuh untuk perantara bertindak sebagai agen pelanggan
dan bukan agen pemasok.)

Dorong dan tarik model rantai suplai Dorong rantai pasokan Rantai pasokan itu menekankan distribusi dari suatu produk
menjadi pasif pelanggan.
Perubahan dalam pemikiran rantai pasokan, dan juga dalam pemikiran komunikasi pemasaran, adalah beralih dari model
penjualan untuk mendorong model atau ke pendekatan push-pull gabungan. Itu model push diilustrasikan oleh produsen
yang mungkin mengembangkan produk inovatif, mengidentifikasi target pasar yang sesuai dan menciptakan saluran
distribusi untuk mendorong produk pasar - Motivasi khas untuk pendekatan push adalah untuk mengoptimalkan
proses produksi untuk biaya dan efisiensi.

Pendekatan alternatif yang konsisten dengan ECR adalah model tarikan, yang difokuskan pada
kebutuhan pelanggan dan mulai dengan analisis persyaratan mereka melalui riset pasar dan
kerjasama yang erat dengan pelanggan dan pemasok dalam pengembangan produk baru (Gambar 6.7 (b)).
Di sini rantai pasokan dibangun untuk memberikan nilai kepada pelanggan dengan mengurangi biaya dan
meningkatkan kualitas layanan. Gambar 6.7 (b) menunjukkan bagaimana ada hubungan yang lebih dekat antara
elemen rantai pasokan melalui penggunaan teknologi seperti EDI untuk meminimalkan dokumen
mentransfer dan merekam. Motivasi khas untuk pendekatan tarikan adalah untuk mengoptimalkan produksi
proses untuk respons pelanggan, biaya dan efisiensi. Pendekatan semacam itu juga konsisten
dengan pemikiran manajemen tentang konsep rantai nilai yang sama seperti yang diilustrasikan dalam
‘Fokus pada bagian rantai nilai’.

Rantai nilai
Rantai nilai Michael Porter (VC) adalah konsep mapan untuk mempertimbangkan kegiatan utama
bahwa suatu organisasi dapat melakukan atau mengelola dengan maksud menambah nilai bagi pelanggan
pelanggan sebagai produk dan layanan bergerak dari konsepsi ke pengiriman ke pelanggan (Porter,
1980). Rantai nilai adalah model yang menjelaskan berbagai aktivitas penambahan nilai yang terhubung
sisi penawaran perusahaan dengan sisi permintaannya. Kami dapat mengidentifikasi rantai nilai internal di dalam
batas-batas organisasi dan rantai nilai eksternal tempat kegiatan dilakukan
oleh mitra. Dengan menganalisis berbagai bagian rantai nilai, manajer dapat mendesain ulang antar
nal dan proses eksternal untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitasnya. Manfaat bagi pelanggan
pelanggan diciptakan dengan mengurangi biaya dan menambahkan nilai.
di antarmuka antara elemen rantai nilai seperti antara penjualan dan
distribusi.
Dalam bentuk persamaan ini adalah:
Nilai = (Manfaat dari setiap aktivitas VC - Biaya) + (Manfaat dari setiap antarmuka antara VC
kegiatan - Biayanya)
Komunikasi elektronik dapat digunakan untuk meningkatkan rantai nilai dengan melakukan kegiatan seperti itu
sebagai pengadaan yang lebih efisien (lihat Bab 7) dan juga memungkinkan integrasi data
kegiatan. Menurut IBF (2008), implementasi e-procurement BT memungkinkan 95%
pembelian online semua persediaan terkait kantor dalam rantai nilai sekunder. Ini berkurang
biaya transaksi pembelian rata-rata dari £ 56 hingga £ 40, yang signifikan di seluruh hun-
pengerukan ribuan pembelian. Dalam rantai nilai primer, manfaat bisa lebih besar; untuk
contoh, jika pengecer membagikan informasi secara elektronik dengan pemasok tentang permintaan untuknya
produk, ini dapat meningkatkan rantai nilai kedua belah pihak sejak waktu siklus untuk pemesanan
dapat dikurangi, menghasilkan holding inventaris yang lebih rendah dan karenanya menurunkan biaya untuk keduanya.
Kasus
studi 6.1 menggambarkan hal ini.
Analisis rantai nilai tradisional (Gambar 6.8 (a)) membedakan antara kegiatan utama
yang berkontribusi langsung untuk mendapatkan barang dan jasa kepada pelanggan dan mendukung kegiatan
yang menyediakan input dan infrastruktur yang memungkinkan kegiatan utama berlangsung.
Dapat diperdebatkan bahwa, dengan munculnya bisnis digital, kegiatan dukungan banyak menawarkan
lebih dari sekadar dukungan; memang, memiliki sistem informasi dan manajemen manusia yang efektif
sumber daya berkontribusi secara kritis terhadap kegiatan utama. Michael Porter sekarang mengakui
bahwa inilah masalahnya.
Teknologi internet dapat mengurangi waktu dan biaya produksi dengan meningkatkan aliran
informasi sebagai cara untuk mengintegrasikan berbagai kegiatan rantai nilai. Rayport dan Sviokla (1996)
berpendapat bahwa Internet memungkinkan nilai diciptakan dengan mengumpulkan, mengorganisir, memilih,
menyinkronkan
tesis dan distribusi informasi. Mereka merujuk pada rantai nilai virtual paralel yang terpisah
dalam setiap elemen rantai nilai seperti pengadaan, produksi, penjualan dan
distribusi;

Restrukturisasi rantai nilai internal

Model tradisional dari rantai nilai (seperti Gambar 6.8 (a)) telah dievaluasi kembali dengan
munculnya komunikasi elektronik global. Dapat disarankan bahwa ada beberapa kunci
kelemahan dalam model rantai nilai tradisional:
 Ini paling berlaku untuk pembuatan produk fisik dibandingkan dengan penyediaan
jasa.
 Ini adalah rantai satu arah yang terlibat dengan mendorong produk ke pelanggan; itu tidak tinggi
menerangi pentingnya memahami kebutuhan pelanggan.
 Rantai nilai internal tidak menekankan pentingnya jaringan nilai (meskipun
Porter (1980) memang menghasilkan diagram yang menunjukkan hubungan jaringan).
Bentuk revisi dari rantai nilai telah disarankan oleh Deise et al. (2000); sebuah adaptasi
model ini disajikan pada Gambar 6.8 (b). Rantai nilai ini dimulai dengan riset pasar
proses, dengan menekankan pentingnya pemindaian lingkungan waktu nyata dimungkinkan
melalui hubungan komunikasi elektronik dengan distributor dan pelanggan. Sebagai contoh,
e-tailers terkemuka sekarang memantau, setiap jam, bagaimana pelanggan merespons promo-
penawaran nasional di situs web mereka dan meninjau penawaran pesaing dan kemudian merevisinya
ingly. Demikian pula, produsen seperti Cisco memiliki formulir dan forum umpan balik di situs mereka
yang memungkinkan mereka mengumpulkan informasi dari pelanggan dan mitra saluran yang dapat memberi makan
hingga pengembangan produk baru. Sebagai pengembangan produk baru terjadi pemasaran
strategi akan disempurnakan dan pada saat yang sama langkah dapat diambil untuk mendapatkan sumber daya dan
proses produksi yang diperlukan untuk membuat, menyimpan, dan mendistribusikan produk baru. Melalui
analisis rantai nilai dan melihat bagaimana komunikasi elektronik dapat digunakan
mempercepat proses, produsen telah dapat secara signifikan mengurangi waktu ke pasar
dari konsepsi ide produk baru hingga diluncurkan di pasar. Pada waktu bersamaan
penggunaan teknologi meningkatkan efisiensi rantai nilai.
Perdagangan elektronik juga memiliki implikasi untuk apakah kegiatan rantai nilai tercapai
internal atau eksternal. Perubahan-perubahan ini telah disebut sebagai disagregasi rantai nilai
(Kalakota dan Robinson, 2000) atau dekonstruksi (Timmers, 1999) dan rantai nilai reaggre-
gation (Kalakota dan Robinson, 2000) atau rekonstruksi (Timmers, 1999). Disagregasi
dapat terjadi melalui mendekonstruksi kegiatan utama rantai nilai dan pendekatan -
ing elemen dengan cara baru. Dalam reagregasi, rantai nilai dirampingkan untuk meningkat
efisiensi antara masing-masing tahap. Memang, Timmers (1999) mencatat bahwa yang konvensional
kebijaksanaan rantai nilai sebagai serangkaian langkah terpisah yang terpisah mungkin tidak lagi dapat dipertahankan
langkah-langkah seperti logistik masuk dan operasi menjadi lebih terintegrasi dengan ketat melalui teknologi
nologi. Kami hanya menyentuh pada perubahan pada struktur rantai nilai di sini, sejak itu
ada kesamaan besar dengan perubahan yang mungkin terjadi dalam struktur rantai pasokan. Ini
dievaluasi secara lebih mendalam pada bagian integrasi vertikal dan model untuk mendefinisikan ulang
rantai nilai.
Aliran nilai
Value stream adalah konsep yang terkait erat dengan rantai nilai. Perbedaannya adalah bahwa
siders berbagai jenis tugas yang terlibat dengan nilai tambah dan melihat bagaimana efisiensi
efisiensi tugas-tugas ini dapat ditingkatkan. Womack dan Jones (1998) mendefinisikan aliran nilai sebagai:
himpunan semua tindakan spesifik yang diperlukan untuk membawa produk tertentu melalui ketiganya
tugas manajemen penting dari bisnis apa pun:
1 tugas pemecahan masalah [proses pengembangan dan produksi produk baru
meluncurkan]
2 tugas manajemen informasi [proses pengambilan pesanan, penjadwalan ke
pengiriman]
3 tugas transformasi fisik [proses mengubah bahan baku menjadi
produk jadi dikirim ke pelanggan].
Kembali ke definisi nilai pelanggan dari Deise et al. (2000) ditunjukkan dalam persamaan
Di bawah ini, kita dapat melihat bahwa pendekatan lean thinking yang diusulkan oleh Womack dan Jones adalah
bertujuan menambah nilai dengan memotong limbah di masing-masing tiga tugas manajemen ini. Oleh
mengurangi pengembangan produk baru dan waktu serta biaya produksi, maka organisasi dapat melakukannya
baik meningkatkan nilai pelanggan dengan mengurangi waktu atau harga pemenuhan, dan / atau meningkatkan
kualitas produk dan layanan. Jelas e-commerce memainkan peran penting dalam mengurangi waktu untuk menikah.
ket dan waktu dan biaya produksi.
Customer value (brand perception) = Product quality * Service quality
Price * Fulfilment time

Analisis rantai nilai

Ini adalah kerangka kerja analitis untuk menguraikan organisasi ke dalam aktivitas individualnya
dan menentukan nilai tambah pada setiap tahap. Dengan cara ini maka organisasi dapat menilai caranya
sumber daya yang efektif sedang digunakan. Dimungkinkan untuk menggunakan sistem informasi untuk meningkat
efisiensi penggunaan sumber daya untuk setiap elemen dalam rantai nilai dan bahkan antar kegiatan.
Bagaimana suatu organisasi dapat berdampak positif pada rantai nilainya dengan berinvestasi pada yang baru atau
sistem informasi yang ditingkatkan? Porter dan Millar (1985) mengusulkan lima langkah berikut
proses:
1 Menilai intensitas informasi dari rantai nilai (mis. Tingkat dan penggunaan
informasi dalam setiap kegiatan rantai nilai dan antara setiap tingkat kegiatan). Itu
semakin tinggi tingkat intensitas dan / atau semakin tinggi tingkat ketergantungan pada kualitas yang baik
informasi, semakin besar dampak potensial dari sistem informasi baru.
2 Tentukan peran IS dalam struktur industri. Ini juga penting di sini
memahami hubungan informasi antara pembeli dan pemasok dalam industri
coba dan bagaimana mereka dan pesaing mungkin terpengaruh oleh dan bereaksi terhadap informasi baru
teknologi.
3 Identifikasi dan rangking cara-cara IS dapat menciptakan keunggulan kompetitif. Tinggi-
bidang biaya atau kegiatan kritis menghadirkan target yang baik.
4 Selidiki bagaimana IS mungkin memunculkan bisnis baru.
5 Kembangkan rencana untuk mengambil keuntungan dari IS, yang lebih didorong oleh bisnis
digerakkan oleh teknologi. Rencana tersebut harus menetapkan prioritas pada investasi IS (yang mana dari
Tentu saja harus dikenai analisis biaya-manfaat yang sesuai).

Proses ini juga dapat diterapkan pada rantai nilai eksternal organisasi. Womack dan
Jones (1998) mengacu pada analisis value stream, yang mempertimbangkan bagaimana seluruh produksi dan
proses pengiriman dapat dibuat lebih efisien. Mereka menyarankan agar perusahaan memetakan setiap peta
aktivitas yang terjadi dalam menciptakan produk baru dan mengirimkan produk atau layanan ke custom-
dan kemudian kategorikan sebagai:
1 Mereka yang menciptakan nilai seperti yang dirasakan oleh pelanggan.
2 Yang tidak membuat nilai, tetapi diwajibkan oleh pengembangan produk atau produksi
sistem dan tidak dapat segera dihilangkan.
3 Yang tidak menambah nilai, jadi bisa segera dihilangkan.
Setelah melakukan analisis ini, rencana dapat dibuat untuk menghapus kegiatan dan kategori 3
kemudian menghilangkan aktivitas kategori 2 dan meningkatkan aktivitas kategori 1. Womack dan Jones
berikan contoh aliran nilai untuk cola can. Bahkan produk dangkal seperti itu
seperti kaleng cola dapat memiliki banyak kegiatan yang terlibat dalam produksinya. Memang ada beberapa
value stream: bahwa dalam memproduksi kaleng itu sendiri, yang menghasilkan konten dari bidang bit
untuk gula dan ladang jagung untuk karamel dan orang-orang untuk menghasilkan kemasan. Ambil contohnya
Dari kaleng itu sendiri, analisis value stream dapat dilakukan untuk mengidentifikasi tahapan dalam produksi
sebagai berikut:
1 Tambang bauksit.
2 Pabrik reduksi.
3 Smelter.
4 Hot rolling mill.
5 Pabrik penggilingan dingin.
6 Pembuat kaleng.
7 Bottler.
8 Pusat Distribusi Regional (RDC).
9 Penyimpanan unit ritel.
10 Penyimpanan rumah.
Dalam analisis value stream, efisiensi untuk setiap tahap di atas akan dihitung. Untuk
contoh, pada tahap 7, pembotolan (menambahkan minuman ke kaleng), Womack dan Jones (1998)
berikan waktu penyimpanan yang masuk empat hari, waktu pemrosesan satu menit, penyimpanan jadi lima
minggu. Kebutuhan akan analisis tersebut ditunjukkan oleh keterlambatan dalam keseluruhan proses yang memberi
penyimpanan masuk lima bulan, penyimpanan jadi enam bulan, tetapi waktu pemrosesan saja
tiga jam. Ini memberikan waktu siklus total hampir satu tahun dari tambang ke rumah. Jelas, jika informasi
manajemen mation dapat digunakan untuk mengurangi waktu penyimpanan ini, dapat membuat penghematan besar
dalam hal kapasitas penyimpanan berkurang. Manfaatnya jelas bagi pengecer seperti Tesco
yang telah melakukan analisis value stream dan menyebarkan e-commerce di Tesco
Pertukaran Informasi untuk mengurangi penyimpanannya di RDC dan di dalam toko menjadi hanya dua dan tiga
masing-masing hari. Itu juga telah dapat pindah ke sistem pengisian terus menerus di
24 jam. Pesanan yang dibuat oleh toko Tesco pada Senin malam dikirimkan dari pemasok melalui
RDC akan tiba sebelum toko buka Rabu pagi!
Pada tingkat praktis, peningkatan dalam rantai nilai diimplementasikan melalui itera-
perencanaan perbaikan yang dilaksanakan melalui Perencanaan Penjualan dan Operasi (S & OP)
sistem. Kjellsdotter dan Jonsson (2010) telah mengidentifikasi manfaat bisnis digital ini
sepanjang tahapan siklus perencanaan berulang:
1 Membuat ramalan konsensus. Menggunakan metode perkiraan statistik, perencanaan permintaan
alat dapat mengintegrasikan berbagai departemen dan perusahaan untuk keputusan yang lebih baik
mendukung.
2 Membuat rencana pengiriman awal. Mengurangi upaya perencanaan melalui penerapan
wawasan dari ramalan.
3 Membuat rencana produksi awal. Kemungkinan untuk mengintegrasikan beberapa entitas,
inasi fungsi yang berbeda, kemungkinan untuk menggunakan model optimisasi untuk menemukan yang paling
solusi yang layak.
4 Menyesuaikan rencana pengiriman dan produksi. Visibilitas informasi, analisis skenario, untuk
contoh bagaimana-jika analisis dampak pada ketersediaan sumber daya dan permintaan pelanggan.
5 Menyelesaikan rencana pengiriman dan produksi. Keseluruhan manfaat dari penghematan biaya nyata dan
manfaat tak berwujud dari peningkatan kepercayaan diri dalam perencanaan dan penjadwalan.
Jaringan nilai
Berkurangnya waktu untuk memasarkan dan meningkatkan respons pelanggan bukan hanya akibat dari
meninjau efisiensi proses internal dan bagaimana sistem informasi dikerahkan,
tetapi juga menghasilkan melalui pertimbangan bagaimana mitra dapat dilibatkan untuk melakukan outsourcing beberapa
proses. Karya asli Porter tidak hanya mempertimbangkan rantai nilai internal, tetapi juga
rantai nilai eksternal atau jaringan nilai. Sebagai perusahaan outsourcing lebih banyak kegiatan,
manajemen hubungan antara perusahaan dan mitranya menjadi lebih penting.
Deise et al. (2000) menggambarkan manajemen jaringan nilai sebagai:
proses memutuskan secara efektif apa yang akan di-outsource dalam waktu-nyata berbasis kendala
lingkungan berdasarkan fluktuasi.
Komunikasi elektronik telah memungkinkan transfer informasi yang diperlukan untuk membuat,
mengelola dan memantau kemitraan outsourcing. Tautan ini juga dimediasi melalui
perantara yang dikenal sebagai integ integrator rantai nilai ’atau langsung antar mitra. Akibatnya
konsep mengelola jaringan nilai mitra telah menjadi hal biasa.
Gambar 6.9, yang diadaptasi dari model Deise et al. (2000), menunjukkan beberapa
jaringan nilai yang mencirikan mitra sebagai:
1 Mitra sisi penawaran (rantai pasokan hulu) seperti pemasok, bisnis-ke-bisnis
pertukaran, grosir dan distributor.
2 Mitra yang memenuhi kegiatan rantai nilai utama atau inti. Di beberapa perusahaan
pengembangan logistik inbound dapat dilakukan oleh pihak luar, dalam aspek-aspek lain dari manajemen
proses pembuatan. Dalam organisasi virtual, semua kegiatan inti dapat dilakukan oleh pihak luar.
3 mitra sisi penjualan (rantai pasokan hilir) seperti pertukaran bisnis ke bisnis,
grosir, distributor dan pelanggan (tidak ditampilkan, karena dianggap berbeda dari
mitra lainnya).
4 Integrator rantai nilai atau mitra yang memasok layanan yang memediasi internal dan
rantai nilai eksternal. Perusahaan-perusahaan ini biasanya menyediakan infrastruktur elektronik untuk
perusahaan.

Kesamaan antara elemen-elemen jaringan nilai pada Gambar 6.9 dan rantai pasokan
dari perusahaan B2B pada Gambar 6.5 akan terlihat jelas. Tetapi jaringan nilai menawarkan
perspektif yang dimaksudkan untuk menekankan:
 Interkoneksi elektronik antara mitra dan organisasi dan langsung antara
mitra yang berpotensi memungkinkan pertukaran informasi waktu-nyata antar mitra.
 Sifat dinamis dari jaringan. Jaringan dapat dengan mudah diubah sesuai dengan
kondisi pasar atau sebagai respons terhadap permintaan pelanggan. Mitra baru bisa dengan mudah
diperkenalkan ke jaringan dan yang lainnya dihapus.
 Berbagai jenis tautan dapat dibentuk antara berbagai jenis mitra.
Pengalihdayaan grosir ke pihak ketiga bukan satu-satunya pilihan. Berbagai jenis mitra -
kapal yang dapat dibentuk dijelaskan secara lebih rinci di bagian selanjutnya tentang ‘Mengelola mitra–kapal ’. Ingat
juga bahwa outsourcing tidak menyiratkan pengurangan biaya. Michael Dell menceritakan hal itu
Dell tidak melihat outsourcing sebagai menyingkirkan proses yang tidak menambah nilai; bukan mereka
melihatnya sebagai cara ‘mengoordinasikan kegiatan mereka untuk menciptakan nilai maksimal bagi pelanggan’
(Magretta,1998). Dell telah meningkatkan layanan pelanggan dengan mengubah cara kerjanya dengan kedua
pemasoknya dan distributor untuk membangun komputer sesuai pesanan khusus pelanggan hanya dalam waktu enam
hari.

Menuju organisasi virtual

Davidow dan Malone (1992) menggambarkan korporasi virtual sebagai berikut:
Bagi pengamat luar, itu akan tampak hampir tidak dapat dikendalikan, dengan permeabel dan terus menerus
mengubah antarmuka antara perusahaan, pemasok dan pelanggan. Dari dalam perusahaan, pandangan akan tidak kurang
amorf, dengan kantor tradisional, departemen, dan divisi operasi yang terus-menerus berubah sesuai dengan kebutuhan.
Tanggung jawab pekerjaan akan berubah secara teratur.
Implikasi dari peningkatan outsourcing kegiatan inti adalah bahwa perusahaan akan pindahmenuju organisasi virtual.
Benjamin dan Wigand (1995) menyatakan bahwa ‘itu menjadi semakin sulit untuk melukiskan secara akurat perbatasan
organisasi saat ini '. Elektronik jaringan memudahkan untuk melakukan outsourcing aspek produksi dan distribusi barang
kepada pihak ketiga (Kraut et al., 1998). Hal ini dapat menyebabkan batas antara pemasok dan organisasi menjadi kabur.
Karyawan dapat bekerja di zona waktu apa pun dan pelanggan juga dapat membeli produk khusus dari lokasi mana pun.
Tidak adanya batasan yang kaku atau hierarki dalam organisasi harus mengarah pada perusahaan yang lebih responsif
dan fleksibel dengan orientasi pasar yang lebih besar.
Organisasi virtual juga dapat dipandang sebagai cara mengubah organisasi yang ada.
Malcolm Warner telah mendefinisikan organisasi virtual, dalam konteks ini, sebagai berikut:
“Sederhananya, ini adalah bentuk organisasi yang memungkinkan perusahaan untuk mengurangi fisik mereka
aset (kantor pusat besar, pabrik terpusat dan sebagainya), sebaliknya bergantung pada desen kecil
unit tralised dihubungkan oleh jaringan komunikasi yang kuat. Dengan kata lain, fisik lama
kendala pabrik dan gedung kantor dirusak, dan kegiatan koordinasi
dan kontrol, yang digunakan untuk bertatap muka, sekarang ditangani dari jarak jauh ‘
kawat'. (Warner, 2001)”
Dia menyarankan bahwa perusahaan bereksperimen dengan berbagai karakteristik organisasi virtual, termasuk:
 Kurangnya struktur fisik: organisasi virtual memiliki sedikit atau tidak ada keberadaan fisik.
 Ketergantungan pada pengetahuan: kurangnya fasilitas fisik dan kontak berarti pengetahuan itu
kekuatan pendorong utama organisasi virtual.
 Penggunaan teknologi komunikasi: maka organisasi virtual cenderung untuk mengandalkan
teknologi Informasi.
 Pekerjaan seluler: ketergantungan pada teknologi komunikasi berarti tradisional
kantor atau pabrik bukan lagi satu-satunya tempat di mana pekerjaan dilakukan.
 Tanpa batas dan inklusif: perusahaan virtual cenderung memiliki batasan fuzzy.
 Fleksibel dan responsif: organisasi virtual dapat disatukan dengan cepat dari elemen yang berbeda, digunakan
untuk mencapai tujuan bisnis tertentu dan kemudian dibongkar lagi.

Sudut pandang alternatif pada fitur-fitur organisasi virtual (Kraut et al., 1998) adalah:
1 Proses melampaui batas-batas perusahaan tunggal dan tidak dikendalikan oleh satu perusahaan
hierarki organisasi.
2 Proses produksi fleksibel dengan berbagai pihak yang terlibat pada waktu yang berbeda.
3 Pihak yang terlibat dalam produksi produk tunggal seringkali secara geografis tersebar.
4 Koordinasi sangat bergantung pada telekomunikasi dan jaringan data.
Di sini, semua perusahaan cenderung memiliki beberapa elemen dalam organisasi virtual. Karena ini
Peningkatan karakteristik ini dikenal sebagai virtualisasi. Malone et al. (1987) berpendapat bahwa kehadiran
jaringan elektronik cenderung mengarah ke virtualisasi sejak pemerintahan dan koordinasi
transaksi bisnis dapat dilakukan secara efektif dengan biaya lebih rendah.
Studi kasus kecil 6.1 pada penelitian Pebble watch dan PwC (2013) di akhir ini
Bab memberikan contoh lebih lanjut tentang virtualisasi melalui outsourcing.

Opsi untuk merestrukturisasi rantai pasokan

Restrukturisasi
Sebagai bagian dari definisi strategi untuk bisnis digital, manajer akan mempertimbangkan bagaimana strukturnya
rantai pasokan dapat dimodifikasi. Ini terutama pilihan yang sudah ada selama bertahun-tahun
tetapi teknologi internet menyediakan enabler yang lebih efisien dan komunikasi berbiaya rendah.
Opsi manajemen rantai pasokan dapat dipandang sebagai kontinum antara konsep internal
trol (integration integrasi vertikal ’) dan kontrol eksternal melalui outsourcing (‘ integrasi virtual ’).
Situasi menengah kadang-kadang disebut sebagai ‘disintegrasi vertikal’ atau ‘persediaan
rantai disagregasi ’. Kontinum ini diilustrasikan pada Gambar 6.10.
Ada tren umum selama paruh kedua abad kedua puluh dari vertikal
integrasi melalui disintegrasi vertikal ke integrasi virtual. Dalam pembuatan mobil
industri secara tradisional pabrik mobil akan berlokasi dekat dengan pabrik baja sehingga input akan
menjadi bahan baku, dengan mobil jadi sebagai output. Komponen lain dari mobil juga
diproduksi oleh perusahaan dan kegiatan rantai nilai lainnya seperti pemasaran
sebagian besar dilakukan di rumah. Telah ada langkah bertahap untuk mencari lebih banyak dan lebih banyak lagi
komponen seperti lampu, pelapis dan trim dan bahkan mesin ke pihak ketiga. Pemasaran
kegiatan sekarang sebagian besar diserahkan kepada agen pemasaran. Contoh lain adalah pembelian
oleh perusahaan farmasi pengelola manfaat farmasi (perusahaan yang mengelola obat
distribusi dengan skema kesehatan swasta dan perusahaan). Dengan mengakuisisi perusahaan-perusahaan ini yang
adalah bagian dari rantai pasokan hilir perusahaan farmasi yang tujuannya adalah untuk menjadi lebih dekat
pelanggan sekaligus mengendalikan distribusi perusahaan
obat-obatan sendiri.
Hayes dan Wheelwright (1994) memberikan kerangka kerja yang bermanfaat yang merangkum pilihan untuk
strategi integrasi vertikal suatu organisasi. Tiga keputusan utama adalah:
1 Arah ekspansi apa pun. Haruskah perusahaan bertujuan untuk kepemilikan langsung di
rantai pasokan hulu atau hilir? Perusahaan farmasi disebut di atas telah memutuskan untuk membeli ke bagian hilir dari
jaringan pasokan (hilir integrasi vertikal). Ini kadang-kadang disebut sebagai langkah strategis ofensif sejak itu
memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan kekuatannya sehubungan dengan pelanggan. Atau, jika
perusahaan farmasi membeli laboratorium penelitian lain ini akan menjadi hulu integrasi vertikal diarahkan yang defensif
secara strategis.
2 Tingkat integrasi vertikal. Seberapa jauh perusahaan harus turun atau
integrasi vertikal hulu? Awalnya produsen mobil memiliki tingkat vertikal yang tinggi
integrasi, tetapi baru-baru ini mereka telah pindah dari rentang proses yang luas ke sempit
rentang proses.
3 Keseimbangan di antara tahapan-tahapan yang terintegrasi secara vertikal. Sejauh mana setiap tahap dilakukan
dari fokus rantai pasokan untuk mendukung rantai pasokan langsung? Misalnya, jika a
pemasok ke produsen motor juga menghasilkan komponen untuk industri lain ini
akan menjadi situasi yang tidak seimbang.

Menggabungkan konsep-konsep ini, kita bisa merujuk ke perusahaan B2B yang khas
(Gambar 6.5). Kalau itu mayoritas dimiliki hulu dan hilir elemen rantai pasokan dan setiap elemen difokuskan pada
dukungan porting kegiatan perusahaan B2B, strateginya akan mengikuti arah hulu dan hilir integrasi vertikal dengan
lebar rentang proses dan tingkat keseimbangan yang tinggi. Atau, jika strateginya diubah untuk fokus pada kompetensi
inti yang bisa dikatakan memiliki rentang proses yang sempit.
Bagaimana, kemudian, komunikasi elektronik dapat mendukung strategi ini? egies? Melalui peningkatan arus informasi
antar Dalam rantai pasokan, strategi rentang proses yang lebih sempit dapat didukung oleh e-commerce. Namun, ini
bergantung pada semua anggota rantai pasokan yang diaktifkan secara elektronik. Perusahaan yang melakukan strategi
ofensif atau defensif akan berada dalam posisi yang lebih baik menetapkan adopsi e-commerce, dan dengan demikian
meningkatkan efisiensi pasokan secara keseluruhan rantai. Seperti yang kita lihat dalam Studi kasus 6.1, sebuah
perusahaan seperti Shell membantu mengaktifkan persediaan rantai dengan berbagi informasi dalam database sendiri
dengan pelanggan untuk meningkatkan efisiensi efisiensi rantai pasokan.

Definisi ini menunjukkan ruang lingkup dan tantangan mengelola ISC. Penelitian oleh Legner dan Schemm (2008)
menyarankan dua jenis berbagi informasi dan koordinasi masalah dalam industri ritel dan barang-barang konsumen: (1)
arus informasi transaksional yang memungkinkan untuk mengoordinasikan permintaan fisik dan rantai pasokan (sinyal
permintaan, gips, pesanan, pengiriman, pemberitahuan, atau faktur), dan (2) aliran informasi kontekstual
yang memastikan bahwa pengecer dan produsen menafsirkan data dengan cara yang sama. Mereka menjelaskan bahwa
masalah yang mapan adalah 'bullwhip effect' atau asimetri informasi yang mana menghasilkan amplifikasi sinyal
permintaan dan fluktuasi tingkat persediaan sepanjang pasokan rantai. Konsep ECR yang diperkenalkan sebelumnya
dalam bab ini adalah upaya untuk mengurangi informasi asimetri. Meskipun asimetri informasi dapat dikurangi melalui
penggunaan teknologi, hambatan teknis seperti kurangnya standar, keahlian atau biaya implementasi akan
mencegahnya. Masalah organisasi seperti tingkat kepercayaan mitra rantai pasokan dan keunggulan kompetitif yang
mungkin dihasilkan dari menjaga informasi sama pentingnya. Pada bagian ini kami meninjau upaya untuk
mengoptimalkan ISC dan menjelaskan manfaat penerapan menekuni teknologi dukungan ISC. Kami kemudian
mempertimbangkan bagaimana perusahaan dapat menggunakan teknologi mendukung manajemen rantai pasokan hulu
dan hilir.
Opsi dan standar teknologi untuk pasokanrantai manajemen
Beberapa opsi dan standar transfer data yang memungkinkan e-SCM diperkenalkan di Bagian 3 . Ini termasuk:
 EDI yang merupakan metode yang mapan dan relatif sederhana untuk bertukar pesanan, pengiriman catatan dan
faktur.
 Transfer data berbasis XML atau XML-EDI memungkinkan data satu-ke-banyak yang lebih canggih
transfer seperti permintaan pesanan dikirim ke pemasok potensial.
 Middleware atau perangkat lunak yang digunakan untuk mengintegrasikan atau menerjemahkan permintaan dari
sistem eksternal di waktu nyata sehingga mereka dipahami oleh sistem internal dan acara tindak lanjut akan
dipicu.
 Pesanan email manual atau pembelian online melalui e-commerce tradisional berbasis web
simpan untuk B2B.
Mekanisme ini memungkinkan data untuk ditransfer ke pemasok dari klien yang menggunakan perusahaan sistem
perencanaan sumber daya (ERP) yang mencakup modul perencanaan persyaratan bahan yang digunakan untuk
memodelkan permintaan produk di masa depan, membuat bill of material yang relevan komponen yang diperlukan untuk
memproduksi produk dan kemudian memesannya.
Peningkatan popularitas Perangkat Lunak sebagai Layanan (SaaS, lihat Bab 3) telah dimiliki aplikasi web mendukung
pertumbuhan sistem e-SCM seperti yang ditunjukkan oleh studi kasus Mini 6.3. (Dalam Bab 3 kita mendiskusikan
beberapa kelebihan dan kekurangan SaaS dan khususnya yang tunggal atau keputusan multi-sewa.)