International Human Resources

Management
DR. ANNA PARTINA, M.SI
 MSDM adalah serangkaian proses kerja sama mulai dari
perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan
pengawasan dalam bidang personalia dengan
mendayagunakan sumber daya yang ada dan efisien,
sehingga semua SDM menyumbang secara optimal bagi
pencapaian tujuan organisasi

2
 Human Resources Management

Kebijakan, praktek/kegiatan dan sistem yang

mempengaruhi sikap, perilaku & prestasi tenaga kerja

Mengapa sumber daya manusia penting?

 SDM bernilai (valuable) menjalankan fungsi kritis
 SDM yang berkualitas jumlahnya terbatas (rare)
 SDM tidak bisa ditiru (cannot be immitated)
 SDM tidak tergantikan sumber daya lain (no good
substitutes)

3
Evolusi MSDM:
Empat Tahap Perkembangan Penting

Sampai Pertengahan tahun 1960an

sampai pertengahan Akhir tahun 1970an Dalam tahun
pertengahan
tahun 1970an sampai tahun 1980an 1990an
tahun 1960an

Tahap Tahap Tahap Tahap

Pemeliharaan
File Akuntabilitas Akuntabilitas Keterlibatan
Personalia Pemerintah Organisasional Strategik

Administrasi Manajemen Manajemen

Personalia Personalia Sumberdaya Manusia

4
Mindsets Baru Tentang MSDM (1)
Mitos Lama Realitas baru
MSDM memfokuskan Berbagai praktik MSDM harus menciptakan nilai pelanggan
pada biaya, yang melalui pengembangan kompetensi atau intellectual capital
harus dikontrol dalam organisasi. Fungsi MSDM harus menambah nilai. Tidak
sekedar mengurangi biaya.
Setiap orang dapat Berbagai kegiatan MSDM didasarkan pada konsep
melakukan MSDM (teori) dan hasil penelitian, bukan sekedar “seni”
dan common sense. Staf fungsi MSDM harus
menguasai teori dan praktik secara profesional.
Fungsi MSDM Fungsi MSDM tidak dirancang untuk memberikan terapi atau
menangani berbagai sebagai lembaga sosial yang hanya menampung keluhan dan
masalah personalia menyelesaikan berbagai masalah. Fungsi MSDM harus
mengembangkan berbagai praktik yang membuat para
karyawan lebih kompeten dan lebih kompetitif, bukan hanya
lebih senang.
Sumber: Ulrich (1997)
5
Mindsets Baru Tentang MSDM (2)
Mitos Lama Realitas baru
MSDM menangani sisi Dampak berbagai praktik MSDM pada kinerja strategik dan
lunak, dan tidak operasional dapat dan harus diukur. Fungsi MSDM harus dapat
akuntabel menerjemahkan berbagai kegiatannya ke dalam ukuran kerja
strategik dan operasional.
MSDM adalah Para manajer lini sangat penting terlibat secara aktif dalam
pekerjaan orang SDM kegiatan MSDM. Pengelolaan dan pengembangan SDM terlalu
penting hanya diserahkan kepada fungsi MSDM. Pemecahan
berbagai isu SDM mensyaratkan kerjasama antara fungsi
MSDM dan manajemen lini.
MSDM sarat dengan Berbagai praktik MSDM telah berkembang semakin profesional,
fads dan lip services tidak hanya dipenuhi dengan jargon yang mudah diucapkan,
tetapi sulit dilaksanakan. Tuntutan persaingan mensyaratkan
peran sentral fungsi MSDM dan perubahan kompetensi pada
staf fungsi MSDM.
Sumber: Ulrich (1997)
6
Lingkup MSDM:
Fungsi, Kegiatan, Sasaran dan Tujuan
Linking Strategy to HRM
• Manajemen sumber daya manusia
strategik

Planning Produktivitas
Manarik
• Perencanaan sumber daya manusia
• Desain dan analisis pekerjaan

Staffing Kualitas
• Rekruitmen, seleksi dan penempatan kehidupan
Mengembangkan
kerja
Appraising and Compensating
• Penilaian kinerja Bottom
• Kompensasi Line

Mempertahankan Kepatuhan
Improving legal
• Pelatihan dan pengembangan
• Manajemen karir
• Manajemen keamanan dan
kesehatan kerja Memotivasi Keunggulan
kompetitif
Establishing and Maintaining
• Hak-hak pekerja
• Hubungan industrial
7
Tantangan Profesional SDM
Kekuatan Ekternal: Musuh di Dalam:
Perubahan demografis “Short-termism”
(Generasi Y dan Z)
Fokus sempit pada sistem dan
Globalisasi proses SDM
Peningkatan knowledge Fokus pada personnel issues,
worker – karena perkembangan bukan people- related business
teknologi issues
New competitive landscape Perspektif inside/out, bukan
outside in
War for talents

Sumber: Guthridge, Komm, Lawson (2008); Ulrich (2012)

8
8
HR Outside in: Evolusi SDM

Tahap pertama: Peran administratif SDM

Tahap kedua: Keahlian fungsional SDM
Tahap ketiga: Strategi
SDM – MSDM
Strategik – menjadi partner strategik
Tahap keempat: HR Outside/In
Sumber: Ulrich (2014)
9
9
Pendekatan Outside/In:
Fokus pada Stakeholders
Investor
Intangibles/kepercayaan
Pelanggan
Customer share Masyarakat
Reputasi

HR Stakeholders
(Pandangan eksternal)

Karyawan Manajer Lini

Sekarang/masa mendatang Eksekusi strategi

Sumber: Ulrich (2011)

10
10
Tantangan SDM –
Menjadi “Pemain” Bisnis
Departemen SDM harus menjadi lebih berfokus bisnis. Ini berarti departemen SDM mempunyai
sasaran hasil (produk dan layanan) yang jelas dan dapat diukur, dan strategi SDM untuk mencapainya.

Beberapa isu terkait:

Transformasi fungsi SDM – redefinisi peran SDM
Fungsi SDM sebagai pemain strategik – manajemen modal insani dan manajemen
talenta
Pengukuran dan pengelolaan dampak strategi workforce pada kinerja strategik
organisasional (sukses bisnis) – workforce scorecard
Pengklarifikasian dampak fungsi SDM pada kinerja organisasional – HR scorecard
Peran SDM dalam proses transformasi organisasional
Praktik MSDM “inovatif” – pembentukan leadership bench, pengembangan
kapabilitas organisasional, knowledge and innovation management, pengelolaan
work-life balance dan leveraging teknologi

11
11
Transformasi Fungsi SDM
Departemen SDM
Bagaimana diorganisasi
untuk melayani
stakeholders?

Tantangan Transformasi Praktik SDM

Analitika SDM Fungsi SDM:
Bagaimana dapat
Bagaimana mengukur Nilai bagi key menyelaraskan,
pekerjaan fungsi SDM
stakeholders mengintegrasi, dan
melakukan inovasi
praktik-praktik SDM?

Profesional SDM
Apa kompetensi yang harus
dipunyai profesional SDM?
Sumber: Ulrich (2011)
12
Redefinisi Peran SDM –
Menjadi Partner Bisnis

Fokus Masa Depan/Strategik

Manajemen Sumberdaya Manajemen Transformasi dan

Manusia Strategik Perubahan
Strategic Partner Change Agent
Proses Orang
Manajemen Manajemen
Infrastruktur Perusahaan Kontribusi Karyawan
Administrative Expert Employee Champion

Fokus Hari ke Hari/Operasional

Sumber: Ulrich (1997)
13
Kategori Praktik SDM (Sekarang)
Contoh praktik SDM

•Knowledge management
•Strategic redirection and revewal
•Perubahan budaya
•Pengembangan manajemen
Transformasional
(5-15%)

•Rekrutmen dan Seleksi

•Pelatihan
Traditional (15-30%) •Manajemen kinerja
•Kompensasi
•Hubungan industrial

Transaksional (65-75%) • Administrasi gaji dan

benefits
• Manajemen file karyawan
• Layanan karyawan

Sumber: Wright, McMahan, Snell, dan Gerhart (1998)

14
Perbaikan Keefektifan SDM

•Knowledge management
•Strategic redirection and revewal
•Perubahan budaya
•Pengembangan manajemen
Transformasiomnal
(5-15%)

•Rekrutmen dan Seleksi

•Pelatihan
•Manajemen kinerja
Traditional (15-30%)
•Kompensasi
•Hubungan industrial

Transaksional (65-75%) • Administrasi gaji dan

Teknologi benefits
Outsourcing informasi, • Manajemen file karyawan
Reengineering • Layanan karyawan

15
15
Praktik MSDM
Berbasis Kompetensi
Fungsi SDM Praktik SDM Tradisional Praktik SDM Berbasis
Kompetensi

Rekrutmen dan • Person-job fit • Person-organization fit

Seleksi • Fokus pada pengetahuan, ketrampilan • Fokus pada kompetensi dan
dan kemampuan ketrampilan proses
• Pengembangan karir vertikal, berbasis • Pengembangan karir
horizontal, berbasis pada
pada prestasi individual
kontribusi

Manajemen Karir • Pengembangan pengetahuan, • Pengembangan kompetensi

ketrampilan dan kemampuan untuk
memfasilitasi pencapaian sasaran karir
Manajemen Kinerja • Orientasi evaluasi
• Kriteria kinerja terkait pekerjaan
secara berkesinambungan
• Protean career
• Orientasi pengembangan
• Kriteria kinerja terkait
kompetensi

Kompensasi • Evaluasi “jabatan” berbasis pekerjaan • Evaluasi “jabatan” berbasis

• Imbalan berbasis senioritas orang
• Imbalan berbasis kompetensi
dan kinerja

16
HR Scorecards –
Penyelarasan SDM (HR Alignment)

Ada dua dimensi

alignment: Implementasi
• Alignment antara implementasi Strategi
strategi dan sistem SDM
• Alignment dalam arsitektur
SDM

Kompetensi •Eksekusi Strategi Efektif

•Fokus Strategik SDM
Peran SDM
SDM
•SDM sebagai Aset Strategik

Sistem SDM

17
 Defining
Dimension (Activities Change in IHRM)
1. The Board Human Resource Activities of Procurement, Allocation,
Utilizations
2. The National or Country
a. Host Country (Subsidiary may be located)
b. Home Country (The Firm is headquartered)
c. Other Country (Source of labour, financial and other input)
3. Categories of Employess
a. Host Country Nations
b. Parent – Country Nations
c. Third- Country Nations
 Differences Between Domestic
and IHRM
1. More HR Activities
2. The need for a broader perspective
3. More involment in employees’ personal lives
4. Changes in emphasis as the workforce mix of
expatriates and local varies
5. Risk exposure
6. Broader external influences