Lean Accounting, Perhitungan Biaya Target, dan Balanced Scorecard

Lean manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk meniadakan buangan dan
memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki ciri pengiriman produk yang
benar (tanpa cacat), pada waktu yang tepat dengan kebutuhan pelanggan, serta dengan biaya
serendah mungkin.
Sistem lean manufacturing memungkinkan para manajer untuk meniadakan buangan,
mengurangi biaya dan menjadi lebih efisien. Perusahaan yang mengimplementasikan lean
manufacturing mengejar strategi pengurangan biaya dengan cara mendefinisikan ulang
berbagai aktivitas yang dilaksanakan perusahaan. Pengurangan biaya secara langsung
berkaitan dengan kepemimpinan biaya.
Lean manufacturing menambah nilai melaluipengurangan buangan. Implementasi lean
manufacturing yang baik akan memberi berbagai perbaikan besar, seperti kualitas yang lebih
baik, peningkatan produktivitas, pengurangan waktu tunggu, pengurangan persediaan dalam
jumlah besar, pengurangan waktu penyetelan, penurunan biaya produksi dan peningkatan
tingkat produksi.

Nilai Berdasarkan Produk

Nilai ditentukan oleh pelanggan-minimal, nilai merupakan suatu bagian atau fitur yang
membuat pelanggan bersedia membayar untuk mendapatkan nilai tersebut. Nilai bagi
pelanggan adalah perbedaan antara nilai yang direalisasi dengan pengorbanan. Realisasi
adalah hal yang diterima pelanggan pengorbanan ini hal yang dilepas oleh pelanggan,
termasuk uang yang bersedia mereka keluarkan untuk fitur dasar dan khusus produk, kualitas
merk, dan reputasi. Jadi, nilai berkaitan dengan produk tertentu dan fitur produk tertentu,
menambah nilai dan fungsi yang tidak diinginkan pelanggan adalah penyia-nyiaan waktu dan
sumber daya. Menilai nilai adalah proses yang berorientasi eksternal dan tidak dapat
dilakukan secara internal. Hanya fitur yang bernilai tambah yang seharusnya dihasilkan
sehingga aktivitas yang tidak bernilai tambah harus ditiadakan.

Arus Nilai
Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah yang
dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya (contohnya;
pesanan pelanggan atas suatu produk baru) ketahap produk jadi ditangan pelanggan.
Ada beberapa arus nilai, pertama arus nilai yang paling umum adalah arus nilai
pemenuhan pesanan. Arus nilai pemenuhan pesanan berfokus pada pemberian produk yang
ada ke tangan pelanggan yang ada.
Jenis arus nilai yang kedua adalah arus nilai mencerminkan semua hal yang dilakukan,
baik yang buruk maupun yang bagus yang dibawa kepelanggan.

Jadi,menganalisis arus nilai akan memungkinkan pihak manajemen untuk mengidentifikasi b

uangan. Aktivitas didalam arus nilai adalah arus bernilai tambah atau tidak bernilai tambah.
Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah sumber buangan. Aktivitas ini terdiri atas
dua jenis:
1.Aktivitas yang dapat dihindarkan dalam jangka pendek

2.Aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam jangka pendek karena teknologi atau metode
produksi saat ini. Aktivitas yang termasuk dalam jenis pertama adalah aktivitas yang dapat
ditiadakan dengan sangat cepat, sedangkan jenis kedua membutuhkan lebih banyak waktu
dan usaha.

Pull Value
Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian mencoba menjual barang
yang telah mereka produksi. Berbagai usaha dilakukan untuk menciptakan permintaan
atas barang yang berlebih, tetapi barang tersebut yang mungkin tidak diinginkan oleh
pelanggan. Lean manufacturing menggunakan system demand-pull. Tujuan lean
manufacturing adalah meniadakan buangan dengan menghasilkan produk hanya jika
dibutuhkan melalui proses produksi.
Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan dari oper
asi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan sampai ada tanda dari proses
sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi. Permintaan pelanggan
bermula dari rantai nilai dan mempengaruhi cara
produsen berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal yang vital dalam lean
manufacturing.

Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai suku cadang dan
bahan baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi.

Mengejar Kesempurnaan
Waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat buangan, produksi berda
sar permintaan, peningkatan tarif produksi sel, meminimalisasi biaya dan
memaksimalkan nilai pelanggan adalah berbagai hasil ideal yang dicari dari Lean
manufacturing. Sejalan dengan mulai jelasnya lean dan mencapainya perbaikan,
kemungkinan mencapai kesempurnaan menjadi lebih memungkinkan.
Sejalan dengan peningkatan arus dan perbaikan berbagai proses, buangan cenderung tampak l
ebih banyak.
Tujuannya adalah menghasilkan produk berkualitas tinggi dan berbiaya rendah dengan jumla
h waktu paling minimum. Untuk mencapai tujuan ini, produsen lean harus mengidentifikasi
dan meniadakan berbagai bentuk buangan. Buangan menghabiskan berbagai sumber daya
tanpa menambah nilai. Buangan adalah segala sesuatu yang tidak memiliki nilai
bagi pelanggan. Peniadaan buangan mengharuskan
identifikasi berbagai bentuk dan sumbernya. Berikut delapan sumber yang umumnya
dianggap sebagai bentuk dari sumber buangan.

•Produk cacat
•Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan
•Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan
•Pemrosesan yang tidak dibutuhkan
•Perpindahan karyawan yang tidak perlu
•Transportasi barang yang tidak perlu
•Waktu tunggu
•Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan

Produksi lean m e m b u t u h k a n b a n y a k p e n e k a n a n p a d a k u a l i t a s m a n a j e m e n .
S u k u cadang yang cacat akan menghentikan produksi. Produksi lean tidak dapatdiimplemant
asikan tanpa komitmen atas pengendalian kualitas total (Total Quality Control-TQC).
TQC adalah usaha tidak berkesudahan untuk menyempurnakan kualitas; keinginan
keras untuk mencapai proses desai dan produksi produk bebas cacat.
Akuntansi Lean
System manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik dalam lingkungan lean.
Bahkan, pendekatan perhitungan biaya tradisional dan pengendalian
operasional mungkin tidak akan benar-benar berjalan dalam lingkungan lean.
Variansi perhitungan biaya standard dan variansi anggaran departemen cenderung mendorong
produksi berlebih dan tidak sesuai dengan system permintaan pull yang dibutuhkan dalam
lean manufacturing studi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menjelaskan
bahwa penggunaan
tarif overhead keseluruhan pabrik dalam pabrik yang memiliki multiple produk dapat
menghasilkan biaya produk yang menyesatkan jika dibandingkan dengan pembebanan produ
ksi terfokus atau pembebanan berdasarkan aktivitas. Biaya produk yang menyesatkan
dapat menandakan kegagalan dalam lean manufacturing walaupun ada perbaikan yang
signifikan.

Arus nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya Ditelesurinya Biaya Overhead

System perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk membebankan
berbagai biaya ke tiap produk: penelusuran langsung, penelusuran penggerak, dan alokasi.
Dari ketiga
metode tersebut yang paling akurat adalah penelusuran langsung. Di lin
gkungan lean manufacturing,
biaya overhead yang dulu dibebankan pada berbagai produk dengan menggunakan
penelusuran penggerak atau alokasi, menggunakan penelusuran langsung
ke produk saat ini.

Biaya Arus Nilai

Perlengkapan Dukungan Produksi Dukungan Operasional Fasilitas Tenaga Kerja Sel
Bahan Baku Langsung Pemeliharaan Lain-lain

Arus Nilai
Manajemen Biaya Siklus-Hidup
Manajemen biaya siklus-hidup menekankan penurunan biaya, bukan
pengendalian biaya.
Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tuj
uan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan
untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang
diinginkan. Harga penjualan mencerminkan spesifikasi produk atau fungsi yang dinilai oleh
pelanggan (dihubungkan sebagai fungsi produk).

Balanced Scorecard: Konsep Dasar

Balanced scorecard adalah system manajemen yang mendefinisikan system
akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard
menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja
dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur).

Perspektif keuangan
menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil
dalam tiga perspektif lain.

Perspektif pelanggan
m e n d e f i n i s i k a n s e g m e n p a s a r d a n pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing.

perspektif bisnis internal

menjelaskan proses internal yang diperlukan untuk memberikan nilai kepada pelanggan dan
pemilik.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur)
Mendefinisikan kemampuan yang diperlukan organisasi untuk memperoleh pertumbuhan
jangka panjang dan perbaikan. Perspektif terakhir mengacu pada tiga faktor utama yang
memungkinkannya, yaitu
kemampuan pegawai, kemampuan system informasi, dan perilaku pegaw
a i ( m o t i v a s i , pemberdayaan, dan penyejajaran).

Peranan Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja diturunkan visi misi strategis dan tujuan perusahaan. Ukuran-
ukuran ini harus diseimbangkan antara lag dan lead, objektif, dan subjektif, keuangan
Dan nonkeuangan, serta ukuran eksternal dan internal
.
Ukuran lag
adalah ukuran output, ukuran hasil dari usaha di masa lalu
( c o n t o h : profitabilitas pelanggan).

Ukuran lead
(penggerak kinerja) adalah faktor-faktor yang menggerakkan kinerja masa depan
(contoh: jumlah jam pelatihan karyawan).

Ukuran objektif
adalah ukuran yang bisa langsung dihitung dan diversifikasi
(contoh: pangsa pasar).
ukuran subjektif
lebih sulit dihitung dan lebih bersifat praduga (contoh:kemampuan karyawan).

Ukuran keuangan
adalah ukuran yang dinyataan dalam istilah moneter, sedangkan

ukuran nonkeuangan
m e n g g u n a k a n u n i t - u n i t n o n m o n e t e r ( c o n t o h : b i a y a p e r u n i t d a n jumlah
pelanggan yang tidak puas).

Ukuran eksternal
b e r k a i t a n d e n g a n p e l a n g g a n d a n p e m e g a n g s a h a m ( c o n t o h : kepuasan
pelanggan dan pengembalian atas investasi).

Ukuran internal
adalah ukuran
yang berkaitan dengan proses dan kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan pe
megang saham (contoh: efisiensi proses dan kepuasan karyawan).
Empat Perspektif dan Ukuran Kinerja
1.Perspektif Keuangan; menetapkan tujuan kinerja keuangan
jangka pendek d a n j a n g k a panjang. Perspektif keuangan,
mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga perspektif lainnya.
•Pertumbuhan pendapatan
Faktor-faktor yang menyebabkan antara lain: meningkatkan jumlah produk baru,
menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada, mengembangkan pelanggan dan
pasar yang baru, serta pengadopsian strategi penentuan harga baru.
•Penurunan biaya
Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan, atau
p e r j a l u r d i s t r i b u s i a d a l a h contoh tujuan penurunan biaya.
•Penggunaan aset
Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama

.2 . P e r s p e k t i f P e l a n g g a n ; a d a l a h s u m b e r k o m p o n e n p e n d a p a t a n
dari tujuan keuangan.Perspektif ini mendefinisikan dan memilih
p e l a n g g a n d a n s s e g m e n p a s a r d i m a n a perusahaan memutuskan untuk
bersaing.
•Tujuan dan ukuran utamaA d a l a h s e s u a t u y a n g u m u m d i s e m u a o rg a n i s a s i .
Tu j u a n n y a adalah p e n i n g k a t a n pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan,
peningkatan pelanggan baru, peningkatan kepuasan pelanggan, dan peningkatan profitabilitas
pelanggan.
• Nilai pelanggan
Selain ukuran dan tujuan utama, ukuran-ukuran juga diperlukan untuk
menggerakkan penciptaan nilai pelanggan guna menggerakkan hasil utama. Keandalan
berarti output dikirim tepat waktu.

3.Perspektif Proses; proses adalah sarana menciptakan nilai pela

n g g a n d a n p e m e g a n g saham. Jadi, perspektif proses mencakup identifi
kasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan keua
n g a n . U n t u k m e m b e r i k a n k e r a n g k a k e r j a y a n g diperlukan perspektif ini, rantai
nilai proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atastiga proses: proses inovasi, proses
operasional, proses pasca penjualan
.
•Proses inovasi: Tujuan dan ukuran
Tu j u a n n y a m e l i p u t u p e n i n g k a t a n j u m l a h p r o d u k b a r u , p e n i n g k a t a n p e r s e
n t a s e pendapatan dari produk baru, peningkatan persentase pendapatandari produk yang
dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru.
•Waktu Siklus dan Velositas
Wa k t u u n t u k m e r e s p o n s u a t u p e s a n a n p e l a n g g a n d i s e b u t
responsiveness. W a k t u siklus dan velositas adalah dua ukuran operasional
untuk responsiveness.
•E f i s i e n s i S i k l u s M a n u f a k t u r ( M a n u f a c t u r i n g C y c l e E f f i c i e n c y -
M C E ) , u k u r a n operasional berdasarkan waktu
•Laporan takt time dan hari berdasar jam
Salah satu tujuan laporan tersebut adalah menjaga agar para pekerja berfokus
padak e g i a t a n m e m p r o d u k s i p r o d u k y a n g d i b u t u h k a n p e l a n g g a n k e
t i k a p e l a n g g a n menginginkannya.
•Proses pelayanan pasacapenjualan: Tujuan dan ukuran.Peningkatan efisiensi, dan penurunan
waktu pemrosesan juga merupakan tujuan yangdibutuhkan pada proses pelayanan pasca
penjualan.
4.Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan; adalah s
u m b e r k e m a m p u a n y a n g memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan
3berikut.
•Kemampuan karyawan. Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan
adalah tingkat kepuasankaryawan, persentase pergantian karyawan, dan produktivitas
karyawan.
•Motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan karyawanKaryawan seharusnya tida hanya memiliki
keterampilan yang diperlukan, tetapi jugamemiliki kebebasan motivasi, dan inisiatif untuk
menggunakan keahliannya tersebutsecara efektif.
Kemampuan Sistem Informasi Peningkatan kemampuan system informasi berarti
memberikan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga
mereka dapat memperbaiki prosesdan melaksanakan produk baru secara efektif.