MAKALAH

MENGELOLA PERUBAHAN

Dosen Pengampu : Ir. Denur, MM

Disusun Oleh :

ADLI LATIF (190102070)

Prodi Teknik Mesin

Fakultas Teknik
Universitas Muhammadiyah Riau
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH RIAU
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, atas limpahan rahmat dan

hidayahnya kami dapat menyelesaikan makalah tentang “MENGELOLA PERUBAHAN ” .

makalah ini disusun sebagai salah satu tugas mata kuliah MANAJEMEN INDUSTRI

Dalam kesempatan ini kami mengucapkan terimakasih yang sedalam-dalamnya

kepada yang terhormat : Ir. Denur, MM

Semoga makalah yang saya susun ini, membantu reka-rekan dalam memahami materi pada

pembelajaran mata kuliah MANAJEMEN INDUSTRI

Pekanbaru, 08 Desember 2021

Penyusun
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

     Perubahan organisasi adalah setiap modifikasi substantive pada beberapa bagian dari
organisasi. Perubahan mungkin didorong oleh kekuatan internal atau kekuatan eksternal dari
organisasi . Secara umum, perubahan terencana lebih disukai daripada perubahan reaktif.
Mengelola Proses perubahan sangat penting. Model Lewin menyediakan suatu perspektif
umum mengenai langkah-langkah dalam perubahan, walau suatu model yang komprehensif
biasanya lebih efektif. Orang cenderung untuk menolak perubahan karena adanya
ketidakpastian, ancaman terhadap kepentingan pribadi, persepsi yang berbeda, dan perasaan
kehilangan. Partisipasi,pendidikan dan komunikasi, fasilitasi, dan analisis kekuatan lapangan
merupakan metode untuk mengatasi penolakan tersebut.

   Banyak teknik perubahan yang berbeda atau intervensi yang berbeda digunakan. Yang
paling umum adalah mengubah struktur organisasional dan rancangan, teknologi dan orang,
Terdapat bidang-bidang spesifik perubahan dalam setiap kategori yang luas ini. Rekayasa
ulang adalah perancangan ulang secara radikal dari semua aspek bisnis untuk memperoleh
keuntungan besar dalam biaya,jasa,atau waktu. Ini pada umumnya diperlukan untuk
mengatasi entropi.Langkah dasar adalah mengembangkan tujuan dan strategi, menyebarkan
keterlibatan manajemen puncak, menciptakan dorongan untuk segera melaksanakannya,
mulai dengan pertanyaan jelas, dan menyeimbangkan perspektif atas-bawah dan bawah-atas

   Pengembangan Organisasi berkaitan dengan perubahan sikap,persepsi,perilaku, dan

ekspektasi. Penggunaanya yang efektif bergantung pada suatu rangkaian asumsi yang
penting. Terdapat opini bertentangan mengenai efektivitas dari beberapa teknik
pengembangan organisasi. Proses Inovasi memiliki enam langkah:
pengembangan,aplikasi,peluncuran,pertumbuhan, kematangan,dan penurunan. Kategori dasar
dari inovasi termasuk radikal, berharap, teknikal manajerial, produk dan proses.Walau
inovasi penting ,banyak organisasi gagal untuk berinovasi karena mereka kekurangan
individu yang  diperlukan atau mereka terikat terlalu erat dengan aktivitas kreatif
lainnya,gagal untuk menggali kesempatan,atau menolak perubahan yang diperlukan
inovasi.Organisasi dapat menggunakan berbagai alat untuk mengatasi masalah ini, termasuk
sistem penghargaan,budaya organisasi, dan Intrapreneurship.

B. Rumusan Masalah

Dari latar belakang di atas, maka masalah yang akan dibahas pada berikut :

1. Apa sifat dari Perubahan Organisasi..?

2. Bagaimana Mengelola Perubahan dalam Organisasi..?
 3. Apa bidang-bidang perubahan Organisasi…?
4. Apa itu pengembangan Organisasi..?
5. Apa inovasi Organisasional…?

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Sifat  dari Perubahan Organisasi

Perubahan organisasi (Organization change) merupakan modifikasi pada beberapa

bagaian organisasi . Oleh karena itu, perubahan dapat melibatkan hamper semua aspek dari
suatu organisasi : jadwal pekerjaan, dasar untuk departementalisasi, rentang manajemen,
mesin-mesin, rancangan organisasi, orang-orang di dalam organisasi itu sendiri, dan lain
sebagainya. Penting untuk diingat bahwa setiap perubahan dalam suatu organisasi dapat
memiliki dampak  yang meluas di luar bidang actual di mana perubahan diimplementasikan.
Sebagai contoh, ketika Northrup Grumman baru-baru ini memasang suatu sistem produksi
otomatis di salah satu pabriknya. Karyawan dilatih untuk mengeoperasikan peralatan
baru,sistem kompensasi disesuaikan untuk merefleksikan tingkat keterampilan baru tersebut,
rentang manajemen supervisor ditingkatkan, dan beberapa pekerjaan yang terkait dirancang
ulang. Kriteria pemilihan untuk karyawan baru juga diubah, dan suatu sistem pengendalian
kualitas yang baru dipasang. Di samping itu, cukup umum dijumpai bahwa beberapa
organisasi mengubah aktivitasnnya agar dapat berjalan secara simultan.

2.2  Dorongan untuk Berubah

Mengapa organisasi memandang bahwa perubahan diperlukan ?Alasan dasarnya

adalah karena sesuatu yang relevan bagi organisasi telah berubah atau akan berubah. Oleh
karena itu organisasi tidak memiliki pilihan kecuali berubah juga. Tentu saja alasan utama
dari masalah yang seringkali dihadapi organisasi adalah kegagalan untuk mengantisipasi atau
merespons perubahan secara tepat. Dorongan untuk berubah mungkin muncul dari eksternal
atau internal organisasi.

1. Dorongan Eksternal

Dorongan eksternal untuk berubah berasal dari lingkungan umum organisasi. Sebagai
contoh, dua krisis energy , industry mobil Jepang yang agresif, tingkat pertukaran mata uang
yang mengambang, dan tingkat bunga internasional yang mengembang semua itu merupakan
manifestasi dari dimensi internasional bagi lingkungan umum sangat mempengaruhi
perusahaan mobil Amerika Serikat. Aturan baru dalam produksi dan persaingan memaksa
mereka mengubah cara mereka berbisnis secara dramtasi. Di bidang politik, hukum baru,
keputusan pengandalian, dan peraturan mempengaruhi organisasi. Dimensi teknologi
mungkin menghasilkan teknik produksi baru yang perlu dieksplorasi oleh organisasi.
Dimensi ekonomi dipengaruhi oleh inflasi. Biaya hidup, dan pasokan uang. Dimensi
sosiokultural , mereflesikan nilai masyarakat, menentukan jenis produk atau jasa yang akan
diterima pasar. Karena kedekatannya pada organisasi , lingkungan tugas bahkan merupakan
suatu kekuatan yang lebih besar untuk menyebabkan terjadinya perubahan.
 2. Dorongan Internal

Berbagai dorongan di dalam organisasi dapat menyebabkan perubahan. Jika manajemen

puncak merevisi strategi organisasi, mungkin akan menghasilkan perubahan organisasi. Suatu
keputusan perusahaan elektronik untuk memasuki pasar komputer rumah atau suatu
keputusan untuk meningkatkan target penjualan produk selama sepuluh tahun sebesar 3
persen akan mengakibatkan banyak perubahan dalam organisasi . Dorongan internal antara
lain untuk berubah mungkin direfleksikan oleh dorongan eksternal. Dengan bergesernya nilai
sosiokultural misalnya, sikap pekerja terhadap pekerjaan mereka juga mungkin bergeser dan
pekerja mungkin menuntut suatu perubahan dalam jam kerja atau kondisi kerja. Dalam kasus
seperti itu, bahkan meskipun kekuatan yang mempengaruhi tersebut berasal dari lingkungan
eksternal , organisasi harus merespons secara langsung kepada tekanan internal yang
dihasilkan.

2.3  Perubahan Terencana Versus Perubahan Reaktif

Perubahan terencana (planned change) adalah perubahan yang dirancang dan

diimplementasikan secara berurutan dan tepat waktu sebagai antisipasi dari peristiwa di masa
mendatang. Perubahan reaktif (reactive change) adalah suatu respons berharap terhadap
peristiwa ketika muncul. Karena perubahan reaktif mungkin dilakukan dengan cepat, potensi
untuk terjadinya perubahan yang disusun dan dilaksanakan dengan cepat, potensi terjadinya
perubahan yang disusun dan dilaksanakan dengan buruk meningkat.Perubahan terencana
hampir selalu lebih disukai dibandingkan dengan perubahan reaktif.

2.4  Mengelola Perubahan dalam Organisasi

Perubahan organisasi merupakan suatu fenomena yang kompleks. Untuk

mengimplementasikan  perencanaan untuk perubahan, manajer perlu memahami langkah-
langkah perubahan yang efektif dan bagaimana mengatasi penolakan karyawan terhadap
perubahan.

2.5  Langkah-langkah dalam Proses Perubahan

Selama bertahun-tahun, para peneliti telah mengembangkan sejumlah model atau

kerangka kerja yang menggarisbawahi langkah-langkah untuk perubahan. Model Lewin
merupakan salah satu yang pertama, walaupun suatu pendekatan yang lebih lengkap biasanya
lebih berguna.

1. Model Lewin

Kurt Lewin , seorang ahli teori organisasi yang terkenal, menyebutkan bahwa setiap
perubahan memerlukan tiga langkah. Langkah pertama unfreezing individu yang akan
terpengaruh oleh perubahan yang menggangu harus diberi penjelasan agar memahami
mengapa perubahan diperlukan.Kemudian, perubahan itu sendiri (the change itsel)
diimplementasikan. Terakhir, refreezing adalah menekankan dan mendukung perubahan
sehinga ia menjadi bagian dari sistem. Sebagai contoh , satu dari perubahan yang dihadapi
oelh Caterpillar sebagai respons terhadap resesi yang disebutkan sebelumnya adalah
pengurangan tenaga kerja besar-besaran. Langkah pertama (unfrezzing) adalah meyakinkan
United Auto Workes untuk mendukung pengurangan tersebut karena pentingnya terhadap
efektivitas jangka panjang. Setelah unfreezing tersebut dicapai,tiga puluh ribu pekerjaan
dihilangkan (implementasi). Kemudian Caterpillar berusaha untuk meningkatkan
hubungannya yang rusak dengan pekerjanya (infreezing) dengan menjamin kenaikan
pembayaran di masa mendatang dan menjanjikan bahwa tidak aka nada lagi pemotongan.
Walaupun model Lewin sangat menarik, sayangnya ia kekurangan kekhususan operasional.
Oleh karena itu suatu perspektif yang komprehensif sering kali diperlukan.

2. Pendekatan yang Komprehensif terhadap Perubahan

Pendekatan yang komprehensif terhadap perubahan memerlukan pandangan sistem

dan memaparkan serangkaian langkah-langkah spesifik yang sering menyababkan
kebrhasilan suatu perubahan. Langkah pertama adalah mengenali kebutuhan akan perubahan.
Perubahan reakti mungkin dipicu oleh keluhan karyawan, penurunan produktivitas, atau
keputusan pengadilan; penurunan penjualan;atau pemogokan tenaga kerja.Pengindentiikasian
mungkin dapat berupa kesadaran manajer bahwa perubahan dalam beberapa bidang tertentu
tidak dapat diletakkan. Sebagai contohnya, manajer mungkin mengetahui adanya frekuensi
umum perubahan organisasional yang dilakukan oleh sebagian besar organisasi dan
menyadari bahwa organisasi mereka mungkin seharusnya mengikuti pola yang sama.
Stimulutus mendadak mungkin merupakan hasil dari suatu peramalan yang mengindikasikan
potensi pasar baru, akumulasi dari surplus kas untuk investasi yang memungkinkan, atau
suatu kesempatan untuk mencapai dan memanfaatkan suatu terobosan teknologi besar.
Manajer juga mungkin memulai perubahan saat ini karena indikator-indikator menunjukan
bahwa perubahan tersebut diperlukan di masa mendatang.

Selanjutnya manajer harus menetapkan tujuan perubahan. Untuk meningkatkan

pangsa pasar, memasuki pasar baru, meningkatkan moril karyawan, menyelesaikan kasus
pemogokan, dan mengidentifikasikan kesempatan berinvestasi, kesemuanya dapat menjadi
tuuan dari perubahan. Ketiga, manajer harus mendiagnosis apa yang menyebkan perlunya
dilakukan perubahan.Perputaran karyawan misalnya,mungkin disebabkan oleh gaji yang
rendah, kondisi kerja yang buruk, supervisor yang buruk, atau ketidakpuasan karyawan. Oleh
karena itu walaupun perputaran karyawan mungkin merupakan suatu stimulus untuk segera
melakukan perubahan, manajer harus memahami penyebabnya untuk membuat perubahan
yang besar.

Langkah berikutnya adalah untuk memilih suatu teknik perubahan untuk mencapai
tujuan yang dimaksud. Jika perputaran karyawan disebabkan oleh gaji yang rendah, suatu
sistem kompensasi baru mungkin diperlukan.

2.6  Memahami Penolakan akan Perubahan

Elemen lain dari manajemen perubahan yang efektif adalah memahami penolakan
yang sering kali mengikuti perubahan. Manajer perlu tahu mengapa orang menolak
perubahan dan apa yang dapat mereka lakukan terhadap penolakkan. Akan tetapi, seorang
manajer menolak, perubahan hingga suatu titik dimana ia mulai meninggalkan pekerjaan
setiap hari pada siang hari. Diperlukan beberapa waktu sebelum dia mulai bekerja seperti
biasa lagi .

1. Ketidakpastian

Mungkin penyebab terbesar dari penolakan karyawan terhadap perubahan adalah

ketidakpastian. Dalam menghadapi perubahan yang mengganggu, karyawan mungkin
menjadi khawatir dan gugup. Mereka mungkin khawatir mengenai kemampuan mereka untuk
memenuhi tuntutan pekerjaan baru, mereka mungkin berpikir bahwa keamanan pekerjaan
mereka terancam, atau mereka mungkin hanya tidak menyukai ketidakjelasan.

2. Kepentingan Pribadi yang Terancam

Banyak perubahan mengganggu yang mengancam kepentingan pribadi beberapa manajer

dalam organisasi. Suatu perubahan mungkin secara potensial mengurangi kekuasaan atau
pengaruh mereka dalam perusahaan,sehingga mereka melawannya.

3. Perbedaan Persepsi

Alasan Ketiga mengapa orang menolak perubahan adalah karena perpepsi yang berbeda.
Seorang manajer mungkin mengambil suatu keputusan dan merekomendasikan suatu rencana
perubahan atas dasar penilaiannya sendiri terhadap situasi tertentu. Orang lain di organisasi
mungkin menolak perubahan karena mereka tidak setuju dengan penilaian manajer atau
mempersiapkan situasi secara berbeda.

4. Rasa Kehilangan

Banyak perubahan melibatkan perubahan pengaturan pekerjaan dalam cara yang

mengganggu jaringan sosial yang ada. Karena hubungan sosial adalah penting, sebagian
orang menolak setiap perubahan yang mungkin merugikan hubungan tersebut. Hal non-fisik
yang terancam oleh perubahan termasuk kekuasaan, status, keamananm familiaritas dengan
prosedur yang ada, dan rasa percaya diri.

2.7  Mengatasi Penolakan terhadap Perubahan

Tentu saja seorang manajer seharusnya tidak menyerah dalam menghadapi penolakan
terhadap perubahan. Walau tidak terdapat solusi yang pasti, beberapa teknik dapat setidaknya
mengatasi potensi penolakan.

1. Partisipasi

Partisipasi sering kali merupakan teknik yang paling efektif untuk mengatasi penolakan
terhadap perubahan. Karyawan yang berpartisipasi dalam perencanaan dan berpartisipasi
dalam menerapkan suatu perubahan lebih dapat memahami alasan dari perubahan.
Ketidakpastian dapat di kurangi , dan kepentingan pribadi dan hubungan sosial lebih tidak
terancam . Dengan memiliki suatu kesempatan untuk mengekspresikan ide mereka dan
mengasumsikan perspektif dari orang lain, karyawan lebih mungkin untuk menerima
perubahan dengan baik.
 2. Pendidikan dan Komunikasi

Mendidik karyawan mengenai kebutuhan akan perubahan dan hasil yang diharapikan dari
suatu perubahan yang tertunda seharusnya mengurangi penolakan mereka. Jika terdapat
komunikasi terbuka dan komunikasi tersebut dipertahankan selama proses perubahan,
ketidakpastiaan dapat diminimalkan.

3. Fasilitasi

Beberapa prosedur fasilitasi juga disarankan. Sebagai contoh, hanya membuat perubahan
yang diperlukan, mengumumkan perubahan tersebut dengan baik dimuka, dan memberikan
waktu bagi orang untuk melakukan penyesuaian terhadap cara baru dalam melakukan
berbagai hal sering dapat membantu mengurangi penolakan terhadap perubahan.  Seorang
Manajer di suatu kantor regional Prudential menghabiskan beberapa bulan secara sistematis
merencanakan suatu perubahan dalam prosedur pekerjaan dan rancangan pekerjaan.

4. Analisis Bidang Kekuatan

Walau analisis bidang kekuatan mungkin terdenar seperti sesuatu yang berasal dari film
Star Trek, analisis ini dapat membantu mengatasi penolakan terhadap perubahan. Dalam
hampir semua situasi perubahan , berbagai kekuatan brtindak mendukung dan menolak
perubahan. Untuk mendorong perubahan, manajer mulai dengan mengumpulkan setiap
rangkaian kekuatan dan kemudian berusaha untuk mempengaruhi keseimbangan sehingga
kekuatan yang memfasilitasi perubahan lebih besar daripada kekuatan yang menolak
perubahan. Penting untuk berusaha untuk menyingkirkan setidaknya beberapa kekuatan yang
melawan perubahan.

2.8  Bidang-bidang Perubahan Organisasi

Secara umum, sebagian besar campur tangan perubahan menyangkut stuktur

organisasi dan rancangan organisasi, teknologi dan operasi, atau orang. 

2.9  Mengubah Stuktur dan Rancangan

Perubahan organisasi dapar difokuskan pada setiap komponen dari stuktur organisasi
atau pada keseluruhan rancangan organisasi. Oleh karena itu organisasi mengubah cara
merancang pekerjaannya atau dasar departementalisasinya. Organisasi juga mungkin
mengubah hubungan pelaporan atau distribusi wewnang. Mekanisme koordinasi dan
konfigurasi lini dan staf juga merupakan sasaran perubahan. Pada skala yang besar,
organisasi mungkin mengubah keseluruhan rancangannya. Contoh, suatu bisnis yang tumbuh
dapat memutuskan untuk menghentikan rancangan funsionalnya dan mengadopsi suatu
rancangan divisonal. Atau bisnis tersebut mungkin mengubah dirinya sendiri menjadi suatu
matriks. Terakhir, orgnisasi mungkin mengubah suatu bagian dari sistem mamjemen sumber
daya manusianya. Seperti kriteria pemilihannya, metode penilaian kinerjanya. Toyota telah
melaksanakan suatu rangkaian perubahan stuktural organisasi dan rancangan yang bertujuan
menjadi Toyota suatu perusahaan yang lebih datar dan lebih terdesentralisasi dan oleh karena
itu lebih reponsif terhadap lingkungan eksternalnya.
2.10  Mengubah Teknologi dan Operasi

Tekonologi merupakan proses konversi yang digunakan oleh suatu organisasi untuk
mengubah input menjadi output. Karena kecepatan inovasi teknologi,perubahan tekonolgi
mejadi semakin peting bagi banyak organisasi. Pengadopsian dan institusioanalisasi inovasi
teknologi informasi hampir selalu terjadi di sebagian besar perusahan saat ini. Sun
microsytem misalnya, telah mengadopsi siklus perencanaan jangka pendek yang dipersiapkan
untuk perubahan lingkungan. Bentuk penting lain dari perubahan teknolgi melibatkan
peralatan. Untuk mengikuti persaingan, perusahaan menemukan bahwa mengganti mesin dan
peralatan yang ada secara periodik dengan model yang lebih baru adalah perlu.

     Suatu perubahan dalam proses pekerjaan atau aktivitas pekerjan mungkin diperlukan jika
peralatan baru diperkenalkan atau produk baru dibuat. Dalam industri manufaktur, peneyebab
utama perubahan proses pekerjaan adalah untuk mengakomodasi perubahna baku yang
digunakan untuk memproduksi suatu produk jadi. Selama bertahun-tahun lampu senter dibuat
dari logam, akan tetapi saat ini sebgaian basar dibuat dari plastik. Suatu perusahaan mungkin
memutuskan untuk mengubah lampu senter dari logam. Perubahan proses pekerjaan
mungkinterjadi dalam organisasi jasa dan juga dalam perusahaan manufaktur.

      Perubahan dalam urutan pekerjaan mungki  atau mungkin tidak mengiringi perubahan

dalam peralatan atu perubahan dalam proses pekerjaan. Contoh, suatu manufaktur mungkin
memilki dua jalur perakitan yang paralel yang memproduksi dua rangkaian suku cadang
mesin yang serupa. Jalur mungkin bertemu di satu unit penegndalian kualitas terpusat di
mana toleransi diverifikasi oleh pengawas. Akan tetapi manajermungkin memutuskan untuk
mengubahnya menjadi pengawasan peridik dan bukan pengawasa akhir. Dlam peraturan ini,
satu atau lebih pengawasa di lakukan terhadap jalur tepanjang. Perubahan urutan pekerjaan
juga dapat dibuat dalam organisasi jasa. Pemprosesan klaim asuransi misalnya dapat diubah.
Urutan klasifikasi dan memeriksa klaim, meminta cek, memperoleh tanda kedua, dan
mengirimkan cek dapat diubah dengan beberapa cara, seperti kombinasikan kedua langkah
pertama atau memutar klaim memlaui satu orang sementara orang yang lain menangani cek.

2.11 Mengubah Orang

      Bidang ketiga dalam sebuah perubahan organisasi berkaitan denga sumber daya manusia.
Perubahan ini mungkin di sebabkan kerena perubahan teknologi atau keinginan untuk
meningktakan tingkat kinerja kerja. Oleh karena itu program pelatihan dan kriteria rekrukmen
baru mungkij diperlukan. Organisasi juga mungkin memutuskan untuk meningkatkan tingkat
kinerja kerja. Reader’s Digest telah berusaha untuk mengimplemetasikan perubahan yang
signifikan pada tenaga kerjanya. Sebgaian alasan untuk perubahan tersebut adalah
menanmkan pada karyawan yang tersisa suatu rasa tekanan dan kebutuhan untuk mengadopsi
prespektif baru mengenai cara kerja mereka.x

      Persepsi dan ekpetasi juga merupakan suatu fokus umum prubahan organisasi. Pekerjaan
dalam suatu organisasi mungkin yakin bahwa gaji dan tunjangan merka tidak setinggi yang
seharusnya. Suatu cara yang umum untuk melakukan hal ini adalah dengan menerbitkan
suatu pernyataan yang menempatkan nilai dolar aktual pada setiap tunjangan yang disediakan
dan membandingakan jumlah terseut denga apa yang diberikan oleh organisasi lokal lainnya
bagi pekerja mereka. Di banyak organisasi saat ini, manajer berusaha menghilangkan
hubungan bermusuhan dengan pekerja mereka dan mengadopsi suatu hubungan yang lebih
kolaboratif.

2.12   Merekayasa Ulang dalam Organisasi

      Banyak orgnisasi saat ini juga menjalani suatu program perubahan yang besar dan
lengkap yang melibatkan semua aspek dari rancangan organisasi, teknologi dan orang.
Seacara khusus rekayasa ulang (reengineering) adalah perancangan ulang sacara radikal
semua aspek bisnis untuk mencapai keuntungan besar dalam biaya, palyanan, atau
waktu.Sementara bisnis yang berusia 150 tahun tersebut yang dulunya membuat peralatan
masak dan produk-produk tahan lama lainnya, ia mengubah dirinya sendiri menjadi suatu
perusahaan manufaktur berteknologi tinggi yang membuat barang-barang seperti layar super
tipis yang digunakan dalam produk-produk seperti palm piltos dan komputer laptop

1. Kebutuhan akan Rekayasa

Mengapa begitu banyak organisasi merasa perlu untuk melakukan kayasa ulang? Bahwa
semua sistem, termasuk organisasi rentan terhadap entropi suatu proses normal yang
menyebabkan penurunan sistem. Suatu organisasi yang berperilaku seperti itu
mempertahankan status qou, tidak berubah sejalan dengan lingkungannya , dan mulai
mengkomsumsi sumber dayanya sendiri untuk bertahan. Hal tersebut adalah terjadi pada
Kmart. Di awal dan pertengahan tahun 1970-an, Kmart berada pada pertumbuhan yang
sangat tinggi sehingga melampaui J.C Panney dan kemudian merasa puas dengan dirinya
sendiri dan mengasumsikan bahwa kemakmuran paritel diskon akan terus berlanjut dan
mereka tidak perlu khawatir mengenai pergeseran lingkungan , pertumbuhan Wal-Mart, dan
lain sebagainya dan entropi muncul. Kuncinya adalah mengenali tanda awal dari penurunan
dan segera bergerak menuju rekayasa ulang. Masalah besar muncul ketika manajer tidak
mengenali entropi hingga berlanjut atau merasa puas diri untuk mengambil langkah yang
diperlukan untuk memperbaikinya.

2. Pendekatan terhadap rekayasa ulang

Langkah pertama adalah menetapkan tujuan dan mengembangkan suatu strategi untuk
rekayasa ulang. Organisasi harus tahu di muka apa yang perlu  dicapai oleh rekayasa ulang
dan bagaimana pencapaian tersebut akan dicapai. Kemudian manajer puncak harus memulai
dan mengarahkan usaha rekayasa ulang akan terjadi tetapi tidak melakukan hal-hal lain,
program tidak mungkin berhasil. Akan tetapi jika CEO secara konstan terlibat dalam proses,
menekankan pentingnya rekaya ulang dan memimpinnya, rekayasa ulang sangat mungkin
berhasil.

Sebagian besar ahli juga setuju bahwa rekayasa ulang yang berhasil biasanya diiringi oleh
dorongan untuk melaksankannya segera mungkin. Orang dalam organisasi harus melihat
kebutuhan yang ada dan jelas perubahan yang akan diimplementasikan dan menghargai
pentingnya. Sebagai tambahan , sebagian besar usaha rekayasa ulang yang berhasil dimulai
dengan suatu landasan yang bersih dan baru yaitu bukannya mengasumsikan bahwa
organisasi yang ada merupakan titik awal dan kemudian berusaha untuk memodifikasinya.

Terakhir, rekayasa ulang memerlukan suatu kombinasi cermat dalam keterlibatan atas-bawah
dan bawah atas. Di pihak , kepemimpinan yang kuat dibutuhkan , akan tetapi terlalu banyak
keterlibatan oleh manajemen puncak dapat membuat perubahan tampak otokritas. Serupa
dengan hal tersebut, partisipasi karyawan adalah  penting, akan tetapi keterlibatan yang
terlalu sedikit dari pemimpin dapat mengurangi kepentingan program dan menciptakan suatu
anggapan bahwa manajer puncak tidak peduli.Oleh karena itu harus diperlihatkan
keseimbangan di antara kedua kekuatan tersebut.

2.13   Pengembangan Organisasi

      Pengembangan organisasi terkait perubahan sikap, persepsi , perilaku dan ekspektasi.

Tetapnya, pengembangan organisasi (organization development) adalah suatu usaha
terencana yang berskala organisasi, dikelola dari puncak, dan dimaksudkan untuk
meningkatkan efektivitas dan kesehatan organisasi melalui intervensi yang terencana dalam
proses organisasi yang menggunakan pengetahuan perilaku.  Teori dan Praktek dari
pengembangan organisasi didasarkan pada beberapa asumsi yang sangat penting. Asumsi
yang pertama Karyawan memiliki keinginan untuk tumbuh dan berkembang. Lainnya adalah
bahwa karyawan memiliki suatu kebutuhan yang kuat untuk diterima oleh orang lain di
dalam organisasi.  Asumsi kritis lain dari pengembangan organisasi adalah bahwa
keseluruhan organisasi dan rancangannya akan mempengaruhi perilaku individu dan
kelompok dalam organisasi. Oleh karena itu sejumlah kolaborasi antara manajerdan
karyawannya diperlukan untuk:

1. Mengambil keuntungan dari keterampilan dan kemampuan dari karyawan

2. Menghilangkan aspek-aspek dari organisasi yang menghambat pertumbuhan
karyawan,pengembangan ,dan penerimaan kelompok

2.14   Teknik-teknik Pengembangan Organisasi

  Beberapa jenis intervensi atau aktivitas secara umum dianggap sebagai bagaian dari
pengembanagan organisasi. Beberapa program pengembangan organisasi mungkin hnaya
menggunakan satu atau beberapa jenis intervensi ini; program lain menggunakan beberapa
jenis secara bersamaan.

1. Aktivitas Diagnostik

Seperti seorang dokter yang memeriksa pasien untuk mendiagnosis kondisi mereka saat
ini, suatu pengembangan organisasi mengalisis kondisi kuesioner, jajak pendapat opini atau
sikap, wawancara , arsip data, dan pertemuan untuk mengukur berbagai karakteristik dari
organisasi . Hasil dari diagnosis mungkin menghasilkan profil dari aktivitas organisasi ,yang
kemudian dapat digunakan untuk mengindetifikasikan bidang ynag bermasalah yang
memerlukan perbaikan
 2. Membangun Tim Aktivitas

Membangun tim dimaksudkan untuk meningkatkan efektivitas dan kepuasan dari individu
yang bekerja dalam kelompok atau tim dan untuk meningktakan efektivitas kelompok
keseluruhan. Dengan semakin luasnya penggunaan tim saat ini, aktivitas ini telah meningkat
kepentingannya.Seorang konsultan pengembangan organisasi mungkin mewawancarai
anggota tim untuk menentukan pandangan mereka mengenai kelompok; kemudian suatu
pertemuan dapat diselenggarakan untuk membahas persoalan yang muncul dan untuk
mengatasi setiap bidang masalah atau kekhawatiran anggota.

3. Timbal Balik Survei

Dalam timbal balik survey, setiap karyawan merespons suatu kuesioner yang
dimaksudkan untuk mengukur persepsi dan sikap (misalnya kepuasaan dan gaya
pengawasasan). Tujuan dari pendekatan ini biasanya adalah untuk mengubah perilaku
supervisor dengan menunjukan kepada mereka bagaimana bawahan memandang mereka.
Setelah timbal balik disediakan , lokakarya dapat dilaksanakan untuk mengevaluasi hasil dan
menyarankan perubahan yang konstruktif.

4. Pendidikan

Aktivitas pendidikan berfokus pada pelatihan di ruang keals. Walau aktivitas semacam ini
dapat digunakan untuk tujuan teknis atau yang berhubungan dengan keterampilan, suatu
aktivitas pendidikan pengembangan organisasi pada umumnya berfokus pada “kepekaan”
yaitu mengerjakan orang untuk menjadi lebih pengertian terhadap orang lain dan memahami
orang yang bekerja dengan mereka. Pastisipan sering kali melalui serangkaian latihan
permainan peran untuk memahami dengan lebih baik bagaimana perasaan orang lain di dalam
organisasi.

5. Aktivitas Antar Kelompok

Fokus dari aktivitas antar kelompok adalah memperbaiki hubungan antara dua atau lebih
kelompok. Aktivitas antar kelompok pengembangan organisasi dirancang untuk mendorong
kerja sama atau memecahakan konflik yang muncul sebagai akibat saling ketergantungan.
Aktivitas permainan peran atau percobaan sering kali digunakan untuk mencapai tujuan
tersebut.

6. Penyelesaian Melalui Pihak Ketiga

Pendekatan lain terhadap pengembangan organisasi adalah melalui penyelesaian melalui

pihak ketiga , yang paling sering digunakan ketika konfilk substansial muncul dalam
organisasi. Penyelesaian melalui pihak ketiga dapat diterapkan pada tingkat individu
kelompok, atau organisasi. Pihak ketiga biasanya adalah seorang konsultan pengembangan
organisasi, yang menggunakan berbagai metode atau teknik perundingan untuk memecahkan
setiap masalah atau konflik antara individu dan kelompok.

7. Aktivitas Teknostruktual
 Aktivitas teknostruktual memfokuskan pada rancangan organisasi, teknologi organisasi
dan hubungan antara rancangan dan teknologi dengan orang yang ada di dalam pekerjaan
tersebut. Suatu perubahan struktual seperti peningktan desentralisasi, perubahan rancangan
pekerjaan seperti peningktan dalam penggunaan otomatiasi , dan perubahan teknologi
mengenai modifikasi dalam arus kerja ,semuanya adalah untuk meningkatkan hubungan
kelompok dan antar individu dalam organisasi.

8. Konsultasi Proses

Dalam konsultasi proses, seorang konsultan pengembangan organisasi mengamati kelompok

dalam organisasi untuk memahami pola komunikasi mereka, proses pengambilan keputusan
dan kepemimpinan , dan metode untuk kerja sama dan pemecahan konflik. Tujuan dari
bentuk intervensi ini adalah untuk meningkatkan kualitas proses tersebut .Seorang pemimpin
yang dihadapkan dengan timbal balik yang menyoroti kekurangan dari gaya
kepemimpinannya misalnya, mungkin diharapkan untuk memperbaiki kekurangan tersebut.

9. Perencanaan Hidup dan Karier

Perencanaan hidup dan karier membantu karyawan merumuskan tujuan pribadi dan
mengevaluasi strategi untuk mengintegrasikan tujuan mereka dengan tujuan organisasi .
Aktivitas semacam ini termasuk juga menentukan spesifikasi pelatihan yang dibutuhkan dan
merencanakan suatu peta karier . General Electric memiliki reputasi untuk melakukan hal
yang luar biasa  dalam bidang ini.

10. Bimbingan dan Konselling

Bimbingan dan konseling menyediakan timbal balik non evaluative kepada individu.
Tujuannya adalah untuk membantu orang dalam mengembangkan kepekaan yang lebih baik
mengenai bagaiamana orang lain melihat mereka maupun mempelajari perilaku yang akan
membantu orang lain dalam mencapai tujuan mereka yang berkaitan dengan pekerjaan

11. Perencanaan dan Penetapan Tujuan

Yang orientasinnya lebih pragmatis daripada banyak intervensi lain adalah aktivitas yang
dirancang untuk membantu manajer meningkatkan perencanaan dan penetapan tujuan
mereka.Namun penekanannya masih berada pada individu, karena tujuannya adalah untuk
membantu individu dan kelompok mengintegrasikan diri mereka sendiri ke dalam
keseluruhan proses perencanaan.

2.15   Efektivitas dari pengembangan Organisasi

    Pengembangan organisasi mungkin akan tetap merupakan suatu bagaian dari teori dan
prakter manajemen. Tentu saja tidak ada jaminan bahwa ketika menangani sistem sosial
seperti organisasi , dan efektivitas dari banyak teknik pengembangan organisasi sulit untuk
dievaluasi . Karena semua organisasi merupakan sistem terbuka yang berinteraksi dengan
lingkungan, suatu peningkatan dalam suatu organisasi setelah interversi pengembangan
organisasi mungkin disebabkan oleh intervensi tapi juga dapat disebabkan oleh perubahan
kondisi ekonomi , keberuntungan , atau faktor lainnya.

2.16  Inovasi Organisasi

   Inovasi(innovation) adalah usaha yang terkelola dari suatu organisasi untuk

mengembangkan produk atau jasa baru , atau kegunaan baru dari produk atau jasa yang ada.
Inovasi jelas-jelas penting karena , tanpa produk atau jasa penting karena, tanpa produk atau
jasa baru, setiap organisasi akan tertinggal jauh di belakang pesaingnya.

2.17  Proses Inovasi

      Proses inovasi organisasi terdiri dari pengembangan, penerapan, peluncuran,pertumbuhan

dan pengelolaan kematanagan dan penurunan ide-ide kreatif

1. Pengembangan Inovasi

Pengembangan inovasi meliputi evaluasi, modifikasi, dan peningkatan ide-ide kreatif.

Pengembangan inovasi dapat mengubah suatu produk atau jasa yang hanya  memiliki potensi
sederhana menjadi suatu produk atau jasa dengan potensi signifikan.

2. Aplikasi Inovasi

Aplikasi inovasi adalah suatu tahap di mana suatu organisasi mengambil suatu ide yang
dikembangkan dan menggunakannya dalam rancangan,manufaktur,atau pengantaran produk,
jasa atau proses baru.Satu contoh dari aplikasi inovasi adalah penggunaan sistem focus
bedasarkan radar di kamera instan Polaroid. Ide untuk menggunakan gelombang radio untuk
menemukan lokasi, kecepatan, dan arah dari benda yang bergerak mula-mula diaplikasikan
secara ekstensif oleh kekuatan Sekutu selama Perang Dunia Kedua.

3. Peluncuran Aplikasi

Peluncuran Aplikasi adalah tahap di mana suatu organisasi memperkenalkan produk atau jasa
baru ke pasar.

4. Pertumbuhan Aplikasi

Ketika suatu inovasi telah diluncurkan dengan sangat berhasil,inovasi tersebut kemudian
memasuki tahap pertumbuhan aplikasi. Periode ini merupakan salah satu kinerja ekonomi
tinggi untuk suatu organisasi karena permintaan atas produk atau jasa sering kali lebih besar
dari pasokan.

5. Kematangan Inovasi

Setelah suatu periode pertumbuhan permintaan, suatu produk atau jasa inovatif sering
memasuki suatu periode kematangan. Kematangan inovasi adalah tahap di mana sebagian
besar organisasi dalam suatu industry memiliki akses terhadap suatu inovasi dan
menerapkannya dengan cara yang kurang lebih sama. Aplikasi teknologi untuk suatu inovasi
pada tahap ini bisa sangat canggih.Karena sebagian besar perusahaan memiliki akses
terhadap inovasi , baik sebagai hasil pengembangan inovasi mereka sendiri atau menirunya
dari inovasi orang lain, perusahaan tersebut tidak menyediakan keunggulan kompetitif
apapun pada salah satu dari mereka. Jenjang waktu antara pengembangan inovasi dan
kematangan inovasi sangat bervariasi , bergantung pada produk atau jasa tertentu.

6. Penurunan Inovasi

Setiap inovasi yang berhasil menanggung bibit penurunnya sendiri. Karena suatu organisasi
tidak dapat memperoleh suatu keunggulan kompetitif dari suatu inovasi pada tahap
kematangan , organisasi tersebut harus mendorong ahli,insinyur, dan manajer kreatifnya
untuk mulai mencari inovasi baru.Pencarian yang berkelanjutan untuk keunggulan kompetitif
ini biasanya menyebabkan produk dan jasa baru bergerak dari proses kreatif menuju
kematangan inovasi dan akhirnya ke penurunan inovasi. Penurunan inovasi adalah tahap di
mana permintaan untuk suatu inovasi menurun dan inovasi pengganti dikembangkan dan
ditetapkan.

2.18   Bentuk Inovasi

Setiap ide kreatif yang dikembangkan oleh suatu organisasi memiliki suatu tantangan yang
berbeda bagi proses inovasi. Inovasi dapat bersifat radikal atau bertahap, teknis atau
manajerial, dan produk atau proses. Infotek Manajemen meringkas bagaimana Lucent
menerapkan berbagai bentuk inovasi secara simultan.

1. Inovasi Radikal Versus Inovasi Berharap

Inovasi radikal (radical innovation) merupakan produk, jasa atau teknologi baru yang
dikembangkan oleh suatu organisasi yang sepenuhnya menggantikan produk, jasa, atau
teknologi yang ada dalam suatu industri.  Inovasi berharap (incremental innovation) adalah
produk, jasa  atau teknologi yang ad. Perusahaan yang mengimplementasikan inovasi radikal
menggeger secara fundamental mengubah interaksi persaingan dalam suatu industri.

2. Inovasi Teknikal Versus Inovsi Manajerial

Inovasi teknikal (technical innovation) adalah perubahan dalam penampilan fisik atau kinerja
dari suatu produk atau jasa ,atau proses fisik di mana sutau produk atau jasa dibuat.

Inovasi manajerial (manajerial innovation) adalah perubahan dalam proses manajemen di

mana produk dan jasa disusun, dibangun, dan diberikan kepada konsumen. Inovasi manajerial
tidak sepenuhnnya mempengaruhi penampilan fisik atau kinerja dari produk atau jasa secara
langsung.

3. Inovasi Produk versus Inovasi Proses

Mungkin dua jenis inovasi teknikal yang paling penting adalah inovasi produk dan inovasi
proses. Inovasi produk (product innovations) adalah perubahan dalam karakteristik atau
kinerja dari produk atau jasa yang  ada atau penciptaan dari produk atau jasa yang sama
sekali baru. Inovasi proses (proses innovation) adalah perubahan dalam cara produk dan jasa
dibuat, diciptakan, didistribusikan. Sementara inovasi manajerial pada umumnya
mempengaruhi konteks pengembangan yang luas, inovasi proses secara langsung
mempengaruhi manufaktur.

2.19  Kegagalan Untuk Berinovasi

    Untuk tetap kompetitif dalam ekonomi saat ini, organisasi harus inovatif. Dan banyak
organisasi yang seharusnya inovatif tidak berhasil dalam membawa produk atau jasa baru,
atau melakukan hal tersebut setelah inovasi yang diciptakan oleh orang lain telah menjadi
sangat matang. Organisasi mungkin gagal untuk berinovasi setidaknya karena tiga alasan.

1. Kurangnya Sumber Daya

Innovasi merupakan hal yang mahal dalam hitungan uang, waktu, dan energi. Jika suatu
perusahaan tidak memiliki uang yang cukup untuk mendanai suatu program inovasi atau
tidak mempekerjakan karyawan yang diperlukan untuk menjadi inovatif, perusahaan
mungkin tertinggal dalam inovasi. Bahkan organisasi yang sangat inovatif tidak dapat terlibat
dalam setiap produk atau jasa baru yang dipikirkan oleh karyawayannya. Sebagai contoh,
sejumlah komitmen lain dalam instrument elektronik dan industry komputer membuat
Hewlett-Packard menunda berinvestasi pada ide asli Steve Jobs dan Seve Wozniak untuk
komputer personal.

2. Kegagalan Untuk Mengenali Kesempatan

Karena tidak dapat menerapkan semua inovasi, perusahaan perlu mengembangkan

kemampuan untuk mengevaluasi inovasi secara hari-hati dan untuk memilih satu yang
memiliki potensi terbesar. Untuk memperoleh keunggulan kompetitif, suau organisasi
biasanya harus membuat keputusan investasi sebelum proses inovasi mencapat tahap matang.
Semakin awal investasi, semakin besar pula risikonya. Jika organisasi tidak terampil dalam
mengenali dan mengevaluasi kesempatan, mereka mungkin menjadi terlalu berhati-hati dan
gagal berinvestasi pada inovasi yang nantinya akan menjadi suatu keberhasilan bagi
perusahaan lain.

3. Penolakan Akan Perubahan

Seperti telah kita bahas sebelumnya, banyak organisasi cenderung untuk menolak perubahan.
Inovasi berarti melupakan produk lama dan cara lama dalam melakukan segala sesuatu,
diganti dengan untuk produk baru dan cara baru untuk melakukan suatu hal. Jenis perubahan
ini secara  pribadi dapat menjadi suatu hal yang sulit bagi manajer dan anggota lain dari
organisasi.
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil yang didapat dari awal hingga akhir  pembuatan makalah ini
“Mengelola Perubahan Organisasi dan Inovasi”. Maka dapat diambil kesimpulan sebagai
berikut: Perubahan organisasi adalah setiap modifikasi substantive pada beberapa bagian dari
organisasi. Perubahan mungkin didorong oleh kekuatan internal atau kekuatan eksternal dari
organisasi . Secara umum, perubahan terencana lebih disukai daripada perubahan reaktif.
Mengelola Proses perubahan sangat penting. Model Lewin menyediakan suatu perspektif
umum mengenai langkah-langkah dalam perubahan, walau suatu model yang komprehensif
biasanya lebih efektif. Orang cenderung untuk menolak perubahan karena adanya
ketidakpastian, ancaman terhadap kepentingan pribadi, persepsi yang berbeda, dan perasaan
kehilangan. Partisipasi,pendidikan dan komunikasi, fasilitasi, dan analisis kekuatan lapangan
merupakan metode untuk mengatasi penolakan tersebut.

B. Saran

            Sesuai dengan kesimpulan diatas, Penulis menyarankan setiap Mahasiswa/i dapat

memahami makalah Mengelola perubahan
 DAFTAR PUSTAKA

Ricky W.Griffin, Manajemen Jilid 1, Erlangga, Jakarta, 2004, hlm 380-404 James A.F
Stoner, R Edward Freeman, Daniel R. Gilbert JR, Manajemen Jilid II, hlm 103-121 Hani
Handoko, Manajemen, BPFE, Yogyakarta,1999

http://deskripsimakalah.blogspot.com/2017/01/mengelola-perubahan-organisasi-dan.html?
m=1