SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN: PUSAT LABA

Oleh :
Kelompok 5
I MADE SURYA ADI PUTRA (202033121088)
ANAK AGUNG DIYAH TRI UTARI (202033122036)
NI KOMANG VINA REZKY MILGADILI (202233122040)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS WARMADEWA
2022

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena dengan rahmat dan
anugerah dari- Nya kami dapat menyelesaikan makalah tentang "Pusat
Pertanggungjawaban:Pusat Laba" ini dengan baik meskipun banyak kekurangan
didalamnya. Dan juga kami berterima kasih kepada Ibu A.A. AYU ERNA
TRISNADEWI, S.E.,M.Si selaku Dosen mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen
yang telah memberikan tugas ini kepada kami.
Kami sangat bersyukur karena telah menyelesaikan makalah yang menjadi tugas
mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen dengan judul "Pusat
Pertanggungjawaban:Pusat Laba". Disamping itu, kami mengucapkan banyak terima
kasih kepada semua pihak yang telah membantu kami selama pembuatan makalah ini
berlangsung sehingga terealisasikanlah artikel ini.
Demikian yang dapat kami sampaikan, semoga makalah ini bisa bermanfaat,
kritik dan saran kami harapkan untuk perbaikan makalah ini.

Denpasar, 12 Oktober 2022

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

Halaman Judul........................................................................................................i

Kata Pengantar….................................................................................................. ii

Daftar Isi............................................................................................................... iii

BAB I PENDAHULUAN

BAB I PENDAHULUAN.......................................................................................1

1.1 Latar Belakang...............................................................................................1

1.2 Rumusan Masalah.........................................................................................1

1.3 Tujuan..............................................................................................................1

BAB II PEMBAHASAN........................................................................................2

2.1 Unit Usaha.......................................................................................................2

2.1.1 Kondisi Untuk Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba……………..2

2.1.2 Keuntungan Pusat Laba………………………………………………..3

2.1.3 Kelemahan Pusat Laba…………………………………………………3

2.1.4 Keterbatasan Wewenang Pada Unit Usaha/Divisi……………………4

2.2 Pusat Laba Lainnya.......................................................................................4

2.3 Pengukuran Kinerja Pusat Laba................................................................5

2.4 Permasalahan Dalam Pengukuran Kinerja Pusat Laba …………….11

BAB III PENUTUP..............................................................................................15

DAFTAR PUSTAKA..............................................................................................16

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Apabila suatu pusat pertanggungjawaban diukur prestasinya atas dasar laba
yang diperoleh, maka pusat pertanggungjawaban tersebut disebut pusat laba (profit
center). Laba adalah selisih antara pendapatan dan biaya. Dalam pusat laba, baik
masukan atau biaya maupun keluaran atau pendapatan dinyatakan dalam satuan
moneter.
Pusat laba dapat berbentuk divisi apabila kagiatan-kegiatan fungsional
dilaksanakan oleh unit-unit kerja dalam lingkup satu organisasi sendiri. Selain itu,
pusat laba dapat juga berbentuk organisasi kegiatan fungsional serta organisasi
pelayanan jasa dan organisasi-organisasi lain.
Kinerja keuangan pusat laba diukur berdasarkan laba, yang merupakan
pengurangan antara pendapatan dan biaya. Laba sekaligus merupakan alat penilaian
efisiensi dan efektivitas pusat laba. Laba yang diperoleh suatu pusat laba perlu
dibandingkan dengan anggarannya. Hal ini diperlukan oleh manajemen puncak
sebagai Langkah pengendalian pusat laba.

1.2 RUMUSAN MASALAH

1. Apa Itu Unit Usaha ?
2. Apa Itu Pusat Laba Lainnya ?
3. Apa Saja Pengukuran Kinerja Pusat Laba ?
4. Apa Saja Permasalahan Dalam Pengukuran Kinerja Pusat Laba ?
1.3 TUJUAN
1. Mengetahui penjelasan Unit Usaha.
2. Mengetahui Penjelasan Pusat Laba Lainnya.
3. Mengetahui Penjelasan Pengukuran Kinerja Pusat Laba.
4. Mengetahui Permasalahan Dalam Pengukuran.Kinerja Pusat Laba

1
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Unit Usaha

Organisasi fungsional adalah satu tipe organisasi dimana masing-masing
fungsi utama perusahaan (produksi dan pemasaran) dilakukan oleh unit organisasi
yang terpisah. Apabila suatu perusahaan memberikan wewenang kepada suatu
bagian/unit usaha untuk menjalankan seluruh aktivitas produksi maupun pemasaran
sebuah produk atau lini produk, maka proses seperti ini disebut proses
divisionalisasi. Umumnya suatu perusahaan membentuk suatu divisi/unit usaha
dengan maksud untuk mendelegasikan wewenang yang lebih banyak kepada
manajer operasi.
Beberapa bentuk organisasi dapat diklasifikasikan sebagai berikut :
1. Semua perusahaan diatur menurut fungsinya pada beberapa tingkatan.
2. Perbedaan antara organisasi fungsional dan organisasi divisi adalah satu
rangkaian. Perbedaan mendasar struktur fungsional dan struktur divisi
adalah semua tipe ini merupakan kombinasi dari keduanya.
3. Wewenang penuh untuk menghasilkan laba tidak bisa didelegasikan
secara penuh ke satu unit usaha. Tingkat pendelegasian berbeda untuk
masing-masing perusahaan.

2.1.1 Kondisi Untuk Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Banyak keputusan manajemen meliputi rencana peningkatan biaya dengan

harapan dapat meningkatkan penjualan. Keputusan seperti ini dimaksudkan untuk
melibatkan pertukaran (trade-off) antara pendapatan dan biaya. Syarat utama yang
harus ada sebeum keputusan pertukaran (trade-off) bisa didelegasikan kepada
manajer yang lebih bawah, yaitu :

1. Manajer tersebut harus memiliki informasi yang relevan untuk membuat

pertukaran (trade-off) antara pendapatan dan biaya.

2
 2. Hendaknya ad acara tertentu untuk mengukur seberapa efektifnya seorang
manajer membuat pertukaran (trade-off) seperti ini.
2.1.2 Keuntungan Pusat Laba
Unit organisasi yang didesentralisasikan menjadi suatu pusat laba mempunyai
beberapa keuntungan, yakni :
1. Keputusan tentang operasional bisa lebih cepat diambil karena banyak
keputusan tidak perlu lagi pertimbangan dari kantor pusat.
2. Kualitas keputusan lebih baik karena yang memutuskan adalah orang yang
benar-benar mengerti tentang keputusan tersebut.
3. Manajemen kantor pusat bisa lebih memfokuskan diri pada keputusan yang
lebih luas, tidak sekedar keputusan harian saja.
4. Kesadaran laba akan lebih meningkat karena manajer divisi benar-benar
bertanggung jawa untuk meningkatkan laba divisinya karena nantinya
merupakan ukuran prestasi bagi manajer yang bersangkutan.
5. Manajer divisi lebih bebas berkreasi dan berinisiatif.

2.1.3 Kelemahan Pusat Laba

Disamping keuntungan, beberapa kelemahan bisa terjadi pada suatu pusat laba.
Kelemahan tersebut adalah :
1. Untuk keputusan yang telah didelegasikan, manajer puncak mungkin
kehilangan kendali tertentu. Oleh karena itu perlu pendekatan yang lain untuk
melakukan pengendalian.
2. Manajer umum yang berwenang menangani semua aktivitas barangkali tidak
ada pada organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan untuk
mengembangkan kemampuan pribadi mereka.
3. Unit organisasi yang tadinya bekerjasama sebagai unit fungsional mungkin bisa
bersaing satu sama lainnya.
4. Friksi bisa meningkat karena adanya perbedaan pendapat tentang pengambilan
keputusan dalam divisi yang bersangkutan.
5. Kemungkinan terlalu memperhatikan laba jangka pendek.

3
2.1.4 Keterbatasan Wewenang Pada Unit Usaha/Divisi
1. Keterbatasan yang disebabkan oleh unit usaha lain.
Masalah yang timbul dengan adanya divisionalisasi adalah jika terjadi transaksi
dengan divisi lain dalam satu perusahaan. Yang menjadi bahan pertimbangan
bagi seorang manajer puncak adalah keputusan tentang produk apa yang akan
dibuat dan dijual, cara pembuatan produk atau jasa, dan keputusan pemasaran
menyangkut tentang berapa banyak barang tersebut dijual. Jika tiga hal ini
diperhatikan oleh seorang manajer divisi maka tidak sulit bagi seorang manajer
divisi untuk membebankan laba dan pengukuran prestasi.
2. Keterbatasan dari manajemen puncak.
- Pertimbangan strategi
Kebanyakan perusahaan mempertahankan suatu keputusan khususnya soal
keuangan pada level puncak.
- Adanya keharusan untuk penyeragaman sistem.
Sistem yang telah ditetapkan oleh manajemen puncak belum tentu cocok
dengan kondisi pada divisi yang bersangkutan.
- Pemikiran bahwa sentralisasi lebih menguntungkan secara ekonomis.

2.2 PUSAT LABA LAINNYA

1. Unit-unit fungsional
Pada kebanyakan perusahaan besar biasanya dibagi-bagi dalam unit usaha
tertentu. Unit usaha ini terdiri dari beberapa sub unit. Seperti layaknya suatu
perusahaan, unit fungsional (produksi, pemasaran dan pelayanan) yang ada
dapat diperlakukan sebagai pusat laba. Manajer pusat laba yang berbentuk
organisasi fungsional mempunyai sedikit kemungkinan untuk mempengaruhi
keputusan mengenai pemilihan pasar dan sumber pemasok sekaligus. Unit
organisasi dalam organisasi fungsional yang biasanya dijadikan pusat laba
adalah unit organisasi produksi dan unit organisasi pemasaran.

4
 - Unit organisasi pemasaran
Unit organisasi pemasaran menerima masukan berupa produk jadi dari unit
produksi, memproses produk tersebut hingga siap dijual dan
mendistribusikannya.
- Unit organisasi produksi
Unit produksi dalam perusahaan manufaktur membutuhkan masukan
berupa bahan baku, tenaga kerja langsung, dan overhead pabrik, kemudian
memprosesnya untuk menghasilkan keluaran berupa unit produk jadi.
- Unit pendukung dan jasa
Bagian pemeliharaan, pemrosesan data, transportasi, pelayanan pelanggan,
dan unit pendukung lainnya bisa dijadikan sebagai pusat laba. Bagian-
bagian ini bisa merupakan divisi pelayanan dikantor pusat, atau bisa juga
merupakan unit yang sejajar dengan pusat laba.
2. Organisasi Lainnya
Suatu perusahaan yang mempunyai cabang dan bertanggung jawab terhadap
pemasaran produk perusahaan apalagi cabang tersebut berbeda tempat secara
alamiah dianggap sebagai pusat laba. Walaupun manajer cabang tidak
melakukan kegiatan produksi, pengukuran prestasinya adalah tingkat laba yang
dihasilkan. Pengukuran prestasi dengan car aini menjadi yang terbaik untuk
memotivasi mereka menghasilkan laba yang tinggi. Contohnya adalah bisnis
eceran, jaringan hotel, jaringan restaurant dan lain-lain.

2.3 Pengukuran Kinerja Pusat Laba

Setiap perusahaan melakukan pengukuran kinerja pada periode-periode

tertentu. pengukuran kinerja merupakan proses penilaian keberhasilan personel, tim

atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik dan tujuan organisasi yang

telah ditentukan sebelumnya.

5
 Anthony dan Govindarajan (2005) mengatakan terdapat dua jenis

pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba,

sama halnya seperti dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan, yakni:

a) Pengukuran kinerja manajemen

Dimaksudkan untuk menilai tingkat kinerja manajer suatu pusat

pertanggungjawaban dalam mencapai tujuan Pengukuran ini dilakukan dengan

maksud sebagai proses perencanaan, pengkoordinasian, pengendalian kegiatan,

dan pemberian motivasi kerja para manajer pusat laba. Penilaian ini hanya

sebatas pada pendapatan dan biaya yang memang dapat dipengaruhi atau

dikendalikan oleh manajer pusat laba yang diukur Untuk menyatakan tingkat

kebrhasilan suatu pusat laba, maka hasil pencapaiannya dibandingkan dengan

standar atau anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Penyimpangan yang

terjadi diantaranya akan menunjukkan seberapa baik prestasi atau kinerja yang

dicapai.

b) Ukuran kinerja ekonomis

Manajer pusat pertanggungjawaban tidak hanya dinilai sebatas pada pendapatan

dan biaya yang dapat dikendaliakan saja tetapi juga meliputi pendapatan dan

biaya dari alokasi. Pengukuran kinerja ekonomi ini menekankan pada prestasi

manajer pusat pertanggungjawaban sebagai suatu kesatuan ekonomi Laporan ini

dilakukan dalam frekuensi yang lebih jarang dibandingkan dengan pengukuran

prestasi manajemen.

Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain. sebagai contoh,

laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa

6
 manajer toko tersebut memiliki kinerja yang sangat baik; tetapi laporan kinerja

ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya

di pasar dan harus ditutup karena adanya kondisi persaingan dan ekonomi yang

tidak menguntungkan di wilayah tersebut.

Kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran

profitabilitas, yaitu:

1. Margin Kontribusi (contribution margin), menunjukkan rentang antara

pendapatan dengan beban variabel (Anthony dan Govindarajan, 2005). Alasan

utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba

adalah bahwa karena beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut,

sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan

margin kontribusi.

Pendapatan XXX

Biaya Variable: XXX

Biaya Tenaga Kerja Langsung XXX

Biaya Bahan Baku Langsung XXX

Biaya Variable Overhead XXX

Marjin Kontribusi XXX

2. Laba Langsung (direct profit), menggambarkan bagaimana kontribusi dari

departemen sebagai pusat laba terhadap laba perusahaan. Ukuran ini

menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh

atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa mempedulikan

7
 apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak (Anthony

dan Govindarajan, 2005). Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di

kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini. Kelemahan dari pengukuran

laba langsung adalah bahwa ia tidak memasukkan unsur manfaat motivasi dari

biaya-biaya kantor pusat.

Pendapatan XXX

Harga Pokok Penjualan XXX

Laba Kotor XXX

Biaya Operasional yang dikeluarkan XXX

departemen

Laba Langsung XXX

3. Laba yang Dapat Dikendalikan. Pengeluaran-pengeluaran dari perusahaan dapat

diklasifikasikan ke dalam dua kelompok yaitu: biaya yang dapat dikendalikan

dan biaya yang tidak dapat dikendalikan. Contoh dari biaya yang dapat

dikendalikan adalah biaya perlengkapan. Manajer unit bisnis atau manajer

departemen dapat mengendalikan biaya tersebut sampai tingkat tertentu.

Pendapatan XXX

Biaya yang dapat dikendalikan XXX

Laba yang dapat dikendalikan XXX

4. Laba sebelum Pajak. Seluruh biaya overhead perusahaan dialokasikan ke dalam

departemen yang berperan sebagai pusat laba dengan berdasarkan jumlah relatif

dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Anthony dan Govindarajan (2005)

8
mengatakan ada dua argumen yang menentang alokasi ini. Pertama, karena

biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen korporat tidak dapat

dikendalikan oleh manajer pusat laba, maka manajer tersebut sebaiknya tidak

dianggap bertanggung jawab untuk biaya tersebut. Kedua, sulit untuk

mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang secara wajar mencerminkan

jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba. Meskipun demikian, ada

tiga argument yang mendukung dimasukkannya overhead korporat ke dalam

laporan kinerja dari pusat laba. Pertama, unit jasa korporat memiliki

kecenderungan untuk meningkatkan dasar kekuatan dan untuk memperluas

keunggulannya tanpa memperhatikan dampaknya terhadap perusahaan secara

keseluruhan. Kedua, kinerja setiap pusat laba akan lebih realistis dan lebih dapat

diperbandingkan dengan kinerja para pesaing yang memberikan jasa yang sama.

Ketiga, ketika para manajer mengetahui bahwa pusat laba mereka tidak akan

menunjukkan laba kecuali semua biaya tertutupi, maka mereka akan termotivasi

untuk membuat keputusan pemasaran jangka panjang yang optimal, penetapan

harga, bauran produk, dan lain-lain, yang akan memberikan manfaat bagi

perusahaan secara keseluruhan.

Pendapatan XXX

Harga Pokok Penjualan XXX

Laba Kotor XXX

Biaya Operasional XXX

Laba Operasi XXX

9
 Pendapatan Lain-lain XXX

Biaya Lain-lain - XXX

Laba Sebelum Pajak XXX

5. Laba Bersih (net income). Ada dua argument utama yang menentang metode

ini: (1) laba setelah pajak sering kali merupakan persentase yang konstan atas

laba sebelum pajak, dalam kasus mana tidak terdapat manfaat dengan

memasukkan unsure pajak penghasilan; dan (2) karena banyak keputusan yang

mempengaruhi pajak penghasilan dibuat di kantor pusat, maka tidaklah tepat

jika para manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi dari keputusan-

keputusan tersebut.

Pendapatan XXX

Harga Pokok Penjualan XXX

Laba Kotor XXX

Biaya Operasional XXX

Laba Operasi XXX

Pendapatan Lain-lain XXX

Biaya Lain-lain - XXX

Laba Sebelum Pajak XXX

Pajak XXX

Laba Bersih XXX

Anthony dan Govindarajan (2005) juga mengatakan bahwa hampir semua

kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja manajer pusat laba biasanya

10
 terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara pengukuran

kinerja manajer dengan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Jika seseorang

hanya mempertimbangkan pengukuran terhadap manajer jasa, maka solusinya

sering kali tampak nyata: para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang

dapat mereka kendalikan, bahkan jika mereka tidak memiliki pengendalian

penuh terhadap pos tersebut. Dalam perusahaannya pada umumnya, pos-pos ini

mungkin meliputi seluruh biaya yang dikeluarkan oleh pusat laba. Namun,

dengan mengikuti pedoman-pedoman tersebut, tidak berarti bahwa semua

masalah terpecahkan. Tingkat pengaruh yang ada sangat bervariasi dan selalu

ada pos-pos yang dipengaruhi oleh manajer tetapi hanya sedikit kendalinya.

Jadi, analisis varians merupakan hal yang penting dalam mengevaluasi kinerja

manajemen. Tetapi sistem analisis varians yang paling baikpun masih tetap

membutuhkan unsur penilaian, dan salah satu cara untuk membuat penilaian ini

dapat diandalkan adalah dengan mengeliminasi semua pos untuk mana manajer

tidak memiliki pengaruh.

2.4 Permasalahan dalam pengukuran kinerja pusat laba

Dalam mengukur prestasi pusat laba, ada empat masalah yang memerlukan

perhatian khusus, yaitu:

a) Masalah alokasi pendapatan bersama (common revenues).

Pada dasarnya, konflik bisa timbul atas alokasi pendapatan di antara pusat laba.

Hal ini bisa terjadi jika salesman satu divisi meningkatkan penjualan produk

yang dibuat oleh divisi lain dengan menawarkan pada pelanggan. Jika suatu

divisi tidak menerima kredit atas penjualan produk divisi lain, ada sedikit

11
 motivasi dalam mengupayakan penjualan seperti itu. Masalah yang sama timbul

jika bank-bank cabang dievaluasi sebagai pusat laba. Seorang nasabah mungkin

mempunyai rekening dekat dengan tempat tinggalnya namun menjalankan

mayoritas transaksi perbankan dengan suatu cabang dekat dengan tempat

kerjanya. Konflik antar cabang bisa terjadi jika semua pendapatarl dari deposito

tabungan maupun deposito berjangka dibebankan pada cabang yang dekat

dengan lokasi usaha. Padh kondisi seperti itu, tampaknya bisa diterima untuk

membuat jadwal fee (fee schedule) yang akan menyediakan beberapa

kompensasi dari divisi produk pada seorang nasabah dari divisi lain yang

membuat penjualan dan dari bank tuan rumah ke bank yang memberi jasa

pelayanan.

b) Masalah alokasi biaya bersama (common cost).

Dalam akuntansi dikenal biaya langsung (direct cost) dan biaya tidak langsung

(indirect cost) atau sering disebut biaya bersama (common cost). Biaya langsg

adalah biaya yang dapat diidentifikasikan secara khusus atau dapat ditelusuri

pada suatu produk, departemen, atau proses tertentu. Biaya bahan baku dan

biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya yang terkait secara langsung pada

produk yang dihasilkan. Biaya tidak langsung adalah biaya yang tidak dapat

diidentifikasikan secara khusus pada suatu produk, departemen atau proses

tertentu. Beberapa jenis biaya bersama yang perlu dialokasikan antara lain

meliputi:

12
1) Biaya overhead pabrik tetap, Biaya ini harus dialokasikan kepada setiap

produk untuk menghitung harga pokok penjualan demi tujuan pelaporan

keuangan eksternal.

2) Biaya operasi departemen jasa dialokasikan kepada departemen produksi

secara individual.

3) Joint cost merupakan biaya yang dikeluarkan dalam proses produksi yang

secara bersama memproduksi beberapa produk secara simultan dialokasikan

kepada setiap produk untuk penilaian persediaan.

4) Biaya kantor pusat dialokasikan kepada divisi atau-pusat

pertanggungjawaban (pusat laba atau pusat investasi).

Salah satu tujuan pengalokasian biaya adalah untuk evaluasi prestasi pusat

pertanggungjawaban. Prestasi suatu pusat pertanggungjawaban harus dinilai

dengan ikut mempertimbangkan biaya yang dinikmati dari pusat

pertanggungjawaban lain.

Langkah-langkah pengalokasian biaya bersama secara umum terdiri dari tiga

tahap yaitu:

1) Mengakumulasikan biaya yang berhubungan dengan produk, departemen,

atau divisi.

2) Mengidentifikasikan penerima biaya yang dialokasikan mungkin produk,

departemen, atau divisi.

3) Memilih metode atau dasar untuk menghubungkan biaya pada langkah ke-1

dan penerima biaya pada langkah ke-2 secara logis. Langkah ke-3

merupakan tahap yang paling sulit. Karena bila dasar pengalokasian kurang

13
 tepat, tidak mempunyai hubungan logis dengan biaya yang terjadi, evaluasi

prestasi pusat

c) Masalah penentuan harga transfer (transfer price).

Harga transfer mempunyai dua peran yang bisa saja mengakibatkan konflik.

1) Sebagai harga, harga transfer merupakan pedomana bagi pembuatan

keputusan lokal.

2) Harga dan pengukuran laba membantu manajemen punca mengevaluasi

pusat laba sebagai entitas yang terpisah

d) Masalah pemilihan tolok ukur laba (type of profitability meansure)

Terdapat beberapa konsep laba yang biasa digunakan untuk menilai prestasi

pusat

14
 BAB III
PENUTUP

KESIMPULAN
Pusat laba dalam organisasi merupakan suatu proses pertanggungjawaban dimana
biaya dan pendapatan diukur menurut ukuran moneter. Pembuatan pusat laba bisa
mendorong pembuatan keputusan pada tingkat yang lebih rendah dimana informasi relevan
mengenai keseimbangan biaya dan pendapatan bisa dihasilkan.
Suatu unit usaha biasanya adalah pusat laba. Untuk keadaan-keadaan tertentu,
fungsi produksi atau fungsi pemasaran bisa dianggap sebagai pusat laba. Namun diperlukan
pertimbangan dalam mendesain unit fungsional untuk dijadikan pusat laba, seperti
pemasaran atau produksi.
Pengukuran laba juga melibatkan penilaian yang berkaitan dengan bagaimana
pendapatan dan laba diukur. Dalam hal pendapatan, pilihan pengakuan pendapatan
sangatlah penting. Dalam hal biaya, pengukuran bisa menyangkut biaya variabel yang
terjadi pada pusat laba termaksud biaya overhead yang secara penuh dialokasikan pada
pusat laba termasuk pajak penghasilan. Pertimbangan dalam pengukuran pendapatan dan
biaya seharusnya tidak hanya melibatkan pertimbangan Teknik akuntansi tetapi yang lebih
penting pertimbangan perilaku dan motivasi.

15
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, R. N., & Govindarajan, V. (2008). Management Control System. Salemba Empat

Utami F.2011.Analisis Tipe Laba Sebagai Dasar Ukuran Kinerja Pusat Laba (Studi Kasus
Pada Balai Sidang Jakarta Convention Center).Skripsi.Sekolah Tinggai Ilmu
Ekonomi Indonesia Banking School: Jakarta.

Sistem pengendalian manajemen / Abdul Halim, Achmad Tjahjono, Muh. Fakhri Husein.
Edisi revisi

16