CRITICAL BOOK REVIEW

Tugas laporan ini dikerjakan untuk memenuhi salah satu tugas

Mata kuliah Manajemen Dan Perawatan Permesinan

Dosen Pengampu :

 Dr. Saut Purba, M.Pd.

 Hasianna Nopina Situmorang, S.T., M.Sc.

Di susun Oleh :

Nama : Ananto Sinaga

Nim : 5193520005

PROGRAM STUDI D3 TEKNIK MESIN

JURUSAN PENDIDIKAN TEKNIK MESIN

FAKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS NEGERI MEDAN

2021
 KATA PENGANTAR

Puji Syukur kami panjatkan bagi Tuhan Allah Yang Maha Kuasa atas berkat dan
karuniaNya, penulisan jurnal ini dapat terselesaikan. Adapun Critical Book review ini yaitu
mengenai “Strategic Capacity Planning for Products and Services and Capacity and Constraint
Management ”

Journal Review ini saya susun dengan maksud sebagai tugas mata Manajemen Dan
Perawatan Permesinan dan menjadikan penambahan wawasan sekaligus pemahaman terhadap
materi tersebut. Harapan saya, semoga setelah penyelesaian penulisan Critical Book Review ini
saya semakin memahami tentang bagaimana penulisan Crtical Book Review yang baik dan
benar.

Saya menyadari bahwa dalam penyusunan Critical Book Review ini masih sangat jauh
dari kesempurnaan, oleh karena itu saya sangat mengharapkan kritik dan saran serta bimbingan
dari ibu dan bapak dosen demi penyempurnaan di masa-masa yang akan datang, semoga karya
tulis Critical Book Review ini bermanfaat bagi semuanya. Terima Kasih

Medan, 16 Oktober 2021

Penulis
BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Dalam Critical Book Report ini, mahasiswa dituntut untuk lebih banyak membaca agar
menambah pengetahuan di dalam mata kuliah Manajemen Dan Perawatan Industri . Dan dapat
mampu mengkritisi buku serta mengambil kesimpulan isi buku dan kelemahan serta keunggulan
isi buku. Dan dalam Critical Book Report ini saya melakukan kajian tentang “”

Buku Utama : Strategic Capacity Planning for Products

Buku Pembanding I : Capacity and Constraint Management

Dengan adanya buku ini, mahasiswa memiliki pemikiran dan pemahaman tentang yang harus
kita butuhkan untuk mengetahui sumber daya alam yang ada di Indonesia dan bagaimana teori
mengenai Manajemen Dan Perawatan Industri

1.2 TUJUAN

Tujuan penulisan Critical Book Report ini adalah:

1. Untuk melatih mahasiswa berpikir kritis dalam mencari informasi yang disajikan oleh
buku.

2. Untuk mengajarkan mahasiswa  mengulas atau menelaah isi buku.

3. Untuk melatih mahasiswa agar mampu membandingkan buku yang satu dengan buku
yang lainnya termasuk di dalamnya kelebihan dan kelemahan isi buku.

4. Untuk mengetahui bagaimana pelajaran Manajemen Dan Perawatan Industri

1.3 MANFAAT

Manfaat penulisan Critical Book Report ini antara lain:

1. Agar mahasiswa mengetahui dan memahami isi buku.

2. Menumbuhkan kekreatifan berpikir dan menelaah sebuah buku.

 3. Agar mahasiswa mengetahui keunggulan dan kelemahan sebuah buku

1.4 IDENTITAS BUKU

BUKU UTAMA

1. Judul buku   : Operations Management 14e

2. Pengarang     : Wiliam J. Stevenson

3. Penerbit       : Mc Graw Hill

4. Tahun terbit : 2012

5. Kota Terbit   : New york

6. Tebal Buku  : x, 929 halaman

7. ISBN : 978-1-260-71842-3
Buku Pembanding

1.  Judul buku   : Operations Managament

2. Pengarang     : Jay Heizer, Baary Rander

3.  Penerbit       : Pearson

4. Tahun terbit : 2017

5.  Kota Terbit   : England

6.  Tebal Buku  : x, 914 halaman

7. ISBN : 1-292-14863-2
BAB II

Ringkasan Buku

A. Buku Utama

Kapasitas Strategis Perencanaan untuk Produk dan Layanan

5.1 PENDAHULUAN

Rumah sakit yang belum lama ini mengalami apa yang dapat digambarkan sebagai
“kelebihan fasilitas” sekarang mengalami apa yang mungkin disebut "krisis kapasitas" di
beberapa daerah. Cara rumah sakit merencanakan karena kapasitas sangat penting untuk
kesuksesan masa depan mereka. Hal yang sama berlaku untuk semua jenis organisasi, di semua
tingkatan organisasi ini. Kapasitas mengacu pada batas atas atau plafon pada beban yang dapat
ditangani oleh unit operasi. Beban mungkin dalam hal jumlah unit fisik diproduksi (misalnya,
sepeda dirakit per jam) atau jumlah layanan yang dilakukan (misalnya, komputer ditingkatkan
per jam). Unit operasi dapat berupa pabrik, departemen, mesin, toko, atau pekerja. Kebutuhan
kapasitas meliputi peralatan, ruang, dan keterampilan karyawan.

5.2 KEPUTUSAN KAPASITAS STRATEGIS

Untuk sejumlah alasan, keputusan kapasitas adalah salah satu yang paling mendasar dari
semua merancang keputusan yang harus dibuat oleh manajer. Faktanya, keputusan kapasitas
dapat menjadi penting untuk organisasi.

1. Keputusan kapasitas memiliki dampak nyata pada kemampuan organisasi untuk memenuhi
masa depan permintaan untuk produk dan layanan; kapasitas pada dasarnya membatasi tingkat
output yang mungkin. Memiliki kapasitas untuk memenuhi permintaan sering kali
memungkinkan perusahaan mengambil keuntungan dari manfaat yang sangat besar. Ketika
Microsoft memperkenalkan Xbox barunya, persediaan tidak mencukupi, mengakibatkan
penjualan yang hilang dan pelanggan yang tidak senang. Demikian pula, kekurangan vaksin flu
di beberapa negara tahun karena masalah produksi mempengaruhi kapasitas, membatasi
ketersediaan vaksin.
2. Keputusan kapasitas mempengaruhi biaya operasi. Idealnya, persyaratan kapasitas dan
permintaan akan dicocokkan, yang akan cenderung meminimalkan biaya operasi. Dalam
praktiknya, ini bukan selalu tercapai karena permintaan aktual berbeda dari permintaan yang
diharapkan atau cenderung bervariasi (misalnya, secara siklis). Dalam kasus seperti itu,
keputusan mungkin dibuat untuk mencoba menyeimbangkan biaya kelebihan dan kekurangan
kapasitas.

3. Kapasitas biasanya merupakan penentu utama biaya awal. Biasanya, semakin besar kapasitas
unit produktif, semakin besar biayanya. Ini tidak selalu berarti hubungan satu-untuk-satu; unit
yang lebih besar cenderung lebih murah secara proporsional daripada unit yang lebih kecil.

4. Keputusan kapasitas sering kali melibatkan komitmen sumber daya jangka panjang, dan begitu
mereka diimplementasikan, keputusan tersebut mungkin sulit atau tidak mungkin untuk
dimodifikasi tanpa mengeluarkan biaya besar.

5. Keputusan kapasitas dapat mempengaruhi daya saing. Jika sebuah perusahaan memiliki
kelebihan kapasitas, atau dapat cepat menambah kapasitas, fakta itu dapat menjadi penghalang
masuk oleh perusahaan lain. Kemudian, juga, kapasitas dapat mempengaruhi kecepatan
pengiriman, yang dapat menjadi keunggulan kompetitif.

6. Kapasitas mempengaruhi kemudahan pengelolaan; memiliki kapasitas yang sesuai membuat

manajemen lebih mudah daripada ketika kapasitas tidak sesuai.

5.3 MENDEFINISIKAN DAN MENGUKUR KAPASITAS

Kapasitas sering mengacu pada batas atas tingkat output. Meskipun ini tampak sederhana
cukup, ada kesulitan halus dalam mengukur kapasitas sebenarnya dalam kasus-kasus tertentu. Ini
kesulitan muncul karena interpretasi yang berbeda dari istilah kapasitas dan masalah dengan
mengidentifikasi tindakan yang sesuai untuk situasi tertentu. Dalam memilih ukuran kapasitas,
penting untuk memilih salah satu yang tidak memerlukan memperbarui. Misalnya, jumlah dolar
seringkali merupakan ukuran kapasitas yang buruk (mis., Kapasitas sebesar $30 juta per tahun),
karena perubahan harga memerlukan pembaruan ukuran itu.

5.4 PENENTU KAPASITAS EFEKTIF

 Banyak keputusan tentang desain sistem berdampak pada kapasitas. Hal yang sama
berlaku untuk banyak orang keputusan operasi. Bagian ini secara singkat menjelaskan beberapa
faktor ini, yang kemudian diuraikan di bagian lain buku ini. Faktor utama berhubungan dengan
fasilitas, produk atau jasa, proses, pertimbangan manusia, faktor operasional, rantai pasokan, dan
kekuatan eksternal.

Fasilitas Desain fasilitas, termasuk ukuran dan ketentuan untuk perluasan, adalah
kuncinya. Faktor lokasi, seperti biaya transportasi, jarak ke pasar, pasokan tenaga kerja, energi
sumber, dan ruang untuk ekspansi, juga penting. Demikian juga tata letak area kerja sering
menentukan seberapa lancar pekerjaan dapat dilakukan, dan faktor lingkungan seperti: seperti
pemanas, penerangan, dan ventilasi juga memainkan peran penting dalam menentukan apakah
personel dapat bekerja secara efektif atau apakah mereka harus berjuang untuk mengatasi desain
yang buruk karakteristik.

5.5 PERUMUSAN STRATEGI

Tiga strategi utama adalah memimpin, mengikuti, dan melacak. Strategi kapasitas
terdepan membangun kapasitas untuk mengantisipasi peningkatan permintaan di masa depan.
Jika peningkatan kapasitas melibatkan panjang lead time, strategi ini mungkin merupakan pilihan
terbaik. Strategi berikut membangun kapasitas ketika permintaan melebihi kapasitas saat ini.
Strategi pelacakan mirip dengan strategi berikut, tetapi itu menambah kapasitas dalam
peningkatan yang relatif kecil untuk mengimbangi peningkatan permintaan.

Sebuah organisasi biasanya mendasarkan strategi kapasitasnya pada asumsi dan prediksi
tentang pola permintaan jangka panjang, perubahan teknologi, dan perilaku para pesaingnya. Ini

biasanya melibatkan

(1) tingkat pertumbuhan dan variabilitas permintaan,

(2) biaya pembangunan dan fasilitas operasi dari berbagai ukuran,

(3) tingkat dan arah inovasi teknologi,

(4) kemungkinan perilaku pesaing, dan

(5) ketersediaan modal dan input lainnya.

5.6 PERAMALAN KAPASITAS PERSYARATAN

Keputusan perencanaan kapasitas melibatkan pertimbangan jangka panjang dan jangka

pendek. Pertimbangan jangka panjang berhubungan dengan keseluruhan tingkat kapasitas,
seperti ukuran fasilitas, sedangkan jangka pendek pertimbangan terkait dengan kemungkinan
variasi dalam persyaratan kapasitas yang diciptakan oleh hal-hal seperti itu sebagai fluktuasi
permintaan musiman, acak, dan tidak teratur. Karena interval waktu yang dicakup oleh masing-
masing kategori ini dapat bervariasi secara signifikan dari industri ke industri, itu akan menjadi
menyesatkan untuk menempatkan waktu pada interval. Namun, perbedaan akan berfungsi
sebagai kerangka kerja untuk membahas perencanaan kapasitas.

Kebutuhan kapasitas jangka panjang memerlukan peramalan permintaan dalam jangka

waktu tertentu dan kemudian mengubah prakiraan tersebut menjadi kebutuhan kapasitas.
Gambar 5.1 mengilustrasikan beberapa permintaan dasar pola yang mungkin diidentifikasi oleh
ramalan. Selain pola dasar, ada lagi pola kompleks, seperti kombinasi siklus dan tren.

5.7 TANTANGAN TAMBAHAN PERENCANAAN KAPASITAS LAYANAN

Sementara pembahasan di atas secara umum berkaitan dengan perencanaan kapasitas

untuk barang dan jasa, penting untuk dicatat bahwa perencanaan kapasitas untuk layanan dapat
menghadirkan tantangan khusus. karena sifat pelayanan. Tiga faktor yang sangat penting dalam
merencanakan kapasitas layanan adalah:

(1) mungkin ada kebutuhan untuk berada di dekat pelanggan,

(2) ketidakmampuan untuk menyimpan layanan, dan

(3) tingkatdari volatilitas permintaan.

Kenyamanan bagi pelanggan seringkali merupakan aspek penting dari pelayanan.

Umumnya, sebuah layanan harus berada di dekat pelanggan. Misalnya, kamar hotel harus berada
di tempat yang diinginkan pelanggan; memiliki kamar kosong di kota lain tidak akan membantu.
Dengan demikian, kapasitas dan lokasi terkait erat.

5.8 MELAKUKANNYA IN-HOUSE ATAU OUTSOURCE IT?

 Setelah persyaratan kapasitas telah ditentukan, organisasi harus memutuskan apakah akan
memproduksi barang atau menyediakan layanan itu sendiri, atau melakukan outsourcing dari
organisasi lain. Banyak organisasi membeli suku cadang atau mengontrakkan layanan, karena
berbagai alasan. Diantara faktor tersebut adalah:

• Kapasitas yang tersedia. Jika sebuah organisasi telah menyediakan peralatan,

keterampilan yang diperlukan, dan waktu, seringkali masuk akal untuk menghasilkan barang
atau melakukan layanan di rumah. Biaya tambahan akan relatif kecil dibandingkan dengan yang
diperlukan untuk membeli barang atau jasa sub kontrak. Di sisi lain, outsourcing dapat
meningkatkan kapasitas dan fleksibilitas.

• Keahlian. Jika sebuah perusahaan tidak memiliki keahlian untuk melakukan pekerjaan
dengan memuaskan, pembelian mungkin menjadi alternatif yang masuk akal.

• Pertimbangan kualitas. Perusahaan yang berspesialisasi biasanya dapat menawarkan

kualitas yang lebih tinggi dari pada organisasi dapat mencapai dirinya sendiri. Sebaliknya,
persyaratan kualitas yang unik atau keinginan untuk memantau kualitas secara ketat dapat
menyebabkan organisasi melakukan pekerjaan itu sendiri.

5.9 MENGEMBANGKAN STRATEGI KAPASITAS

Ada beberapa cara untuk meningkatkan pengembangan strategi kapasitas:

1. Desain fleksibilitas ke dalam sistem. Sifat jangka panjang dari banyak keputusan kapasitas dan
risiko yang melekat dalam prakiraan jangka panjang menunjukkan manfaat potensial dari
merancang sistem yang fleksibel. Misalnya, ketentuan untuk perluasan di masa depan dalam
desain asli suatu struktur sering kali dapat diperoleh dengan harga kecil dibandingkan dengan
biaya untuk merombak struktur yang ada yang tidak memiliki ketentuan seperti itu.

2. Memperhitungkan tahap siklus hidup. Persyaratan kapasitas sering terkait erat dengan tahap
siklus hidup produk atau layanan. Pada fase pengenalan, itu bisa sulit untuk menentukan baik
ukuran pasar dan bagian akhir organisasi dari itu pasar. Oleh karena itu, organisasi harus berhati-
hati dalam melakukan investasi kapasitas yang besar dan/atau tidak fleksibel.

5.10 MANAJEMEN KENDALA

 Kendala adalah sesuatu yang membatasi kinerja suatu proses atau sistem dalam mencapai
tujuannya. Manajemen kendala sering didasarkan pada karya Eli Goldratt (The Theory of
Constraints), dan Eli Schragenheim dan H. William Dettmer (Manufaktur dengan Kecepatan
Warp). Ada tujuh kategori kendala:

Pasar: Permintaan tidak mencukupi

Sumber daya: Terlalu sedikit dari satu atau lebih sumber daya (misalnya, pekerja, peralatan, dan
ruang), sebagai diilustrasikan pada Gambar 5.2

Bahan: Terlalu sedikit dari satu atau lebih bahan

Keuangan: Dana tidak mencukupi

Pemasok: Tidak dapat diandalkan, waktu tunggu yang lama, kualitas di bawah standar
Pengetahuan atau kompetensi: Pengetahuan atau keterampilan yang dibutuhkan hilang atau tidak
lengkap

Kebijakan: Hukum atau peraturan mengganggu

5.11 MENGEVALUASI ALTERNATIF

Sebuah organisasi perlu memeriksa alternatif untuk kapasitas masa depan dari sejumlah
perspektif. Yang paling jelas adalah pertimbangan ekonomi: Akankah alternatifnya ekonomis?
bisa dilakukan? Berapa biayanya? Seberapa cepat kita bisa memilikinya? Berapa biaya operasi
dan pemeliharaan? Apa yang akan menjadi masa manfaatnya? Apakah akan kompatibel dengan
personel saat ini dan operasi sekarang? Kurang jelas, tetapi tetap penting, adalah kemungkinan
opini publik yang negatif. Contohnya, keputusan untuk membangun pembangkit listrik baru
hampir pasti akan menimbulkan reaksi, apakah pembangkit tersebut berbahan bakar gas,
hidroelektrik, atau nuklir. Pilihan apa pun yang dapat mengganggu kehidupan dan properti
terikat untuk menghasilkan reaksi bermusuhan. Pembangunan fasilitas baru mungkin
memerlukan pemindahan personel ke lokasi baru. Merangkul teknologi baru dapat berarti
melatih kembali beberapa orang dan menghentikan beberapa pekerjaan. Relokasi dapat
menyebabkan reaksi yang tidak menguntungkan, terutama jika sebuah kota berada di sekitar
kehilangan majikan utama. Sebaliknya, tekanan masyarakat di lokasi baru dapat muncul jika
keberadaan perusahaan dipandang kurang baik (kebisingan, lalu lintas, polusi).
BAB II

Buku Pembanding

Strategi Produk Memberikan Kompetitif Keuntungan di Regal Marine

Pemilihan Barang dan Jasa

Perusahaan global seperti Regal Marine tahu bahwa dasar keberadaan organisasi adalah kebaikan
atau layanan yang diberikannya kepada masyarakat. Produk hebat adalah kunci sukses. Apa pun
yang kurang dari strategi produk yang sangat baik dapat menghancurkan perusahaan. Untuk
memaksimalkan potensi keberhasilan, banyak perusahaan hanya berfokus pada beberapa produk
dan kemudian berkonsentrasi pada produk tersebut. Misalnya, fokus Honda, kompetensi intinya,
adalah mesin. Hampir semua penjualan Honda (mobil, sepeda motor, generator, mesin pemotong
rumput) didasarkan pada teknologi mesin yang luar biasa. Demikian juga, fokus Intel adalah
pada mikroprosesor, dan Michelin pada ban.

Namun, karena sebagian besar produk memiliki siklus hidup yang terbatas dan bahkan dapat
diprediksi, perusahaan harus terus-menerus mencari produk baru untuk dirancang,
dikembangkan, dan dibawa ke pasar. Manajer operasi menuntut komunikasi yang kuat antara
pelanggan, produk, proses, dan pemasok yang menghasilkan tingkat keberhasilan yang tinggi
untuk produk baru mereka. Tujuan 3M adalah menghasilkan 30% keuntungannya dari produk
yang diperkenalkan dalam 4 tahun terakhir. Apple menghasilkan hampir 60% darinya
pendapatan dari produk yang diluncurkan dalam 4 tahun terakhir. Tolok ukur, tentu saja,
bervariasi menurut industri; Regal memperkenalkan enam kapal baru setiap tahun, dan
Rubbermaid memperkenalkan produk baru setiap hari! Pentingnya produk baru tidak dapat
ditaksir terlalu tinggi. Seperti yang ditunjukkan Gambar 5.1, memimpin perusahaan
menghasilkan sebagian besar penjualan mereka dari produk kurang dari 5 tahun. NS kebutuhan
akan produk baru adalah alasan Gillette mengembangkan pisau cukur multibladenya, meskipun
terus berlanjut penjualan tinggi dari pisau cukur Sensor yang sangat sukses, dan mengapa Disney
terus berinovasi dengan wahana baru dan taman baru meskipun sudah menjadi hiburan keluarga
terkemuka di dunia perusahaan.

Meskipun upaya terus-menerus untuk memperkenalkan produk baru yang layak, banyak produk
baru tidak berhasil. Pemilihan, definisi, dan desain produk sering terjadi—mungkin ratusan kali
untuk setiap produk yang sukses secara finansial. DuPont memperkirakan bahwa dibutuhkan 250
ide untuk menghasilkan satu produk yang dapat dipasarkan. Manajer operasi dan organisasi
mereka membangun budaya yang menerima risiko ini dan mentolerir kegagalan. Mereka belajar
untuk mengakomodasi sejumlah besar ide produk baru sambil mempertahankan aktivitas
produksi yang sudah menjadi komitmen mereka. Meskipun istilah produk sering mengacu pada
barang berwujud, itu juga mengacu pada penawaran oleh organisasi jasa. Misalnya, ketika
Asuransi Allstate menawarkan kebijakan pemilik rumah baru, itu adalah disebut sebagai
"produk" baru. Demikian pula, ketika Citicorp membuka departemen hipotek, ia menawarkan
sejumlah "produk" hipotek baru. Strategi produk yang efektif menghubungkan keputusan produk
dengan investasi, pangsa pasar, dan siklus hidup produk, dan mendefinisikan luasnya lini produk.
Tujuan dari keputusan produk

adalah untuk mengembangkan dan menerapkan strategi produk yang memenuhi tuntutan pasar
dengan a

keunggulan kompetitif . Sebagai salah satu dari 10 keputusan OM, strategi produk dapat
berfokus pada pengembangan keunggulan kompetitif melalui diferensiasi, biaya rendah, respons
cepat, atau kombinasi ini.

Pilihan Strategi Produk Mendukung Keunggulan Kompetitif

Sebuah dunia pilihan ada dalam pemilihan, definisi, dan desain produk. Pilihan produk adalah
memilih barang atau jasa untuk diberikan kepada pelanggan atau klien. Misalnya, rumah sakit
mengkhususkan diri dalam berbagai jenis pasien dan prosedur medis. Manajemen rumah sakit
dapat memutuskan untuk mengoperasikan rumah sakit tujuan umum atau rumah sakit bersalin
atau, seperti dalam kasus Kanada rumah sakit Shouldice, untuk berspesialisasi dalam hernia.
Rumah sakit memilih produk mereka ketika mereka memutuskan rumah sakit seperti apa. Ada
banyak pilihan lain untuk rumah sakit, sama seperti mereka ada untuk Taco Bell dan Toyota.
Siklus Hidup Produk

Produk lahir. Mereka hidup dan mereka mati. Mereka disingkirkan oleh masyarakat yang
berubah. Itu mungkin membantu untuk memikirkan kehidupan produk yang dibagi menjadi
empat fase. Fase-fase tersebut adalah pengenalan, pertumbuhan, kedewasaan, dan penurunan.

Siklus hidup produk mungkin hanya beberapa hari (kaus konser), berbulan-bulan (musiman
mode), tahun (permainan video sepak bola Madden NFL), atau dekade (Boeing 737). Terlepas
dari panjang siklus, tugas manajer operasi adalah sama: merancang sistem yang membantu
memperkenalkan produk baru dengan sukses. Jika fungsi operasi tidak dapat dijalankan efektif
pada tahap ini, perusahaan mungkin dibebani dengan pecundang—produk yang tidak dapat
diproduksi efisien dan mungkin tidak sama sekali.

Siklus Hidup dan Strategi

Sama seperti manajer operasi harus siap untuk mengembangkan produk baru, mereka juga harus
bersiaplah untuk mengembangkan strategi untuk produk baru dan yang sudah ada. Pemeriksaan
berkala produk tepat karena strategi berubah saat produk bergerak melalui siklus hidupnya.

Strategi produk yang sukses memerlukan penentuan strategi terbaik untuk setiap produk
berdasarkan:

posisinya dalam siklus hidupnya. Oleh karena itu, perusahaan mengidentifikasi produk atau
keluarga produk dan

posisi mereka dalam siklus hidup. Mari kita tinjau beberapa opsi strategi saat produk bergerak
siklus hidup mereka. Fase Perkenalan Karena produk dalam fase perkenalan masih "disesuaikan"
untuk pasar, seperti juga teknik produksinya, mereka mungkin memerlukan pengeluaran yang
tidak biasa untuk (1) penelitian, (2) pengembangan produk, (3) modifikasi proses dan
peningkatan,

dan (4) pengembangan pemasok. Misalnya, ketika iPhone pertama kali diperkenalkan, fitur-
fiturnyadiinginkan oleh masyarakat masih ditentukan. Pada saat yang sama, manajer operasi
adalah masih mencari-cari teknik manufaktur terbaik.
Fase Pertumbuhan Dalam fase pertumbuhan, desain produk sudah mulai stabil, dan
peramalan kebutuhan kapasitas yang efektif diperlukan. Menambah kapasitas atau meningkatkan
yang sudah ada kapasitas untuk mengakomodasi peningkatan permintaan produk mungkin
diperlukan.

Fase Kematangan Pada saat produk matang, pesaing didirikan. Jadi volume tinggi, produksi
inovatif mungkin tepat. Peningkatan pengendalian biaya, pengurangan pilihan, dan pengurangan
lini produk mungkin efektif atau diperlukan untuk profitabilitas dan pangsa pasar. Manajemen
Fase Penurunan mungkin perlu kejam dengan produk-produk yang hidupnya siklus berakhir.
Produk sekarat biasanya merupakan produk yang buruk untuk menginvestasikan sumber daya
dan bakat manajerial. Kecuali produk sekarat membuat beberapa kontribusi unik untuk
perusahaan reputasi atau lini produknya atau dapat dijual dengan kontribusi yang luar biasa
tinggi, produksi harus dihentikan.

Analisis Produk demi Nilai

Manajer operasi yang efektif memilih item yang menunjukkan janji terbesar. Ini adalah Prinsip
Pareto diterapkan pada bauran produk: Sumber daya harus diinvestasikan dalam beberapa yang
kritis dan tidak banyak yang sepele. Analisis produk berdasarkan nilai mencantumkan produk
dalam urutan menurun dari kontribusi dolar individu mereka kepada perusahaan. Ini juga
mencantumkan total kontribusi dolar tahunan dari produk. Kontribusi rendah pada basis per unit
oleh produk tertentu mungkin terlihat substansial berbeda jika mewakili sebagian besar
penjualan perusahaan.

Menghasilkan Produk Baru

Karena produk mati; karena produk harus disingkirkan dan diganti; karena perusahaan
menghasilkan sebagian besar pendapatan dan keuntungan mereka dari produk baru—pemilihan
produk, definisi, dan desain berlangsung secara berkelanjutan. Pertimbangkan perubahan produk
terbaru: DVD ke video streaming, kedai kopi hingga kopi gaya hidup Starbucks, sirkus keliling
ke Cirque du Soleil, telepon rumah ke telepon seluler, telepon seluler ke telepon pintar, dan
Internet informasi digital ke Internet "hal" yang menghubungkan Anda dan ponsel pintar Anda
ke rumah, mobil, dan dokter. Dan daftarnya terus berlanjut. Mengetahui bagaimana menemukan
dan mengembangkan produk baru dengan sukses adalah persyaratan.
Pengembangan produk

Sistem Pengembangan Produk

Strategi produk yang efektif menghubungkan keputusan produk dengan fungsi bisnis lainnya,
seperti: R&D, teknik, pemasaran, dan keuangan. Sebuah perusahaan membutuhkan uang tunai
untuk pengembangan produk, pemahaman tentang pasar, dan bakat manusia yang diperlukan.
Sistem pengembangan produk mungkin menentukan tidak hanya keberhasilan produk tetapi juga
masa depan perusahaan. Gambar 5.3 menunjukkan tahapan pengembangan produk. Dalam
sistem ini, opsi produk melalui serangkaian langkah, masing-masing memiliki kriteria
penyaringan dan evaluasi sendiri, tetapi memberikan arus informasi ke langkah-langkah
sebelumnya.

Pengembangan produk yang optimal tidak hanya bergantung pada dukungan dari bagian lain
perusahaan tetapi juga pada integrasi yang sukses dari semua 10 keputusan OM, mulai dari
desain produk hingga pemeliharaan. Mengidentifikasi produk yang tampaknya akan menangkap
pangsa pasar, hemat biaya, dan menguntungkan tetapi, pada kenyataannya, sangat sulit untuk
diproduksi dapat menyebabkan kegagalan daripada kesuksesan.

Penerapan Fungsi Kualitas (QFD)

Penerapan fungsi kualitas (QFD) mengacu pada kedua (1) menentukan apa yang akan
memuaskan pelanggan dan (2) menerjemahkan keinginan pelanggan tersebut ke dalam desain
target. Idenya adalah untuk menangkap pemahaman yang kaya tentang keinginan pelanggan dan
untuk mengidentifikasi solusi proses alternatif. Ini informasi tersebut kemudian diintegrasikan ke
dalam desain produk yang berkembang. QFD digunakan di awal proses desain untuk membantu
menentukan apa yang akan memuaskan pelanggan dan di mana menerapkan kualitas upaya .

Pengorganisasian untuk Pengembangan Produk

Mari kita lihat empat pendekatan pengorganisasian untuk pengembangan produk. Pertama,
tradisional Pendekatan AS untuk pengembangan produk adalah organisasi dengan departemen
yang berbeda: sebuah departemen penelitian dan pengembangan untuk melakukan penelitian
yang diperlukan; departemen teknik untuk merancang produk; departemen teknik manufaktur
untuk merancang produk yang dapat diproduksi; dan departemen produksi yang memproduksi
produk. Yang membedakan keuntungan dari pendekatan ini adalah bahwa tugas dan tanggung
jawab tetap ada. Kerugian yang berbeda adalah kurangnya pemikiran ke depan: Bagaimana
departemen hilir dalam proses kesepakatan? dengan konsep, ide, dan desain yang disajikan
kepada mereka, dan pada akhirnya apa yang akan pelanggan pikirkan tentang produk tersebut?

Manufaktur dan Rekayasa Nilai Aktivitas

manufakturabilitas dan rekayasa nilai berkaitan dengan peningkatan desain dan spesifikasi pada
tahap penelitian, pengembangan, desain, dan praproduksi produk perkembangan. Selain
pengurangan biaya yang langsung dan nyata, desain untuk kemampuan manufaktur dan rekayasa
nilai dapat menghasilkan manfaat lain. Ini termasuk:

1. Mengurangi kompleksitas produk.

2. Pengurangan dampak lingkungan.

3. Standarisasi tambahan komponen.

4. Peningkatan aspek fungsional produk.

5. Peningkatan desain pekerjaan dan keselamatan kerja.

6. Peningkatan rawatan (serviceability) produk.

7. Desain yang kokoh.

Aktivitas manufakturabilitas dan rekayasa nilai mungkin merupakan teknik penghindaran biaya
terbaik tersedia untuk manajemen operasi. Mereka menghasilkan peningkatan nilai dengan
berfokus pada pencapaian spesifikasi fungsional yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan secara optimal. Program rekayasa nilai biasanya mengurangi biaya antara 15% dan
70% tanpa mengurangikualitas, dengan setiap dolar yang dibelanjakan menghasilkan
penghematan $10 hingga $25. Pengurangan biaya yang dicapai untuk braket tertentu melalui
rekayasa nilai ditunjukkan pada Gambar 5.5.

masalah untuk Desain Produk

Selain mengembangkan sistem dan struktur organisasi yang efektif untuk pengembangan produk,
beberapa pertimbangan penting untuk desain suatu produk. Kami sekarang akan meninjau enam
di antaranya: (1) desain kokoh, (2) desain modular, (3) desain berbantuan komputer/manufaktur
berbantuan komputer (CAD/CAM), (4) teknologi realitas virtual, (5) analisis nilai, dan (6)
penilaian keberlanjutan/siklus hidup (LCA).

Desain yang Kuat

Desain yang kokoh berarti bahwa produk dirancang sedemikian rupa sehingga sedikit variasi
dalam produksi atau perakitan tidak mempengaruhi produk. Misalnya, Lucent mengembangkan
terintegrasi sirkuit yang dapat digunakan di banyak produk untuk memperkuat sinyal suara.
Seperti awalnya dirancang, sirkuit harus diproduksi dengan sangat mahal untuk menghindari
variasi kekuatan sinyal. Tetapi setelah menguji dan menganalisis desainnya, para insinyur Lucent
menyadari bahwa jika resistansi sirkuit berkurang — perubahan kecil tanpa biaya terkait —
sirkuit akan jauh kurang sensitif terhadap variasi manufaktur. Hasilnya adalah peningkatan 40%
dalam kualitas.

Desain modular

Produk yang dirancang dalam komponen yang mudah tersegmentasi dikenal sebagai desain
modular. Modular desain menawarkan fleksibilitas untuk produksi dan pemasaran. Manajer
operasi menemukan modulitas membantu karena membuat pengembangan produk, produksi, dan
perubahan selanjutnya lebih mudah. Pemasaran mungkin menyukai modularitas karena
menambah fleksibilitas pada cara pelanggan dapat puas. Misalnya, hampir semua sistem suara
berkualitas tinggi premium diproduksi dan dijual dengan cara ini.

Desain Berbantuan Komputer (CAD) dan Berbantuan Komputer Manufaktur (CAM)

Computer-aided design (CAD) adalah penggunaan komputer untuk mendesain produk secara
interaktif dan mempersiapkan dokumentasi rekayasa. CAD menggunakan gambar tiga dimensi
untuk menghemat waktu dan uang dengan memperpendek siklus pengembangan untuk hampir
semua produk (lihat foto desain 3-D di Regal Profil Perusahaan Global Kelautan yang membuka
bab ini). Kecepatan dan kemudahannya desain canggih dapat dimanipulasi, dianalisis, dan
dimodifikasi dengan CAD membuat ulasan dari banyak pilihan yang mungkin sebelum
komitmen akhir dibuat. Pengembangan lebih cepat, lebih baik produk, dan aliran informasi yang
akurat ke departemen lain semuanya berkontribusi pada hasil yang sangat besar untuk CAD.
Imbalannya sangat signifikan karena sebagian besar biaya produk ditentukan pada tahap desain.

Teknologi Realitas Virtual

Realitas virtual adalah bentuk komunikasi visual di mana gambar menggantikan hal yang nyata
tetapi masih memungkinkan pengguna untuk merespons secara interaktif. Akar dari teknologi
virtual reality dalam operasi ada di CAD. Setelah informasi desain dalam sistem CAD, itu juga
dalam digital elektronik bentuk untuk kegunaan lain, seperti mengembangkan tata letak 3-D dari
segala sesuatu mulai dari toko ritel dan tata letak res taurant hingga taman hiburan. Procter &
Gamble, misalnya, membuat walk-in virtual toko untuk menghasilkan dan menguji ide dengan
cepat. Perubahan pada desain mekanis, tata letak, dan bahkan wahana taman hiburan jauh lebih
murah pada tahap desain daripada nanti.

Analisis Nilai

Meskipun rekayasa nilai (dibahas pada halaman 170) berfokus pada desain praproduksi dan
masalah manufaktur, analisis nilai, teknik terkait, berlangsung selama produksi proses, ketika
jelas bahwa produk baru berhasil. Analisis nilai mencari perbaikan yang menghasilkan produk
yang lebih baik, atau produk yang dibuat lebih ekonomis, atau produk dengan lebih sedikit
dampak lingkungan. Teknik dan keuntungan untuk analisis nilai sama dengan untuk rekayasa
nilai, meskipun perubahan kecil dalam implementasi mungkin diperlukan karena nilai analisis
sedang berlangsung saat produk sedang diproduksi.

Penilaian Keberlanjutan dan Siklus Hidup (LCA)

Desain produk mengharuskan manajer mengevaluasi pilihan produk. Mengatasi keberlanjutan

dan penilaian siklus hidup (LCA) adalah dua cara untuk melakukan ini. Keberlanjutan berarti
pertemuan kebutuhan saat ini tanpa mengurangi kemampuan generasi mendatang untuk
memenuhi kebutuhan mereka kebutuhan. LCA adalah evaluasi formal dari dampak lingkungan
dari suatu produk. Baik mempertahankan kemampuan dan LCA dibahas secara mendalam dalam
suplemen bab ini.

Kontinuum Pengembangan Produk

Seiring dengan semakin pendeknya siklus hidup produk, kebutuhan akan pengembangan produk
yang lebih cepat meningkat. Dan seiring dengan meningkatnya kecanggihan teknologi produk
baru, demikian pula biaya dan risikonya. Contohnya, perusahaan obat menginvestasikan rata-rata
12 hingga 15 tahun dan $ 1 miliar sebelum menerima persetujuan peraturan untuk obat baru. Dan
bahkan kemudian, hanya 1 dari 5 yang benar-benar akan sukses. Manajer operasi yang
menguasai seni pengembangan produk ini terus-menerus mendapatkan keuntungan dari
pengembang produk yang lebih lambat. Untuk cepat pergi keunggulan kompetitif. Konsep ini
disebut kompetisi berbasis waktu. Seringkali, perusahaan pertama yang berproduksi mungkin
mengadopsi produknya untuk digunakan dalam berbagai aplikasi yang akan menghasilkan
penjualan selama bertahun-tahun. Ini mungkin menjadi "standar." Akibatnya, ada seringkali
lebih mementingkan membawa produk ke pasar daripada dengan desain produk yang optimal
atau efisiensi proses. Meski begitu, pengenalan cepat ke pasar mungkin merupakan manajemen
yang baik karena sampai persaingan mulai memperkenalkan salinan atau versi yang lebih baik,
produk terkadang dapat harga cukup tinggi untuk membenarkan desain dan metode produksi
yang agak tidak efisien.

Membeli Teknologi dengan Mengakuisisi Perusahaan

Microsoft dan Cisco Systems adalah contoh perusahaan di ujung tombak teknologi yang sering
mempercepat pembangunan dengan mengakuisisi perusahaan wirausaha yang telah berkembang
teknologi yang sesuai dengan misi mereka. Isu tersebut kemudian menjadi menyesuaikan
organisasi yang dibeli, teknologinya, lini produknya, dan budayanya ke dalam perusahaan
pembeli, daripada sebuah produk masalah pembangunan.

BAB III

PEMBAHASAN

1.1 Perbandingan Buku Utama dan Buku Pembanding

Kelebihan Buku Utama dan Buku Pembanding

Buku Utama

 Buku ini terdapat banyak bab, sehingga pembaca dapat bertambah ilmu tentang
kualitas produk dan strategi produk dalam meningkat kan mutu kualitas

 Bahasanya sangat mudah di pahami sehingga lebih muda di mengerti isi buku

 Tulisannya rapi dan ukurannya sesuai (tidak ada besar dan kecil )
  Menggunakan kata-kata yang sederhana untuk dimengerti di kalangan pelajar
maupun dikalangan mahasiswa

BUKU PEMBANDING

 Cover buku sangat menarik untuk membuat kita tertarik membacanya

 Materi yang dibahas pada buku pertama yang sebagai buku ini sangat

mempunyai keterkaitan didalam pembahasan materi pada buku dan sesuai dengan RPS

Kelemahan Buku Utama dan Buku Pembanding

BukuUtama

 Disetiap bagian penulis tidak membuat inti sari dari tulisan tersebut.

 Terdapat kata berikut tapi tidak dengan tanda : ( titik dua)

BUKU PEMBANDING

 Penjelasan nya terlalu banyak dan susah untuk mengerti isi dari buku tersebut

BAB IV

PENUTUP

41. KESIMPULAN
Kesimpulan yang dapat di ambil dari buku utama dan buku pembanding sama sama membahas
tentang desain produk dan startegi produk yang kompetitif.

DAFTAR PUSTAKA

Buku Utama

Tidak mempunyai daftar Pustaka melainkan mempunya company index

Buku Pendamping

Tidak mempunyai daftar Pustaka melainkan mempunya company index