Pabrik kertas merupakan pusat biaya tunggal yang mengoperasikan satu mesin pembuat kertas.

Tarif per jam mesin dibuat setiap tahunnya yang digabungkan dengan biaya buruh langsung dan
biaya overhead manufaktur. Kertas yang dihasilkan dikirim ke pabrik karton pada tingkat harga
transfer yang meliputi biaya standar plus tingkat pengembalian standar atas aset-aset yang
telah digunakan di pabrik karton. Komponen laba yang dihasilkan tersebut dikurang dari jumlah
persediaan seperti yang tertera pada laporan keuangan (karena prinsip akuntansi yang berlaku
umum tidak mengizinkan penyisihan laba untuk dimasukkan ke dalam persediaan).

Pada pabrik karton, setiap pesanan merupakan pekerjaan. Pekerjaan tersebut dibiayai pada
standar material yang digunakan pada pekerjaan tersebut, sebuah tarif standar per jam pres
untuk waktu yang digunakan pekerjaan tersebut untuk pengepresan, dan tarif standar per jam
buruh langsung untuk operasi yang lain. Tarif-tarif tersebut meliputi tenaga kerja dan biaya
overhead pabrik dan diestimasikan setiap tahun. Sistem tersebut juga mengumpulkan data
biaya buruh dan overhead aktual untuk setiap pusat tanggungjawab.

Perencanaan Strategis

Perusahaan memiliki rencana untuk lima tahun yang direvisi setiap tahun. Tim manajemen
(presiden, wakil presiden, dan kepala bagian) menghabiskan total waktu dua hari setiap musim
panas untuk mendiskusikan dan menyetujui revisi tersebut.

Sebagai contoh, pada tahun 1993, estimasi penjualan tahun 1994-1998 menunjukan bahwa
kapasitas gudang tidak akan cukup lagi pada tahun 1995. Hal ini membut mereka mencari
alternatif lain dalam hal pergudangan dan memutuskan untuk membangan gudang yang lebih
besar dan membagi gudang yang telah ada. Modal yang dibutuhkan untuk gudang tersebut
cukup signifikan, dan telah diputuskan untuk meminjam sebagian dari dana yang dihasilkan
oleh kegiatan usaha mereka

Sebagai bantuan dalam memutuskan akuisisi modal yang diajukan perusahaan menghitung niali
sekarang dan profitabilitas pada saat informasi yang tersedia cukup dapat diandalkan untuk
menjamin analisis formal. Sekitar 85 persen dari proposal berbentuk angka, namun hanya
kurang dari 50 persen dalam bentuk dolar. Tampilan 2 adalah sebuah contoh bugian numerik
dari analinis tersebut. (Abaikan penjelasan yang menyertainya). Ini adalah perhitungan untuk
mesin pencetak yang sudah tua dan yang biaya operasinya sudah begitu tinggi. Keputusan
memperoleh mesin pencetak ini dilakukan pada tahun 1993, dan biaya sebesar $32.000 dollar
diikutsertakan di dalam anggaran modal (capital budget) tahun 1994.

Selama periode lima tahun perusahaan melakukan tinjauan untuk setiap masalah dalam
operasinya. Untuk operasi produksi, biasanya disewa sebuah kantor konsultan yang ahli dalam
metode manufaktur karton untuk melakukan peninjauan ulang. Untuk fungsi penjualan dan
administrasi umum maka digunakan divisi jasa manajemen dari kantor akuntan publik yang
mengaudit laporan keuangannya.

Persiapan Anggaran

Pihak pengendali bertanggung jawab atas teknik pelaksanaan proses anggaran tahunan. Dia
melakukannya agar staf penjualan mempersiapkan estimasi penjualan. Hal-hal ini selanjutnya
dibahas dalam rapat yang dihadiri oleh Tuan Stewart, Direktur Pemasaran, dan pengendali.
Setelah akhir estimasi penjualan disetujui, pengendali mengkomunikasikan estimasi-estimasi ini
ke kepala kepala pusat tanggung jawab sebagai dasar untuk persiapan anggaran.

Beberapa unsur anggaran ditetapkan dalam jumlah yang tetap per bulan, sementara yang
lainnya ditetapkan sebagai jumlah variabel per unit keluaran, dan juga masih ada yang
ditetapkan sebagai jumlah yang tetap per bulan ditambah jumlah variabel per unit keluaran.
Untuk departemen produk keluaran diukur berdasarkan jam mesin atau tenaga kerja langsung
dan untuk departemen jasa, diukur berdasarkan pengukuran yang sesuai dari aktivitas,
misalnya berapa pon tinta yang digunakan.

Masing-masing kepala pusat tanggungjawab mula mula membahan anggaran yang

diusulkannya dengan pengontrol (yang memiliki pengalaman yang panjang dalam industri
tersebut sehingga dapat menunjukkan ketidaksesuaian atau titik-titik yang kabur) dan dalam
kasus pabrik karton, dengan kepala bagiannya. Kemudian Tuan Stewart mendiskusikan
anggaran yang diusulkan untuk pabrik kertas dan pabrik karton dengan kepala bagian dari
pusat-pusat keuntungan ini. Belum mendiskusikan anggaran pemasaran dengan direktur
pemasaran. Dan diskusi-diskusi ini, timbulah anggaran yang disetujui. Anggaran tersebut terdiri
dari sebuah anggaran master (master bugget) yang menunjukkan rencana pendapatan dan
pengeluaran pada tingkat estimasi volume penjualan, sebuah anggaran variabel untuk tiap
pusat tanggung jawab yang menunjukkan jumlah tetal per bulan dan tarif variabel per unit
keluaran untuk masing-masing unsur pengeluaran yang signifikan, sebuah anggaran pembelian,
dan sebuah anggaran kas. Bila diperlukan, biaya unit standar dan tarif overhead direvisi
sehingga mereka konsisten dengan anggaran yang telah disetujui.

Penetapan Harga Produk

Penetapan harga merupakan unsur yang penting dalam taktik pemasaran penasahaan tersebut.
Harga-harga dipersiapkan oleh estimator-estimator perusahaan untuk masing-masing
permintaan berdasarkan spesifikasi-spesifikasi penjualan dan unsur biaya standar yang
ditampilkan dalam tabel yang disusun oleh perusahaan untuk tinjuan ini. Untuk mencapai
jumlah terhitung dari total biaya pabrik, juga ditambahkan penyisihan-penyisihan untuk biaya
penjualan dan administrasi, komisi-komisi penjualan, diskon kas, dan margin keuntungan.
Penyisihan-penyisihan ini ditunjukkan dalam persentase, dan didasarkan pada anggaran.
Sebuah contoh sederhana estimasi harga ditunjukkan di Tampilan 3. Harga yang dihitung dalam
estimasi sering kali disesuaikan untuk tujuan penetapan. Bisa jadi lebih rendah untuk
menghadapi kondisi kompetitif, atau mungkin meningkat karena pengerjaan rancangan untuk
permintaan yang dinilai baik, atau untuk alasan-alasan lainnya. Dalam Tampilan 3 penghitungan
harga jual mencapai $45,00 per seribu kotak, namun penetapan aktualnya meningkat hingga
mencaipai $49,00. berdasarkan formula mereka sendiri. Berdasarkan pertemuan-pertemuan
ini, Tuan Stewart menyimpulkan bahwa ketika sebagian besar pesaingnya menurunkan biaya,
biaya yang ditetapkan Tuan Stewart lebih tinggi 65 persen dari yang dihitung dan 15 terhadap
situasi secara keseluruhan.

Kadang-kadang perusahaan menyimpang dari praktik normal penetapan harganya. Ini biasanya
terjadi ketika permintaan untuk karton tidak dalam jumlah yang sesuai untuk membuat pabrik
kertas bekerja sesuai dengan kapasitas. Pada saat tersebut perusahaan melayani permintaan
untuk kertas di bawah harga penuh, guna menjaga pabrik kertas tetap sibuk. Namun penetapan
harga berdasarkan kontribusi (contributing pricing) semacam itu jarang digunakan.

Laporan

Tiap bulan laporan laba rugi dipersiapkan (Tampilan 4). Ia disusun untuk memfokuskan atas
kinerja kedua pusat keuntungan. Juga disiapkan laporan pengeluaran untuk masing-masing dari
15 pusat biaya dalam pabrik karton.

Sebagai tambahan, Tuan Stewart menerima berbagai laporan lain secara teratur. Laporan-
laporan yang disusun secara intermal adalah sebagai berikut:

1. Neraca bulanan.
2. Laporan penjualan umum, dan administratif bulanan.
3. Piutang dagang yang lewat jatuh tempo, bulanan.
4. Pengiriman yang belum dilakukan, bulanan.
5. Ukuran persediaan, bulanan.
6. Laporan pengurangan bahan baku, bulanan.
7. Kas dan efek-efek berharga yang lecet, bulanan.
8. Penjualan aktual contingan dengan perbandingan bulanan untuk penjualan aktual dan
yang dianggarkan
 9. Produksi pabrik karton, bulanan. Ini mencakup statistika jam operasi dan persentase
efisiensi.
10. Permintaan yang belum selesai, mingguan.
11. Laporan produksi mesin, harian.
12. Laporan pengendalian kualitas, bulanan.

Company (A)

Setelah 25 tahun bersama Xerox, Al Senter meraih puncak kariernya pada tahun 1990 sebagai
Direktur Keuangan. Seorang direktur pemah berkata, "Dalam banyak hal, Al merupakan produk
dari lingkungan Xerox, penuh percaya diri, dan berani memaparkan pendapat. Beliau bernuansa
vokal mengenai peranan proaktif yang harus dimainkan orang-orang bagian keuangan untuk
membuat budaya kerja yang baru dalam perusahaan. Al sepenuhnya percaya akan partisipasi
aktif dari pengendali bisa dalam hal pengambilan keputusan." Al mengingatkan pada era analitis
di tahun 1970-an ketika sistem keakuratan dan kaku lebih penting daripada mendengarkan
konsumen. Pengendali adalah salah orang dan tidak terdapat data atau analisia yang cukup.
Selama masa ini beberapa tenaga yang andal keluar dari perusahaan dan Xerox menghadapi
beberapa pesaing baru dalam perang memperebutkan pangsa pasar. Namun perusahaan
tersebut berubah bersama evolusi kultural kualitas di sekitar tahun 1980-an. Sebagai seorang
yang tidak pernah puas untuk mengubah sejarah, Al memiliki agenda baru yang berkumpul dan
meningkatkan kerja yang telah dimulai selama periode.

Latar Belakang Perusahaan

Xerox, perusahaan dokumen adalah perusahaan multinasional yang melayani pemrosesan

dokumen secara global dan pasar jasa keuangan. Mereka mengembangkan memproduksi, dan
memasarkan mesin fotokopi dan menduplikat, produk prada faksimili, pemindai (a), rocket,
perangkat lunak komputer, pasokan dan perangkat pendukung lainnya di lebih de dari 130
negara. Operasi-operasi jasa keuangan mereka mencakup asuransi, pendanaan peralatan,
investor, dan bank investasi. Kami ini akan memfokuskan pada aktivitas pemrosesan dokumen
di perusahaan.

Xerox merupakan salah satu kisah bisnis yang terkenal di dunia. Dari tahun 1946 hingga tahun
1971, pertumbuhan penjualan pertahun melebihi 25 persen. sedangkan pertumbuhan
pendapatannya melebihi 35 persen. Catatan yang mengagumkan ini dikarenakan peranan
Xerox yang dominan di dataran bisnis fotokopi kertas. Pada tahun 1989 perusahaan
memperkenalkan mesin fotokopi evolusioner 914. Cenerasi peralatan ini memotivasikan
ledakan bisnis usaha fotokopi dari 26 juta kopi hingga pada tahun 1957 sampai dengan 9,5
miliar kopi pada tahun 1965 Pada tahun 1990 bisnis kopi dunia melebihi 900 miliar kopi.

Hak paten keaslian untuk mesin fotokopi dimulai pada tahun 1970, yang ternyata mengundang
masuknya para pesaing potensial. Pada dekade berikutnya, perusahaan-perusahaan Amerika
(IDM dan Kodak) dan perusahaan-perusahaan Jepang (Minalta, Canon, dan lainnya) masuk ke
industri fotokopi besar dan kecil.

Pada awal tahun 1970-an. Xerox lebih memperhatikan undang-undang anti penggabungan
industri-industri (antitrust suit) dibandingkan dengan masuknya ke pasar kompetisi dari dalam
dan luar negeri. Baruslah pada akhir dekade ternebut mereka menyadari masalah kompetitif
yang serius. Pertumbuhan, pendapatan, dan keunggulan neraca Xerox sungguh mengesankan,
menark minat lebih banyak investor yang puas dengan kinerja keuangannya. Namun manajer
manajer operasional Xeron, mulai merasakan tekanan kompetitif. Antara tahun 1970 dan 1980,
pangsa pasar Xerox, seperti yang dihitung dan pendapatan pendapatan perusahaan fotokopi
Amerika Serikat, turun dari 95 persen ke 45 persen. Perusahaan-perusahaan jepang menyerang
pasar mesin fotokopi kelas rendah dan menengah sementara pesaing pesaing domestik ikut
menyerang pasar kelas tinggi. Dan yang semakin mumbuat frustrasi manajemen Xerox
perusahaan perusahaan Jepang menjual peralatan matka pada tingkat biaya manufaktur Xeros.