Chapter 1 Purpose and Overview

Tujuan dari buku ini adalah agar para manajer dapat

menggunakan pengetahuan dan praktik manajemen untuk
mengembangkan dan melaksanakan strategi rantai suplai. Target dari
 pembaca buku
buku ini terdiri dari para manajer yang bertanggung jawa
jawab
b atas
upaya upaya upaya perbaikan rantai suplai. Banyak inisiatif perusahaan
dijalankan tanpa kedisiplinan. Manajer yang sibuk lagi pula tidak bisa
menjadi ahli dalam setiap disiplin yang dia butuhkan. Buku ini ingin
harus membantu para manajer atau siapapun yang ingin melanjutkan
dengan cara yang disiplin untuk menghindari salah langkah atau bahkan
 bencana. Seperti yang banyak terjadi, salah langkah dan bencana adalah

hal yang biasa.

terbuang, Ini bisa menjadi mahal dalam hal bisnis yang hilang, uang
dan frustrasi.

Buku ini juga mengulas pengetahuan dan praktek manajemen

 proyek. Pengetahuan
Pengetahuan dan praktik SCM (Stuctured, collaborative, and
measurable), dalam pandangan kami, luas dan mencakup pengembangan
strategi, mengukur kinerja dan biaya, dan cara kami berorganisasi. Ia
memiliki akar, tetapi tidak terbatas pada, logistik, yang mencakup
 pengadaan,
 pengadaa n, manufaktur, transportasi, dan pergudangan
pergudangan.. Disiplin lain
yang berkaitan dengan SCM termasuk riset operasi, analisis kompetitif,
 perencanaan
 perencan aan keuangan, teknik industri, akuntansi, keuangan,
keuangan, teknik
mesin, dan rekayasa ulang proses. SCM menyatukan bidang-bidang
 pengetahuan
 pengetahu an ini

Chapter 2 Defining Supply Chain Management

Prinsip-prinsip SCM dalam apa yang telah menjadi artikel yang

 paling banyak diminta. Penulis artikel ini menjelaskan bahwa setiap
 prinsip membawa satu atau lebih dari tiga jenis manfaat finansial:
 pertumbuhan
 pertumbuha n pendapatan,
pendapatan, pemanfaatan aset, dan pen
pengurangan
gurangan biaya.

Daftar fte menunjukkan bahwa tujuan dan peluang perusahaan

dapat ditinjau untuk perbaikan. Pendapatan pertumbuhan hasil dari
menyesuaikan rantai pasokan dengan kebutuhan pelanggan,
memungkinkan penetrasi lebih cepat dari produk baru atau meningkatkan
 

 pangsa pasar. Pemanfaatan

Pemanfaatan aset mengacu
mengacu pada aset tetap seperti pabrik
dan peralatan, sumber daya logistik seperti kendaraan dan gudang, dan
modal kerja seperti inventaris dan piutang. Pengurangan biaya berarti
 biaya sepanjang rantai, melampaui biaya langsung untuk bahan yang
dibeli ke biaya overhead dan kualitas yang kurang terlihat.

Bagian ini menjelaskan perspektif dari tiga organisasi yang

anggotanya memiliki saham ke arah SCM. Pertama, Dewan Manajemen
Rantai Pasokan Profesional (CSCMP), telah mengambil posisi
kepemimpinan dalam hal menentukan apa rantai pasokan dan apa yang
merupakan SCM. organisasi fte itu sendiri mencerminkan evolusi dari
disiplin SCM; hingga 2005, namanya adalah Dewan Manajemen Logistik
(CLM). perubahan nama fte mengakui perluasan disiplin ilmu. latar
 belakang anggotanya
anggotanya —  semua
 semua individu, bukan perusahaan —  beragam,
 beragam,
dengan partisipasi besar dari organisasi penyedia logistik pihak ketiga,
 perusahaan
 perusahaa n transportasi, dan
dan operator pusat
pusat distribus

Manajemen rantai suplai meliputi perencanaan dan pengelolaan

semua kegiatan yang terlibat dalam sumber dan pengadaan, konversi, dan
semua kegiatan manajemen logistik. Yang penting, itu juga mencakup
koordinasi dan kolaborasi dengan mitra saluran, yang dapat menjadi
 pemasok, perantara,
perantara, penyedia
penyedia layanan pihak ketiga, dan
dan pelangg
pelanggan.
an.

SCM, menurut CSCMP, adalah "fungsi pengintegrasian" yang

menghubungkan fungsi dan proses bisnis dalam "model bisnis"
multiveman yang kohesif. Ruang lingkup fungsi ini
i ni meliputi pemasaran,
pemasaran,

 penjualan, desain produk, keuangan

keuangan,, dan teknologi informasi.
informasi.
APICS, Asosiasi Manajemen Operasi, juga membebani melalui
kamus istilah yang komprehensif. 3 organisasi ini juga telah melalui
 proses perubahan nama. "APICS" adalah singkatan dari American
Production and Inventory Control Society. Banyak istilah dalam Daftar
Istilah buku ini diadaptasi dari edisi kedua belas dari Kamus APICS.
organisasi fte memiliki hubunga
hubungann yang panjang dengan sistem informasi
manufaktur, terutama transformasi MRP dari produk perencanaan,
 penjadwalan,
 penjadwala n, dan pengisian. Berikut adalah definisi Kamus rantai
 pasokan dan
dan SCM:

Rantai suplai: jaringan global fte yang digunakan

digunakan untuk mengirim
 produk dan
dan layanan
layanan dari bahan
bahan mentah ke konsumen
konsumen akhir melalui aliran
informasi yang direkayasa, distribusi fisik, dan uang tunai. Manajemen
 

rantai suplai: desain fte, perencanaan, pelaksanaan, kontrol, dan

 pemantauan
 pemantaua n kegiatan rantai pasokan dengan tujuan menciptakan nilai
 bersih, membangun infrastruktur yang kompetitif, memanfaatkan logistik
di seluruh dunia, menyinkronkan pasokan dengan permintaan, dan
mengukur kinerja secara global.

Kedua definisi APICS menggambarkan rantai pasokan dan SCM

sebagai cabang pembelajaran yang melintasi banyak disiplin tradisional.
Seperti CSCMP dan PMAC, definisi juga menyatakan bahwa SCM
melampaui batas-batas organisasi dan mendukung model bisnis di mana
 perusahaan
 perusahaa n membedakan dirinya. Untuk perusahaan swasta di pasar
pasar yang
yang
kompetitif, ini berarti menang di pasar melalui keuntungan dalam pangsa
 pasar dan laba. Untuk agen publik, itu berarti berhasil memenuhi misi
organisasi dengan cara yang hemat biaya. Tantangan bagi semua
organisasi, seperti yang digambarkan PMAC, adalah kebutuhan untuk
memperoleh dan melatih mereka yang harus melaksanakan strategi rantai
suplai. Sayangnya bagi banyak perusahaan, sumber daya utamanya
terbatas pada karyawan yang terdiri dari spesialis yang keterampilannya
terlalu sempit untuk menangani proyek rantai pasokan.

Strategis SCM, seperti yang dijelaskan sebelumnya,

mencerminkan keyakinan bahwa persaingan akan bergeser dari basis
 perusahaan
 perusahaa n ke perusahaan
perusahaan ke basis supply-chain-to-supply-chain.
supply-chain-to-supply-chain.
 Namun, bentuk rantai pasokan versus persaingan rantai suplai adalah
subjek yang bernuansa. Sebuah survei, juga dilaporkan dalam SCMR,
meneliti persepsi dan realitas di sekitar rantai suplai versus kompetisi
rantai suplai. Survei 5 fte disponsori oleh program Manajemen Rantai
Pasok Terpadu (ISCM) di Massachusetts Institute of Technology (MIT)
dan mengumpulkan tiga puluh rantai pasokan ahli dari industri,
akademisi, dan konsultan. Menurut penulis MIT, Skenario 1 memiliki
 banyak kesulitan dalam mencapai rantai pasokan yang benar
dibandingkan dengan persaingan rantai pasokan. Pertama, sering ada
 pemasok umum dalam rantai pasokan saingan. Ini adalah penghalang
penghalang
 bagi setiap rantai pasokan yang benar-benar unik, setidaknya
setidaknya di atas
 bagian-bagian
 bagian-bag ian rantai yang umum. Kedua, investasi oleh pelanggan di
salah satu pemasoknya dapat berakhir menguntungkan saingan jika
investasi itu digunakan untuk memenuhi kebutuhan mereka. Namun,
informasi kepemilikan sulit untuk ditutup jika pemasok dapat "memberi
sinyal" inovasi kepada pesaing yang bekerja dengannya. Akhirnya,
 

 berbagi informasi yang

 berbagi yang cukup untuk membangun
membangun rantai kepemilikan
terhalang oleh ancaman pengungkapan.

Para penulis MIT fte juga menunjukkan bahwa beberapa pemasok

 bersaing dengan pelanggan mereka. Ini terjadi ketika pemasok komponen
atau divisi saudaranya memiliki produk akhir yang bersaing.
bersaing. Hal ini juga
 berlaku dalam dukungan aftermarket di mana pemasok komponen
memiliki kendali atas desain dan komponen dalam subsistem penting
yang dibangun ke dalam produk pelanggan mereka. penulis fte
melaporkan keberhasilan dengan rantai pasokan versus rantai suplai di
industri seperti mode, produksi makanan, produk berdasarkan teknologi
eksklusif atau bahan baku, atau rantai pasokan yang terfokus secara
geografis. Sebuah perusahaan yang terintegrasi secara vertikal juga dapat
 bersaing dengan rantai suplai versus rantai pasokan karena relatif
independen.

Rantai pasokan versus rantai pasokan tidak berfungsi, dalam

 pandangan
 pandang an penulis MIT, dalam industri dengan "pembuat saluran" seperti
mobil, pesawat komersial, dan komputer pribadi. Pelanggan dominan,
seperti Boeing dan Airbus, menggunakan banyak pemasok, banyak di
antaranya melayani kedua perusahaan.
perusahaan.

Definisi fte mengatakan bahwa rantai pasokan terdiri dari proses.

Proses di pabrikan termasuk sumber bahan, merancang produk,
manufaktur, mengangkut, memperbaiki, dan menjual produk fisik dan
layanan terkait. istilah fte. "Siklus hidup produk" setidaknya memiliki

dua makna:
 produk yangsiklus hiduppanjang
berumur penjualan danbanyak
serta siklus layanan,
hidup pemakaian.
ini tidak Untuk
sama.
Jendela penjualan fte mungkin jauh lebih singkat daripada masa manfaat
 produk. Contohnya adalah mobil-mobil, komputer, polis asuransi jiwa,
dan hipotek tiga puluh tahun. Semua harus didukung lama setelah produk
yang lebih baru menggantikan yang lebih tua. Karena alasan ini,
dukungan produk setelah penjualan dapat menjadi komponen rantai
suplai yang penting  —  jika
  jika bukan yang paling penting dan masuk akal.
Dalam kasus ini, prospek untuk umur panjang penjual merupakan faktor
dalam keputusan pembelian.

Fisik, informasi, dan aliran keuangan adalah dimensi rantai

 pasokan tradisional. Namun, sudut pandang yang sangat umum dari rantai
 pasokan sebagai pembelian atau distribusi fisik adalah membatasi.
Informasi dan komponen keuangan dapat sama pentingnya dengan aliran
 

fisik. Juga dihilangkan dari banyak definisi rantai pasokan adalah peran
input pengetahuan dalam proses rantai pasok. Pengetahuan adalah
 pendorong di balik banyak produk dan proses baru,
baru, sumber pertumbuhan
melalui inovasi. Proses rantai suplai untuk produk baru memerlukan
koordinasi input intelektual (desain) dengan input fisik (komponen,
 prototipe, pabrik, saluran distribusi,
distribusi, dan sejenisnya).
sejenisnya). Pengetahuan
Pengetahuan seperti
itu menghasilkan produk yang dirancang lebih baik, lebih mudah
digunakan, dan lebih bergaya. Semakin banyak produk yang dijual
kepada konsumen bergantung pada masukan pengetahuan  —  perangkat
  perangkat
lunak  —   untuk membedakan dan membuatnya bekerja. ftere juga
merupakan
merupaka n kebutuhan untuk konsultasi dengan pelanggan dalam rangka
 pembelian produk yang kompleks. Konsultasi ini membantu pembeli
memahami opsi yang memenuhi persyaratannya.
persyaratannya.

"Rantai pasokan," istilahnya, bingung dengan istilah "rantai

nilai," yang diperkenalkan Michael Porter dalam bukunya, Strategi
Kompetitif7 dan Keunggulan Kompetitif.8 Buku Porter merupakan
kontribusi penting untuk perencanaan strategis. Di dalam perusahaan,
rantai nilai mencakup aktivitas produk umum atau pelanggan yang
menyentuh,, termasuk logistik masuk, operasi, logistik keluar, pemasaran
menyentuh
dan penjualan, dan layanan. Mendukung ini adalah kegiatan lain seperti
 pengadaan,
 pengadaa n, pengembangan
pengembangan teknologi,
teknologi, manajemen
manajemen sumber daya manusia,
manusia,
dan infrastruktur. Setiap perusahaan terkait memiliki rantai nilainya
sendiri yang terdiri dari fungsi-fungsi ini.

Porter juga menambahkan margin keuntungan ke rantai nilainya.

ftis merepresentasikan perbedaan antara harga yang dibayar oleh
 pelanggan
 pelanggan dan biaya fungsi yang diperlukan untuk mengirimkannya.
mengirimkannya.
Keuntungan yang lebih tinggi menandakan bahwa perusahaan
menggunakan kemampuannya dalam cara yang memberikan nilai lebih
kepada pelanggan sebagaimana diukur oleh kesediaan mereka untuk
membayarnya. Strategi perusahaan dalam kerangka ini memanfaatkan
komponen rantai nilai untuk meningkatkan keuntungan ini.

Kegiatan rantai suplai adalah bagian dari rantai

r antai nilai. Khususnya,
logistik masuk, operasi, dan logistik outbound tentu saja kegiatan rantai

suplai. Dikecualikan dari beberapa definisi rantai pasokan adalah

kegiatan seperti sumber daya manusia, pemasaran dan penjualan, dan
 pengembangan
 pengemba ngan teknologi. Tetapi, lebih sulit dan lebih sulit untuk
membedakan antara kegiatan rantai suplai dan aktivitas rantai nilai.
Pandangan kami adalah bahwa keduanya hampir sama. Tentu saja,
 

tinjauan atas proses yang memungkinkan dalam model referensi rantai

 pasokan dari CSCMP dandan Supply-Chain
Supply-Chain Council
Council mendukung pandangan
ini. Kami menyertakan Tugas 1 Merancang Rantai Pasok untuk
Keuntungan Strategis sebagai area pengetahuan SCM. Template
manajemen proyek dalam Bab 12 menguraikan cara menghasilkan
strategi rantai pasok.
Definisi kami tentang SCM akan menetapkan batas untuk proyek
yang dikejar di bawah spanduk rantai pasokan. Unsur penting dari
 pengetahuan
 pengetahu an manajemen proyek rantai suplai adalah "Manajemen
Cakupan." Bab 7 dan Bab 12 menggambarkan bidang pengetahuan ini
dalam Panduan untuk Manajemen Proyek Tubuh Pengetahuan dan
implikasinya untuk definisi proyek. Sudut pandang perusahaan dapat
memperluas atau membatasi ruang lingkup yang ingin dijalani. Di banyak
 perusahaan,
 perusahaa n, tidak ada manajer yang bertanggung jawab atas rantai
 pasokan. ftere hanya manajer fungsional dari departemen pengadaan atau
distribusi diberi judul baru. Tanpa pengakuan bahwa mengelola rantai
 pasokan memerlukan
memerlukan perspektif baru
baru,, perusahaan mungkin
mungkin akan kecewa
dalam mengejar proyek-proyek perbaikan rantai suplai.

Chapter 3 Drivers of Supply Chain Change

Manajer rantai suplai tidak perlu menghubungkan driver dengan

apa yang mereka lakukan setiap hari. Selain itu, pengemudi berada di luar
kekuasaan seorang manajer individu, terutama yang tenggelam dalam
aktivitas rantai suplai sehari-hari, untuk mempengaruhi. FISIS bab
menjelaskan bagaimana perubahan driver adalah kekuatan dalam banyak
 proyek rantai pasokan. Kesadaran membantu manajer rantai suplai
mendapatkan lompatan pada persaingan dengan memimpin dalam
menanggapi kekuatan perubahan. Dalam memulai suatu proyek seperti
yang dijelaskan dalam Bab 12, proyek-proyek yang merumuskan itu
harus memahami "akar" proyek dalam bentuk penggerak perubahan.
Sebagai masalah praktis, perhatian ini harus mengarahkan manajer
 proyek pada
pada isu-isu yang harus
harus ditangani proyek.
proyek.

Fis bab harus menemukan aplikasi praktis sebagai daftar periksa.

Anda harus memeriksa setiap driver perubahan dan potensi dampaknya
terhadap operasi Anda. Ini juga harus mengarah pada pertanyaan tentang
 

apakah portofolio proyek organisasi cukup dalam hal berurusan dengan

driver. Sebuah proyek baru mungkin menghasilkan untuk mengisi celah.

PESTEL

Enam komponen PESTEL sebagai "mesin" dari perubahan

eksternal yang bertindak pada rantai pasokan dan manajer mereka.
Seperti ditunjukkan di luar batas rantai pasokan. Faktor PESTEL
mempengaruhi produk dan proses, dan salah satu dari enam faktor
PESTEL akan memaksa organisasi untuk berinovasi. Misalnya, teknologi
 produk yang benar-benar baru akan membutuhkan pemasok baru dan cara
untuk membuat dan mendistribusikan produk. Inovasi teknologi proses
dapat mengubah cara produk diproduksi, membuatnya lebih baik atau
menurunkan biayanya. Salah satu jenis inovasi dapat memperluas pasar

dan
lain membawa pada kebutuhan
mungkin terletak untuk
pada cara perubahan
produk rantaiatau
dikirimkan pasokan.
dalamInovasi
rantai
 pasokan itu sendiri. Dalam beberapa tahun terakhir, gerakan "hijau", yang
mencerminkan kepedulian terhadap lingkungan, telah memusatkan
 perhatian pada "jejak karbon" yang dihasilkan dari operasi rantai suplai.
Mendapatkan barang ke pasar melibatkan transportasi, pengemasan, dan
 —  untuk
 untuk beberapa produk —  daur
 daur ulang di akhir masa pakai produk.

Tanpa inovasi yang didorong PESTEL, dorongan untuk

 perubahan
 perubaha n rantai pasokan akan jauh lebih terbatas daripada yang ada.
Inovasi produk meningkatkan nilai produk ke pelanggan. Pada
gilirannya, menghasilkan laba yang dibutuhkan untuk menarik investasi
 baru, memperkaya produsen, dan mendorong lebih banyak inovasi. rantai
 pasokan fte dipanggil untuk menghasilkan produk yang menghasilkan
laba. Model rantai nilai Porter yang dibahas dalam Bagian 2.4.2
menguraikan kontribusi laba ini. Untuk produk-produk inovatif dengan
 pertumbuhan
 pertumbuha n tinggi, ini bukan laba minimal berdasarkan
berdasarkan biaya tetapi
 jenis keuntungan
keuntungan yang dinikmati oleh mereka yang waspada dan cukup
mampu untuk memanfaatkan peluang. Pengemudi lain muncul dari
inovasi proses. Bahkan tanpa produk atau pasar baru, hanya sedikit yang
dapat bertahan dalam menghadapi persaingan.

Pertama, proses rantai pasok yang efektif mempercepat produksi

 produk uang ke pasar. Gangguan yang menyebabkan keterlambatan
 pengenalan
 pengenalan produk meninggalka
m eninggalkann uang di atas meja. Juga, menurut Bill
 

Gates seperti dikutip dalam artikel WSJ, produk semacam itu

membutuhkan "kekuatan
"kekuatan monopoli" ketika produk Anda menjadi standar
industri. Rantai pasokan yang andal adalah persyaratan untuk
menetapkan posisi ini. Tanpa dominasi, investasi di muka akan menjadi
kerugian total, bukan laba total.

Kedua, mengurangi penjualan yang hilang membutuhkan

 persediaan yang cukup untuk memenuhi permintaan. Produk penghasil
uang tidak menghasilkan keuntungan jika penjualan hilang karena
kehabisan persediaan.

Akhirnya, produk inovatif tidak inovatif selamanya. Itu bisa mati

mendadak karena jatuh tempo jika biaya tidak sejalan dengan kompetisi.
Di pasar yang matang di mana tidak ada monopoli, keunggulan rantai
suplai menjadi lebih penting, seperti yang diilustrasikan oleh contoh Wal-
Mart. Bagian 4.2 menjelaskan bagaimana praktik SCM harus bervariasi
selama siklus hidup produk.

Extended Product

Produk basis fte adalah bentuk fisik produk  —  bentuk,

 bentuk, fitur, dan
fungsinya. fte term "form factor" digunakan dalam lingkaran teknologi
untuk menggambarkan produk dasar. produk diperpanjang fte termasuk
fitur lain yang mempengaruhi keputusan pembelian kami. Untuk mobil
yang ditunjukkan pada Gambar 3.3, contohnya termasuk jaringan dealer,

 pembiayaan, kemudahan melakukan bisnis dengan perusahaan dan

 pembiayaan,
 perwakilannya,
 perwakilannya, garansi, dan
dan citra merek

Dalam dunia yang ideal, manajer rantai pasok akan secara

metodis memantau inovasi produk dan proses yang datang sesuai dengan
caranya. Manajer fte kemudian membuat perubahan pada rantai pasokan
untuk memasukkan inovasi. Atau, di dunia yang kurang ideal, manajer
menempatkan setiap inovasi ke dalam rantai pasokan "paling cocok"
yang sudah ada. Namun, banyak yang gagal mencapai cita-cita ini.
Bahkan, produk dasar dan manajemen produk yang diperluas cenderung
dalam fungsi yang terpisah. Produk dasar berada di departemen teknik
dan manufaktur, dan pemasaran dan fungsi penjualan menguasai produk
yang diperluas. Manajer juga dapat menganggap setiap inovasi cocok
dengan rantai pasokan yang ada, dan inersia membuat sulit untuk
mengubah rantai pasokan. Semua orang memahami cara kerja sekarang,
 

dan perubahan membutuhkan investasi dalam pelatihan ulang, sistem,

staf, dan fasilitas.

Glovalization

Untuk manajer rantai suplai, pengaruh globalisasi berkisar dari

 pemasok hulu ke pelanggan hilir. Untuk produsen yang lebih kecil yang
mengekspor ke negara lain, eksekutif mereka harus memantau tidak
hanya jalur produksi tetapi juga mata uangnya

FTE beralih ke sumber “lepas pantai”, biasanya untuk memotong

 biaya material, menyediakan
menyediakan peluang untuk pekerjaan
pekerjaan dan investasi di
negara berkembang. Ketika ini terjadi, globalisasi menempatkan uang
 baru di kantong orang, memperluas pasar untuk produk perusahaan.
perusahaan.
Misalnya, permintaan Cina untuk Rolls Royce terbatas karena relatif
sedikit yang mampu membeli mobil apa pun. Tapi, ketika perusahaan
Cina tumbuh melalui ekspor, pembeli mobil diciptakan.

Proses ini juga telah didorong oleh keputusan Pengadilan Eropa.

Pengadilan fte menolak "saham emas" yang telah memungkinkan negara-
negara untuk memblokir akuisisi perusahaan lokal oleh pihak luar.
Tujuan yang dikutip oleh pengadilan adalah untuk menghilangkan
"pembatasan pergerakan modal antara negara-negara anggota dan
negara-negara ketiga." Dalam istilah PESTEL, bisnis Bombardier
Transportation dipengaruhi oleh faktor politik, legislatif, dan ekonomi.

Cina, sumber bagi banyak komponen, mengalihkan perhatiannya

ke pasar AS.11 Menurut
M enurut Forbes, perusahaan Cina, sebelumnya pabrikan
 perangkatt keras anonim,
 perangka anonim, akan berusaha menjual
menjual merek mereka send
sendiri
iri di
 pasar AS. Contohnya termasuk Haier Group, pembuat peralatan dan
 peringkat # 1 di antara perusahaan Cina dalam "pengaruh"
"pengaruh" mere
merekk global.
Haier memiliki lebih dari $ 15 miliar dalam penjualan dan telah
menargetkan peningkatan penjualan tiga kali lipat ke Amerika Serikat.
Huawei Technologies melayani pasar yang sama dengan Cisco untuk
 peralatan jaringan.
jaringan. Perusahaan
Perusahaan fte juga ingin melipatgandakan
melipatgandakan p
penjualan
enjualan
ekspornya. Untuk mewujudkan tujuan ini, perusahaan dengan cepat
mendapatkan
mendapatk an keahlian pemasaran dan penjualan.

Singkatnya, contoh-contoh ini menggambarkan tiga penggerak

yang terkait dengan globalisasi untuk proyek rantai pasokan: sumber
 

 baru, pasar baru, dan rasionalisasi. Sumber-sumbe

Sumber-sumberr baru memperluas opsi
ke hulu dalam rantai pasokan. Pasar baru melakukan downstream yang
sama. Rasionalisasi panggilan untuk restrukturisasi-menggeser operasi
sendiri ke berbagai lokal-untuk memenuhi tantangan globalisasi yang
mengurangii kepentingan relatif pasar negara asal.
mengurang

Managementt Mind-Set
Managemen

Jika Anda menerima bahwa perubahan adalah konstan di pasar,

maka Anda harus menerima bahwa fleksibilitas adalah suatu keharusan.
Seperti disebutkan sebelumnya, fleksibilitas menjadi fondasi untuk
mencapai salah satu metrik tingkat tinggi lainnya dalam model SCOR
untuk layanan dan biaya. Pada intinya, menjadi "fleksibel" berarti
memiliki kemampuan untuk pindah ke mana rantai pasokan perlu

 berkaitan dengan keandalan,

dengan
Tanpa fleksibilitas daya
daya tanggap,
untuk mengatasi biaya,
kondisi yangdanberubah,
pe
pemanfaatan
manfaatan
tidak aset.
ada
 pengiriman yang
yang dapat
dapat diandalkan, tidak ada respon terhadap
terhadap pelangg
pelanggan,
an,
tidak ada efisiensi, dan tidak ada penggunaan aset yang tepat. “Jam yang
 berhenti akurat dua kali sehari.” Pengamatan ini berlanjut dengan
anggapan bahwa jam yang berhenti, yang macet dan tidak bergerak, tidak
 bernilai. Rantai pasokan yang tidak fleksibel seperti ini. Mungkin,
mereka benar pada satu titik waktu. Namun, karena pasar dan produk
 berubah, rantai pasokan
pasokan yang tidak berubah membahayakan
membahayakan masa depan
 perusahaan.
 perusahaa n.

Manajemen harus mengartikulasikan jenis fleksibilitas yang

diperlukan untuk bisnis. Untuk tugas itu, mereka membutuhkan strategi
untuk bersaing melalui SCM. Bab 12 dan Bab 15 memasukkan definisi
fleksibilitas ke dalam proses proyek. Ftere.

Defining Needed Flexibility

Fleksibilitas adalah kemampuan untuk mengubah atau bereaksi

dengan sedikit hukuman dalam waktu, usaha, biaya, atau kinerja.

Upton mengusulkan tiga dimensi untuk mendefinisikan fleksibilitas.

Kerangka kerja fte dapat dengan mudah diterjemahkan dari tingkat sistem
 

manufaktur, di mana ia mengusulkannya. Upton mengakui masalah yang

terjadi dengan mendefinisikan fleksibilitas. Hanya mengatakan "kita
harus fleksibel" tidak memadai, karena banyak interpretasi yang
mungkin.

Spesifikasi fleksibilitas adalah "penting" karena mereka

mendorong desain proses rantai pasokan dan membentuk kolaborasi
dengan mitra rantai suplai. Spesifikasi statis tidak dapat diterima; Metode
Upton memungkinkan definisi rentang operasi dan harapan untuk
layanan pelanggan.
pelanggan. Juga, banyak eksekutif mencari beberapa jenis kokpit
visual untuk operasi mereka. Sebuah tampilan berdasarkan parameter
fleksibilitas yang terdefinisi adalah pandangan yang sangat baik dari
keadaan operasi.

Process Centered Management

Penggerak lain dari perubahan rantai pasokan adalah fokus pada
 proses dalam mendorong perbaikan. Kesadaran akan pentingnya
pentingnya proses
 bukanlah hal baru. Rekayasa ulang, gerakan lean, manajemen kualitas
total (TQM), dan Six Sigma adalah prakarsa berorientasi proses yang
sudah dikenal. Namun, ada hambatan dalam bentuk batas departemen dan
 perusahaan
 perusahaa n yang menghambat satu dari mengambil perspektif proses.
ftere juga sering menjadi "ketegangan" antara mereka yang ingin fokus
 pada proses dan mereka yang ingin membawa teknologi, hanya karena
itu tersedia, ke dalam perusahaan. Jack Welch, dalam wawancara yang
dikutip sebelumnya, berbicara tentang proyek "perdamaian dunia" yang
membutuhkan IT kompleks. 16 Dalam dekade pertamanya sebagai CEO
General Electric, dia menyetujui banyak dari proyek-proyek ini.
Istilahnya, "perdamaian dunia," merujuk pada janji-janji
janji -janji yang berlebihan
yang dibuat untuk mempromosikan proyek-proyek semacam itu. janji-
 janji dijanjikan bahwa proyek-proyek
proyek-proyek besar akan menjadi jawaban akhir
untuk semua kekurangan. Ketika hasil yang dijanjikan tidak pernah
disampaikan, Welch melaporkan dia menjadi jauh lebih pintar dan tentu
saja lebih skeptis. Dalam dekade kedua sebagai CEO, hanya proyek yang
menghasilkan
menghasilka n hasil nyata dan cepat yang bergerak maju

 Namun, ada juga banyak hambatan yang meliputi pemisahan

fisik, kecurigaan, akuntansi biaya yang buruk, ketakutan terhadap
 pengungkapan
 pengung kapan rahasia perdagangan,
perdagangan, tindakan kinerja yang
 

kontraprodukt if, dan kurangnya

kontraproduktif, kurangnya keterampilan
keteramp ilan atau angka. Jadi, kolaborasi
untuk meningkatkan proses tidaklah mudah. Tapi, awalnya adalah fokus
manajemen yang berpusat pada proses dengan definisi proses yang
melampaui batas-batas unit bisnis. Proses manajemen proyek fte yang
dijelaskan dalam Bagian 3 akan membantu Anda menerapkan pendekatan
yang berpusat pada proses pada tingkat rantai pasok.

Collaboration

Dorongan besar untuk kolaborasi adalah berbasis teknologi. Bagi

 banyak praktisi, istilah "kolaborasi" adalah kata kode untuk "berbagi
informasi," yang merupakan kode giliran untuk "sistem baru." Jadi,
aplikasi informasi rantai pasokan, kategori produk perangkat lunak, telah
muncul untuk mendukung kolaborasi . Produk ini memungkinkan berbagi

data
untuktransaksi
membeliseperti data produksi
dan menjual, dan inventaris,
dan menjadwalkan lelang
produksi online,
dan pasar
pengiriman
di sepanjang rantai pasokan.

Tim teknis kolaborasi yang bekerja pada model SCOR

mengembangkan kerangka kolaborasi lain. Tujuan tim fte adalah untuk
memodelkan berbagai
berbagai bentuk kolokasi untuk mengaitkan bentuk-bentuk
tersebut dengan masing-masing kegiatan model SCOR. model hasil fte,
disebut "peta jalan kolaborasi," digambarkan pada Gambar 3.5. Tim fte
mengadopsi
mengadop si definisi "kolaborasi" berikut:

Suatu hubungan yang dibangun di atas kepercayaan yang diukur

oleh komitmen terhadap tujuan tim dan di mana konsensus tidak selalu
dapat dicapai tetapi di mana tidak ada yang terjadi tanpa komitmen dari
semua yang terlibat. Tim kolaborasi fte menetapkan motivasi untuk
kolaborasi dalam hal "hierarki kebutuhan bisnis." Tingkat fte sebanding
dengan hierarki kebutuhan Abraham Maslow yang sudah dikenal:
kelangsungan hidup, keselamatan, sosial dan kepemilikan, harga diri dan
etika, dan aktualisasi diri.

Sebuah cetak biru proyek untuk membangun jenis kolaborasi ini.

Berikut ini adalah daftar beberapa fitur SCM multicompany:

◾ Sasaran bersama yang mencakup perbaikan strategis dan taktis. Contoh

dari yang pertama adalah peningkatan pangsa pasar; contoh yang terakhir
adalah biaya lebih rendah atau persediaan berkurang.
berkurang.
 

◾   Upaya tim yang mencakup perwakilan dari perusahaan yang

 berpartisipasi.
 berpartisipasi.

◾  Jika diperlukan, broker yang jujur untuk memfasilitasi upaya tersebut.

Ini dapat menjadi anggota tim tepercaya atau pihak ketiga seperti

konsultan.
◾  CEO multinompany atau komite pengarah manajemen senior.
Kelompok ini akan bertanggung jawab atas hasil kolaborasi.

◾  Contracting yang mendistribusikan

mendistribus ikan biaya dan penghargaan berdasar
berdasarkan
kan
kontribusi. Negosiasi atas biaya dan laba tidak boleh jatuh pada model
 pembelian pembeli standar, panjang lengan, dan harga pembelian rendah.

◾   Integrasi proses menggunakan teknologi tepat guna dan perbaikan

 berkelanjutan.
 berkelanju tan.

Item peluru terakhir fte juga menutup loop, seperti yang

ditunjukkan pada Gambar 3.1, mengambil kolaborasi kembali ke inovasi
rantai suplai lebih
lebi h lanjut. Upaya Tahap 3 seharusnya tidak menjadi
menjad i urusan
satu-shot; setelah upaya awal, perbaikan harus dilanjutkan. Setelah
terbentuk, kemitraan rantai suplai menjadi sumber inovasi.

Know Your Drivers

FISIS bab telah membahas faktor-faktor yang membuat rantai

 pasokan mengubah
mengubah cara hidup. Beberapa perusahaan
perusahaan akan lambat dalam
mengenali driver mana yang paling mempengaruhi mereka. Namun,
 pengemudii akan ada di sana, mengerahkan
 pengemud mengerahkan kekuatan untuk perubahan
perubahan,,
 bahkan jika itu tidak diakui dalam organisasi. Namun, kebutuhan untuk
datang untuk mengatasi perubahan tidak dapat dihindarkan. Saat kami
melanjutkan dalam buku ini, kami mengeksplorasi dengan cara yang
lebih mendalam Anda dapat menjadi sukses dalam mengelola pengemudi
secara proaktif daripada mengendalikan mereka. Sebuah prasyarat untuk
manajemen proaktif adalah mengetahui pengemudi mana yang bertindak
untuk Anda.
 

Chapter 4 Five SCM tasks foundation for SCM knowledge

Hambatan untuk SCM efektif adalah paradigma usang yang

mendominasi hubungan dalam rantai pasokan. Hubungan lengan-
 pembeli fe's buyer-seller adalah sebuah contoh. Konsekuensi yang tidak
diinginkan dapat menjadi hasil dari tindakan yang diarahkan untuk
memotong biaya material. Juga, banyak biaya yang kurang dipahami.
Terlalu sedikit organisasi yang bekerja secara efektif untuk mengurangi
 biaya hanya karena mereka tidak
ti dak memahami akar penyebab biaya yang
mereka coba tebang.

Ini adalah buku “bagaimana caranya”. Bab 12 hingga 15

menguraikan proses manajemen proyek yang diperlukan untuk
melaksanakan tugas SCM. sisa bab ini menyoroti pengetahuan, praktik
dalam bentuk alat, dan terminologi untuk melaksanakan tugas-tugas ini.
Bagian 3 akan menempatkan semua ini ke dalam tugas-tugas pelaksanaan
 proyek.

Manajer dalam fungsi rantai pasok tidak dapat lagi membatasi diri
 pada satu disiplin seperti
seperti pengadaan, manufaktur,
manufaktur, atau distribusi. Bagian
Bagian
2.2 mencatat pergeseran ke pandangan yang lebih luas oleh banyak
organisasi profesional, termasuk APICS, Dewan Manajemen Rantai
Pasokan Profesional (CSCMP), dan Asosiasi Manajemen Pembelian
Kanada (PMAC). Manajer juga membutuhkan pemahaman tentang pasar
 perusahaan, kebutuhan yang dipenuhi oleh produk perusahaan,
 perusahaan, perusahaan, dan
lanskap kompetitif. Ciri dari perusahaan berkinerja rendah adalah
ketidaktahuan
ketidaktahua n akan hal ini dinamika —  juga
  juga temuan survei SCMR 2008
yang dikutip sebelumnya. Ini mengarah ke desain rantai suplai statis yang
membuat perusahaan rentan terhadap pesaing.

Dasar untuk mengembangkan strategi rantai suplai adalah

kesadaran segmen pasar. Segmentasi pasar adalah alat pemasaran dan
 penjualan organisasi yang sudah lama digunakan. Segmen adalah
kelompok pelanggan
pelanggan atau pengguna dengan karakteristik umum. Di pasar
mobil, BMW melayani segmen yang berbeda, sering secara longgar
disebut sebagai "high end," daripada Saturn, yang melayani segmen
"hemat biaya" low-end. Kemungkinan besar pembeli BMW akan
memiliki ekspektasi yang berbeda untuk layanan produk diperpanjang
 

daripada pembeli Saturnus. Untuk menjadi dealer yang sukses untuk

salah satu produk ini, Anda harus memahami dan merancang model
 bisnis dan rantai
rantai pasokan Anda
Anda agar sesuai
sesuai dengan harapan
harapan tersebut.

Dalam kerangka ini, rantai pasokan rendah pada permintaan dan

ketidakpastian pasokan (Skenario # 4) harus menekankan efisiensi.
Rantai ini terutama ditingkatkan oleh informasi permintaan yang
disampaikan ke rantai. Mencocokkan permintaan itu dengan pasokan
yang dapat diandalkan memungkinkan rantai pasokan ramping yang
ditandai dengan peningkatan perputaran persediaan dan pemanfaatan
sumber daya saluran pipa seperti truk dan ruang rak. Permintaan rendah
rendah,,
rantai pasokan ketidakpastian pasokan tinggi (Skenario # 3) harus
membangun metode lindung nilai risiko ke dalam proses rantai pasokan
mereka. Ini bisa menjadi hasil dari rencana kesinambungan bisnis yang
dikembangkan secara formal (BCPs) yang menyerukan beberapa

 pemasok
informasi untuk komponen
di sepanjang rantaipenting,
pasokan.penyangga inventaris, dan berbagi

Permintaan tinggi, rantai pasokan ketidakpastian pasokan rendah

(Skenario # 2) harus meningkatkan daya tanggap. Tidak ada pabrik di
China untuk rantai pasokan ini; waktu respons harus diminimalkan, dan
fleksibilitas adalah kuncinya. Contoh strategi kontinuitas bisnis bisa
menjadi persediaan cadangan bahan baku yang siap untuk dikonfigurasi
menjadi produk akhir, pendekatan penundaan. Rantai pasokan di mana
 permintaan dan penawaran tidak pasti (Skenario # 1) memerlukan apa
yang disebut Lee "kelincahan". Ini mungkin datang dalam bentuk
"jaringan" sumber daya manufaktur fleksibel yang membentuk
 perusahaan
 perusahaa n "virtual". Merancang produk dengan sebanyak mungkin
 bagian umum
umum juga dapat
dapat mengurangi situasi
situasi semacam itu.

"Tindakan berbicara lebih keras daripada kata-kata" adalah

 pepatah lama. Organisasi tidak selalu mempraktekkan apa yang mereka
khotbahkan.
khotbahka n. Cara untuk memahami strategi organisasi
or ganisasi adalah memeriksa
 proyek yang sedang berlangsung di perusahaan. Gambar 4.4 adalah
model untuk bersaing melalui SCM, menggunakan model tiga tingkat
yang diperkenalkan pada Bagian 3.7.2. Model fte menampilkan tingkat
 proyek (fungsi, perusahaan,
perusahaan, rantai pasokan) dari kiri ke kanan, dan jenis
 proyek (strategis atau non-strategis) dari atas ke bawah. figur fte juga
mencantumkan
mencantumk an kriteria untuk mengidentifikasi
mengidentifikasi proyek strategis d
dan
an non-
strategis.
 

  Cara kerja sebagian besar perusahaan mengarah ke proyek di

sudut kiri bawah. Iklim yang mendorong proyek pembayaran kembali
yang cepat mendukung proyek-proyek fungsional yang tidak strategis.
Kurangnya kolaborasi internal juga mengarah pada pemilihan proyek
yang terbatas pada satu fungsi. Jika perusahaan
perusahaan meningkatkan kolaborasi
internal, Tugas 2 dalam daftar tugas SCM kami, lebih banyak proyek
akan terjadi di tingkat perusahaan atau unit bisnis. Kolaborasi yang
efektif di sepanjang rantai pasokan akan menambah proyek di Tingkat 3.
Penggunaannya memastikan bahwa pembuatan strategi memang
menghasilkan portofolio proyek strategis untuk menerapkan strategi
tersebut.

Ftere banyak dilihat dari apa strategi rantai suplai. Konten apa
yang harus dimiliki oleh strategi semacam itu? Haruskah strategi rantai
 pasokan dipisahkan
dipisahkan dari strategi perusahaan
perusahaan lainnya?
lainnya? Bagaimana sebuah
sebuah

 perusahaa
 perusahaann memasukkan
strategi SCM driver yang
mereka? Pandangan kamidijelaskan
diringkasdalam Bab 3 keberikut:
oleh proposisi dalam

◾   Proses operasi, termasuk semua yang kita kaitkan dengan rantai

 pasokan, dapat menjadi sumber keunggulan
keunggulan kompetitif dan sama
 pentingnyaa dengan elemen strategi lain seperti bauran produk atau desain.
 pentingny

Rantai pasokan is fe bukan hanya biaya melakukan bisnis tetapi juga

kesempatan untuk meningkatkan posisi kompetitif dengan memberikan
layanan yang lebih baik bersama dengan basis dan produk diperpanjang.

◾  SCM harus terkait dengan “strategi” perusahaan. Mungkin SCM berada

di pusat strategi (seperti model langsung Dell) atau mendukung strategi
tersebut.

◾  SCM sebagai
sebagai strategi diperlukan tetapi tidak cukup. Faktor lain seperti
 pemilihan nasabah,
nasabah, bauran produk dan
dan desain, lingkungan
lingkungan sosial-politik,
kendala keuangan,
keuangan, dan faktor-faktor lain juga harus dipertimbangkan.
dipertimbangkan.

◾  Tindakan rantai suplai harus mendukung sasaran strategis.

Ftere adalah banyak cara untuk mengembangkan strategi yang

menggabungkan proposisi ini. Dua dijelaskan di sini. Pendekatan
 pertama, menggunakan
menggunakan praktik terbaik dari organisasi industri seperti
 

CSCMP dan Supply-Chain Council, menghasilkan strategi perbaikan

yang lebih sempit dan berorientasi operasi. Pengguna harus mengambil
langkah tambahan untuk menghubungkan praktik terbaik ini dengan
komponen strategis lainnya. Pendekatan kedua, sistem aktivitas,
menghasilkan
menghasilka n strategi yang lebih luas yang mendefinisikan proses rantai
 pasok yang dibutuhkan dan menggabungkan
menggabungkan komponen strategis lainnya.
Dua pendekatan yang digunakan bersama dapat menghasilkan perbaikan
operasi bersama dengan arah strategis baru.

Herman Miller Inc., pemimpin pasar yang mendesain,

memproduksi, dan menjual sistem dan produk furksi untuk kantor dan
fasilitas perawatan kesehatan, melakukan perombakan klasik rantai
 pasokan untuk salah satu divisi pada saat itu, Miller SQA. fte inisial
 berdiri untuk "sederhana, cepat, dan terjangkau," tema y
yang
ang menargetkan
menargetkan
 pasar yang sensitif terhadap harga untuk produk-produk kantornya.
Motivasi untuk proyek dan desain yang dihasilkan telah banyak
ban yak ditiru di
industri.7 Furnitur kantor Miller meliputi kursi, sistem panel, meja, dan
lemari arsip. Ini dibangun sesuai pesanan dengan desain dan campuran
komponen yang berbeda. Pada saat kasus ini, pelanggan memesan
melalui dealer atau tenaga penjualan Miller SQA. FST back-and-forth
sifat pembelian utama bisa memakan waktu berminggu-minggu. Selain
itu, keterlambatan pengiriman dapat menyebabkan
menyebabkan "penyesalan pembeli"
dan pembatalan pesanan. Sebelum Herman Miller menerapkan "model"
 barunya, waktu tunggu yang kompetitif adalah empat hingga enam
minggu untuk pengiriman ditambah beberapa minggu lagi untuk
 pemasangan.
 pemasang an. Seringkali, furnitur dikirim oleh produsen, disimpan di
dealer lokal, dan kemudian dipasang di situs pelanggan.

Penting bagi Herman Miller untuk mengambil pendekatan

holistik ini. Manufaktur hanya mewakili 20 persen dari total lead time.
Jika komponen lain tidak dapat dikurangi, pelanggan akan melihat sedikit
 perbedaan.
 perbedaa n. Setelah
Setelah menerapkan
menerapkan rantai
rantai suplai baru, Miller mampu dengan
andal mengisi pesanan dalam sepuluh hari. Pertimbangan penting dalam
mencapai lead time yang singkat adalah kerentanan untuk mengubah
 pesanan dan pembatalan langsung. Miller juga berusaha meningkatkan
laba atas bisnisnya. ukuran fteir adalah EVA (nilai tambah ekonomi),
yang pada intinya, menetapkan biaya modal kerja dan aset tetap untuk
memproses biaya. Perhatian khusus kepada Miller adalah biaya
 persediaan. Ini juga berarti mengurangi siklus cash-to-cash dan
 

menurunkan persediaan dan aset manufaktur. Akuntansi tradisional tidak

selalu menetapkan biaya modal kerja dan aset tetap untuk proses. Jadi,
laporan keuangan sering mengabaikan biaya yang penting. Strategi luas
untuk memaksimalkan EVA adalah mengubah keputusan penggantian
dari perkiraan yang didorong ke permintaan.

Bab 3 menempatkan inovasi produk dan proses sebagai

 penggerak
 penggera k utama perubahan rantai pasokan. Dari sana, setiap jenis
inovasi dapat menggerakkan organisasi ke arah yang berbeda. kuadran
kanan atas (produk baru, proses yang ada) menjelaskan perusahaan
dengan aliran konstan produk baru. Perusahaan musik fte yang
menghasilkan banyak rilisan baru memiliki rantai suplai yang lengkap;
 begitu juga rantai restoran yang menghasilkan item menu baru. Dalam
kasus ini, produk terus mengambil bentuk baru tetapi perubahan proses
 bersifat inkremental.
inkremental. Sebagian
Sebagian besar dari apa yang
yang dilakukan
dilakukan perusahaan
perusahaan

adalah mengoperasikan "mesin" yang membawa produk baru ke pasar.

Dalam bab ini, kita membahas masalah "batas" mengenai ruang
lingkup upaya peningkatan. Ini melibatkan segmentasi pasar seperti yang
dibahas sebelumnya, organisasi perusahaan, dan membagi keseluruhan
rantai pasokan menjadi "bagian" yang logis untuk sistem aktivitas. Kami
menyebut ini “bola” atau “bisnis di dalam (atau di dalam) bisnis.” Sebuah
 bola terdiri dari kombinasi pelanggan-produk-operasi.
pelanggan-produk-operasi. Lingkup seperti itu
diukir jika organisasi membutuhkan sistem aktivitas terpisah dan rantai
 pasokan yang menyertainya.
menyertainya. Untuk Herman Miller, sistem aktivitas
dalam Gambar 4.5 ditargetkan pada pembeli ekonomi. Belakangan,
kesuksesan dengan para pelanggan itu membuat perasaan yang sangat
 baik untuk segmen
segmen lain.

Organisasi fungsional
fungsional fte dengan fokus pada spesialisasi oleh unit
kerja dalam organisasi sering merupakan produk pengurangan biaya
tanpa henti melalui ratcheting down departemen anggaran. Dengan
demikian, struktur fungsional biasanya melakukan pekerjaan dengan baik
menghasilkan
menghasilka n "optimum lokal" dalam hal biaya. Contohnya adalah bahan
mentah yang paling murah (SOURCE biaya rendah), proses produksi
dengan biaya tenaga kerja rendah (MAKE berbiaya murah), dan saluran
distribusi yang dioptimalkan biaya (PELAYANAN biaya rendah).
Organisasi fungsional fte juga kemungkinan akan bergantung pada tipe
 proyek peningkatan Tingkat 1, yang menghasilkan Tingkat 1 di sebelah
kiri pada Gambar 4.4. Sebagian besar tidak strategis, ditujukan untuk
 pengurangan
 pengurang an biaya lokal.
lokal.
 

  Organisasi
Organisasi fungsional, proses-sentris mungkin cocok untuk
organisasi yang lebih kecil. Di perusahaan-perusahaan kecil, jalur
komunikasi informal memfasilitasi kolaborasi lintas fungsi karena hanya
ada sedikit pemisahan fisik.

Dalam organisasi yang berpusat pada produk, unit bisnis

diselaraskan oleh produk individual, kategori produk, atau merek. Pada
Gambar 4.8, ada “perusahaan kecil” (apa yang kami sebut “bola”) untuk
Produk A dan produk lainnya untuk Produk B. Segmen 2 dan 3, yang
membeli A dan B, dilayani oleh kedua perusahaan.

Sebagai contoh, perusahaan mobil mengatur sekitar "platform" di

mana satu platform adalah dasar untuk beberapa produk bermerek. Untuk
 perusahaan
 perusahaa n mobil, platform dapat mencakup minivan, truk, mobil kecil,
dan mobil besar. Setiap kelompok platform bertanggung jawab untuk
desain, produksi, dan pemasaran ditambah aset untuk memenuhi fungsi-
fungsi ini. Chrysler datang ke pengaturan ini setelah pendekatan "satu
ukuran cocok untuk semua", seperti yang pada Gambar 4.7, terbukti
terlalu lambat dan tidak responsif. Kasus yang jelas untuk produk-sentris
organisasi juga dibuat ketika setiap produk menuntut teknologi proses
yang berbeda. Meskipun ini tidak berlaku untuk perusahaan tipe Chrysler,
itu akan berlaku untuk perusahaan yang memasarkan dua lini produk
seperti bir dan anggur.

 Nike, perusahaan alas kaki dan pakaian terbesar di dunia,

menggambarkan pentingnya model organisasi. Masalah muncul karena

 Nike memasarkan 13.000 gaya produk yang berubah dengan cepat, dan
 perusahaan
 perusahaa n menggunakan
menggunakan inovasi produk konstan untuk
mempertahankan
mempertaha nkan margin yang titinggi.
nggi. Seperti yang dilaporkan di Forbes,
9 CEO Nike Mark Parker mengalihkan perusahaannya dari produk-
sentris ke organisasi yang berorientasi pelanggan. Perubaha
Perubahan n paradigma
 bergerak dari fokus pada lini produk seperti sepatu kets dan kemeja ke
fokus pasar yang ditentukan oleh olahraga individual  —  tenis,
 tenis, golf, bola
 basket, sepak bola, hoki, lari, dan sebagainya.
sebagainya. Bahkan kategori produk
seperti "kacamata" terdiri dari produk dengan desain yang disesuaikan
dengan kebutuhan olahraga seperti baseball, bersepeda, golf, dan berlari.
Tujuan utama dari fokus ini adalah mempertahankan margin yang sesuai
dengan desain produk yang memasukkan perbedaan kecil dalam desain
yang dituntut dari olahraga individual. Apa driver perubahannya? Itu
adalah perubahan sosial dalam bentuk spesialisasi olahraga oleh
 pengguna
 pengguna akhir, terutama yang muda. Nike tidak dapat membebanka
membebankan n
 

harga premium untuk produk yang tidak dirancang dari bawah ke atas
untuk memenuhi tuntutan atlet yang terfokus.

Di bagian sebelumnya, kami mendorong perusahaan untuk

memilih model terbaik untuk organisasi internal mereka - proses-sentris,
sentris-produk, atau customer-centric. Sebuah konsep yang kami sebut
"bola" adalah dasar untuk keputusan tentang organisasi dan proses desain
di tingkat multikompany. Kami mendeskripsikan konsep di sini dan
 bagaimana merumuskanny
merumuskannyaa di Bab 12. Sebuah bola adalah kombinasi
 pasar-produk-
 pasar-produ k-operasi yang menyediakan cara untuk “membagi dan
menaklukkan” dalam mengembangkan dan mengimplementasikan
sistem aktivitas. Istilah fte berasal dari fakta bahwa bola memiliki tiga
dimensi —  pasar,
 pasar, produk, dan operasi —  yang
 yang dijelaskan pada Tabel 4.5.
Semua kecuali organisasi yang paling sederhana adalah kandidat untuk
mengembangkan
mengembang kan lebih dari satu rantai pasokan untuk melayani
melayani berbagai

 bidang.
Konfigurasi produk juga dapat mendorong definisi sphere.
Pesawat udara komersial di mana jutaan suku cadang membentuk satu
 produk yang dikirim dapat membentuk bidangnya
bidangnya di sekitar berbagai
 jenis komponen. Di sisi lain, sebuah produk di mana beberapa bahan baku
membentuk satu produk dasar, seperti pil, dapat mengidentifikasi bola
yang terbentuk di sekitar beberapa saluran distribusi.

Karena berlaku untuk semua bidang, praktik yang baik adalah

membuat bola untuk proses ENABLE dari model SCOR dan Standar

Proses CSCMP. Ini termasuk sumber daya bersama, aturan bisnis umum,
dan fungsi pengaturan yang dibenarkan secara terpusat. Wal-Mart, yang
 prihatin dengan persediaan stoking di staples yang sering dibeli di raknya,
menerapkan program "Remix". Perusahaan FTE menyiapkan distribusi
dan transportasi khusus untuk memastikan barang-barang ini dikirimkan
secara sering dan siap untuk disimpan. Langkah-langkah ini memastikan
 barang-barang
 barang-ba rang tidak akan hilang di ruang belakang toko, gagal
gagal membuat
sembilan puluh kaki terakhir ke rak pada waktu yang tepat. Lingkup
seperti itu akan menjadi "semua pelanggan - yang dipilih barang bergerak
cepat - fasilitas remix yang ditunjuk." Dalam Bab 12, kita membedakan
antara bola-bola yang menghasilkan produk dan memungkinkan bola. fte
 pertama memiliki pelanggan eksternal. fte yang terakhir memiliki
 pelanggan
 pelangga n internal dan melayani
melayani lebih dari satu bola produksi
produksi produk.
 

  Banyak perusahaan mengejar kemitraan kolaboratif.

kolaborati f. Bab 3
memperkenalkan
memperke nalkan kolaborasi sebagai pendorong inovasi dalam perubahan
rantai pasokan. Seperti “fleksibilitas,” juga sebagai penggerak perubahan
rantai pasokan dalam Bab 3, proposal untuk mitra multikomputer perlu
menggambarkan sifat dasar dari pengaturan potensial tersebut. Suatu
"kemitraan" dapat mengambil beberapa bentuk, terikat dengan
kesepakatan mulai dari informal hingga formal, dari yang sederhana
hingga yang rumit. Contohnya berkisar dari bentuk-bentuk sederhana
 berbagi informasi sampai ke perolehan langsung. Di antaranya adalah
fasilitas bersama, investasi bersama, usaha patungan, R & D bersama, dan
 banyak bentuk lainnya. Di sini, kami menjelaskan tiga dimensi kemitraan
yang berguna untuk mengklasifikasikan kemitraan:

Tujuan: Apakah kemitraan menciptakan "ruang" baru dalam rantai

 pasokan. Ruang adalah sesuatu yang unik di pasar  —   produk, produk

yang diperluas, tujuan.

mendefinisikan atau model
Suatu layanan baru. Apasti
"ya" hampir "ya"mendefinisikan
atau "tidak"
kemitraan yang penting secara strategis.

Arah: Apakah kemitraan naik ke atas / bawah (arah vertikal) atau ke

seberang (arah horizontal) rantai pasokan.

Pilihan: Kekuatan mitra relatif dalam hubungan. Hubungan "banyak ke

 banyak," "satu
"satu ke banyak,"
banyak," "banyak ke satu," atau "sa
"satu
tu lawan satu".

Bagi banyak perusahaan, ini akan mengubah pendekatan untuk

membenarkan dan menerapkan teknologi informasi (TI). Bensaou dan
Earl telah membandingkan "pola pikir" yang menjadi ciri perusahaan-
 perusahaan
 perusahaa n Barat dan Jepang.10 Memotivasi penelitian mereka adalah
 banyak keluhan tentang upaya sistem yang kacau di perusahaan-
 perusahaan
 perusahaa n Barat dibandingkan
dibandingkan dengan "bencana" yang jauh lebih sedikit
di Jepang. (Bab 9 mengeksplorasi lebih jauh tema ini.)

Kebutuhan sistem informasi untuk rantai pasokan secara logis

akan terjadi pada "sisi" organisasi  —  pada
  pada antarmuka hulu dan hilir. Ini
adalah pengamatan John Hagel III dan John Seely Brown, yang
menggambarkan masa depan
 

untuk "layanan Web." 11 Memperoleh sistem utama pada tempatnya

adalah tugas yang berat dan mahal. Mengguna
M enggunakan
kan pendekatan tradisional
untuk pengembangan sistem tumbuh lebih rumit ketika "mengaitkan"
dengan mitra. Keuntungan fte yang diperoleh dari menghubungkan
dengan mitra rantai suplai akan memacu pertumbuhan perangkat lunak
 protokol Internet untuk memudahkan
memudahkan tugas ini. Bab 9 mengutip General
Electric sebagai contoh karena telah menghubungkan dengan setengah
 juta pemasoknya
pemasoknya melalui aplikasi
aplikasi online

Pengurangan biaya rantai pasokan yang efektif harus

mempertahankan
mempertaha nkan tingkat layanan pelanggan yang kompetitif. ftat berkata,
tidak ada alasan lain yang mendekati pengurangan biaya sebagai
motivator untuk proyek-proyek perbaikan rantai suplai. ftere adalah
alasan yang bagus untuk ini. Jika proyek membutuhkan investasi, arus
kas dari tabungan harus membayarnya. Harga saham yang merana juga

dapat ditingkatkan
membuat jika bagus
cerita yang proyekuntuk
menghasilkan dorongan
analis saham. Akanpendapatan atau
tetapi, terlalu
 banyak upaya pengurangan biaya yang merugikan biaya itu it u sendiri, dan
 bukan akar penyebabnya.
penyebabnya. Sebelum itu, ketika datang untuk
mengidentifikasi proyek untuk menurunkan biaya, langkah pertama
adalah mengungkap akar penyebab untuk biaya

Desain produk sebagai akar penyebab harus ditekankan. Banyak

 perusahaan
 perusahaa n tidak memasukkan desain produk sebagai bagian dari
 program peningkatan SCM mereka. “Delapan puluh persen dari biaya
 produk ditentukan dalam 20 persen pertama siklus hidup produk.”
Dikutip dari Steve Church of Avnet berlaku untuk elektronik.14 Tapi, itu
 benar untuk banyak produk berteknologi
berteknologi rendah. "Awal" mengacu pada
p ada
fase desain dan prototipe yang dilakukan oleh teknik. Setelah produk
 berpindah ke produksi, pengaruh manajer rantai pasokan pada biaya akhir
turun secara signifikan.

Chapter 5 Levels of project Management Maturity

PMI memberikan Standar Global yang komprehensif yang

disebut OPM3 (Organisasi Model Manajemen Proyek Kedewasaan) yang
memiliki tiga elemen yang merupakan langkah-demi-langkah proses
untuk mengasah kemampuan manajemen proyek1
pro yek1::
 

◾  pengetahuan (deskripsi tentang apa yang merupakan kematangan

manajemen proyek),

◾  penilaian (metodologi untuk mengukur di mana Anda berada), dan

◾   peningkatan (suatu proses untuk berpindah dari tingkat yang lebih

rendah ke tingkat kematangan yang lebih tinggi).

OPM3 melengkapi standar PMI lainnya, khususnya yang ada

dalam Panduan untuk Badan Manajemen Proyek Pengetahuan (PMBOK
Guide) .2 Standar PMBOK fte adalah praktik terbaik dalam sembilan
 bidang pengetahuan
pengetahuan manajemen
manajemen proyek yang diperkenalkan pada pada Bab 1.
OPM3 membahas tiga "domain" dari upaya terkait proyek organisasi:
 proyek individu, kelompok proyek terkait yang disebut program, dan
 portofolio perusahaan yang mencakup semua proyek dan program.
Idealnya,, portofolio ini berasal dari rencana strategis perusahaan.
Idealnya

Harold Kerzner juga menawarkan visi tentang bagaimana

keunggulan dalam manajemen proyek berubah. Model Kerzner lebih
 berorientasii pada budaya daripada model PM
 berorientas PMI.
I. Seorang pengguna yang
mengejar perbaikan rantai suplai mungkin menggunakan alat ini saat
menerapkan praktik terbaik yang direkomendasikan dalam buku ini.
uraian fte di sini merangkum PMMM Kerzner dilengkapi dengan
komentar tentang penerapannya untuk manajemen rantai pasokan (SCM).
Organisasi fte juga cenderung sangat fungsional. Manajer adalah
 pelindung wilayah mereka
mereka dan tidak
tidak mau bergabung
bergabung dalam proyek lintas
fungsional atau bahkan mengadopsi metodologi umum. Proyek rantai
 pasokan, menggunakan
menggunakan terminologi yang ditunjukkan pada Gambar 4.4,
 bersifat "fungsional" dalam ruang lingkup dan "tidak strategis" dalam
 pengaruhnya.
 pengaruh nya. fitche sedikit di jalan pelatihan manajemen proyek dan
 pengembangan.
 pengemba ngan. Untuk lulus ke Level 2, organisasi harus meningkatkan
kesadarannya tentang manajemen proyek dan manfaatnya. Berpindah
dari Level 1 hingga 2 dapat memakan waktu berminggu-minggu atau
 bertahun-tahun.
 bertahun-ta hun. Sumber daya seperti OPM3 akan membantu mengisi
detail tentang apa yang harus dilakukan.
 

  Motivasi untuk pindah ke Level 2 sering datang ketika sebuah

organisasi menghadapi proyek-proyek berisiko tinggi. Contohnya
termasuk pengeluaran modal besar, implementasi sistem besar,
 pengembangan
 pengemba ngan produk baru, atau peningkatan rantai pasokan
multikompany; pada kenyataannya, yang terakhir dapat melibatkan
semua contoh sebelumnya. Seringkali, realisasi bahwa manajemen
 proyek akan membantu berasal dari tingkat yang lebih rendah dalam
organisasi

fase siklus kehidupan kedua, penerimaan manajemen,

dimasukkan ketika manajemen senior mendukung manajemen proyek,
sering atas perintah mereka yang melakukan proyek besar. Fase ini
 berakhir ketika manajemen senior menjadi bersedia untuk mengubah cara
melakukan bisnis. Penerimaan manajemen lini diperoleh untuk
manajemen proyek di fase siklus kehidupan ketiga. Ini memanifestasikan

dirinya dalam
 berdedika
 berdedikasi untukkesediaan
si untuk pelatihan untuk membebaskan
pelatihan manajemen
manajemen proyek dan u orang-orang
untuk
ntuk yang
proyek-proye
proyek-proyek
k
mereka sendiri. Level 4, fase pertumbuhan, mulai menciptakan proses
manajemen proyek.

Pada tingkat ini, organisasi memilih metodologi manajemen

 proyek tunggal. Istilah fte "tunggal" memiliki beberapa arti: unik,
individual, atau terpisah. Ini menyimpulka
m enyimpulkan
n bahwa organisasi mengambil
yang terbaik dari metodologi yang telah ditemukan atau yang
dikembangkan dan mengadopsi mereka untuk semua proyek. fte
menghasilkan
menghasilka n manajemen proyek

metodologi mungkin unik, maka "tunggal," untuk organisasi.

Penggunaan
Penggun aan lain dari istilah ini adalah sebagai sinonim untuk "tunggal".
Ftat adalah, memiliki proses umum untuk digunakan melalui organisasi
sebagai pengganti beberapa versi yang dikembangkan sebagai
 pendekatan
 pendeka tan ad hoc untuk
untuk proyek individu.
individu.

Kerzner menekankan bahwa keunggulan dalam manajemen

 proyek tidak menjamin keberhasilan
keberhasilan proyek. Namun, itu meningkatkan
 peluang untuk sukses. Faktanya, jika setiap proyek berhasil, Kerzner
mengamati, organisasi mungkin tidak melakukan cukup banyak proyek.
 

  Benchmarking adalah teknik yang populer untuk

mengidentifikasi cara-cara untuk meningkatkan budaya manajemen
 proyek. Benchmarking mungkin menemukan perangkat lunak baru atau
 praktik yang dapat diadaptasi dari industri milik
milik sendiri
sendiri atau industri lain.
Yang terakhir mungkin mendorong penggunaan yang lebih luas dari
manajemen proyek secara internal. Ide fte benchmarking adalah
mengambil metodologi tunggal Level 3 ke level berikutnya dengan
membawa ide-ide luar ke dalam organisasi.

Di Level 5, organisasi menempatkan informasi tolak ukur untuk

 bekerja untuk peningkatan proses. Peningkatan
Peningkatan ini dapat tterjadi
erjadi di mana
saja dalam domain manajemen proyek

Setiap kategori ini dapat mewakili upaya besar. Keterampilan

manajemen proyek adalah aset strategis. Poin Kerzner adalah
mempertahankan metodologi manajemen proyek yang berkembang
sebelum kemajuan yang dibuat oleh pesaing.
Sisa bagian ini dan bagian 3 proyek
pro yek template adalah sumber daya
untuk meningkatkan proses manajemen proyek. Tujuan utama dari buku
ini adalah untuk menyediakan pembaca pada setiap tingkat ide
kematangan manajemen proyek yang dapat dikerjakan untuk perbaikan.
Unsur-unsur mencakup kosa kata yang diperlukan dan proses proyek
yang diarahkan pada kebutuhan peningkatan rantai suplai.
 

BAB 6

STANDAR MANAJEMEN PROYEK

Gambar 6.1

menunjukkan hubungan antara tugas, program, dan proyek di

multicompany, atau rantai suplai, lingkungan. Komponen tambahan
dapat mencakup pekerjaan rutin non-proyek seperti operasi dan
 pemeliharaan yang sedang berlangsung
berlangsung.. Sebuah kasus bisnis
kemungkinan diperlukan "pemeriksaan kelayakan" sebelum proyek
dilakukan.

6.1 Ilmu yang saling melengkapi

Panduan PMBOK menyoroti fakta bahwa manajemen proyek bukanlah
ilmu yang berdiri sendiri. Bahkan, kebutuhan untuk kekakuan
manajemen proyek muncul karena berbagai disiplin ilmu harus bekerja
sama.
Tbel 6.1 Contoh antar cabang ilmu pengetahuan
Tantangan
 Peristiwa   Manajemen Tantangan SCM
 Proyek  

A  Bekerja Perlu peralihan,  perjalana

 perjalanan
n logistik,
sama Praktek kelompok    persyaratan sistem,
dengan  persyaratan keuangan,
 psupplier target pasar, komitmen
 

utama  modal 
modal 

B  Pengenalan Integrasi jadwal Persyaratan kualitas,

Baru  dengan R & D,  pengemb
Produk Baru   pengembangan
angan pasar,
 perencanaan
 perencanaa n  penetapan harga, saluran
 penetapan
fasilitas  
fasilitas distribusi, sumber,
 pendekatan
 pendeka tan manufaktur,
keterlibatan pemasok
awalKualitas
 persyaratan,,
 persyaratan
 pengembangan
 pengemb angan pasar,
 penetapan
 penetapa n harga, saluran
distribusi, sumber,
 pendekatan
 pendeka tan manufaktur,
keterlibatan pemasok
awal  
awal
C  Akuisisi Integrasi Desain gabungan pasokan
horizontal  produk dan entitas dan jaringan
 perusahaan operasi  
operasi distribusi dan proses,
 pesaing  
 pesaing rasionalisasi produk  
D  Implementas Koordinasi Komponen operasional
i strategi implementasi proses dari sistem aktivitas yang
 berdasarkan
 berdasarka n  baru,
 proyek manajemen dapat membutuhkan
sistem sejumlah perubahan
aktivitas  
aktivitas  proses  
 proses
E  Manajemen Akuisisi properti, analisis
relokasi pabrik   konstruksi, desain lokasi, desain pabrik, tata
 proses, koordinasi letak, kualifikasi
gerak    pemasok, startup
startup  
F  Tagihan Koordinasi Antarmuka pemasok,
 pengurangan
 pengurang an
 berbagai upaya rekayasa nilai,
 biaya material
material menggunakan kualifikasi, dan
 pendekatan
 pendekata n yang  pengujia
 pengujiann 
 berbeda  
 berbeda
 

Tabel 6.1 berisi contoh-contoh pelengkap ilmu manajemen proyek dan

SCM. Di sebelah kiri adalah "peristiwa" dalam kehidupan organisasi.
Setiap peristiwa menghasilkan pekerjaan yang membutuhkan baik
manajemen proyek dan keahlian SCM. Masing-masing juga
membutuhkan upaya multicompany untuk mencapai kesuksesan.

6.2 Struktur Manajemen Proyek dan Kosakata

Panduan PMBOK seharusnya bukan tulisan suci yang diikuti secara
harfiah tetapi sebagai seperangkat alat yang akan dibentuk untuk
kebutuhan organisasi. Bagi mereka yang tidak memiliki manajemen
 proyek yang matang, akan mengarah pada solusi terbaik untuk setiap
organisasi tertentu. Bagian berikut memberikan titik awal untuk
mengembangkan
mengembang kan kosakata dan metodologi umum.

6.2.1 Definisi Dasar

Apakah suatu perusahaan menyebut upaya rantai pasokannya suatu
 program atau proyek
proyek dapat bergantung pada tujuannya.
tujuannya. Jika upaya SCM
menjadi kegiatan berkelanjutan yang, dari waktu ke waktu, tidak
memiliki proyek, “program” akan menjadi label yang logis. Jika upaya
SCM adalah urusan satu tembakan, maka "proyek" mungkin lebih cocok.
Chris Christensen, seorang ahli manajemen proyek, memperingatkan
terhadap penggunaan "program" atas "proyek." Dia mengamati bahwa
 banyak perusahaan memiliki "program" di mana sangat sedikit yang
dicapai. disini bukanlah komitmen nyata terhadap upaya; itu ada lebih
untuk ganti jendela daripada untuk mencapai hasil nyata. Namun, kata
"proyek" dikaitkan dengan upaya nyata dari orang-orang nyata dengan
tujuan yang pasti untuk memenuhi jadwal dan menghasilkan hasil.
 

 
Gambar 6.2

Berdasarkan Gambar 6.2, menunjukkan bagaimana suatu proyek terurai

menjadi fase siklus hidup produk. Gambar 6.2 menunjukkan tiga fase
 berbasis waktu generik: Awal, Menengah, dan Akhir. Nama dan jumlah
fase akan tergantung pada jenis proyek. Proyek konstruksi mungkin
memiliki fase siklus hidup seperti Kelayakan, Perencanaan dan Desain,
Konstruksi, dan Turnover dan Startup. Kelayakan dan Perencanaan dan
Desain adalah bagian dari fase awal. Konstruksi adalah fase perantara.
Turnover dan Startup adalah fase terakhir. Pengembangan produk
mungkin menggunakan kosakata gerbang panggung dengan tahapan
sebagai fase. Contohnya adalah Pengembangan Ide, Investigasi Awal,
Pengembangan, dan Peluncuran. Setiap fase siklus hidup berisi proses
yang dibagi menjadi lima kelompok proses. Lima kelompok proses
diantaranya (Memulai, Merencanakan, Memantau dan Mengontrol, dan
Menutup) mengelola proyek.
 

Gambar 6.3  

Gambar 6.3 menunjukkan aliran informasi dari kelompok proses. Berikut

adalah deskripsi singkat dari setiap grup proses:

◾ Memulai proses otorisasi fase. 

◾ Proses perencanaan menentukan dan memperbaiki tujuan dan
memetakan jalan menuju tujuan tersebut.
◾ Proses pelaksanaan mengoordinasikan sumber daya untuk
melaksanakan rencana.
◾ Proses pemantauan dan pengendalian   memantau dan mengukur
kemajuan untuk mempromosikan tindakan korektif.
◾ Proses penutupan meresmikan penerimaan fase atau proyek sehingga
 berakhir.

6.2.2 Program, Proyek, dan Aplikasi WBS

PMI mengakui bahwa ilmu manajemen proyek adalah hal baru. Seperti
disebutkan sebelumnya, itu juga merupakan ilmu dengan potensi besar
untuk proliferasi terminologi dari satu organisasi ke organisasi lain.
PMBOK Guide berupaya menghadirkan konsistensi dalam penerapan
 persyaratan manajemen proyek. Perusahaan yang memperbaiki rantai
 pasokannya harus membuat pilihan: Apakah inisiatif peningkata
 pasokannya peningkatan
n rantai
 pasokan merupakan "program" atau "proyek?" Haruskah peningkatan
rantai pasokan digabungkan dengan inisiatif lain seperti perencanaan
strategis? Apakah ada bedanya?
 

 
BAB 7
 bidang Pengetahuan
Pengetahuan Manajemen
Manajemen proyek
proyek

Bidang pengetahuan manajemen proyek dan proses yang diperlukan

untuk melaksanakan
manajemen proyek harus
proyek. Praktisi adalahmenambah
inti dari pengetahuan
pengetahuan dan praktik
manajemen
 proyek ini dengan pengetahua
pengetahuann manajemen rantai pasokan (SCM).
Bagian 3 merinci proses tambahan yang memadukan dua bidang
 pengetahuan
 pengetahuan ini.

7.1 kebutuhan akan Pengetahuan SCM Tambahan

Proyek rantai pasokan, atau memang proyek di bidang aplikasi lain, tidak
dapat berhasil tanpa pengetahuan bidang aplikasi.
Level 1 melibatkan fungsi tunggal, seperti departemen. Level 2
memperluas keterlibatan
keterlibatan dari departemen ke level unit bisnis. Unit bisnis
mungkin merupakan divisi dari perusahaan besar atau perusahaan yang
 berdiri sendiri. Level 3 adalah level rantai pasokan, di mana lebih dari
satu perusahaan atau unit bisnis berpartisipasi. Peningkatan level
implementasi membawa pada kebutuhan akan keterampilan dan
 pengetahuan
 pengetahu an praktik SCM yang
yang lebih banyak.
banyak.

7.2 Persyaratan Pengetahuan SCM berdasarkan bidang

bi dang Pengetahuan
kebutuhan di bidang pengetahuan untuk pengetahuan SCM khusus dan
keahlian praktik:
  Tinggi: Kebutuhan tinggi untuk proses khusus SCM yang
disesuaikan untuk mendukung Panduan PMBOK proses untuk
menuntut proyek.
  Sedang: Kebutuhan moderat untuk proses spesifik SCM yang
disesuaikan untuk mendukung proses Panduan PMBOK untuk
 proyek yang
yang menuntut.
menuntut.
  Rendah: Proses Panduan PMBOK untuk sebagian besar cukup
untuk menuntut proyek SCM.
Jika sebuah proyek menuntut kompleksitas, masalah yang ditangani, atau
kebutuhan untuk keahlian rantai pasokan, maka peringkat "tinggi"
dijamin. Peringkat "rendah" diberikan ketika proses Panduan PMBOK
harus memadai untuk sebagian besar manajer proyek.

7.3 Bidang pengetahuan dan SCM

Bagian ini menjelaskan masing-masing dari sembilan bidang

 

 pengetahuan
 pengetahuan dan persy
persyaratan
aratan pengetah
pengetahuan
uan terkait untuk menerapk
menerapkan
an
 peningkatan
 peningkatan rantai pasokan.
pasokan.

7.3.1 Bidang Pengetahuan: Manajemen Integrasi Proyek

Pengetahuan SCM Tinggi

Pengetahuan
Proses Manajemen Integrasi Proyek  Kelompok Proses
Proses 
Mengembangkan proyek   Memulai  
Memulai
Mengembangkan rencana Perencanaan 
manajemen proyek  
Pelaksanaan Proyek secara Pelaksanaan
Pelaksanaan  
langsung 
Memantau dan mengontrol Monitoring and
jaan  
 pekerjaan
 peker Controlling  
Controlling
Melakukan kontrol terhadap Monitoring and
 perubahan  Controlling  
Controlling
Proyek selesai  Penutup 

Proses dalam
 proyek pengetahuan
dan mengawasi manajemen
produksi. Ketikaintegrasi proyek
persyaratan menyatukan
proyek menjadi
semakin kompleks, demikian juga alat dan pengetahuan yang dibutuhkan.
Kebutuhan akan pengetahuan SCM "tinggi" melekat karena bidang
 pengetahuan
 pengetahu an ini, di bawah proses Pengembang
Pengembangan an Rencana Manajemen
Proyek, menetapkan semua tugas kerja dalam proyek, yang sebagian
 besar membutuhkan pengetahuan SCM. Dengan kata lain, dibutuhkan
"pakar" rantai pasokan untuk mengetahui apa yang harus dilakukan dan
mengapa. Mengembangkan Perizinan Proyek dapat menjadi proses yang
 paling penting dalam mengejar suatu proyek, terutama jika ruang
ruang lingkup
dan perizinan tidak jelas.
Mengembangkan Rencana Manajemen Proyek mengambil izin resmi dan
Mengembangkan
input perencanaan lainnya untuk menghasilkan rencana proyek. Rencana
harus dimodifikasi ketika proyek bergerak maju, Panduan PMBOK yang
 penting yang disebut “elaborasi progresif.” Perubahan izin harus
diperhatikan dengan baik; rencana proyek berubah sesering yang
 

diperlukan untuk menanggapi informasi baru. Panduan PMBOK

mengasumsikan bahwa proyek memiliki asal usul dari proses
 perencanaan
 perencan aan lain, seperti perencanaan strategis.
Panduan PMBOK mencantumkan elemen-elemen untuk rencana proyek.
Di antara topik utama adalah sebagai berikut:

  izin proyek;
  rencana dari strategi perusahaan, kesesuaian proyek dengan
 program dan
dan proyek lain;
lain;
  strategi untuk menyelesaikan proyek, termasuk tugas individu,
alat, dan metodologi dari bidang pengetahuan lain seperti SCM.
  Struktur Perincian Kerja awal (WBS) hingga ke tingkat kontrol
yang diinginkan plus tanggung jawab untuk hasil kerja, fase
 proyek;
  menambahk
menambahkan an detail untuk biaya dan jadwal
  staf yang diperlukan dan biaya;
  mempertimbangkan risiko, kendala, kontinjensi, tindakan
mitigasi, dan respons;
  rencana cabang perusahaan untuk ruang lingkup, jadwal, biaya,
kualitas, penempatan staf, komunikasi, risiko, dan pengadaan;
   pencatatan kemajuan, bagaimana perubahan akan dipantau dan
dikendalikan,, dan kinerja mengukur baseline untuk jadwal, biaya,
dikendalikan
kualitas, dan tonggak pencapaian;
  masalah yang dihadapi oleh proyek dan keputusan yang
diperlukan; dan
  kebutuhan akan metode komunikasi dengan para pemangku
kepentingan.

Tabel 7.2 Unsur dari Perizinan Proyek

Unsur    Penjelasan 
 Nama proyek   Identitas Proyek  
Program terkait atau Program yang proyeknya merupakan
 proyek terkait
terkait komponen (jika ada) atau upaya lain yang
akan mempengaruhi proyek atau
mengantisipasii keluaran dari proyek  
mengantisipas
Sponsor proyek   Pihak yang bertanggung jawab atas
keberhasilan
keberhasilan proyek

Manajer Proyek   Orang yang ditugaskan untuk melaksanakan

 proyek
 

Pekerja  Staf pendukung: penuh waktu dan paruh

waktu  
waktu
Latar belakang / Asal-usul proyek, alasan mengapa itu dimulai
tujuan / faktor
lingkungan
Tujuan / hasil Produk, layanan, atau tujuan (hasil nyata)

Identitas Proyek    Nama proyek (bagaimana proyek akan

diidentifikasi)
Penjelasan Proyek   Apa yang dibutuhkan proyek ini
Tujuan dan Mengapa Proyek diperlukan 
diperlukan 
 pembenaran
 pembenaran
Cakupan Jumlah produk, layanan, dan tujuan yang harus
disampaikan (batas-batas proyek atau termasuk
 proses, mitra dagang yang terlibat, lingkup
yang harus ditangani)
Pendekatan
Pendekatan / tugas metodologi atau tugas yang diperlukan 
diperlukan 
Anggaran proyek Dana yang disedia
disediakan
kan untuk proyek
Manfaat  Harapan untuk perbaikan (posisi kompetitif,
 pengurangan
 pengurangan biaya, dll.)
dll.)  
Jadwal ringkasan Fase pengembangkan perusahaan 

asumsi 
Masalah / asumsi  Poin-poin
yang harus yangdiselesaikan
dipertanyakan atau proyek,
oleh hal-hal
hambatan dan kendala yang dihadapi 
dihadapi 
Risiko proyek Ketidakpastian untuk
untuk proyek apakah
dampaknya positif atau negatif
Faktor-faktor yang dipandang penting untuk
Faktor penentu keberhasilan (contohnya termasuk perjanjian
keberhasilan dengan mitra dagang, teknologi yang berhasil
diterapkan, dan ketersediaan staf proyek)

Persyaratan
Persyaratan Keinginan pemangku kepentinga
kepentingann untuk
 proyek (disampaikan sebagai fitur yang dapat
disampaikan)
Ringkasan anggaran Perkiraan biaya utama
 

Tanda tangan Tanda tangan otorisasi oleh sponsor dan

eksekutif manajer proyek plus eksekutif pemegang
saham lainnya

7.3.2 Area Pengetahuan: Lingkup Manajemen Proyek

Kebutuhan akan pengetahuan SCM tambahan untuk bidang pengetahuan
Lingkup Manajemen Proyek diberi peringkat "tinggi." Keputusan
lingkup menentukan tingkat proyek apakah itu departemen, unit bisnis,
atau rantai pasokan. Proses dalam bidang pengetahuan ini membahas
alternatif untuk membagi program menjadi proyek atau proyek menjadi
fase. Alasan kedua untuk peringkat "tinggi" adalah sangat penting dalam
manajemen rantai pasokan. Ini adalah masalah mengenai tingkat rantai
 pasokan (fungsi, unit bisnis, atau rantai pasokan) untuk proyek
pro yek tersebut.
Keputusan ini akan menentukan pemangku kepentingan proyek yang
mendukung pelaksanaan proyek.

7.3.3 Bidang Pengetahuan: Waktu Manajemen Proyek

Pengetahuan SCM Rendah

Proses Manajemen Waktu  Kelompok Proses 
Proyek
Menentukan kegiatan  Perencanaan 
Urutan kegiatan  Perencanaan 
Perkirakan Sumber Daya Perencanaan 
kegiatan
Perkiraan durasi kegiatan  Perencanaan 
Jadwal pengembangan  Perencanaan 
Jadwal pengawasan Monitoring and
Controlling  
Controlling

kebutuhan akan pengetahuan SCM tambahan untuk pengetahuan

tambahan ini berperingkat "rendah". Faktanya, ilmu manajemen proyek
telah menghasilkan banyak praktik dan teknik terbaik yang memperkaya
 bidang pengetahuan ini. Ini sama sekali tidak mengurang
mengurangii pentingnya
manajemen waktu dalam proyek. Tentu saja, estimasi yang buruk dapat
menenggelamkan proyek apa pun. Untuk proyek rantai pasokan, waktu
harus ditambahkan untuk memperhitungkan komplikasi dalam
mengoordinasikan lintas batas perusahaan. Namun, pendekatan
 

manajemen waktu untuk proyek SCM akan serupa dengan yang

dibutuhkan untuk jenis proyek lainnya.

7.3.4 Area Pengetahuan: Manajemen Biaya Proyek

Pengetahuan SCM Sedang

Proses Manajemen Biaya Proyek  Kelompok Proses 

Perkiraan Biaya
Biaya   Perencanaan 
Menentukan Biaya  Perencanaan 
Pengawasan biaya  Monitoring and
Controlling  
Controlling

Kebutuhan akan pengetahuan SCM tambahan untuk manajemen biaya

dinilai "sedang". Ini bukan karena Panduan PMBOK tidak menjelaskan
metodologi lengkap untuk manajemen biaya proyek-proyek
konvensional. Perubahan-perubahan terletak pada sifat program rantai
 pasokan, khususnya
khususnya partisipasi multi-perusahaan. Partisipasi perusahaan
perusahaan
multi-meningkatkan prospek keputusan bersama tentang melakukan
 proyek, termasuk
termasuk berbagi
berbagi biaya dan manfaat.
manfaat.
Dengan perkiraan biaya, proses menentukan Anggaran menciptakan
menciptakan garis
dasar biaya yang diperlukan untuk memantau biaya proyek. Idealnya,
 penganggaran
 pengangg aran dilakukan setelah memperkiraka
memperkirakan.n. Namun, proyek dapat
dianggarkan dengan pendekatan top-down sebelum perkiraan bot-up
formal tersedia.
Kontrol Biaya, seperti proses kontrol lainnya, menggunakan pengalaman
aktual untuk memperbarui perkiraan. Ini juga menghasilkan "estimasi

 pada
 biaya penyelesaian" untuk menginga
aktual akhir. Dalam mengingatkan
tkan manajer
kasus pergeseran biayatentang kemungkinan
besar, "rebaselining"
dari anggaran proyek mungkin diperlukan.

7.3.5 Bidang Pengetahuan: Manajer Kualitas Proyek

Pengetahuan SCM Sedang

Proses Manajemen Kualitas Proyek  Kelompok Proses
Proses 
Kualitas rencana  Perencanaan 
Kualitas jaminan  Pelaksanaan
Pelaksanaan  
kontrol 
Kualitas kontrol  Monitoring and
Controlling  
Controlling
 

Proyek rantai pasokan kurang dapat menerima pengukuran objektif

terhadap spesifikasi atau gambar teknik produk. Untuk alasan ini,
manajemen kualitas proyek SCM tidak selalu mudah. Kualitas Rencana
menetapkan standar yang relevan dengan proyek dan rencana untuk
menerapkannya. Alat yang digunakan sangat bervariasi, tergantung pada

kebutuhan
dari prosesproyek.
bisnis,Karena
biaya rantai
prosessuplai
dan pada dasarnya
standar adalah
kinerja kumpulan
layanan akan
mengukur kualitas proyek. Contohnya termasuk tingkat cacat,
kemampuan pertama kali, tingkat pengisian untuk pesanan, dan
sebagainya. Persyaratan dari proses Kumpulkan Persyaratan harus
membantu membangun tolok ukur yang berkualitas. Jaminan Kualitas
adalah proses yang mengukur tingkat kualitas saat proyek dimulai. Ini
adalah bagian dari kelompok proses Eksekusi dan menggabungkan
 pelaksanaan
 pelaksanaan Rencana Kualitas bersama dengan audit berkala untuk
memastikan bahwa rencana tersebut memadai dan sedang diikuti.
Melakukan kontrol kualitas, menurut Panduan PMBOK, tidak hanya
mencakup produk proyek tetapi juga hasil manajemen proyek, seperti
kinerja biaya dan jadwal.

7.3.6 Bidang Pengetahuan: Manajemen Sumber Daya Manusia Proyek

 Project Human Resources  Process

 Management   Group 
Mengembangkan rencana sumber Perencanaan
daya manusia 
manusia 
Mengakuisisi Tim Proyek   Pelaksanaan

Mengembangkan tim proyek   Pelaksanaan

Mengelola tim proyek   Pelaksanaan

Upaya rantai pasokan perusahaan multi membutuhkan sumber daya

 bersama dan tim perusahaan multi. Juga, banyak proyek rantai pasokan
akan membutuhkan pola pikir yang berbeda. Meskipun dimungkinkan
untuk mendapatkan "badan" untuk mendukung suatu proyek,

menginteg
mengintegrasikan
rasikan badan-badan
Istilah "kolaborasi" ini ke proses
menggambarkan dalam untuk
tim yang efektif adalah
mengatasi sulit.
perbedaan-
 perbedaan
 perbedaa n ini.

7.3.7 Bidang Pengetahuan: Manajemen Komunikasi Proyek

 

Partisipasi multi perusahaan adalah alasan utama untuk menambah

keahlian karena anggota tim dapat berasal dari organisasi mitra dagang.
Keamanan yang timbul dari kemungkinan transfer informasi hak milik
merupakan
merupaka n faktor tambahan. Ini agak diwaspadai oleh fakta bahwa upaya
rantai pasokan sulit disembunyikan dari komunitas industri. Selain itu,
membangun
kemungkinankemampuan baru untuk
bahwa pemasok pemasok atau
atau pelanggan akanpelanggan membuka
meneruskan inovasi
kepada orang lain.

7.3.8 Bidang Pengetahuan: Manajemen Risiko Proyek

Panduan PMBOK sangat peduli pada risiko yang terkait dengan hasil
 proyek. Bahkan, jika ada alasan untuk ilmu manajemen proyek
proyek,, itu adalah
sebagai alat untuk menghindari hasil proyek yang negatif. Orang bisa
 berpendapat
 berpenda pat bahwa tidak adanya risiko sama dengan tidak perlu sama
sekali untuk proses ilmu tipe PMBOK Panduan. Dalam manajemen
 proyek rantai suplai, ada dua jenis risiko. Pertama adalah risiko yang
terkait dengan proyek itu sendiri, subjek dari bagian ini. Kedua adalah
risiko yang terkait dengan desain rantai pasokan. Ini termasuk
ketergantungan pada pemasok yang goyah, risiko pasar, gangguan
logistik, kegagalan produk, dan perubahan dalam preferensi pengguna
akhir.

7.3.8.1 Merencanakan dan Mengidentifikasi Risiko

Rencana Proses proses Manajemen Risiko harus mempertimbangkan
toleransi risiko manajemen. Bahkan, toleransi risiko ini akan mendorong
arsitektur program rantai pasokan itu sendiri. Manajemen yang tidak
toleran terhadap risiko dapat membatasi program untuk proyek Tingkat 1
atau 2 karena kesulitan yang dirasakan dalam mengejar proyek Tingkat
3. Manajer yang berisiko buruk mungkin juga memerlukan lebih banyak
 pelaporan dan proyek yang lebih sempit yang dilakukan dengan jadwal
 berurutan yang
yang lebih lambat.
Identifikasi Risiko menarik para stakeholder untuk mendata area yang
tidak tentu. Kategori risiko dapat mencakup risiko teknis, kualitas, dan
kinerja. Kami telah menyebutkan empat bidang yang melekat dalam
 proyek rantai pasokan (proyek strategis, perusahaan multi, perubahan
 paradigma, dan hasil yang ambigu). Risiko teknis tambahan datang
dengan ketergantungan pada teknologi yang tidak terbukti atau kompleks.

Standar kualitas dan

tidak sepenuhnya tidaksasaran kinerja juga dapat menjadi ambisius jika
realistis.

7.3.8.2 Melakukan Analisis Risiko Kualitatif

 

Proyek rantai pasokan akan sangat bergantung pada Analisis Kualitatif.

Banyak faktor risiko akan sedemikian rupa sehingga pendekatan
kuantitatif tidak layak. Untuk menilai risiko, Panduan PMBOK
merekomendasikan pendekatan yang melipatgandakan dampak suatu
 peristiwa dengan probabilitas bahwa peristiwa itu akan terjadi.
Masalah Dalam
 produk. terkait risiko
banyakdengan
kasus,proyek
sepertirantai
yangpasokan muncul
disebutkan dari sifat,
sebelumnya,
sebelumnya
 produk proyek seringkali berupa layanan atau hasil. Jadi,
Jadi, seseorang
seseorang dapat
memiliki proyek
pro yek yang sukses dari sudut pandang langkah-langkah
langkah-lan gkah proyek
internal, seperti biaya dan jadwal, tetapi gagal karena lingkungan yang
diperlukan untuk sukses gagal terwujud. Juga, kesuksesan tidak dapat
diukur sampai hasilnya diketahui. Ini bisa terjadi kemudian dalam siklus
hidup proyek setelah solusi dipasang dan telah beroperasi cukup lama
untuk mengukur hasil.
tabel 7.4 Dampak risiko terhadap tujuan proyek
 Dampak  
 Baik  
 Baik   Renda
 Renda Sedang Ting 
Tujuan −1  h 3  5   gi 9 
 Proyek
Faktor resiko internal 
internal 
Biaya Dibawah <10% diatas 10 – 30%
30% >30%
 pelaksanaan
 pelaksanaan anggaran  anggaran  diatas diatas
 proyek
anggaran  anggaran 
Jadwal >1 <1 1 – 3 >3
 pelaksanaa
 pelaksanaan
 proyek n  bulan terlambat terlambat terlambat
setelah (bulan)  (bulan)  (bulan) 
 jadwal 

Faktor resiko eksternal

eksternal  
Penjualan unit >10% >90% dari 70 – 90%
90% dari <70%
melebihi rencana  rencana  dari
rencana  rencana 
Laba operasional >10% >90% dari 70 – 90%
90% dari <70%
melebihi rencana  rencana  dari
rencana  rencana 
 

Tabel 7.5 Skor risiko: Dampak dikalikan dengan probabilitas

Hasil dan Dampaknya (from Table 7.3) 

 Baik  
 Baik   Renda
 Ren da Sedang Ting 
 Kemun
 Kemungkin
gkinan
an
−1  h 3  5   gi 9 
(%) 
80 – 100 
100  −1.0
1.0   3.0 
3.0   5.0  
5.0 9.0  
9.0
60 – 80 
80  −0.8
0.8   2.4 
2.4   4.0  
4.0 7.2  
7.2
40 – 60 
60  −0.6
0.6   1.8 
1.8   3.0  
3.0 5.4  
5.4
20 – 40 
40  −0.4
0.4   1.2 
1.2   2.0  
2.0 3.6  
3.6
0 – 20 
20  −0.2
0.2   0.6 
0.6   1.0  
1.0 1.8  
1.8
Resiko rendah 
Resiko

sedang  
sedang
Resiko tinggi

7.3.8.3 Melakukan Analisis Risiko Kuantitatif

Seperti yang diperlukan, proses Lakukan Analisis Kuantitatif mengikuti

analisis kualitatif ketika risiko disaring secara kualitatif dan dianggap
layak untuk analisis lebih lanjut.
Analisis kuantitatif dapat mengambil beberapa bentuk, yang disebutkan
secara singkat di sini:
◾ Wawancara untuk mengembangkan rentang untuk hasil perencanaan
tunggal, yang paling mungkin.
◾ Analisis sensitivitas untuk memahami dampak dari item risiko pada
keseluruhan proyek. Misalnya, jadwalkan ketidakpastian untuk suatu
kegiatan yang tidak berada di jalur kritis proyek mungkin tidak
menimbulkan banyak risiko bagi proyek. Pendekatan analitik adalah
untuk memvariasikan hasil peristiwa item risiko sambil memegang
faktor-faktor lain pada tingkat dasar mereka. Trees Pohon keputusan,
yang dijelaskan kemudian, menyusun struktur hasil yang diharapkan
untuk mengarah pada keputusan yang mengurangi risiko secara
keseluruhan.
 

◾ Simulasi menggunakan model komputer untuk menerjemahkan

ketidakpastian
ketidakpastian dari berbagai faktor menjadi hasil yang diharapkan.
diharapkan. Layar
fte menunjukkan jangkauan dan distribusi hasil.

7.3.8.4 Merencanakan Respons Risiko dan Memantau dan Mengontrol

Risiko
Merencanakan Respons Risiko menyusun opsi untuk menangani
 peristiwa risiko yang
yang diidentifikasi. Ini adalah proses perencanaa
perencanaan,
n, bukan
bukan
reaksi terhadap hasil aktual. Tentu saja, tingkat perencanaan lanjutan
harus sebanding dengan risiko yang terlibat. Fitur pendekatan yang
direkomendasikan Panduan PMBOK, yang memiliki potensi luar biasa
dalam proyek SCM, adalah pemilihan "pemilik risiko."
Keluaran utama adalah Rencana Respons Risiko yang menetapkan
menetapkan risiko
apa yang tersisa setelah rencana itu ada. Risiko sekunder mungkin ada.
Ini adalah risiko baru yang muncul karena ada respons risiko. Output
lainnya termasuk pengaturan kontrak yang diperlukan dan cadangan
kontingensi. Risiko Monitor dan Kontrol adalah proses untuk meninjau
risiko yang diketahui dan mengidentifikasi risiko baru. Bagian dari proses
ini adalah mengembangkan nilai yang didapat, ukuran kemajuan dalam
melaksanakan rencana proyek.

7.3.9 Bidang Pengetahuan: Manajemen Pengadaan Proyek

Konteks pertama, di mana proses Panduan PMBOK dikembangkan,
adalah pengadaan barang dan jasa untuk proyek itu sendiri. Pilihan
kontraktor untuk membangun
membangun rumah baru Anda adalah ilustrasi. Kriteria
Anda mungkin harga, pengiriman, dan reputasi untuk kualitas. Namun,
Anda tidak mungkin membangun rumah lebih dari sekali atau dua kali
seumur hidup Anda, sehingga kriteria Anda mudah.
 Namun, jika Anda seorang pengembang yang berencan
berencanaa membangun
 banyak rumah, Anda akan melihat keputusan kontraktor
kontraktor secara berbeda.
Tentu saja, Anda ingin menjadi pelanggan yang penting. Anda akan
menginginkan stabilitas keuangan dalam organisasi yang Anda pilih.
Anda juga akan mencari pertimbangan keuangan yang menguntungkan
dengan imbalan volume bisnis yang akan Anda berikan kepada organisasi
 pilihan Anda.

Output lainmungkin.
selengkap adalah Pernyataan
SOW dapat Kerja (SOW).
direvisi Pada
sesuai awalnya,diiniseluruh
kebutuhan harus
 proyek. Pernyataan Tujuan (SOO) mencakup item pengada
pengadaan
an di mana
 produk atau layanan tertentu sulit untuk didefinisikan. Perenca
Perencanaannaan
kontrak mengembangkan
mengembangkan dokumen pengadaan dan kriteria evaluasi.
 

 
BAB 8
Proses Rantai Suplai Standar dan Model rujukan

Bab ini merangkum dua alat yang tersedia untuk mendukung proyek
rantai pasokan:
atau SCOR) model
dari Referensi
Dewan RantaiOperasi
PasokanRantai PasokanRantai
dan Dewan (model-SCOR
Pasokan
enam volume Profesional Manajemen Rantai Pasokan (CSCMP) enam
volume Standar Proses Manajemen (Standar Proses). Setiap volume
sekitar lima puluh halaman. Bab ini juga menjelaskan pandangan penulis
tentang peran model dalam proyek rantai pasokan. Terlepas dari nilai
yang mereka tawarkan, ketergantungan pada model adalah jebakan
 potensial.

8.1 SCor dan Standar proses CSCMp

 Hal yang
dibandingka SCOR-model   CSCMP’s Process Standards 
n 
Ketersediaan Akses ke SCOR terbatas untuk Standar dapat dibeli langsung dar 
anggota Dewan Rantai CSCMP (www.cscmp
(www.cscmp.org).
.org).
Pasokan. Biaya tahunan
 bervariasi berdasarkan
berdasarkan
kategori anggota. 
Tipe Perencanaan  Tidak dibagi menjad
 proses  
 proses Pelaksanaa kelompok  
n
Kemungkin
an  
an
Level 1 
1  Proses Manajemen Inti: P r ose
sess utama
utama :
RENCANA
SUMBER PERENCANAAN  
PERENCANAAN
PEMBUATAN
SUMBER
PENGIRIMAN
PENGEMBALIAN PEMBUATA
SUMBER
 N
PENGEMBALIAN
PENGIRIMAN PENGIRIMAN
PENGEMBAL
IAN  
IAN
 

Level 2 
2  Kategori Proses Tingkat P r oce
cess
ss Subc
S ubcaate
tegg or i es: 3 Plan
Konfigurasi (lihat
Gambar 8.1): Attributes  
Attributes
5 Kategori rencana 
rencana  4 perlengkapan sumber  
3 kategori sumber   7 perlengkapan pembuatan 
3 kategori pembuatan  9 perlengkapan pengiriman 
4 kategori pengiriman  5 perlengkapan pengembalian 
3 kategori sumber 11 perlengka
perlengkapan
pan ketersediaan 
ketersediaan  
 pengembalian
 pengembalian E x am
ampple
les:
s:  
1.1 SUPPLY CHAI
3 kategori pengembalian PLANNING  
PLANNING
 pengiriman 3.3 PRODUCT or SERVIC
CUSTOMIZATION  
CUSTOMIZATION
10 kategori ketersediaan 5.3 REPAIR an
E xample
les:
s:  
REFURBISHMENT 
•  P1 PLAN SUPPLY CHAIN 
CHAIN 
•  M2 MAKE-TO-ORDER  
•  SR3 RETURN
EXCESS PRODUCT
PRODUCT  

 Points o
Comparison   SCOR-model   CSCMP’s Process Standards 

3 
Level 3  :  : 
P r oce
ocess
Level ss E le
lem
2mentsubprocesses
L eve
Le vell Process Attributes
Structured to facilitate
including the following for self-assessment.
self-assessment. Each
Each  
each process element:  attribute has two elements:
• Definition
Definition   Suggested Minimum Process
• Inputs and Outputs  Standard and Typical Best
• Performance Metrics  Practice Process. 
• Best Practice Definitions 
Definitions  Standards users can rank
Process elements are their organizations on a 1 – 5
labeled in order by Level 2 scale from Below
Process Category. For Minimum (#1 above) to
example P1.3 is Best Practice (#2 above). 
BALANCE SUPPLY-
CHAIN RESOURCES WITH
 

SUPPLY-CHAIN
REQUIREMENTS.  
REQUIREMENTS.

Levels 4, 5, 6  Not included in SCOR.

implementatio These are company-
n level 
level   processes. 
specific processes.
Enable Provides processes for each  Provides a single set o
 processe type of planning and  processes.
 processes.  
s  executing process.  Strategy and Leadership
Rules  
Establish and Manage Rules
Competitive Benchmarking
Assess Performance 
Performance 
Data  
Manage Data Product/Service Innovation 
Manage Inventory  Product/Service Dat
Manage Capital Assets 
Assets  Management  
Management
Manage Transportation  Process Visibility and 
Manage Supply Chain  Control 
Configuration 
Measurement
Manage Regulatory
Technology 
Compliance 
Manage Supply Chain Risk Business Management Quality 
Process  
Process  Security 
Specific Elements 
Elements  Industry Standards 

8.2 Kontribusi Model untuk Manajemen proyek

Gambar 8.3 Tampilan WBS dengan peran dukungan model.

 

Gambar 8.3 menunjukkan bagaimana SCOR dan komponen Standar

Proses CSCMP cocok dalam hal menghasilkan hasil proyek rantai
 pasokan yang
yang diperkenalkan
diperkenalkan dalam Work
Work Breakdown Structure (WBS).
(WBS).

8.3 menempatkan Model untuk Bekerja

 bagian ini menawarka
menawarkann saran untuk menggunaka
menggunakan
n model berdasarka
berdasarkan
n
 pengalaman
 pengalama n pribadi.

8.3.1 Proses Standar Bukanlah Jalan Menuju Keunggulan Kompetitif

Bagian ini menjelaskan dua pendekatan menggunakan rantai pasokan
sebagai cara untuk memajukan strategi perusahaan. Cara pertama adalah
 pendekatan
 pendeka tan praktik terbaik industri. Sebuah
Sebuah studi kasus menggambarkan
 bagaimana SCOR dan Standar Proses CSCMP mendukung pendekatan
ini. Alternatif yang direkomendasikan dalam buku ini adalah penggunaan
penggunaan
 pendekatan
 pendeka tan sistem aktivitas Michael Porter. Ini harus digabung
digabungkan
kan
dengan ruang-ruang pendefinisian
pendefini sian yang pantas bagi desain rantai pasokan
mereka sendiri, yang dapat mengarahkan organisasi untuk
mengembangkan berbagai rantai pasokan. Pendekatan sistem aktivitas
adalah alat yang efektif untuk menentukan proses apa yang diperlukan
untuk mendukung strategi.
 

8.3.2 Mengaktifkan Proses Membuka Jalan

ENABLE proses mungkin yang paling penting dari proses. Proses

ENABLE sedang berlangsung, menyediakan platform untuk proyek
rantai pasokan. sumber daya mereka yang dapat dibagikan di antara
 banyak lingkungan rantai pasokan, sebagaimana didefinisikan
sebelumnya. Contoh proses yang memungkinkan menangani fasilitas,
 jaringan transportasi, pusat distribusi, penyedia layanan yang dikontrak,
metrik, sistem informasi, dan pemasok pilihan. 
pilihan.  Banyak kegagalan rantai
 pasokan dapat ditelusuri dengan tidak adanya satu atau lebih dari proses
ini. Proses ENABLE adalah tulang punggung rantai pasokan apa pun.
Tanpa tulang punggung yang memadai, kinerja rantai pasokan hanya bisa
sejauh ini. Proses semacam itu mengubah jalan setapak di hutan menjadi
 jalan raya super.

8.3.3 Perluas Cakrawala Anda

Telah diperingatkan agar tidak mengambil pendekatan yang sempit
membatasi definisi organisasi tentang SCM untuk kegiatan logistik
sambil mengabaikan pentingnya fitur produk yang diperluas. Model ini
memiliki daya pikat bagi beberapa karena mereka tampak luas, mencakup
 banyak proses secara rinci. Namun, peningka
peningkatan
tan kompetitif mungkin
memerlukan ruang lingkup yang lebih luas. Ini terutama benar dalam
kasus-kasus di mana organisasi mencari rantai pasokan untuk
 peningkatan
 peningkatan kompetitif, bukan
bukan hanya peluang pengurangan
pengurangan biaya.
biaya.

8.4 Jalan Pintas menuju Manajemen proyek yang Lebih Baik

Terlepas dari keterbatasan mereka, model SCOR dan Standar Proses

CSCMP merupakan kontribusi penting bagi praktik rantai pasokan. Cara
ini akan membantu organisasi “memulai” proyek peningkatan rantai
 pasokannya.
 pasokanny a. Tidak ada alasan untuk menduplikasi apa yang sudah
dilakukan orang lain.

BAB 9

Proyek itu — Pelajaran untuk SCM

 Proyek itu    Pelajaran
Pelajaran untuk SCM

 
9.1 Mengapa Melihat proyek itu
itu  

Ada sedikit keraguan bahwa IT merupakan faktor penting dalam

 peningkatan rantai pasokan. Pengalama

 peningkatan Pengalaman n orang lain dengan proyek-
 proyek IT memberikan pelajaran yang lebih luas untuk manajemen
 proyek rantai pasokan. Dan, tentu ada banyak hal yang ditulis tentang
masalah ini. Selain itu, industri IT telah proaktif dengan menciptakan
standar yang mencantumkan praktik terbaik dan pengetahuan yang
diperlukan untuk melaksanakan proyek dengan lebih sukses.

9.2 kekakuan, Fleksibilitas Tidak Cukup

Fleksibilitas memungkinkan rantai pasokan untuk mencocokkan pasokan

dan permintaan dengan lebih baik dalam menghadapi fluktuasi di
keduanya. Fleksibilitas juga diperlukan dalam pendekatan manajemen
 proyek kami untuk menghindari kegagalan proyek. Robert Austin dan
Richard Nolan dari Harvard Business School melakukan studi proyek
 perencanaan
 perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) yang mengarah pada
kesimpulan ini. Survei fteir, yang dilaporkan dalam Harvard Business
Review, melaporkan bahwa 65 persen eksekutif yang disurvei
melaporkan bahwa "sistem ERP setidaknya memiliki peluang moderat
untuk menyakiti bisnis mereka" karena masalah implementasi.

9.3 hambatan organisasi

Salah satu tugas SCM, yang dijelaskan dalam Bagian 4.3, adalah untuk
menyelaraskan departemen internal untuk mengimplementasikan
 perubahan
 perubaha n dalam desain rantai pasokan. John Bermudez dari AMR
Research memperkuat pernyataan ini.2 Perusahaannya, seperti yang
dikutip oleh para peneliti Harvard di bagian sebelumnya, juga meneliti
tingkat keberhasilan bagi perusahaan yang menerapkan perangkat lunak
rantai pasokan. Tingkat keberhasilannya
keberhasilannya kurang dari 15 persen dalam hal
 penerapan
 penerapa n "lebih dari beberapa aplikasi yang telah mereka beli."
Bermudez tidak menyalahkan perusahaan perangkat lunak tetapi
menyalahkan kompleksitas organisasi dan kurangnya pemahaman
tentang bagaimana sebenarnya rantai pasokan bekerja.Proses rantai
 pasokan melintasi banyak silo fungsion
fungsional
al dalam organisasi. Bermudez
mengutip masalah proyek perangkat lunak yang disponsori departemen.
Setiap silo sering memiliki prosedur sendiri dan sistem seadanya
 menggunakan alat seperti lembar kerja Excel pada hard drive lokal
 

sebagai repositori data dan email untuk komunikasi. Sasaran juga

 bervariasi antar
antar silo dan seringkali
seringkali konflik.

9.4 Pembatalan Manajemen Puncak

Strategi :

1. Berapa banyak yang dihabiskan secara keseluruhan untuk IT.

2. Proses bisnis apa yang harus menerima dana IT.

3. Kemampuan IT di seluruh perusahaan yang dibutuhkan agar

kompetitif.

Pelaksanaan
Pelaksanaan :

4. Tingkat layanan sistem informasi yang diperlukan.

5. Risiko keamanan dan privasi yang dapat diterima.

6. Siapa yang harus bertanggung jawab atas kegagalan IT?

9.5 Kemampuan teknis yang tidak memadai

Perusahaan tidak boleh mengejar teknologi untuk operasinya sendiri

tanpa bakat teknis yang dimiliki. Sistem rantai pasokan meningkatkan
standar. Perusahaan tidak hanya harus memiliki kemampuan yang
dibutuhkan tetapi juga mitra dagangnya mungkin harus
mencocokkannya. Jadi, risiko yang timbul dari kemampuan teknis yang
lemah berlaku untuk kompetensi kami dan mitra kami dalam SCM,
manajemen proyek, dan domain teknologi.

9.6 Kekeliruan dalam memahami teknologi

Pada akhir 1990-an, banyak perusahaan bergegas menerapkan aplikasi

CRM. Beberapa konsultan dari Bain dan Perusahaan menggambarkan
 penelitian mereka mengenai hasil dari upaya-upaya ini. Keputusan awal
mereka untuk mengejar jalur penelitian ini berasal dari peringkat CRM
yang rendah dalam survei alat manajemen Bain: ketiga dari bawah dua
 puluh lima alat yang dievaluasi. Sebagai contoh, mereka mencatat satu
 produsen yang
yang membatalkan investasi $ 30 juta dalam teknologi.
teknologi. Peneliti
mengaitkan kegagalan instalasi CRM dengan satu faktor utama: asumsi
 

 pada bagian manajemen bahwa perangkat lunak akan mengelola

hubungan pelanggan.

9.7 Teknologi industri Alat praktik terbaik

Pelajaran yang dipaparkan sebelumnya membutuhkan keterampilan dan
 proses untuk menangka
menangkapp manfaat dari teknologi. Andrew McAfee telah
membingkaii tantangan. McAfee, associate professor di Harvard Business
membingka
School, menggambarkan IT sebagai teknologi tujuan umum (GPT).
Secara historis, GPT mempercepat kemajuan normal dalam cara industri
 beroperasi. Contoh GPT terdahulu termasuk listrik, transistor, dan laser.
McAfee mencatat bahwa, setelah teknologi diperkenalkan, para inovator
mengembangkan
mengembang kan "komplemen organisasi" untuk mengambil keuntungan
dari GPT. Contohnya adalah menggunakan kabel serat optik sehingga
laser, GPT sebelumnya, dapat digunakan untuk mengirimkan data.

9.8 Kesimpulan: Pelajaran yang Diambil

Keempat SCM dan komponen manajemen proyek dan pengetahuan

diperlukan untuk menyelesaikan proyek dengan sukses. Ini sama seperti
memiliki semua bagian mobil mesin, berbagai pengencang, setir, dll
diperlukan untuk menggerakkan mobil itu. Namun, itu tidak berarti
 bahwa beberapa komponen pengetahu
pengetahuan
an dan praktik tidak harus
mendapat perhatian khusus. Apa yang disarankan oleh lima kekurangan
 proyek yang dijelaskan dalam bab ini untuk perhatian khusus. Barang
tebal adalah yang paling penting dalam menangani risiko tertentu dalam
 proyek rantai
rantai pasokan.

Chapter 10

Proses Supply Chain Management Professionals Standar (Proses

Standar) dijelaskan dalam Bagian 8.2 adalah alat lain yang sesuai
dengan kategori model kematangan. FTE Proses Standar yang terkenal
untuk extensiveness model-enam jilid dan dreds hun- praktik terbaik
untuk menilai proses supply chain organisasi.

Gambar 10.1

 
 

Faktor yang perlu dipertimbangkan dalam menilai kedua rantai

 pasokan dan
dan kemampuan
kemampuan SCM: 
SCM: 

1.  pasar eksternal dan produk struktur penilaian-pasar, produk

tions posi- di pasar, posisi produk dalam siklus hidup produk
2.  Proses internal dan organisasi penilaian-apakah proses kami,
tems sistematis, dan struktur organisasi sesuai dengan
tantangan yang disajikan oleh posisi Mar- ket dan produk kami);
dan  
dan
3.  SCM kemampuan penilaian-kemampuan orang-orang kami
dalam hal menanggapi memasok tantangan rantai

Tabel 10.1 jenis Supply Chain 

Chain  

 Jenis
 Rantai /  Komplek  Tahap
 Jaringa  Deskripsi / Karakteristik    sitas relatif 
rel atif    Maturity
n   Model  

1  Tidak
rantai  ada
rantai Fungsi bertindak secara
bebas, tidak ada
Rendah 
Rendah  1 

keuntungan strategis
dari rantai pasokan. 
pasokan.  
 

2  Tidak tahu   Sebagian besar Rendah  

Rendah 1 
outsourcing operasi rantai
suplai. Tidak ada
keuntungan strategis. “Cek
kosong kepada orang luar”
seperti penyedia logistik
pihak ketiga atau sistem
konsultan.  
konsultan.
3  Rantai Internal terfokus. pesaing Tinggi  1 
yang Lagging, modus catch-up.
mengikat Logistik berpusat dengan
bawah langkah-langkah
langkah-lang kah yang
perusahaa berfokus pada
n  pergudangan dan biaya
transportasi.  
transportasi.
4  Nano-rantai 
Nano-rantai  Internal difokuskan pada Rendah 
Rendah  2 
efisiensi manufaktur di
pabrik yang membutuhkan
pemanfaatan yang tinggi.
proses inbound dan
outbound yangsekunder.
yangsekunder.
Contoh termasuk mobil dan
manufaktur pesawat terbang. 
terbang. 

5  Micro-rantai  Model logistik dengan Rendah 

Rendah  2 
informasi fisik dan
terintegrasi mengalir. Saldo
masuk, produksi, dan
distribusi outbound.  

6  Proyek Efisien dalam pasokan dan Sedang  2 

rantai pelaksanaan proyek.
logistik  
logistik Mengintegrasikan
Mengintegra sikan beberapa
pemasok untuk proyek
tersebut.. Seperti nano-
tersebut nano -
rantai kecuali itu lingkungan
proyek.  
proyek.

Tabel 10.1 jenis Rantai (lanjutan) Pasokan 

Pasokan  

 Jenis
 Rantai /  Komplek  Tahap
 Jaringa  Deskripsi / Karakteristik    sitas relatif 
rel atif    Maturity
n   Model  
 

7  rantai siklus Berfokus

Berfokus pada arus kas, Tinggi  2 
kas kas-to- 
kas-to-  mungkin merugikan
pemasok. Titik awal adalah
tujuan arus kas, dengan
operasi terstruktur sesuai. 
sesuai.  

8  rantai Menghilangkan duplikasi. Tinggi  2 

sinergis  
sinergis Tidak ada keunggulan
kompetitif.  
kompetitif.
Berusaha untuk
meningkatkan daya beli.
Umum di perusahaan
besar dengan beberapa
divisi independen.
Fokus pada pembelian
komoditas umum. 
umum. 
9  rantai Kolaborasi tinggi sering
Kolaborasi Medium   2 
permintaan  
permintaan didikte oleh pelanggan
yang dominan seperti Wal-
Mart. Interdisipliner dengan
penjualan dan operasi.
pengaturan disesuaikan
oleh pelanggan.
Perusahaan fleksibel.
Menggunakan teknologi. 
teknologi. 
10  rantai Memiliki rantai pasokan Medium   2 
pasokan pikiran-set. Manajer
diperpanj dikembangkan dalam peran
ang  
ang rantai pasokan. proses yang
baik untuk produk baru dan

produksi yang sudah ada. 

ada.  
11  dominasi Menikmati monopoli Rendah 
Rendah  3 
pasar dan kontrol atas pasar dan
memblokir   harga. Ilegal di
beberapa negara. 
negara. 
 

Tabel 10.1 jenis Rantai (lanjutan) Pasokan 

Pasokan  

 Jenis
 Rantai /  Komplek  Tahap

 Jaringa  Deskripsi / Karakteristik   rel atif    Maturity

 sitas relatif 
n   Model  
12  integrasi Sangat interdisipliner, Medium   3 
supply  
supply berkembang dari upaya
pengurangan biaya
berorientasi proses-.
Lengkap pandangan
rantai pasokan, platform
untuk inisiatif yang
kompetitif.  
kompetitif.
13  pasar Menekankan Medium   3 
Kecepatan- pengembangan produk

to-  
to- baru. Fleksibel.waktu
Menggunakan
sebagai metrik. Berusaha
untuk memanfaatkan
kapasitas yang tidak
terpakai dalam rantai
pasokan untuk
mempercepat penggelaran
produk.  
produk.
14  Inovasi  Jaringan manufaktur dan Medium   4 
logistik pemasok
diselenggarakan untuk
memberikan fleksibilitas.
Berfokus pada penciptaan
Berfokus
produk, peluncuran, dan
fase pertumbuhan siklus
hidup produk. Contohnya
adalah elektronik
berteknologi tinggi dan
mainan musiman. 
musiman.  
15  Rantai nilai 
nilai  Rantai-to-rantai kompetisi, Tinggi  4 
mencari inovasi di seluruh
rantai.  
rantai.
pengaturan hasil bersama
yang umum. koordinat

pengadaan. Mitra
berinvestasi untuk
mengembangkan
kemampuan yang
dibutuhkan untuk bagian
 mereka dari rantai. 
rantai.  

16   jaringan  jaringan yang fleksibel Tinggi  4 

informasi   dengan beberapa aset fisik
memproses aliran inovasi.
manajer rantai pasokan
adalah pencipta jaringan
dan pemimpin. Data
diakses dan diubah menjadi
informasi, pengetahuan,
dan kecerdasan. 
kecerdasan. 

Tahapan
Tahapan SCM Kematangan
Kematang an  
tabel 10.4 singkat merangkum
merangku m SCM lima tugas bidang pengetahuan yangyang
dijelaskan dalam Bab 4. deskripsi FTE di titik tabel untuk masalah dalam
mencapai
 

tabel 10.3 Kematangan Matrix Untuk organisasi,

proses, dan evaluasi Sistem 
Sistem  

Tahapan  Evolusi
 Evolusi  

1. Infrastruktur    Pengur
 Pengurangan
angan 2.
2. 3. Kolaborasi  4. Sumbangan Strategis 
 Biaya  

organisasi bangunan  Analisis akar program struktur organisasi

rantai kemampu penyebab  
penyebab peningkatan yang berfokus pada
pasokan  an  Multicompany   pelanggan di
Item
sepanjang rantai
Pelaksanaan stratifikasi   berbagi
pasokan 
tugas pokok  keuangan
“Optimal”
membeli  pengaturan  
pengaturan komite pengarah
tingkat rantai
pasokan 

Oleh pengurangan sistem kualitas perubahan desain segmen 

desain   strategi segmen 
permintaan pemasok 
outsourcing strategi Keterlibatan produk
supply chain
negosiasi  penundaan  baru  
didorong   peringkat
Pemasok 

Sebagian Pengurangan pertukaran 80% sampai 100% 

pelaksanaan100% 
besar ramalan informasi
lead-time (sel,
didorong; (persediaan, potensial
batch kecil) 
backorder dan perkiraan, demand-driven 
sederhana  pengaturan JIT permintaan)  
indikator / pull
 Aplikasi 50%
tingkat sederhana;
dari oleh
layanan  25% dari
permintaan
potensi
potensial
demand-driven  
didorong  

sistem rantai kemampuan teknologi dewasa teknologi Peningkatan

pasokan  
pasokan dasar penyebaran berbasis web penggunaan transaksi
(misalnya Bills (ERP, EDI, alat untuk pertukaran dan perencanaan alat
of Material)  peramalan)  
peramalan) informasi   disesuaikan terintegrasi
dengan operasi rantai
ketepatan waktu peramalan dan integrasi
suplai 
dan akurasi data 
data  persediaan
praktek sistem mitra 
mitra 
Berbasis kertas
Stratified 
atau sistem
pengadaan
komputer dasar  

tantangan Orang, Sistem dukungan, paradigma Hambatan antara

tahap  
tahap keterampilan, pengetahuan  
pengetahuan pengadaan, operasi, teknik, dan
disiplin, waktu  kemauan dan / fungsi pemasaran 
Inersia,
atau
keengganan Kesulitan
kemampuan
untuk dalam
untuk menjadi
mengubah koordinasi  
kreatif  
mitra rantai
Tanggungan dari
suplai dan
mitra dagang untuk
peran mereka  
kolaborasi seperti  
Kelemahan
dalam
melengkapi
organisasi 
link lemah dalam rantai  
 

tabel 10.4
10.4 Lima tugas for Better SCM 
SCM  

SCM Task    Deskripsi

 Deskri psi  

1  Merancang Supply Sukses di pasar memerlukan inovasi rantai

Chains untuk pasokan. Sebuah strategi rantai pasokan yang

Keuntungan mendukung strategi perusahaan untuk bersaing

Strategis  
Strategis harus memandu desain. 
desain. 

2  Menerapkan bentuk internal organisasi, tanggung jawab, dan

Hubungan langkah-langkah
langkah-langka h memungkinkan inovasi rantai
Kolaborasi  
Kolaborasi pasokan. Tugas meliputi hubungan dalam
organisasi dan telah diidentifikasi dalam survei
sebagai daerah yang paling sulit untuk berubah. 
berubah. 

3  penempaan mitra luar yang diperlukan untuk menjadi sukses.

Pasokan paradigma lama harus dibuang. Implementasi
Kemitraan rantai 
rantai  membutuhkan terorganisir, pendekatan proyek
multicompany.  
multicompany.

4  Mengelola Pasokan Peluang untuk sukses liar atau gagal total

Informasi Rantai 
Rantai   berlimpah. sistem rantai pasokan harus mendukung
proses rantai pasokan. Perhatian khusus harus
dibayar ke daerah-daerah di mana komplemen
dibutuhkan.  
dibutuhkan.
5  Menghapus perubahan yang efektif untuk meningkatkan
Biaya dari layanan dan mengurangi biaya membutuhkan
Supply Chain 
Chain  pemahaman dan pengelolaan akar penyebab
biaya dalam proses rantai pasokan. 
pasokan.  
 

Chapter 11

FTEPMBOK Panduan“Mengeksekusi” kelompok proses adalah domain

Panduan“Mengeksekusi”
dari area aplikasi seperti SCM. Dalam bab-bab yang tersisa, kami
menyediakan PMBOK deskripsi Panduan-gaya ini proses mengeksekusi,
ditambah beberapa kelompok proses lainnya, untuk proyek-proyek
perbaikan rantai pasokan. FTE bab juga membahas proses manajemen
proyek yang memerlukan keahlian “tambahan” SCM untuk melakukan
secara efektif. akar penyebab kegagalan proyek dengan memeriksa
kekurangan dilaporkan dalam proyek-proyek yang berkaitan erat
dengan SCM meliputi : 
: 

◾  kekakuan, straitjackets manajemen fleksibilitas-proyek yang tidak

memadai dan ketidakmampuan untuk beradaptasi dengan perubahan
eksternal selama proyek; 
proyek; 
◾  organisasi hambatan-tujuan konflik antara departemen dan
melakukan perdagangan mitra ing; 
ing;  
◾  manajemen puncak pembatalan-overdelegation ke tingkat yang lebih
rendah dari apa yang seharusnya menjadi keputusan eksekutif; 
eksekutif; 
◾  Kemampuan-dalam teknis tidak memadai organisasi dan pada mitra
rantai suplai; dan 
dan 
◾  Teknologi-apa disalahpahami teknologi akan dan tidak akan mencapaidan
apakah itu adalah solusi yang tepat untuk memenuhi kebutuhan
organisasi.  
organisasi.
 Bab   Deskripsi
 Deskrip si 

12
12   SCM Tugas 1 Mengembangkan Meliputi strategi untuk mencapai

Pasokan Strategi Rantai 

Rantai  keunggulan rantai pasokan.
Termasuk strategi dan
mendukung organisasi. 
organisasi. 

13  
13 SCM Tugas 2 Pelaksana Mengembangkan kolaborasi
Collaborative Hubungan 
Hubungan  internal antar departemen dan
mendedikasikan
mendedikasik an staf untuk upaya
perbaikan.  
perbaikan.
14
14   SCM Tugas 3 Forging Pasokan Mengembangkan hubungan atas
Kemitraan Rantai 
Rantai  dan ke bawah rantai dengan
pemasok luar dan pelanggan. 
pelanggan.  

15
15   SCM Tugas 4 Managing Supply meliputi strategi untuk
meliputi un tuk
Chain Informasi dan Tugas 5 meningkatkan proses rantai
Menghapus Biaya dari Supply pasokan dan sistem. 
sistem.  
Chain  
Chain
 

Chapter 12

FTEstrategirantai pasokan mendefinisikan peran untuk operasi dibentuk oleh strategi-strategi perusahaan.
Bagian 4.2 menggambarkan alat dan teknik untuk mengembangkan strategi rantai pasokan; bab ini menjelaskan
cara menggunakan alat tersebut. Strategi FTE harus menetapkan tujuan yang jelas untuk operasi rantai suplai.
 Namun, strategi yang diperlukan untuk memandu dukungan- desain rantai ply mungkin tidak sepenuhnya
didefinisikan. FTE tidak adanya strategi formal yang tidak perlu menghambat upaya rantai pasokan jika manajer

memilih untuk
mungkin bergerak
informasi maju.
tentang arahNamun, praktek terbaik
yang diinginkan menuntut bahwa tim proyek mengumpulkan sebanyak
mungkin.

 
(1.1)  
Tabel 12.1 Piagam Supply Chain usaha (1.1)

1.1 Piagam Supply Chain Upaya   memulai  

memulai

1.1.1 Input   1.1.2 Elemen Proses  1.1.3 Output  

Pelanggan dan Produk proses  

definisi proses kewenanganproyek.
kewenanganproyek. Link proyek rantai pasokan SCM Piagam Elements 
Briefing (eksternal) 
(eksternal)   dengan upaya lainnya. Memulai proses listing
masalah.  
•
  Asumsi
 Asumsi  
• prakiraan Bisnis 
Bisnis  • Pertimbangan
• Kebutuhan pendekatan pertemuan kelompok untuk membahas peran perubahan
manajemen  
manajemen
pelanggan  
pelanggan dan teknik
teknik   potensial SCM ( “bagaimana”) bisa bermain di
• profitabilitas  strategi ( “apa”) eksekusi. 
eksekusi.   • kendala
kendala  
• kinerja kompetitif • otorisasi proyek 
proyek 
relatif   pM kekurangan charter yang dirancang dengan baik harus

Strategi (eksternal)
(eksternal)  
ditujukan  
ditujukan mengurangi konsekuensi dari kekakuan, hambatan • daftar masalah
organisasi, dan manajemen puncak pembatalan. 
pembatalan.  
• rencana produk baru 
baru 
Linkage proyek untuk strategi adalah kunci untuk
diperbarui  
diperbarui
• Produk yang dicari  Manaje
 Manajemen
men Proyek
Proyek
/ kiriman yang tingkat yang lebih tinggi pada PMMM. Secara Elemen 
 Piagam Elemen
diinginkan  
diinginkan khusus, Level 3 panggilan untuk ketergantungan
• tugas manajemen
• rencana strategis pada manajemen proyek untuk menerapkan proyek (project 
(project 
dan tujuan (yang 
(yang  strategi.  
strategi. manajemen, PMO,
"apa") 
Mencarter alamat proses inisiasi di daerah anggota tim proyek) 
proyek)  
pengetahuan Manajemen Ruang Lingkup Proyek • prosedur
perubahan
PMBOK Guide. 
Guide.  proyek  
proyek
 jatuh tempo SCM
SCM   charter sempit menyebabkan Tahap II atau III.

charter yang lebih luas mengarah ke Tahap IV

atau V (Tabel 10.5) 
10.5)  

 
 Chapter 13

Bab ini menjelaskan proses untuk mencapai keselarasan fungsi dalam

 perusahaa
 perus ahaann dengan
denga n strategi
strate gi rantai pasokan.
paso kan. Proses
Prose s fokus bab ini pada
mendaftar kerjasama internal dan kepegawaian proyek-proyek perbaikan.
Karena manajemen harus menangkap hati dan pikiran karyawan, diimple-
menting hubungan kolaboratif adalah usaha berisiko tinggi. Bahkan, itu
adalah paling sulit dari lima tugas SCM. Sukses dalam pelaksanaan
 proyek tergantung pada orang-orang yang bertugas untuk melakukan
 pekerjaan-mereka
 pekerjaan-m ereka ketersediaan, angka, keterampilan, dan motivasi.
Mengisi organisasi permanen dan peran proyek sementara sangat
 penting. Tugas FTIs panggilan untuk “kolaboratif” hubungan karena
kerjasama akan diperlukan antara fungsi dengan ukuran yang berbeda,
 budaya, dan pikiran-set. Gambar 13.1 adalah diagram alir dari lima
 proses yang menerapkan hubunga hubungan n kolaboratif untuk mendukung
implementasi strategi. Harold Kerzner menunjukkan bahwa
kemungkinan keberhasilan tergantung pada tingkat kenyamanan
masyarakat dalam mengerjakan projects.1 Jika orang telah terbiasa
 bekerja secara mandiri, mereka akan mengalami kesulitan dengan
lingkungan proyek, khususnya untuk para proyek larly luas
menggunakan pasar-produk kombinasi -operations, bola, sebagai
domain untuk perbaikan. Lars Rosqvist, yang mengkaji Bagian 2, juga
mengingatkan bahwa banyak karyawan tidak melihat perusahaan
mereka sebagai organisasi proyek-memberikan.
proyek-memberikan. ftey tidak ingin terlibat
karena mereka lebih nyaman “plugging bersama” dalam lingkungan
kerja rutin.

 Elemen
 Elemen pro
proses
ses unt
untuk
uk2.1organisasi rencana(2.1.2)
(2.1.2)  
FTE
waktuProses mengubah
bertahap. visi jangka
FTE Desain panjang
Organisasi untuk organisasi
dari proses 1.5 adalah menjadi
permainanrencana
akhir
dan rencana organisasi dari proses ini grafik jalan menuju visi tersebut. Rencana
FTIs mencerminkan keterbatasan- keterbatasan dan realitas lain seperti
kemampuan saat ini dan prioritas untuk menerapkan strategi rantai pasokan. 
pasokan.