NAMA- NAMA KELOMPOK 7:

1. SUSANTI HADA INDA (1118071)

2. JULIAD ADRI TIGA (1118073)
3. SEMI K. MADIK (1118075)
4. JHORGIE. J. KRISNA PESIM (1118076)
5. EMILIA ATANDAU (1118078)

Tugas artikel 8
Titk Buta dalam Analisis Kompetitif
Signifikansi Strategi dari Analisis Kompetitif

kompetitif adalah proses yang digunakan perusahaan untuk mendefinisikan dan

memahami industrinya, mengidentifikasi pesaingnya, menentukan kekuatan dan kelemahan
para pesaingnya, dan mengantisipasi langkah mereka. Ini mewujudkan kecerdasan kompetitif
untuk mengumpulkan data tentang pesaing dan analisis serta interpretasi data untuk
pengambilan keputusan manajerial. Analisis Ini juga membantu dalam memilih strategi yang
layak yang memposisikan perusahaan dengan kuat di pasarnya. Oleh karena itu, analisis
kompetitif berfungsi sebagai dasar untuk proses perumusan strategi perusahaan. Analisis
kompetitif juga berkontribusi pada keberhasilan implementasi strategi perusahaan. Analisis
persaingan memungkinkan perusahaan untuk belajar dari pesaing, seperti yang terjadi ketika
Xerox menganalisis Jepangnya pesaing, menyimpulkan bahwa kualitas produk adalah faktor
kunci kesuksesan global mereka. Akibatnya, Xerox kemudian memulai proyek besar-besaran
di seluruh perusahaan untuk menentukan keunggulan dalam kualitas sebagai inti strateginya,
membantu perusahaan mendapatkan kembali kepemimpinan pasarnya.

Selain berfungsi sebagai motivator, analisis membantu dalam membangun konsensus

di antara para eksekutif tentang tujuan dan kapabilitas perusahaan, sehingga meningkatkan
mereka komitmen terhadap strategi yang dipilih. Akhirnya, ia memberikan informasi yang
tepat waktu tentang pesaing tindakan balasan yang menciptakan hambatan dalam
melaksanakan strategi dan opsi untuk menyelesaikan masalah dengan cepat — yang
mengarah pada implementasi efektif strategi. Analisis kompetitif membutuhkan beberapa
langkah, yang masing-masing memberikan wawasan tentang pemikiran, motif, keterampilan,
dan potensi gerakan pesaing. Biasanya, sistem analisis persaingan harus membantu
menentukan persaingan dan memeriksa faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan dalam
industri, kekuatan pembeli, kekuatan pemasok, ancaman substitusi, dan ancaman masuknya
baru ke dalam industri. ^ Karena tidak ada sistem analisis persaingan tunggal valid secara
universal, eksekutif harus menyesuaikan langkah-langkah ini dengan situasi spesifik industri
dan perusahaan mereka. Karena sebagian besar industri terus berubah, proses analisis
kompetitif juga harus berkelanjutan, menjamin data yang akurat dan tepat waktu untuk
pengambilan keputusan eksekutif.

Enam titik buta yang sangat serius:

1. Salah menilai batas industri

2. Identifikasi kompetisi yang buruk
3. Terlalu menekankan pada dari pesaing kompetensi yang terlihat
4. Terlalu menekankan dimana, bukan bagaimana, saingan akan bersaing
5. Asumsi yang salah tentang kompetisi
6. Kelumpuhan karena analisis Mengubah pandangan persaingan dengan berfokus pada
niat pesaing; melihat industri dari mata peserta; memeriksa alasan kegagalan peserta
dan melakukan otopsi pada pesaing yang gagal.
Titik buta ini dapat memperlambat perusahaan respon terhadap gerakan pesaingnya
atau bahkan penyebabnya. pemilihan salah pendekatan kompetitif yang. Titik buta juga
menyebabkan beberapa perusahaan meremehkan kemampuan para pesaingnya. Analisis
persaingan yang cacat, yang dihasilkan dari ini titik-titik buta, melemahkan kapasitas
perusahaan untuk menangkap peluang atau berinteraksi secara efektif dengan para
pesaingnya, yang pada akhirnya menyebabkan erosi pada posisi pasar dan profitabilitas
perusahaan.
Asal mula kesalahan penilaian batas industri mungkin terletak pada lingkungan
pemberlakuan, yang didefinisikan sebagai proses di mana perusahaan memilih sektor-sektor
lingkungan eksternal yang rencananya akan ditekankan. Meskipun sektor ini banyak,
perusahaan biasanya menekankan definisi terbatas dari industrinya batasan. Misalnya,
meskipun perusahaan dapat melihat industrinya secara luas (misalnya, instrumen medis), ia
mendefinisikan industri itu dalam istilah yang jauh lebih sempit (misalnya, instrumen tertentu
untuk prosedur tertentu). Definisi ini menentukan pasar yang dilayani perusahaan. Definisi
yang efektif dari batas-batas industri membutuhkan pertimbangan empat masalah yang saling
terkait: domain (di mana industri dimulai dan berakhir);pelanggan kelompok(sektor yang
akan dilayani dan kebutuhan khusus mereka); fungsi pelanggan (kebutuhan pelanggan dan
pola pembelian); dan teknologi kritis (produksi, pemasaran dan sistem administrasi). ^
Faktor-faktor ini harus dipertimbangkan secara bersamaan, jika tidak,perusahaan akan keliru
dalam memilih arena kompetitifnya. Berfokus hanya pada mendefinisikan domain industri
akan membuat para eksekutif percaya bahwa persaingan mereka terdiri dari semua
perusahaan yang, saat ini atau berpotensi, menawarkan produk yang memuaskan pelanggan
tertentu. Namun definisi yang luas ini harus dilihat hanya sebagai permulaan dalam
mendefinisikan persaingan. Para eksekutif harus jugamempertimbangkan kelompok
pelanggan yang menarik bagi perusahaan mereka, sehingga memfokuskan analisis pada
sekumpulan kecil pesaing yang layak yang juga menentukan mereka target pasar. Namun,
dengan mempertimbangkan kelompok pelanggan yang diminati, para eksekutif dapat lebih
menyempurnakan definisi persaingan mereka. Sejalan dengan itu, pesaing adalah perusahaan
yang, saat ini atau berpotensi, menawarkan produk yang ditargetkan ke segmen tertentu
dengan tujuan untuk memenuhi kebutuhan tertentu. Akhirnya, definisi bisnis dan persaingan
tidak akan lengkap tanpa mempertimbangkan teknologi alternatif yang digunakan dalam
pembuatan dan distribusi produk. Biasanya, eksekutif menganggap perusahaan yang
menggunakan teknologi serupa untuk menawarkan produk yang memenuhi kebutuhan pasar
sasaran mereka sebagai pesaing.
Identifikasi pesaing yang buruk memiliki beberapa dimensi. Salah satu yang paling
serius adalah fokus eksklusif pada perusahaan terkenal sambil mengabaikanlain yang
organisasiberpotensi layak. Kecenderungan ini disalahkan karena berkontribusi pada
terkikisnya posisi kompetitifperusahaan AS dan Eropa kepemimpinan pasar. Di perusahaan-
perusahaan ini, "Biasanya analisis kompetitif berfokus pada sumber daya yang ada ... pesaing
saat ini. Satu-satunya perusahaan yang dipandang sebagai ancaman adalah perusahaan yang
memiliki sumber daya untuk mengikis margin dan pangsa pasar dalam periode perencanaan
berikutnya."
Mengapa beberapa sistem analisis persaingan keliru dalam mengidentifikasi
perusahaan pesaing? Salah satu alasannya adalah definisi batas industri yang salah. Alasan
lain terletak pada kognisi manajerial (yaitu, pola berpikir dan persepsi mereka) dan
kepribadian, di satu sisi, dan proseskompetitif analisisdi sisi lain. Faktor-faktor ini sangat
terkait sehingga orang hanya dapat berspekulasi tentang penyebab yang berkontribusi.
Penelitian menunjukkan bahwa para eksekutif mengembangkan taksonomi kognitif
(klasifikasi) dari lingkungan kompetitif mereka, dengan fokus pada perusahaan yangyang
serupa dengan perusahaan memiliki tujuan dan sumber dayamereka. Perusahaan yang
memiliki sumber daya danyang serupa tujuandikatakan memiliki "bentuk" yang sama.
"Dalam memilih pesaing, eksekutif biasanya berfokus hanya pada beberapa perusahaan yang
sesuai dengan definisi bentuk organisasi mereka.
 Pada tahun 1960-an, Xerox adalah salah satu yang terbaik mempublikasikan kisah
sukses di AS Ia memanfaatkan pasar yang berkembang dengan menekankan pengenalan
produk dan ekspansi di Eropa dan Jepang, mempertahankan dua anak perusahaan di luar
negeri. Namun, mungkin terbuai oleh keberhasilannya, Xerox mengabaikan beberapa tren
yang mengganggu baik di dalam maupun luar negeri. Tahun 1970-an, Xerox tidak terancam
oleh masuknya IBM ke pasar mesin fotokopi.Namun, Kodak, sebuah perusahaan yang mirip
dengan Xerox dalam bentuk organisasi, memperkenalkan Ektaprint mesin fotokopi berharap
dapat menembus pasar segmen menengah atas, yang telah lama disukai oleh Xerox. Ini
menarik perhatian Xerox; itu segera membalas gerakan Kodak. Pertempuran Antara Kodak
dan Xerox diizinkan muncul pesaing Jepang (termasuk Canon, Minolta, dan Ricoh) untuk
mengembangkan mesin fotokopi kualitas yang lebih baik dan memperkuat posisi pasar
mereka. Pada 1980-an, jelas bahwa Xerox tidak menganggap serius ancaman Jepang. Fuji
(mantan anak perusahaan Xerox) dan lainnya telah membuat terobosan signifikan di Jepang,
AS, dan lainnya.
Honda menjadi pemimpin dalam industri sepeda motor dengan pertama-tama
memperkenalkan desain produk yang inovatif, dan berbagai macam model. Dari sana, Honda
mulai memperluas aktivitasnya. "Namun, bahkan saat Honda sedang menjual
produknya.50cc Sepeda motordi Amerika Serikat sudah membalap sepeda yang lebih besar di
Eropa — menyusun desain, keterampilan, dan teknologi yang diperlukan untuk perluasan
sistematis di seluruh spektrumberhubungan dengan sepeda motor bisnis yang. "'^ Untuk
memperumit berbagai hal, selama dua dekade , Honda memasuki serangkaian bisnis yang
tampaknya tidak terkait — mobil, mesin pemotong rumput,kelautan mesin, dan generator.
Hal ini terjadi pada saat perusahaan mobil AS berfokus pada pelacakan gerakan satu sama
lain, memberikan perhatian sesekali hanya kepada produsen Eropa yang memiliki bentuk
yang sama — yaitu, mereka menggunakanserupa teknik produksi dan proses manajerial yang.
Perusahaan AS mengabaikan Honda karena bersaing secara berbeda, menekankanmanajerial
danberbeda filosofimanufaktur yang. Honda akhirnya dianggap serius satu dekade kemudian
ketika muncul sebagai pesaing global yang terkenal. Tetapi mengapa dan bagaimana para
eksekutif mempertahankan taksonomi kognitif ini, bahkan setelah mereka menjadi usang?
Teori konsistensi menawarkan penjelasan. Ini menunjukkan bahwa "tujuan pembuat
keputusan berhubungan dengan menjaga konsistensi di antara citra mereka tentang diri
mereka sendiri, sikap mereka, dan keputusan mereka”.tentang harga pesaing, penjualan,
rencana strategis, pangsa pasar,utama pelanggan, produk baru, danekspansi rencana. ^^
Perusahaan tidak terlalu memperhatikan aspek pesaing mereka yang kurang terlihat seperti
organisasi, struktur, dan budaya, yang mungkin mengarah pada penilaian yang tidak lengkap
atas kekuatan dan kelemahan mereka. Tentu saja, perusahaan yang sukses telah
menggunakantak terlihat mereka karakteristikuntuk mencapai keunggulan pasar. Misalnya,
Pfizer, Inc. telah memperoleh banyak manfaat dari operasi internasionalnya sebagai sumber
utama informasi tentang pesaing baru, penawaran produk, danmereka saluran distribusi.
Pfizer menggunakan informasi ini untuk mengidentifikasiinternasionalnya pesaingdan
mengembangkan strategi kompetitifnya.
Tiga faktor yang menyebabkanperusahaan kecenderunganmengabaikan fungsi tak
kasat mata pesaing:
1. Yang pertama adalah kesulitan dalam mengamankan data tentang fungsi tak terlihat
pesaing.
2. prinsip augmentasi dan pengurangan kognisi, yang dibahas sebelumnya, menjelaskan
kecenderungan beberapa perusahaan untuk mengabaikantak terlihat pesaing fungsi.
3. tidak hanya data tentang fungsi yang tidak terlihat langka, tetapi jugaanalisis alatuntuk
memperkirakan nilainya juga kurang.
Terlepas dari kesulitan ini, fungsi tak kasat mata rival harus dianalisis karena dapat
menjadi dasar untuk langkah strategis yang efektif. Perusahaan harus menghubungi pemasok,
pembeli, dan mantan manajer saingan untuk mengumpulkan data sebanyak mungkin tentang
fungsi mereka yang tidak terlihat. Perusahaan harus fokus pada menemukan keanehan
pesaing, daripadaumum mereka yang mudah diukur atribut.