Evaluasi Kesesuaian Strategi Outsourcing Sebagai Strategi Penunjang

iv
KATA PENGANTAR
Puji dan Syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas rahmat dan
karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan thesis yang berjudul “Evaluasi
Strategi Outsourcing sebagai Strategi Perusahaan, studi pada PT Badak NGL,
Bontang” ini dengan baik. Penulisan thesis ini disusun untuk memenuhi
persyaratan dalam memperoleh gelar Master of Business Administration untuk
program Magister Manajemen dengan konsentrasi Strategic Management pada
Universitas Gajah Mada Jakarta.
Penulis menyadari bahwa penulisan thesis ini masih jauh dari sempurna
karena adanya keterbatasan pengetahuan yang dimiliki oelh penulis, namun
penulis telah berusaha semaksimal mungkin menyelesaikan thesis ini dengan baik
dan benar. Dalam proses penulisan thesis ini, penulis memperoleh banyak
dukungan baik moril dan material dari berbagai pihak.
Pada kesempatan ini, penulis menyampaikan banyak terima kasih sebesar-
besarnya kepada:
1. Bapak Agus Setiawan, Dr., M.Soc.Sc. selaku dosen pembimbing dan
penguji atas semua bantuan dan bimbingannya selama ini.
2. Bapak Mahfud Sholihin, Ph.D dan Bapak Ahmad Jamli, Drs., M.A. selaku
dosen penguji atas masukan-masukan yang sangat membantu.
3. Seluruh dosen dan staff civitas akademika Program Magister Manajemen
Universitas Gadjah Mada
4. Bapak JDF Saragih dan Ibu Ernawaty selaku pembimbing lapangan yang
telah memberikan dukungan dan kemudahan bagi penulis dalam perolehan
data, informasi dan fasilitas yang diberikan kepada penulis.
5. Ayahanda dan Ibunda tercinta yang selalu memberikan doa dan semangat
kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian ini.
6. Kakak-kakak, adik-adik dan keponakanku tercinta yang selalu
memberikan dukungan dan semangat kepada penulis.
v
7. Armansyah Arfan yang selalu setia menemani dan mendukung penulis.

8. Rekan-rekan reguler 25 Jakarta yang sangat kompak, terima kasih atas
kebersamaan dan solidaritas kalian
9. Sahabatku Ade Puspitasari yang telah rela mendengarkan keluh kesah
penulis dan sangat membantu penulis.
10. Seluruh staf Contract Administration Section yang memberikan
kemudahan bagi penulis dalam pengambilan data.
11. Semua pihak yang belum tercantum karena keterbatasan yang tidak
disengaja, terima kasih atas bantuan kalian semua.
Akhirnya sebagaimana pepatah mengatakan ”tiada gading yang tak retak”,

saran dan kritikan dari berbagai pihak sangat diharapkan untuk penyempurnaan
tesis ini dimasa yang akan datang. Semoga tesis ini dapat membuahkan manfaat
dan Allah SWT selalu melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya kepada kita semua,
Amin.
Yogyakarta, 22 Juni 2011
Rahmi Andini Syamsuddin

vi
DAFTAR ISI
JUDUL .................................................................. Error! Bookmark not defined.

PENGESAHAN THESIS .................................................................................ii
PERNYATAAN ...............................................................................................iii
KATA PENGANTAR ...................................................................................... iv
DAFTAR ISI .................................................................................................... vi
DAFTAR TABEL ............................................................................................ix
DAFTAR GAMBAR .........................................................................................x
DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................xi
INTISARI ........................................................................................................xii
ABSTRACT ...................................................................................................xiii
BAB I PENDAHULUAN ..............................................................................1

1.1 Latar Belakang Penelitian ....................................................................1
1.2 Pokok Permasalahan ............................................................................4
1.3 Tujuan Penelitian ................................................................................5
1.4 Manfaat Penelitian ...............................................................................5
1.5 Metode Penelitian ................................................................................5
1.6 Ruang Lingkup Penelitian ....................................................................7
BAB II TINJAUAN PUSTAKA .................................................................. 10

2.1 Pengertian Manajemen Strategik ....................................................... 10
2.2 Tingkatan Strategi ............................................................................. 11
2.3 Strategi Generik ................................................................................ 12
2.4 Analisis Industri ................................................................................ 14
2.5 Pengertian Outsourcing ..................................................................... 17
2.6 Manfaat dan Alasan Outsourcing........................................................ 19
2.7 Perbedaan Outsourcing dan Kontrak .................................................. 23
2.8 Tipe-tipe Outsourcing ........................................................................ 24
vii
2.9 Resiko Outsourcing ........................................................................... 26

2.10 Evaluasi Kegiatan Outsourcing .......................................................... 28
BAB III METODE PENELITIAN ................................................................ 29

3.1 Jenis Penelitian .................................................................................. 29
3.2 Objek Penelitian ................................................................................ 29
3.3 Data Penelitian .................................................................................. 30
3.4 Metode Pengumpulan Data ................................................................ 30
3.5 Metode Analisis Data ........................................................................ 31
3.5.1 Analisis SWOT .......................................................................... 31
3.5.2 Analisis Biaya, Kualitas dan Resiko ........................................... 32
BAB IV PROFIL PERUSAHAAN ................................................................ 34

4.1 Sekilas Tentang PT Badak NGL ........................................................ 34
4.1.1 Sejarah PT Badak NGL ............................................................. 34
4.1.2 Kilang PT Badak NGL .............................................................. 34
4.1.3 Operasional PT Badak NGL ...................................................... 35
4.1.4 Pasokan Gas PT Badak NGL ..................................................... 35
4.2 Visi, Misi Dan Nilai Perusahaan ........................................................ 36
4.3 Komposisi Kepemilikan Saham ......................................................... 37
4.4 Tinjauan Umum Perusahaan .............................................................. 37
4.4.1 Skema Bisnis LNG .................................................................... 38
4.4.2 Operasi dan Produk Utama ........................................................ 39
4.4.3 Prospek dan Tantangan Usaha ................................................... 40
4.4.4 Tinjauan Umum Perusahaan ...................................................... 41
4.5 Tenaga Kerja Outsourcing ................................................................. 43
BAB V ANALISIS DAN PEMBAHASAN ................................................... 46

5.1 Analisis Strategi Perusahaan .............................................................. 46
5.1.1 Analisis Lingkungan Eksternal .................................................. 46
5.1.2 Analisis Lingkungan Internal ..................................................... 54
viii
5.1.3 Matriks SWOT .......................................................................... 59

5.2 Evaluasi Strategi Generik .................................................................. 60
5.3 Analisis Strategi Outsourcing ............................................................ 61
5.2.1 Analisis Biaya ........................................................................... 61
5.2.2 Analisis Kualitas ........................................................................ 67
5.2.3 Analisis Resiko .......................................................................... 70
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN ........................................................ 74

6.1 Kesimpulan ....................................................................................... 74
6.2 Saran ................................................................................................. 77
DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................... 78
LAMPIRAN .................................................................................................... 79
ix
DAFTAR TABEL
Tabel 2. 1 Perbedaan Tujuan Kegiatan Outsourcing Dengan Kontrak .............. 23

Tabel 2. 2 Kategori Resiko Outsourcing Dihubungkan Dengan Tujuannya ...... 26
Tabel 3. 1 Matriks Analisis SWOT .................................................................. 31
Tabel 4. 1 Rincian Biaya Pada Penyedia Jasa Pelayanan Administrasi, IT, &
Communication, Perencanaan Pengawasan dan Teknikal di Dev.
Division .......................................................................................... 43
Tabel 4. 2 Rincian Biaya Pada Pelayanan Admin & Teknik di Technical
Departemen, SHE-Q Departemen, Logistic Departemen .................. 43
Tabel 4. 3 Rincian Biaya Pada Pemborongan Pekerjaan Adm. Teknik,
Transportasi dan Pendukung di HRD, F&A, GAD, Management,
Internal Audit, PWP, Services dan Medical Departemen ................. 44
Tabel 4. 4 Rincian Biaya Pada Pemborongan Pekerjaan Administrasi Teknik,
Transportasi dan Pendukung Adm. di Management Services, CP & CS,
Community Maintenance & Facility Services Departemen .............. 44
Tabel 4. 5 Rincian Biaya Pada Jasa Pelayanan Pekerjaan Admin & Teknik Di
Operation Departemen, Maintenance Departemen ........................... 45
Tabel 5. 1 Pemain Global dan Proyek LNG ...................................................... 53
Tabel 5. 2 Matriks SWOT PT Badak NGL ....................................................... 59
Tabel 5. 3 Jumlah Karyawan Outsourcing Beserta Klasifikasi dan Grade ......... 63
Tabel 5. 4 Biaya Gaji Pokok Karyawan Outsourcing ........................................ 63
Tabel 5. 5 Biaya Gaji Pokok Karyawan Tetap .................................................. 64
Tabel 5. 6 Biaya Tunjangan Lain Karyawan Outsourcing ................................. 65
Tabel 5. 7 Biaya Tunjangan Lain Karyawan Tetap ........................................... 65
Tabel 5. 8 Ringkasan Analisis Strategi Outsourcing ......................................... 73
x
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2. 1 Lima Strategi Generik ................................................................... 13

Gambar 2. 2 Five Forces Model......................................................................... 15
Gambar 3. 1 Outsourcing as “A Three-Legged Stool”........................................ 32
Gambar 4. 1 Data Produksi dan Pengapalan LNG & LPG ................................. 40
Gambar 4. 2 Pencapaian KPI PT Badak NGL Selama 5 Tahun ......................... 41
Gambar 5. 1 Kerangka Analisis Porter’s Five Forces ........................................ 50
Gambar 5. 2 Pencapaian KPI PT Badak NGL selama 5 Tahun........................... 67
xi
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Struktur Organisai PT Badak NGL, 2009 ...................................... 79

xii
INTISARI
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi salah satu strategi

pendukung strategi generik yang digunakan oleh perusahaan dalam rangka
mencapai efisiensi dan efektifitas serta kesesuaian strategi tersebut dengan
strategi perusahaan. Salah satu strateginya adalah strategi outsourcing. Sebagai
perusahaan non-profit yang bertugas sebagai operator kilang gas alam, PT Badak
NGL dituntut untuk melakukan efisiensi agar tetap bertahan dalam industrinya.
Strategi outsourcing yang dilakukan oleh PT Badak NGL adalah strategi
outsourcing pada tenaga kerja.
Jenis penelitian yang dilakukan dalam penulisan ini adalah menggunakan
pendekatan kualitatif deskriptif dengan rancangan penelitian studi kasus pada PT
Badak NGL, Bontang. Alur penelitian dimulai dengan menganalisis strategi
perusahaan melalui analisis lingkungan eksternal serta analisis lingkungan
internal yang kemudian dijabarkan melalui matriks SWOT. Selanjutnya
melakukan analisis strategi generik untuk mengetahui kesesuaian strategi terhadap
kondisi perusahaan. Kemudian melakukan evaluasi strategi outsourcing yang
memperhatikan tiga aspek: biaya, kualitas dan resiko.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa penggunaan strategi outsourcing
sebagai penunjang strategi generik perusahaan telah sesuai dan evaluasi terhadap
strategi outsourcing menunjukkan bahwa perusahaan dapat mengurangi biaya
operasional serta pencapaian kinerja kerja yang terbaik.
Kata Kunci : industri gas alam cair, strategi outsourcing, outsourcing SDM,
matriks SWOT, five force model
xiii
ABSTRACT
This research aims to identify one of supporting strategy that use by the
organization in order to gain efficiency and effectifity and also the suitability
those strategy with organization strategy. One of organization strategy is
outsourcing strategy. As a non-profit organization that works as natural gas plant
operator, PT Badak NGL required to make efficiency to survive among the
industry. The kind of strategy that used by PT Badak NGL is manpower
outsourcing.
This research using descriptive qualitative approach with case study
research design on PT Badak NGL, Bontang. The chronology of the study begins
by analyzing the organization’s strategy through analysis of the external
environment and internal environment and then presented through the SWOT
matrix. Further analysis is to analyze the generic strategy to determine the
suitability of the organization’s strategy. Then evaluate the outsourcing strategy
by considering three aspect: cost, quality and risk.
The results of this study indicate that use outsourcing strategy as a strategy
that support the organization’s generic strategy has appropriate and the evaluation
of outsourcing strategy indicate that the organization can reduce the operational
cost and also achieving the best performance.
Keywords : liquid natural gas industry, outsourcing strategy, manpower

outsourcing, SWOT matrix, five force model.
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Penelitian
Kebutuhan energi yang semakin besar di berbagai bidang industri
membuat cadangan energi minyak bumi yang ada menjadi semakin menipis,
untuk itu perlu adanya industri yang menghasilkan energi cadangan alternatif lain.
Salah satu bentuk energi cadangan alternatif lain adalah gas alam cair. Gas alam
cair (Liquefied Natural Gas, LNG) merupakan gas alam yang telah diproses untuk
menghilangkan ketidakmurnian dan hidrokarbon berat dan kemudian
dikondensasi menjadi cairan pada tekan atmosfer dengan mendinginkannya
sekitar -160 Celcius. LNG menawarkan kepadatan energi yang sebanding
dengan bahan bakar petrol dan diesel serta menghasilkan polusi yang lebih sedikit,
namun biaya produksi yang dibutuhkan relatif lebih tinggi dan kebutuhan
penyimpanannya menggunakan tangki cryogenik yang mahal.
PT Badak NGL merupakan salah satu perusahaan penghasil LNG (Liquid
Natural Gas) terbesar di Indonesia dan di Dunia. Perusahaan ini memiliki 8
process train (A – H) yang mampu menghasilkan 22,5 Mtpa LNG (juta metrik ton
LNG per tahun). PT Badak NGL telah memberikan kontribusi yang cukup besar
di dalam perkembangan industri LNG sehingga dikenal sebagai perusahaan
Operating Organizational profesional yang handal dan terpercaya. Aktivitas
utama PT Badak NGL adalah melaksanakan proses pencairan gas alam menjadi
gas alam cair.
1
2
Secara alamiah, cadangan gas alam di Bontang akan semakin berkurang
dimana indikasinya sudah terlihat nyata. Di lain pihak, walaupun diprediksi
terdapat peningkatan permintaan LNG, realitas permintaan pasar menunjukkan
tren yang tidak menentu. Selain itu, pertumbuhan industri LNG dunia juga
meningkat pesat seiring dengan munculnya produsen LNG di Qatar, Norwegia,
Australia dan Yaman sehingga dapat meningkatkan iklim persaingan di dalam
bisnis LNG. Agar mampu menghadapi tantangan ke depan dengan kinerja optimal
yang berkelanjutan, perusahaan mulai melakukan restrukturisasi organisasi agar
lebih ramping, efektif dan efisien.
Menurut Porter, keunggulan kompetitif hanya akan diperoleh lewat salah
satu dari dua sumber: bisa dari keunggulan menciptakan biaya yang rendah (cost
leadership), atau dari kemampuan organisasi untuk menjadi berbeda
(differentiation) dibandingkan para pesaingnya. Sedangkan menurut Thompson et
al. (2007), terdapat lima strategi generik yang dapat digunakan perusahaan dalam
rangka memperoleh keunggulan kompetitif antara lain strategi penyedia biaya
rendah (overall low lost provider strategy), strategi diferensiasi (broad
differentiation strategy), strategi fokus biaya rendah (focused low-cost strategy),
strategi fokus differensiasi (focused differentiation strategy), strategi biaya terbaik
(best cost provider strategy). Strategi-strategi tersebut merupakan pengembangan
dari tiga strategi generik porter (1994).
Saat ini, PT Badak NGL menggunakan strategi penyedia biaya rendah
untuk mencapai efisiensi dan efektifitas perusahaan. Strategi penyedia biaya
rendah digunakan PT Badak NGL karena perusahaan ini merupakan perusahaan

3
non-profit serta lini produk yang dihasilkan hanya satu macam, sehingga
efektifitas dan efisiensi dapat tercapai dengan melakukan pengurangan biaya-
biaya operasional perusahaan. Pada strategi ini, perusahaan mampu menciptakan
biaya produksi yang rendah serta mampu menjual produknya dengan harga yang
lebih rendah dari pesaing, tetapi masih bisa menghasilkan keuntungan bagi
perusahaannya. Hal ini dapat dilihat dari hasil benchmarking berupa Operational
Performance Review yang dilakukan oleh Shell Global Solutions (SGS) dan
Phillip Townsed Associates tahun 2009 dimana Operating dan Maintenance Cost
PT Badak NGL masih terendah (terbaik) dibandingkan perusahaan LNG peserta
benchmarking yang lain (Annual Report PT Badak NGL Tahun 2009)
Dalam rangka menunjang strategi penyedia biaya rendah ini, PT Badak
NGL melakukan strategi outsourcing tenaga kerja yang mana merupakan salah
satu bentuk strategi penunjang yang dipandang menarik bagi perusahaan karena
memungkinkan perusahaan memperoleh fleksibilitas sumber daya yang dapat
membantu perusahaan dalam menjalankan operasinya. Adapun tujuan strategis
dari outsourcing tenaga kerja sendiri bagi perusahaan adalah untuk meningkatkan
kemampuan dan keunggulan kompetitif agar dapat mempertahankan hidup dan
berkembang.
PT Badak NGL memiliki jumlah karyawan sekitar 1300 karyawan dan
2700 karyawan kontrak (outsource). Dari komposisi jumlah karyawan ini dapat
dilihat bahwa perusahaan menggunakan strategi outsourcing sebagai salah satu
strategi yang dianggap dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Selain dianggap
dapat mengurangi biaya tenaga kerja, strategi ini juga bertujuan agar perusahaan
4
dapat meningkatkan efektifitas dan efisiensi perusahaan serta dapat fokus pada
core business sehingga perusahaan dapat menjadi terdepan dalam industrinya.
Adapun jenis pekerjaan yang dipercayakan kepada karyawan kontrak di
lingkungan PT Badak NGL antara lain adalah pemeliharaan peralatan, operasional,
administrasi dan lain sebagainya. Mekanisme pemilihan perusahaan penyedia jasa
tenaga kerja untuk strategi outsourcing ini antara lain dengan cara lelang atau
mengundang perusahaan-perusahaan yang menyediakan jasa yang dibutuhkan,
kemudian akan dipilih perusahaan yang memberikan nilai kontrak (harga) yang
sesuai dan menyediakan jasa yang sesuai dibutuhkan oleh perusahaan.
1.2 Pokok Permasalahan
Berdasarkan latar belakang yang telah dijabarkan sebelumnya maka
permasalahan yang terdapat pada PT. Badak NGL dapat dirumuskan sebagai
berikut :
a. Apakah strategi outsourcing sebagai strategi penunjang sesuai
dengan strategi perusahaan?
b. Apakah strategi outsourcing yang diterapkan oleh perusahaan
merupakan strategi yang efektif dan efisien bagi perusahaan?

5
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah diatas maka tujuan dari penelitian ini
adalah :
a. Menganalisis kesesuaian strategi outsourcing sebagai strategi
penunjang strategi generik,
b. Mengevaluasi keefektifan dan keefesienan strategi outsourcing yang
dipilih oleh perusahaan.
1.4 Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi kepada pihak
perusahaan mengenai penerapan strategi outsourcing yang telah berjalan selama
ini, yang nantinya dapat digunakan sebagai pertimbangan untuk mempertahankan
maupun meningkatkan efisiensi dan efektifitas perusahaan tanpa harus kehilangan
kendali maupun kualitas.
1.5 Metode Penelitian
Jenis penelitian ini adalah penelitian deskriptif kualitatif dengan yang
bersifat studi kasus pada PT. Badak NGL dengan menggunakan sumber data dan
metode analisis sebagai berikut :
1. Sumber Data
Sebagian besar data yang diperoleh dan diolah pada penelitian ini adalah
menggunakan data primer dan data sekunder. Data primer merupakan
data yang diperoleh langsung dari sumbernya dan bukan data yang telah
6
diolah atau dikumpulkan dari pihak lain. Pengumpulan data dilakukan
lakukan di lingkungan PT. Badak NGL khususnya di departemen
Contract Administration Section. Sedangkan data sekunder merupakan
data yang diperoleh dari sumber-sumber yang telah dipublikasikan.
2. Metode Analisis
Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini antara lain :
a. Analisis SWOT
Analisis SWOT dapat menggambarkan bagaimana peluang dan
ancaman dari lingkungan eksternal perusahaan diantisipasi dengan
kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.
b. Analisis Biaya, Kualitas dan Resiko (Cost, Quality and Risk).
Analisis biaya dimaksudkan untuk menganalisis apakah terdapat
pengurangan biaya / penghematan biaya dengan menggunakan
strategi outsourcing ini. Analisis kualitas dimaksudkan untuk
menganalisis apakah terdapat peningkatan kualitas meskipun
terdapat penghematan biaya. Analisis resiko dimaksudkan untuk
menganalisis apakah dengan menggunakan strategi outsourcing,
resiko yang diterima perusahaan akan lebih besar atau justru lebih
menguntungkan perusahaan.
7
1.6 Ruang Lingkup Penelitian
Dalam penelitian ini, penulis membatasi ruang lingkup penulisan sebagai
berikut :
a. Cakupan penelitian hanya terbatas pada strategi yang digunakan
perusahaan dan pada beberapa penerapan strategi outsourcing
dengan sistem kontrak lumpsum (kontrak pengadaan jasa atas
penyelesaian seluruh pekerjaan dalam batas waktu tertentu, dengan
jumlah harga yang pasti dan tetap, dan semua resiko yang mungkin
terjadi dalam proses penyelesaian pekerjaan sepenuhnya ditanggung
oleh penyedia barang/jasa) di PT. Badak NGL pada tahun yang
sedang berjalan.
b. Analisis yang dilakukan berkaitan dengan faktor external dan
internal perusahaan serta hal-hal yang terkait dengan outsourcing,
terutama yang berkenaan dengan biaya tenaga kerja, kualitas dan
resiko.
1.7 Sistematika Pembahasan
Sistematika penulisan dalam penelitian ini dibagi menjadi lima bab
dimana masing-masing bab terdiri dari sub-sub bab yang merupakan penjabaran
dari bab tersebut dengan susunan sebagai berikut :

8
BAB I. PENDAHULUAN
Bab ini berisi mengenai hal-hal yang mendasari penyusunan laporan penelitian
yang termuat dalam latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan penelitian,
manfaat penelitian, metode penelitian dan sistematika penulisan.
BAB II. TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini menguraikan berbagai teori teori-teori dan praktek-praktek mengenai
strategi dan outsourcing pada umumnya serta penjabaran mengenai metodologi
penelitian dan metode analisis data.
BAB III. METODE PENELITIAN
Bab ini berisi mengenai metode penelitian yang digunakan, jenis penelitian, lokasi
penelitian, metode pengumpulan data serta analisis data.
BAB IV. PROFIL PERUSAHAAN
Bab yang berisi tentang gambaran umum perusahaan, Termasuk visi dan misi,
tata nilai perusahaan sampai kepada komposisi kepemilikan saham perusahaan
serta prospek dan tantangan usaha dari PT Badak NGL.
BAB V. ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Bab ini berisi mengenai analisis dan pembahasan menyeluruh mengenai strategi
outsourcing yang digunakan oleh perusahaan serta analisis lain yang terkait
dengan tujuan penelitian.

9
BAB VI. KESIMPULAN DAN SARAN
Bab ini berisi mengenai kesimpulan dari penelitian yang dilakukan dan
rekomendasi kepada pihak perusahaan serta keterbatasan penelitian.

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Manajemen Strategik
Menurut Chandler (1962), strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan
perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut
serta prioritas alokasi sumber daya. Sedangkan menurut Porter (1985) strategi
adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Selain itu,
definisi lebih khusus dipaparkan oleh Hamel dan Prahalad (1995), yang
mengangkat kompetensi inti sebagai hal penting. Mereka mendefinisikan strategi
yang terjemahannya sebagai berikut:
“Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa

meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudur pandang
tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan
demikian, strategi selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan
dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang
baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core
competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis
yang dilakukan.”
Wheelen dan Hunger (2008) menyatakan manajemen strategik adalah
serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja
perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategik meliputi pengamatan
lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategi atau perencanaan jangka
panjang), evaluasi dan pengendalian.
10
11
Manajemen strategik menekankan dan mengutamakan pengamatan dan
evaluasi mengenai peluang (opportunities) dan ancaman (threats) linkungan
eksternal perusahaan dengan melihat kekuatan (strengths) dan kelemahan
(weaknesses) dalam lingkungan internal perusahaan. Sementara itu, proses
manajemen strategik meliputi empat elemen dasar yaitu: pengamatan lingkungan,
perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi serta pengendalian. Pada
level korporasi, proses manajemen strategik meliputi pengamatan lingkungan
sampai dengan evaluasi kinerja.
2.2 Tingkatan Strategi
Dalam manajemen strategik, perusahaan pada umumnya mempunyai tiga
level atau tingkatan strategi, yaitu:
a. Strategi Korporasi
Strategi ini menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan
mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan
manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan
portfolio produk dan jasa. Sebagai tambahan, strategi perusahaan adalah:
1). Pola keputusan yang berkenaan dengan tipe-tipe bisnis yang
perusahaan sebaiknya terlibat.
2). Arus keuangan dan sumber daya lainnya dari dan ke divisi-divisi
yang ada di perusahaan.
3). Hubungan antra perusahaan dan kelompok-kelompok utama dalam
lingkungan bisnis perusahaan.

12
b. Strategi Unit Bisnis
Strategi ini biasanya dikembangkan pada level divisi dan menekankan
pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam
industrinya atau segmen pasar yang dilayani oleh divisi tersebut. Strategi
bisnis umumnya menekankan pda peningkatan laba produksi dan penjualan.
Strategi bisnis yang diimplementasikan biasanya merupakan salah satu
strategi overall cost leadership, atau diferensiasi.
c. Strategi Fungsional
Strategi ini menekankan terutama pada pemaksimalan sumber daya
produktivitas. Dalam batasan oleh perusahaan dan strategi bisnis yang
berada di sekitar mereka, departemen fungsional seperti fungsi-fungsi
Pemasaran, SDM, Keuangan, Produksi-Operasi mengembangkan strategi
untuk mengumpulkan bersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi
mereka guna meningkatkan kinerja perusahaan.
2.3 Strategi Generik
Terdapat lima strategi generik yang diungkapkan oleh Thompson et al.
(2007) yang merupakan pengembangan dari tiga strategi generik porter (1994)
seperti yang dapat dilihat pada gambar 2.1 berikut:

13
Gambar 2. 1
Lima Strategi Generik
sumber: Thompson et al. (2007)
a. Strategi Penyedia Biaya Rendah (Overall Low Cost Provider Strategy)
Perusahaan merupakan produsen yang memiliki biaya terendeh dalam
industrinya. Posisi biaya rendah dari pemimpin biaya diwujudkan dalam
keuntungan yang lebih tinggi. Strategi keunggulan biaya akan membuat
kinerja perusahaan berada diatas rata-rata para pesaingnya.
b. Strategi Diferensiasi (Broad Differentiation Strategy)
Pada strategi diferensiasi, perusahaan berusaha untuk menjadi unik dalam
industrinya. Strategi diferensiasi yang berhasil memungkinkan sebuah
perusahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya dan tetap
mempertahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh
fitur diferensiasi produk tersebut.

14
c. Strategi Fokus Biaya Rendah (Focused Low-Cost Strategy)
Perusahaan mencapai keunggulan biaya dalam segment sasarannya. Fokus
biaya rendah ini memanfaatkan perbedaan dalam perilaku biaya dalam
beberapa segmen. Segmen sasaran harus mencakup pembeli yang memiliki
kebutuhan yang luar biasa.
d. Strategi Fokus Differensiasi (Focused Differentiation Strategy)
Strategi fokus akan efektif ketika konsumen memiliki preferensi atau
kebutuhan khusus dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk
menspesialisasi diri di segmen target yang sama. Resiko dalam menjalankan
strategi fokus ini antara lain kemungkinan bahwa banyak pesaing lain akan
menyadari strategi fokus yang berhasil dan menirunya.
e. Strategi Biaya Terbaik (Best Cost Provider Strategy)
Memberikan nilai lebih kepada konsumen bukan semata karena nilai uang.
Strategi akan terlaksa setelah perusahaan melakukan diferensiasi dan
pelanggan merasa puas sehingga biaya yang dikeluarkan menjadi yang terbaik
buat pelanggan. Biaya yang dikeluarkan menjadi yang terendah dibanding
para pesaing.
2.4 Analisis Industri
Suatu perusahaan dapat berada pada posisi yang strategis apabila
perusahaan tersebut mampu mengoptimalkan sumber daya dan kesempatan secara
baik dan optimal. Porter (1985) mengajukan lima kekuatan (five forces model)
15
sebagai alat untuk menganalisis lingkungan persaingan industri seperti yang dapat
dilihat pada gambar di bawah ini:
Gambar 2. 2
Five Forces Model
Sumber: Porter (1985), disadur dari buku karangan Mudrajad Kuncoro (2005)
a) Ancaman Pendatang Baru
Sebuah perusahaan akan tertarik untuk terjun dalam suatu industri bila
industri tersebut menawarkan keuntungan yang (return) yang tinggi. Secara
makro, datangnya pemain baru akan membuat persaingan yang lebih ketat dan
akhirnya berujung pada turunnya laba yang diterima bagi semua perusahaan.
Beberapa faktor yang mempengaruhi mudah atau sulitnya rintangan
memasuki suatu industri antara lain skala ekonomi, diferensiasi produk,
identifikasi merek, biaya pengalihan, kebutuhan modal, akses terhadap
distribusi, keunggulan biaya absolut, kebijakan pemerintah, reaksi pesaing.

16
b) Ancaman Para Pesaing yang Ada
Menurut porter, faktor persaingan antar pesaing dalam industri yang sama
merupakan sentral dari kekuatan persaingan. Semakin tinggi tingkat
persaingan antar perusahaan mengindikasikan semakin tinggi pula
profitabilitas industri, namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun.
Intensitas persaingan ini tergantung dari beberapa faktor antara lain
pertumbuhan industri, biaya tetap dan biaya penyimpanan, diferensisasi
produk, identitas merek, biaya pengalihan ke barang lain, konsentrasi dan
keseimbangan, informasi yang kompleks, keberagaman pesaing, halangan
keluar.
c) Ancaman Barang Substitusi
Barang substitusi merupakan barang atau jasa yang dapat menggantikan
produk sejenis. Ancaman barang substitusi ini dapat dijelaskan oleh faktor-
faktor antara lain harga relatif dalam kinerja barang substitusi, biaya
mengalihkan ke produk lain, kecenderungan pembeli untuk mensubstitusi.
d) Daya Tawar Pembeli/Konsumen
Terdapat beberapa faktor yang dapat meningkatkan keuatan tawar pembeli,
antara lain:
1. Pangsa pembeli yang besar.
2. Biaya mengalihkan ke produk lain yang relatif kecil.
3. Banyaknya barang substitusi.
4. Minimnya diferensiasi produk.

17
e) Daya Tawar Pemasok
Penyedia input mempunyai daya tawar yang tinggi bila perusahaan
tersebut menjadi satu-satunya penyedia bahan baku bagi perusahaan lain yang
membutuhkan inputnya. Berikut ini merupakan beberapa faktor yang
mempengaruhi kuat tidaknya kekuatan daya tawar penyedia input:
1. Industri pemasok didominasi hanya oleh sedikit perusahaan.
2. Produk pemasok hanya memiliki sedikit pengganti barang substitusi.
3. Pembeli bukan merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok.
4. Produk pemasok merupakan produk yang penting bagi pembeli.
5. Produk pemasok dideferensiasikan.
6. Produk pemasok memiliki biaya pengalihan yang tinggi.
7. Pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yang kuat.
2.5 Pengertian Outsourcing
Dalam pengertian umum, istilah outsourcing atau alih daya diartikan
sebagai contract (work) out. Menurut definisi Maurice F (1999), outsourcing
dipandang sebagai tindakan mengalihkan beberapa aktivitas perusahaan dan hak
pengambilan keputusannya kepada pihak lain (outside provider), dimana tindakan
ini terkait dalam kontrak kerja sama.
Dapat juga dikatakan outsourcing sebagai penyerahan kegiatan
perusahaan baik sebagian ataupun secara menyeluruh kepada pihal lain yang
tertuang dalam kontrak perjanjian. Penyerahan kegiatan ini dapat meliputi

18
bagian produksi beserta tenaga kerjanya, fasilitas, peralatan, teknologi dan aset
lain serta pengambilan keputusan dalam kegiatan perusahaan.
Definisi mengenai outsourcing juga bisa ditemukan dalam Keputusan
Presiden (Keppres) Nomor 18 Tahun 2000, pada pasal 6 dan pasal 28, yang
menyebutkan suatu pola pengadaan yang mengalihkan sebagian kegiatan
pengadaan barang atau jasa kepada penyedia barang atau jasa yang mempunyai
keahlian di bidangnya yang mencakup layanan kegiatan operasi, rencana
kebutuhan barang, proses pembelian, proses kepabeanan, pengelolaan inventori,
sistem suplai dan distribusi.
Dalam perkembangannya, Linda R. Dominguez (2005) mendefinisikan
outsourcing sebagai kegiatan untuk merekrut pihak-pihak yang ahli dalam
menjalankan unit bisnis perusahaan di luar bisnis inti. Berarti kegiatan
outsourcing sudah merupakan bagian sudah merupakan bagian dari strategi bisnis
yang disebut juga dengan strategi outsourcing. Menurut Alpesh B Patel &
Hemendra Aran (2005), strategi outsourcing merupakan langkah selanjutnya dari
penerapan strategi bisnis, dinyatakan bahwa strategi outsourcing merupakan
kegiatan untuk mencari pihak-pihak yang akan mengisi beberapa bagian dalam
perusahaan untuk mencapai sasaran seperti yang telah ditetapkan dalam strategi
bisnis.
19
2.6 Manfaat dan Alasan Melakukan Outsourcing
Survei yang dilakukan oleh Outsourcing Institute pada tahun 1991 dengan
jumlah responden sebanyak 1200 perusahaan di Amerika menunjukkan bahwa
outsourcing dipilih karena dapat memberikan manfaat strategis sebagai berikut :
 Meningkatkan fokus perusahaan pada bisnis inti
 Mempercepat proses adaptasi terhadap perubahan bisnis
 Memecahkan masalah yang sulit dikendalikan atau dikelola
 SDM yang ada dapat digunakan untuk kebutuhan yang lebih strategis
 Memungkinkan penghematan dana kapital
 Mengefisiensikan dan mengendalikan biaya operasional
 Memperoleh SDM yang lebih profesional sesuai dengan bidangnya
Penerapan strategi outsourcing secara tepat, dapat memberikan berbagai
manfaat (keuntungan) bagi perusahaan baik dari segi teknis di masa kini maupun
segi strategis di masa yang akan datang (Widiatmoko, 2001) :
- Meningkatkan skala efisiensi perusahaan atau mengurangi biaya (cost
reduction).
- Memungkinkan perusahaan untuk memfokuskan perhatian pada bidang
yang menjadi core competence dan value-added activities-nya sehingga
bisa mengoptimalkan return.
- Mengurangi biaya investasi. Outsourcing memungkinkan perusahaan
kecil yang kekurangan modal tetapi mempunyai kapabilitas untuk
memasuki bisnis kelas dunia.

20
- Memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan expert knowledge
tanpa harus memiliki atau merekrut tenaga krja dengan kemampuan
tersebut.
- Outsourcing dapat menjadi sistem pelatihan secara tidak langsung bagi
karyawan karena hasil outsourcing dapat dipelajari oleh karyawan, yaitu
mengenai bagaimana pekerjaan dapat diselesaikan.
Greaver II (1999), mengemukakan beberapa alasan dan keuntungan
melakukan kegiatan outsourcing, yaitu :
a) Alasan Organisasional
Upaya untuk meningkatkan efektifitas dengan fokus terhadap kegiatan
yang menjadi unggulan organisasi. Meningkatkan fleksibilitas organisasi
dalam beradaptasi dengan perubahan kondisi bisnis, transformasi
organisasi, serta meningkatkan nilai produk, layanan, kepuasan pelanggan
dan share holder value.
b) Alasan Peningkatan Kinerja
Meningkatkan kemampuan operasional, memenuhi kebutuhan tingkat
keahlian dan ketrampilan yang diperlukan. Meningkatkan kualitas fungsi
manajemen dan fungsi kontrol, pengelolaan resiko, pengembangan
gagasan inovatif dan meningkatkan image melalui kerjasama dengan
provider yang punya kemampuan dan berpengalaman.

21
c) Alasan Finansial
Alasan utama adalah untuk mengurangi biaya investasi asset sehingga bisa
diahlikan dengan investasi pada bidang lain.
d) Alasan Peningkatan Pendapatan
Memperoleh akses pasar dan kesempatan bisnis yang lebih luas melalui
jaringan yang dimiliki oelh provider. Mempercepat ekspansi sejalan
dengan pengembangan kapasitas, proses dan sistem yang dimiliki provider.
e) Alasan Biaya
Penurunan biaya melalui kemampuan dan kinerja serta struktur biaya
rendah (economies of scale) yang dimiliki provider. Penurunan biaya juga
dapat terjadi dengan merubah biaya tetap (fixed cost) menjadi biaya
variable.
f) Alasan Kepegawaian
Dengan mengalihkan sebagian pegawai perusahaan kepada provider maka
akan terbuka kesempatan pengembangan karir baru yang lebih luas.
Selanjutnya Suwondo (2003), menyatakan bahwa outsourcing bukan
hanya untuk menyelesaikan masalah, tetapi juga untuk mendukung tujuan dan
sasaran bisnis. Beberapa alasan utama pada beberapa tingkatan dalam penerapan
konsep kegiatan outsourcing di perusahaan antara lain:

22
a) Alasan taktikal untuk keuntungan jangka pendek
- Mengurangi dan mengendalikan biaya-biaya operasional
- Menambah tersedianya dana-dana modal
- Menghasilkan pemasukan dana tunai / kas
- Sumber daya tidak perlu dimiliki oleh internal perusahaan
- Pemberdayaan fungsi yang sulit diatur atau diluar kendali perusahaan
b) Alasan strategis untuk keuntungan jangka panjang
- Meningkatkan fokus bisnis perusahaan
- Mendapat akses dan masuk pada kemampuan kelas dunia
- Mempercepat keuntungan dari proses re-engineering (teknologi baru)
- Membagi resiko usaha
- Mengalihkan sumber daya atau menggunakan sumber daya yang ada
untuk aktivitas yang lebih strategis
c) Alasan transformasional untuk perubahan
- Lebih cepat memberikan solusi baru bagi pelanggan
- Reaksi untuk mempersingkat daru hidup produk
- Menata ulang hubungan dengan penyedia jasa dan rekan bisnis
- Mengungguli pesaing
- Memasuki pasar baru dengan resiko yang lebih kecil

23
2.7 Perbedaan Outsourcing dengan Kontrak
Penyerahan sebagian aktifitas perusahaan kepada pihak ketiga dalam
bentuk sederhana lebih dikenal dengan kontrak. Alasan perusahaan melakukan
kontrak bukanlah didasarkan kepada pertimbangan yang strategis, tetapi lebih
kepada mencari cara yang lebih praktis dan cepat. Meskipun dalam istilah umum
kegiatan outsourcing diartikan sebagai kontrak, namun dalam tujuannya terdapat
perbedaan yang nyata antara kontrak dan outsourcing.
Indrajit membuat klasifikasi perbandingan kegiatan kontrak dengan
kegiatan outsourcing seperti pada tabel berikut :
Tabel 2. 1
Perbedaan Tujuan Kegiatan Outsourcing Dengan Kontrak
KONTRAK OUTSOURCING
1. Tujuan sekedar menyelesaikan 1. Mempunyai tujuan strategis jangka
pekerjaan tertentu. panjang
2. Sekedar menyerahkan tugas 2. Menyerahkan pekerjaan pada pihak
kepada pihak ketiga profesional
3. Salah satu alasannya karena tidak 3. Ingin berkonsentrasi pada bisnis
dapat, atau tidak sempat utama
mengerjakan sendiri
4. Hubungan pemberi kerja dengan 4. Hubungan bersifat strategis dan
kontraktor jangka pendek jangka panjang
5. Umumnya tidak menyangkut 5. Sering sekali disertai dengan
pengalihan sumber daya manusia pengalihan sumber daya manusia
6. Hubungan pemberi kerja dengan 6. Hubungan pemberi kerja dengan
kontraktor sekedar hubungan kerja kontraktor berkembang menjadi
biasa hubungan kemitraan bisnis
7. Tujuan lebih bersifat jangka 7. Tujuan lebih menjangkau jangka
pendek panjang
8. Umumnya tidak menyangkut 8. Seringkali disertai dengan
pengalihan peralatan atau asset pengalihan atau asset perusahaan
perusahaan
Sumber : Indrajit, Richardus Eko; Djokopranoto, Richardus (2004)
24
2.8 Tipe-tipe Outsourcing
Dalam pengertian luas, outsourcing diartikan sebagai penyerahan atau
pengontrakan aktivitas perusahaan pada pihak ketiga, dimana ada beberapa tipe
yang dapat dikenali, antara lain adalah sebagai berikut :
a) Contracting.
Ini adalah bentuk penyerahan aktivitas perusahaan pada pihak ketiga yang
paling sederhana dan merupakan bentuk yang paling lama. Biasanya ini
menyangkut kegiatan yang sederhana atau jenis layanan tingkat rendah seperti
pembersihan kantor, pemeliharaan rumput dan kebun dan sebagainya.
Langkah ini adalah langkah berjangka pendek, hanya mempunyai arti taktis.
Langkah ini juga bukan merupakan bagian dari strategi perusahaan untuk
mengambil posisi dalam pasar misalnya, tetapi sekedar mencari cara yang
praktis saja. Praktis dalam arti menghindari kesulitan dan keruwetan yang
tidak perlu dan juga menghemat tenaga biaya. Karena sifat pekerjaan yang
sangat sederhana, maka pemilihan pemberi jasa bukan merupakan masalah
serius, karena praktis hampir semua orang atau perusahaan dengan latihan
sebentar dapat melakukan pekerjaan itu. Dari segi biaya, mungkin bukan
bagian yang besar dari seluruh biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan.
b) Outsourcing
Adalah penyerahan aktivitas perusahaan pada pihak ketiga dengan tujuan
untuk mendapatkan kinerja pekerjaan yang profesional dan berkelas dunia.
Oleh karena itu pemilihan pemberi jasa merupakan hal yang sangat vital.
Diperlukan pemberi jasa yang menspesialisasikan dirinya pada jenis pekerjaan

25
atau aktivitas yang akan diserahkan, dengan demikian diharapkan bahwa
kompetensi utamanya juga berada di jenis pekerjaan tersebut. Dengan
demikian, dan disertai dengan pengendalian yang tepat, diharapkan bahwa
pemberi jasa mampu memberikan kontribusi dalam meningkatkan keunggulan
kompetitif perusahaan. Oleh karena itu, outsourcing merupakan langkah
strategis bagi perusahaan dalam arti mempunyai kontribusi dalam menentukan
hidup matinya dan berkembang tidaknya perusahaan.
c) Insourcing
Jenis ini adalah kebalikan dari outsourcing, dimana perusahaan bukan
menyerahkan aktivitas pada perusahaan lain yang dianggap lebih kompeten,
namun justru mengambil atau menerima pekerjaan dari perusahaan lain
dengan berbagai motivasi. Salah satu motivasi yang penting ialah menjaga
tingkat produktivitas dan penggunaan aset yang maksimal sehingga biaya
satuan dapat ditekan sehingga menjaga dan meningkatkan keuntungan
perusahaan. Dengan demikian, kompetensi utama perusahaan tidak hanya
digunakan oleh perusahaan sendiri, tetapi dapat digunakan perusahaan lain
dengan imbalan tertentu. Hal ini sangat penting misalnya apabila kapasitas
produksi tidak digunakan secara penuh, jadi ada kapasitas nganggur.
d) Co-sourcing
Adalah jenis hubungan pekerjaan dan aktivitas, dimana hubungan antara
perusahaan dan rekanan lebih erat dari sekedar hubungan outsourcing biasa.
Ini misalnya terjadi dalam hal bahwa staf spesialis perusahaan diperbantukan
pada rekanan pemberi jasa karena langkanya keahlian yang diperlukan atau
26
karena perusahaan tidak mau kehilangan staf spesialis tersebut. Dengan cara
ini, maka keberhasilan pekerjaan seakan-akan menjadi tanggung jawab
bersama, termasuk juga risiko ketidakberhasilan.
e) Benefit-based-relationship
Adalah hubungan outsourcing dimana sejak semula kedua belah pihak
mengadakan investasi bersama, dengan pembagian pekerjaan tertentu. Dengan
demikian kedua belah pihak betul-betul saling mendukung dan sebaliknya
juga saling tergantung. Kedua belah pihak mendapat pembagian keuntungan
berdasarkan formula yang disetujui bersama. Kedua bentuk terakhir ini, yaitu
co-sourcing dan benefit-based-relationship adalah bentuk-bentuk yang baru,
oleh karena itu masih dalam tahap percobaan dan pengembangan.
2.9 Resiko Outsourcing
Secara kategoris, resiko pada outsourcing dapat dihubungkan dengan tujuan
dari outsourcing sendiri, sehingga dengan berpedoman pada tujuan outsourcing
resiko dapat dipaparkan sebagai berikut (Indrajit, 2004):
Tabel 2. 2
Kategori Resiko Outsourcing Dihubungkan Dengan Tujuannya
Tujuan Outsourcing Resiko Outsourcing

1. Mempercepat keuntungan 1. Keuntungan tidak diperoleh secara
reengineering. cepat tidak diperoleh dalam jumlah
yang cukup signifikan
2. Mendapatkan akses pada 2. Akses tidak diperoleh karena

kemampuan kelas dunia. pemberi jasa tidak menunjukkan
kinerja perusahaan kelas dunia
27
3. Memperoleh suntikan kas. 3. Suntikan kas ternyata seret atau

tidak diperoleh sama sekali karena
perusahaan pemberi jasa
mengalami kesulitan keuangan.
4. Membebaskan sumber daya untuk 4. Sumber daya mungkin harus

kepentingan lain. ditransfer ke atau diperlukan oleh
perusahaan pemberi jasa, sehingga
tetap kekurangan sumber daya.
5. Membebaskan diri dari fungsi yang 5. Perusahaan mungkin tidak dapat

sulit dikelola atau dikendalikan. bebas seluruhnya dari kesulitan
yang sebetulnya ingin dihindari.
6. Memperbaiki fokus perusahaan. 6. Karena berbagai tujuan yang ingin

dicapai, tidak sepenuhnya didapat,
maka fokus pada core business
mungkin tidak tercapai.
7. Memperoleh dana kapital. 7. Karena perusahaan pemberi jasa

mengalami kesulitan keuangan,
maka mungkin peroleh dana kapital
tambahan tidak tercapai.
8. Mengurangi biaya operasi. 8. Biaya sesudah outsourcing

mungkin tidak berkurang, tetap
atau bahkan bertambah.
9. Mengurangi resiko usaha. 9. Karena berbagai tujuan yang ingin

dicapai tidak sepenuhnya
diperoleh, mungkin resiko usaha
tetap saja besar.
10. Memperoleh sumber daya yang 10. Karena perusahaan pemberi jasa
tidak dimiliki di dalam perusahaan. juga tidak memiliki sumber daya
yang diperlukan, maka tujuan ini
tidak tercapai.
Sumber : Indrajit, Richardus Eko; Djokopranoto, Richardus (2004)
28
2.10 Evaluasi Kegiatan Outsourcing
Kegiatan evaluasi diperlukan dalam rangka agar tujuan kegiatan outsourcing
dapat tercapai. Kegiatan evaluasi dilakukan secara periodik oleh perusahaan dan
provider, terutama pada akhir masa kontrak kerja. Dengan melakukan pengukuran
secara kuantitatif, dapat disimpulkan atau dievaluasi keuntungan bisnis apa yang
diperoleh. Hal ini diperlukan untuk landasan pengambilan keputusan, apakah
hubungan kerja sama yang telah dibangun dapat dilanjutkan atau tidak. Beberapa
kriteria dalam melakukan evaluasi kegiatan outsourcing antara lain :
a. Tercapainya target penurunan biaya total pengelolaan fungsi pekerjaan.
b. Kinerja service level yang tinggi.
c. Tercapainya kepuasan para pengguna layanan dalam perusahaan.
d. Tidak ada konflik antara perusahaan dengan penyedia jasa outsourcing.
e. Perhatian dan tanggung jawab dari penyedia jasa yang besar terhadap
kelangsungan bisnis perusahaan.
f. Tercapainya target yang obyektif dan terukur yang telah disepakati
bersama.
g. Kelayakan perpanjangan masa kontrak dengan penyedia jasa kontrak.

BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian
Penelitian yang dilakukan bersifat studi kasus mengenai strategi outsourcing
yang dilakukan oleh PT Badak NGL. Peneliti mencoba mendeskripsikan strategi
outsourcing yang diterapkan oleh PT Badak NGL sehingga dapat mengetahui
keefektifitasan dan keefisienan strategi tersebut serta kesesuaian strategi tersebut
dengan tujuan jangka panjang perusahaan.
Penelitian ini merupakan penelitian yang mengarah pada pendekatan
kualitatif deskriptif yang mencoba untuk menggambarkan bagaimana biaya,
kualitas serta resiko dari strategi outsourcing yang digunakan oleh perusahan dan
bagaimana pengaruh strategi tersebut terhadap kinerja perusahaan. Menurut
Suparmoko (1991:1), desain penelitian deskriptif adalah penelitian yang bertujuan
untuk mendapatkan gambaran yang benar mengenai sebuah obyek.
3.2 Objek Penelitan
Penelitian ini dilakukan di PT Badak LNG, yang bertempat di Jalan Raya
Badak Bontang, Kalimantan Timur, khusnya di bagian Contract Administrasi
Section (CAS).
29
30
3.3 Data Penelitian
Pada penelitian ini, penulis menggunakan dua macam data yaitu :
a. Data Primer
Data primer merupakan data yang diperoleh dari langsung dari sumbernya.
Dalam hal ini sumber utamanya adalah perusahaan PT Badak NGL. Data-data
yang dikumpulkan antara lain data-data mengenai outsourcing seperti jumlah
tenaga kerja, nilai kontrak yang disepakati, Perjanjikan Kerja Bersama, dan
lain-lain.
b. Data Sekunder
Data sekunder dapat diperoleh dari internal maupun eksternal organisasi
seperti jurnal – jurnal, laporan tahunan maupun sumber bacaan lain dan juga
diperoleh dari penelusuran pada internet yang berhubungan dengan masalah
yang akan diteliti dan memberikan acuan dalam penulisan.
3.4 Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data merupakan bagian dari desain penelitian dan
merupakan salah satu tahapan yang penting dari sebuah penelitian. Pengambilan
data primer dalam penelitian ini sebagian besar dilakukan dengan hanya melihat
data-data yang telah ada khususnya mengenai tenaga kerja, sedangkan metode
wawancara tidak dilakukan secara formal, hanya dengan memberikan beberapa
pertanyaan kepada karyawan ataupun pimpinan yang bertanggung jawab di
bagian tersebut.
31
Selain metode diatas, peneliti juga melakukan studi pustaka, hal ini
digunakan untuk memperoleh data sekunder yang mana diperoleh dari internal
maupun eksternal organisasi seperti dari berbagai sumber bacaan berupa buku,
jurnal penelitian, majalah, artikel koran maupun internet.
3.5 Metode Analisis Data
3.5.1 Analisis SWOT
Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threats) biasa
digunakan untuk mengevaluasi kesempatan dan tantangan di lingkungan bisnis
maupun pada lingkungan internal perusahaan. Dalam memudahkan pelaksanaan
analisis SWOT, diperlukan matriks SWOT yang dapat memudahkan merumuskan
berbagai strategi yang perlu dijalankan oleh perusahaan. Matriks SWOT tersebut
dibuat dengan cara mengelompokkan masing-masing problem unsur SWOT ke
dalam tabel seperti yang ditunjukkan dalam tabel berikut.
Tabel 3. 1
Matriks Analisis SWOT
STRENGTH (S) WEAKNESS (W)

OPPORTUNITIES (O) Strategi SO Strategi WO
Gunakan semua Atasi semua kelemahan
kekuatan yang dimiliki dengan memanfaatkan
untuk memanfaatkan semua peluang yang ada.
peluang yang ada.
THREATS (T) Strategi ST Strategi WT

Gunakan semua Tekan semua kelemahan
kekuatan untuk dan cegah semua
menghindar dari semua ancaman.
ancaman.
Sumber: Kuncoro & Suharjono (2003)

32
3.5.2 Analisis Biaya, Kualitas dan Resiko (Cost, Quality and Risk)
Penelitian yang dilakukan sebelumya oleh Umesh Bhatia yang berjudul
“Outsourcing – A 3-Legged Stool: Cost, Quality and Risk” serta penelitian oleh
Monika Wienskowska & Waldemar Stronka yang berjudul Is Outsourcing “A
Three-Legged Stool” menyatakan bahwa dalam menganalisis dan mengevaluasi
suatu kontrak outsourcing perlu memperhatikan tiga aspek yaitu biaya, kualitas
dan resiko.
Gambar 3. 1
Outsourcing as “A Three-Legged Stool”
Sumber : Paper Monika Wienskowska & Waldemar Stronka (2005)
a. Analisis Biaya (Cost)
Analisis biaya dimaksudkan untuk menganalisis apakah terdapat
pengurangan biaya/penghematan biaya dengan menggunakan strategi
outsourcing ini dibandingkan bila perusahaan menggunakan karyawan atau
merekrut karyawan sendiri. Biaya outsourcing memiliki struktur yang lebih

33
sederhana dibandingkan dengan non-outsourcing sehingga meringankan
perusahaan pemakai jasa outsourcing. Struktur biaya yang dianalisis adalah
biaya tenaga kerja langsung yang mencakup upah per bulan, tunjangan
transport, tunjangan lain dan tunjangan pekerja per bulannya. Hal ini
dikarenakan biaya tersebut merupakan biaya yang dikeluarkan perusahaan
setiap bulannya.
b. Analisis Kualitas (Quality)
Analisis kualitas dimaksudkan untuk melihat bagaimana kualitas
perusahaan seiring dengan diberlakukannya strategi outsourcing ini kurang
lebih selama 5 tahun terakhir. Instrumen-instrumen dalam mengukur kualitas
antara lain dilihat dari perkembangan Key Performance Indicator (KPI),
benchmarking dan akreditasi & sertifikasi yang diperoleh PT. Badak NGL
selama 3 tahun terakhir.
c. Analisis Resiko (Risk)
Aktifitas outsourcing tidak hanya dapat membawa manfaat bagi
perusahaan penggunanya namun dapat juga membawa sejumlah risiko yang
signifikan. Dengan melakukan analisis resiko, maka dapat dilihat bagaimana
proses manajemen resiko yang dilakukan oleh perusahaan dalam menjalankan
strategi outsourcing ini. Analisis resiko ini dimaksudkan untuk melihat apakah
dengan menggunakan strategi outsourcing, perusahaan akan memiliki resiko
yang lebih banyak atau tidak.

BAB IV
PROFIL PERUSAHAAN
4.1 Sekilas Tentang PT Badak NGL
4.1.1 Sejarah PT Badak NGL
Pada awal tahun 1972 ditemukan cadangan gas alam di Muara Badak,
Kalimantan Timur oleh Huffco Inc. Untuk memasarkan gas alam tersebut, harus
dibangun kilang yang memproses gas alam menjadi gas alam cair (Liquefied
Natural gas/LNG) sehingga memudahkan transportasinya ke pembeli. Maka
dimulailah proyek pengembangan industri LNG Badak dengan membangun
kilang dan mendirikan PT Badak NGL.
PT Badak Natural Gas Liquefaction (Badak NGL) didirikan pada tanggal
26 Nopember 1974. Perusahaan ini merupakan badan usaha nirlaba yang
mengoperasikan kilang LNG dan LPG dimana seluruh kilang LNG Badak
sepenuhnya dimiliki oleh Pemerintah RI yang pengelolaannya diserahkan kepada
Pertamina.
4.1.2 Kilang PT Badak NGL
Kilang LNG Badak berlokasi di kawasan selatan daerah Bontang,
Kalimantan Timur dengan lahan seluas 2.010 Ha. Dimulai dengan pembangunan
2 Train (A dan B) pada tahun 1974 yang mulai berproduksi pada tahun 1977
dengan kapasitas produksi LNG 3,3 juta ton/tahun, dilanjutkan dengan Train C
34
35
dan D yang mulai berproduksi pada tahun 1983. Train E mulai produksi pada
tahun 1989, Train F pada tahun 1993, Train G padan tahun 1997 dan Train H
pada tahun 1999 sehingga saat ini PT Badak NGL mengoperasisikan 8 Train
dengan total kapasitas produksi 22,5 juta ton/tahun. Sarana pendukung produksi
antara lain unit pendingin LPG, tangki penimbun LNG, tangki penimbun LPG,
unit pembangkit listri tenaga uap, pelabuhan muat LNG dan pelabuhan muat
LNG/LPG.
4.1.3 Operasional PT Badak NGL
Operasi PT Badak NGL berdasarkan dua perjanjian yaitu :
- Badak LNG Processing Agreement antara PT Badak NGL dengan para
Producer yang berisi kesepakatan tentang pengolahan gas alam yang
dikelola menjadi LNG.
- Plan Use and Operation Agreement antara Pertamina dengan PT
Badak NGL selaku operator kilang, yang berisi ketentuan bagaimana
kilang tersebut harus dikelola dan dioperasikan.
4.1.4 Pasokan Gas PT Badak NGL
Bahan baku gas alam (Feed Gas) dipasok dari lapangan gas milik VICO
Indonesia (Badak, Samberah, Nilam dan Mutiara), milik TOTAL E&P Indonesia
(Handil, Bekapai, Tunu, Senipah, Peciko dan Tambora), serta milik Chevron
Indonesia Co. (Attaka dan Kerinding).

36
4.2 Visi, Misi Dan Nilai Perusahaan
Visi dari PT Badak NGL :
“Menjadi perusahaan energi kelas dunia yang terdepan dalam inovasi (To be a
world-class energy company that leads innovation)”.
Misi dari PT Badak NGL :
“Memproduksi energi bersih serta mengelola dengan standar kinerja terbaik
sehingga menghasilkan nilai tambah maksimal bagi pemangku kepentingan (To
produce clean energy with the best performance standard in order to yield
maximum return for stakehorders)”.
Nilai-nilai utama PT Badak NGL :
a) Profesionalisme
Memberikan hasil dengan kualitas terbaik, handal dan kompetitif memalui
komitmen pribadi, fokus dan perbaikan terus-menerus yang
berkesinambungan.
b) Integritas
Satu kata dengan perbuatan melalui kejujuran, transparansi dan
mengutamakan kepentingan perusahaan di atas kepentingan pribadi.
c) Dignity (Bermartabat)
Menjaga citra perusahaan dan menghormati kesetaraan martabat manusia.
d) Inovatif
Mencari peluang untuk mencapai keunggulan dengan terus menerus
melakukan pembelajaran termasuk belajar dari kegagalan untuk maju.

37
e) Safety, Health and Environment (SHE)
Menjadikan aspek keamanan, kesehatan dan lingkungan sebagai acuan
dalam menjalankan seluruh kegiatan kerja dan kegiatan bisnis.
4.3 Komposisi Kepemilikan Saham
Sumber: Annual Report PT Badak NGL Tahun 2009
4.4 Tinjauan Umum Perusahaan
PT Badak NGL sejak awal berkomitmen untuk beroperasi dan memproduksi
LNG secara aman, berkualitas dan memenuhi jadwal pengiriman yang ditentukan.
Hingga saat ini, PT Badak NGL telah berkembang menjadi pengelola kilang LNG
yang berpengalaman dan diakui di tataran bisnis LNG dunia. PT Badak NGL
telah menjadi salah satu referensi bagi perusahaan-perusahaan LNG lainnya dan
38
telah memberikan kontribusi yang cukup besar di dalam perkembangan industri
gas dunia sehingga dikenal sebagai perusahaan Operating Organizational
profesional yang terpercaya dan dapat diandalkan.
4.4.1 Skema Bisnis LNG
Di dalam rantai bisnis LNG, PT Badak NGL berperan melaksanakan
proses pencairan gas menjadi LNG. Gas alam sebagai bahan baku diserahkan oleh
perusahaan Production Sharing Contractor (PSC) yaitu VICO Indonesia, Total
Indonesia dan Chevron yang merupakan produsen gas alam. Sedangkan fungsi
pemasaran LNG dilaksanakan oleh Pertamina melalui Divisi Pemasaran LNG.
Pengaturan jadwal pengiriman dan pengangkutan LNG dari PT Badak NGL
dilaksanakan oleh Pertamina LNG-JMG yang merupakan joint venture antara
Pertamina dan PSC. Kesesuaian kesepakatan antara pemerintah yang diwakili
oleh Pertamina dengan PSC adalah berupa pembagian sisa pendapatan dengan
porsi masing-masing sekitar 70% untuk Pemerintah dan 30% untuk PSC. Sisa
pendapatan (net revenue) adalah hasil penjualan LNG setelah dipotong seluruh
biaya operasi, biaya transportasi/pengiriman LNG, cost recovery, biaya
pemasaran dan pengembalian pinjaman yang terkait dengan rantai bisnis LNG.
PSC mendapat sisa pendapatan berdasarkan proporsi pasokan gas yang disuplai
masing-masih PSC.
Sebagai operator, seluruh dana yang diterima oleh PT Badak NGL dari
Pemerintah dan PSC merupakan biaya produksi LNG. Sedangkan aliran dana dari
Pemerintah yang bersifat bantuan maupun alokasi dana khusus tidak ada dan tidak
39
relevan dengan skema bisnis yang diterapkan saat ini. Untuk memenuhi tanggung
jawab terkait dengan produk, pihak perusahaan dan pihak pembeli (Buyer) telah
membuat kesepakatan dalam bentuk Contract Agreement. Kesepakatan ini
memuat perjanjian penyediaan dan pembelian produk baik dari segi kuantitas
(jumlah pengapalan) maupun dari segi kualitas (spesifikasi produk). Berdasarkan
kesepakatan tersebut, ketidaksesuaian dalam pelaksanaan dapat dinegosiasikan
dan diselesaikan dengan pengaturan pengapalan periode selanjutnya maupun
melalui kompensasi harga produk.
4.4.2 Operasi dan Produk Utama
Selain produk LNG, mulai tahun 1988 PT Badak NGL memproduksi
Liquefied Petroleum Gas (LPG). Namun pada 1 Januari 2006 perusahaan
menghentikan produksi LPG-nya dan hanya menghasilkan LNG. Pada bulan Juni
2009, kilang LPG diaktifkan kembali dan sampai akhir tahun 2009 menghasilkan
435.518 ton LPG.
Produksi LPG tertinggi tercatat dicapai pada tahun 2001 dengan total 1,15
juta ton produksi Propane dan Butane. Kapasitas produksi saat ini secara aktual
adalah 21,77 juta ton yang dihasilkan dari 8 Train. Sedangkan puncak produksi
LNG terjadi pada tahun 2001 dengan total produksi tahunan 21,38 juta ton.
Setelah tahun 2001, produksi LNG cenderung menurun seiring dengan
berkurangnya jumlah pasokan gas alam.

40
Tabel berikut menyajikan data produksi dan pengapalan LNG dan LPG
lima tahun terakhir. Jumlah produksi PT Badak NGL ditentukan dari kontrak
penjualan antara Producer dengan Buyer.
Gambar 4. 1
Data Produksi Dan Pengapalan LNG & LPG periode 2005 - 2009
Sumber: annual report PT Badak 2009
4.4.3 Prospek dan Tantangan Usaha
Hasil produksi selama lima tahun terakhir memperlihatkan tren penurunan
produksi. Banyak faktor yang mempengaruhi penurunan tersebut seperti krisis
ekonomi global, bertambahnya pemain-pemain baru di industri LNG, dan juga
semakin berkurangnya pasokan gas alam di Bontang. Karena itu PT Badak NGL
harus mulai memikirkan berbagai upaya demi kelangsungan bisnis perusahaan.
Dengan dukungan pengalaman dan kemampuan yang tinggi dari sumber
daya manusia yang dimiliki dalam industri LNG, perusahaan telah
mengembangkan Badak LNG Learning Center sebagai tempat pendidikan dan
pelatihan praktisi LNG dunia yang saat ini telah dikenal luas akan dikembangkan
menjadi LNG Academy. Perusahaan juga menyediakan Jasa Operation &
Maintenance Services (O&M Service) merupakan pengembangan bisnis ke arah
menjual soft skill, mendayagunakan pengalaman dan kompetensi lebih dari 30

41
tahun mengoperasikan LNG plant. PT Badak NLG telah membantu
commissioning dan start-up beberapa pabrik LNG.
4.4.4 Tinjauan Operasional
Secara umum, kinerja PT Badak NGL di tahun 2009 merupakan yang
terbaik ditandai dengan pencapaian Key Performance Indicators (KPI) dengan
nilai total 89,89% dari 5 bidang penilaian yang meliputi Safety, Plant
Performance, Financial, Project dan Special Task. Pencapaian ini merupakan
yang tertinggi sepanjang beroperasinya perusahaan sebagai hasil kerja keras dan
motivasi tinggi yang ditunjukkan oleh seluruh pekerja PT Badak NGL.
Pencapaian KPI (Key Performance Indicator) PT Badak NGL selama 5 tahun
terakhir adalah sebagai berikut:
Gambar 4. 2
Pencapaian KPI PT Badak NGL Selama 5 Tahun
Sumber : Annual Report PT Badak NGL Tahun 2009

42
Untuk mengukur posisi perusahaan di antara industri sejenis, sejak tahun
2005 PT Badak NGL melakukan benchmarking berupa Operational Performance
Review yang dilakukan oleh Shell Global Solutions (SGS) dan Phillip Townsend
Associates, Inc. (PTAI). Penilaian dilakukan tiap 2 tahun sehingga pada tahun
2009 telah dilakukan evaluasi kembali dengan highlight pencapaian terbaik
diantaranya adalah:
 Lost Time Injury Frequency (LTIF) 2009 per 1 juta jam (million hours)
adalah nol sementara angka rata-rata LNG (LNG Average) adalah 0.22.
 Tren LTIF selama 3 tahun dihitung dari tahun 2007 sampai 2009 PT
Badak NGL juga nihil.
 Tren emisi langsung NOx (% berat per total intake) sejak tahun 2005
menunjukkan penurunan signifikan dari 0,035 pada tahun 2005 menjadi
0,021 pada tahun 2009.
 Angka kehilangan kapasitas (% dari kapasitas) diakibatkan oleh Trip
Downtime pada tahun 2009 sebesar 0,11% dari kapasitas, sementara angka
rata-rata LNG adalah 1,1%.
 Operating dan Maintenance Cost PT Badak NGL masih merupakan yang
terendah (terbaik) dibandingkan perusahaan LNG peserta benchmarking
yang lain. Operating cost tahun 2009 sebesar 13.54 USD/ton produk
sedangkan angka ratarata LNG (LNG Average) adalah 17.11 USD/ton
produk. Sementara itu Maintenance Cost tahun 2009 sebesar 930
USD/mechanical unit sedangkan angka rata-rata LNG (LNG Average)
adalah 2409 USD/mechanical unit.

43
4.5 Tenaga Kerja Outsourcing
Penggunaan tenaga kerja outsourcing sudah dilakukan oleh PT Badak
NGL sejak dulu, hal ini dimaksudkan untuk mengurangi biaya operasional dan
pemeliharaan. Saat ini terdapat 5 kontrak tenaga kerja yang berjalan di PT Badak
NGL yang masing-masing kontraknya berjalan selama 20 bulan, yang masing-
masing nilai kontraknya dijelaskan pada tabel-tabel berikut ini :
Tabel 4. 1
Rincian Biaya Pada Penyediaan Jasa Pelayanan Administrasi, IT &
Communication, Perencanaan Pengawasan dan Teknikal di Development
Division
NO URAIAN Rupiah
1 Biaya Upah / alat 7.228.422.777,30
2 Biaya Jasa Lembur 1.839.661.637,18
3 Biaya Pesangon 634.003.696,71
4 Sub Total 9.702.088.111,19
5 Overhead 397.531.321,67
6 Profit 403.984.777,31
7 Penghargaan Safety 213.097.500,00
8 Total NTE 10.716.701.710,17
9 PPN 10% 1.071.670.171,02
10 Sub Total Harga Borongan (NTE) 11.788.371.881,19
11 Biaya Ekskalasi Tahun 2010 termasuk PPN 10% 692.234.931,13
13 Total Harga Borongan (NTE) 12.733.873.585,87
14 Pembulatan 12.733.874.000,00
Sumber: Laporan Contract Administration Section (2010)
Tabel 4. 2
Rincian Biaya Pada Pelayanan Admin & Teknik di Technikcal Departemen,
SHE-Q Departemen, Logistic Departemen
NO URAIAN Rupiah
1 Biaya Upah / alat 12.878.588.655,65
3 Biaya Pesangon 1.014.480.502,58
4 Sub Total 17.624.626.370,94
5 Overhead 507.812.078,38
6 Profit 725.297.537,97
44

8 Total NTE 19.306.070.987,29
9 PPN 10% 1.930.607.098,73
11 Biaya Ekskalasi Tahun 2010 termasuk PPN 10% 1.324.704.742,88
14 Pembulatan 23.052.228.000,00
Tabel 4. 3
Rincian Biaya Pada Pemborongan Pekerjaan Administrasi Teknik,
Transportasi dan Pendukung di HRD, F&A, GAD, Management, Internal
Audit, PWP, Services dan Medical Departemen
NO URAIAN Rupiah
1 Biaya Upah / alat 10.552.479.322,53
4 Sub Total 14.536.572.612,92
5 Overhead 455.324.869,01
6 Profit 599.675.899,28
8 Total NTE 16.015.000.881,21
9 PPN 10% 1.601.500.088,12
14 Pembulatan 19.249.605.000,00
Tabel 4. 4
Rincian Biaya Pada Pemborongan Pekerjaan Administrasi Teknik,
Transportasi dan Pendukung Administrasi di Management Services, CP &
CS, Community Maintenance & Facility Services Departemen
NO URAIAN Rupiah
1 Biaya Upah / alat 11.041.369.861,40
4 Sub Total 14.543.759.749,96
5 Overhead 446.068.876,75
6 Profit 374.745.715,67
45
8 Total NTE 15.823.979.342,38

9 PPN 10% 1.582.397.934,24
14 Pembulatan 18.998.767.000,00
Tabel 4. 5
Rincian Biaya Pada Jasa Pelayanan Pekerjaan Admin & Teknik Di
Operation Departemen, Maintenance Departemen
NO URAIAN Rupiah
1 Biaya Upah / alat 12.971.011.178,77
4 Sub Total 17.531.180.265,48
5 Overhead 309.311.802,65
6 Profit 267.607.381,02
8 Total NTE 18.553.666.949,15
9 PPN 10% 1.855.366.694,92
14 Pembulatan 21.738.453.000,00
BAB V
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
5.1 Analisis Strategi Perusahaan
5.1.1 Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal dianalisis melalui dua kategori yaitu:
1. Lingkungan Makro melalui analisis terhadap aspek: (a) Politik dan
Hukum, (b) Ekonomi, (c) Sosial dan Budaya, (d) Teknologi.
2. Lingkungan Industri melalui analisis terhadap Porter ’s Five Forces.
Berikut adalah penjelasan secara detail.
5.1.1.1 Politik dan Hukum
Serangkaian restrukturisasi kebijakan dalam sektor migas (minyak dan
gas) telah dilakukan Pemerintah Indonesia dalam rangka meningkatkan
devisa negara dalam sektor migas. Hal ini ditandai dengan adanya
dikeluarkannya Undang-Undang No 22 tahun 2001 yang bertujuan
untuk meningkatkan transparansi bisnis hulu, mengembalikan
pengendalian bisnis hulu ke tangan pemerintah serta menempatkan
resiko bisnis sepenuhnya di tangan kontraktor PSC (Production Sharing
Contractor).
Peluang : Pertamina tidak bisa memonopoli bisnis hilir sehingga
terbuka kesempatan bagi investor untuk berpartisipasi.
Ancaman : Membuat bisnis LNG Indonesia menjadi kehilangan arah.
46
47
5.1.1.2 Ekonomi
Kenaikan harga minyak dan gas yang tajam yang terjadi sejak tahun
2003 mempengaruhi pasar LNG sampai saat ini, namun struktur harga
LNG masih lebih stabil dibandingkan produk minyak bumi lainnya
membuat LNG masih diminati di beberapa negara. Namun di negara-
negara seperti India dan Cina, kenaikan harga LNG justru menghambat
kenaikan permintaan LNG hal ini dikarenakan semakin lebarnya
perbedaan antara harga LNG dengan harga batubara.
Indonesia merupakan salah satu ekspotir LNG terbesar yang mana
memiliki 22.9% market share di pasar dunia dan lebih dari 33% market
share di pasar Asia. Terdapat beberapa negara yang mungkin akan
tertarik dengan LNG Bontang pada periode 2011 – 2015 antara lain
China, India, Korea, Thailand, Singapura dan Hongkong. Dengan
proporsi yang besar terhadap pasokan LNG di pasar Asia Pasifik dan
keuntungan letak geografis yang strategis membuat LNG Bontang
memiliki peluang dalam posisi jual yang sangat aktraktif.
Peluang : Struktur harga yang relatif stabil serta market share yang
cukup besar membuat LNG Bontang memiliki pasar yang
aktraktif.
Ancaman : Semakin lebarnya perbedaan harga LNG dengan harga
batubara menghambat permintaan LNG khususnya untuk
kawasan India dan China.

48
5.1.1.3 Sosial dan Budaya
Kilang LNG Badak terletak di kawasan Selatan kota Bontang, sekitar
120 km dari kota Samarinda dan 56 km dari lapangan gas Badak. Saat
kilang LNG Badak mulai konstruksi tahun 1974, kawasan Bontang
merupakan daerah berbukit dan rawa yang berbatasan dengan pantai dan
hanya dihuni sekitar 10.000 jiwa.
Kemudian Bontang mengalami pertumbuhan yang cukup pesat pada
tahun 1975 yang ditandai dengan dijadikannya Bontang sebagai daerah
industri. Dengan pertumbuhan yang cukup pesat tersebut, maka
munculah berbagai mancam industri yang berskala besar dan menengah
serta memicu gelombang pendatang yang mencari pekerjaan.
Dalam melaksanakan tanggung jawab sosial perusahaan (Corporate
Social Responsibility /CSR), perusahaan merancang program-program
sosial yang mampu mendorong kemandirian dan meningkatkan taraf
hidup masyarakat. Pelaksanaan CSR PT Badak NGL dilakukan secara
langsung maupun tidak langsung.
Peluang : Munculnya berbagai macam industri yang dapat mendukung
PT Badak NGL
Ancaman : Semakin meningkatnya wawasan dan pengetahuan
masyarakat, kelompok kepentingan khusus (LSM) akan
semakin meningkat dan tututan terhadap perusahaan
akan semakin beragam.

49
5.1.1.4 Teknologi
Sistem tranportasi dan penyimpanan dalam industri LNG saat ini sudah
maju. Salah satunya adalah alternatif dalam sistem pengangkutan dan
penyimpanan gas alam cari dengan menggunakan gas alam padat atau
hidrat gas alam (natural gas hydrate atau NGH). Gas alam padat
diperkirakan akan menjadi media baru untuk penyimpanan dan
transportasi gas, sebab memiliki stabilitas yang tinggi pada suhu
dibawah 0ºC pada tekanan atmosfer. Investasi yang digunakan untuk
membangun sistem gas alam padat jauh lebih murah dari pada gas alam
cair serta biaya operasi yang lebih murah, konsumsi energi yang
digunakan juga lebih sedikit.
Peluang : Efisiensi biaya operasional serta penggunaan energi yang
lebih sedikit.
Ancaman : Memerlukan kapal khusus dengan container yang lebih
kokoh dan tebal untuk dapat whitstand dengan tekanan gas
tersebut dan pompa besar serta waktu yang lama untuk
pengisian gas sampai bertekanan 3000 psig.
5.1.1.5 Analisis Lingkungan Industri
Analisis lingkungan industri LNG dapat disusun dalam kerangka kerja
seperti pada bagan Porter’s Five Forces berikut ini:

50
Gambar 5. 1 Kerangka Analisis Porter’s Five Forces
1. Ancaman Pendatang Baru
a. Kebutuhan Modal.
Investasi serta biaya produksi LNG sampai dengan titik penjualan
masih cenderung tinggi. Biaya yang dibutuhkan dalam investasi
LNG ini adalah sekitar 1 miliyar USD untuk mengolah 500 juta kaki
kubik per hari, hal ini membuat para pemain baru sulit untuk terjun
dalam industri LNG. Waktu yang dibutuhkan pada proyek LNG
(dari tahap penemuan gas sampai pengapalan pertama LNG) cukup
lama yaitu sekitar 10 tahun. Keadaan inilah yang merupakan barrier
to entry bagi pemain baru.

51
b. Peraturan Perundangan dan Kebijakan Pemerintah.
Ketidakjelasan pada struktur usaha LNG serta peraturan
perundangan terkait pengelolaan LNG dapat menghambat pemain
baru untuk masuk ke dalam industri LNG. Seperti ketidakjelasan
pada pola bisnis LNG, apakah merupakan bisnis hulu atau bisnis
hilir serta konflik kepentingan pada PSC sebagai Seller of Record
dan Agent.
2. Kekuatan Tawar Pembeli
Pada awalnya, LNG Bontang berkembang atas peran dari pembeli
Jepang bahkan pembeli Jepang juga ikut serta memiliki saham atas PT
Badak NGL. Pembeli Jepang memiliki akses kontrol dan informasi
terhadap LNG Bontang serta prioritas ekspor diberikan kepada
pembeli Jepang meskipun Jepang hanya mendapatkan 25% dari
volume ekspor LNG sebelumnya. Adanya keterikatan historis dengan
pembeli Jepang (pembeli tradisional) ini merupakan Buyer Power
terhadap LNG Bontang.
3. Ancaman Produk atau Jasa Pengganti
a. Pemipaaan Gas
Ancaman produk atau jasa pengganti LNG adalah adanya ide
pemipaan gas alam dari Kalimantan Timur ke pasar domestik
khususnya di daerah Jawa. Pemberian opsi untuk mengirim gas alam

52
dari Kalimantan Timur ke Jawa dengan menggunakan pipa gas
dinyatakan dalam Surat Keputusan Menteri Energi dan Sumber Daya
Mineral No. 1321.K/20/MEM/2005.
b. Batubara
Batubara merupakan salah satu sumber energi murah lainnya selain
LNG. Penggunaan batubara sebagai bahan bakar dapat mengurangi
permintaan LNG di pasar, seperti pada pasar India dan Cina. Namun
bagi sebagian besar konsumen LNG, peralihan ke sumber energi lain
tidak mudah dilakukan begitu saja karena diperlukan kesiapan
infrastruktur.
c. Teknologi Transportasi Lain
Selain LNG terdapat beberapa teknologi transportasi gas alam lain
seperti CNG (Compressed Natural Gas) dan Gas Alam Padat (Natural
Gas Dehydrate, NGH) yang dapat menggantikan LNG. Namun
teknologi tersebut belum berkembang di Indonesia.
4. Kekuatan Tawar Pemasok
a. Rantai Bisnis LNG
Karaktreristik dari bisnis LNG adalah suatu bisnis yang terintegrasi
dari hulu ke hilir. Hal ini dapat dilihat dari bagan rantai bisnis LNG
berikut ini.
53
b. Produser Gas
Kegiatan bisnis LNG yang dalam hal ini termasuk LNG Arun dan
LNG Bontang dikategorikan sebagai bagian dari kegiatan hulu migas,
hal ini mengacu pada Peraturan Pemerintah No. 35 tahun 2004
sehingga “point of sales”-nya berada pada LNG. Dengan adanya
regulasi baru, maka produser gas memiliki posisi yang sangat
menentukan dalam rantai bisnis LNG terutama dalam mengatur
pasokan gas alam.
5. Persaingan Diantara Perusahaan yang Ada
a. LNG Global Player
Pada dasarnya LNG global dikuasai oleh Perusahaan Minyak
Internasional (International Oil Company, IOC). Hal ini ditunjukkan
dalam tabel 5.1 berikut ini.
Tabel 5. 1
Pemain Global dan Proyek LNG
SHELL Exxon Mobil BP TotalFinaElf

Brunei Indonesia Arun United Arab Indonesia Badak
Malaysia QatarGas Emirates (Abu QatarGas
Australia Qatar RasGas Dhabi) Oman
Nigeria Nigeria Australia NWS Yemen
Oman Libya Trinidad
Yemen Venezuela (Atlantic)
Venezuela Indonesia Badak
Sakhalin Indonesia
(Russia) Tangguh
Egypt
Angola
Papua New
Guinea
Alaska North
Slope
54
Kebanyakan dari proyek-proyek LNG Global yang baru ini tidak
disertai dengan tenaga kerja yang cukup terampil sehingga
menyebabkan terjadinya perekrutan tenaga kerja dari kilang-kilang
LNG yang sudah ada. Hal ini menyebabkan banyak sumber daya
internal dari PT Badak NGL yang memilih pindah ke proyek-proyek
LNG yang baru dengan tawaran penghasilan dan benefit yang lebih
menarik. Ancaman ini memungkinkan terjadinya “Brain Drain” di
PT Badak NGL. Selain itu, penguasaan proyek-proyek LNG oleh
IOC dapat menyebabkan kebijakan produksi akan dipengaruhi oleh
kepentingan IOC secara global.
b. Industri LNG Indonesia
Dengan adanya Undang-Undang Migas No. 22 tahun 2001, Industri
LNG di Indonesia tidak lagi menjadi satu kesatuan namun bersaing
antara satu dengan yang lainnya kecuali pada LNG Arun dan LNG
Badak yang dibangun dengan struktur Undang-Undang yang lama,
dimana proyek LNG Arun dan LNG Badak merupakan satu kesatuan
sebagai LNG Indonesia.
5.1.2 Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal perusahaan ditinjau dari 3 hal yang antara lain:
struktur, budaya dan sumber daya. Penjelasannya adalah sebagai berikut:

55
5.1.2.1 Struktur
Dalam menjalankan usahanya, PT Badak NGL mempunyai komitmen
yang tinggi terhadap penerapan Good Corporate Governance (GCG).
Pelaksanaan praktek GCG di PT Badak NGL dilandasi oleh lima prinsip
dasar, yaitu keterbukaan, akuntabilitas, tanggung jawab, kemandirian
dan kewajaran. Prinsip-prinsip tersebut telah diwujudkan dalam bentuk
antara lain: Visi, Misi dan Nilai Perusahaan; Kebijakan Corporate
Governance yang dituangkan dalam Code of Corporate Governance
(Tata Kelola Perusahaan) dan Code of Conduct (Etika Bisnis dan Tata
Perilaku); Kebijakan dan Prosedur Kerja; dan lain-lain.
Dengan berbagai perangkat tersebut serta implementasi yang konsisten
di seluruh lapisan pekerja perusahaan, sepanjang tahun 2009 tidak
terdapat kasus korupsi yang melibatkan pekerja maupun perusahaan.
Meskipun secara bisnis Pertamina tidak mempunyai kepentingan lagi
dengan PT Badak NGL pasca UU Migas no 22 Tahun 2001, namun
struktur kepemimpinan di PT Badak NGL masih banyak dipengaruhi
oleh pola yang berlaku di Pertamina.
Kekuatan : Pelaksanaan tata kelola perusahaan yang baik.
Kelemahan : PT Badak NGL tidak memiliki kewenangan dalam
menentukan pasar, pembeli dan isi kontrak penjualan
dan pembelian LNG yang menyebabkan PT Badak
NGL tidak bisa menentukan arah perusahaannya

56
5.1.2.2 Budaya
Safety adalah prioritas utama PT Badak NGL. Seluruh kegiatan
operasional Kilang dan kegiatan dalam menjalankan usaha secara umum
tercakup dalam aspek-aspek Keselamatan dan Kesehatan Kerja,
Lindungan Lingkungan dan Mutu diidentifikasi, dipantau dan
dikendalikan dalam suatu sistem manajemen terpadu yang disebut Safety,
Health, Environment & Quality Management System (SHE-Q MS).
Pencapaian penerapan SHE-Q MS dipantau dan diukur oleh lembaga
sertifikasi internasional yaitu Det Norske Veritas (DNV) dengan
menggunakan protokol yang ada di dalam International Sustainability
Rating System 7th Edition (ISRS7) Omega Assessment.
Pencapaian PT Badak NGL dimulai dari level 3 pada tahun 2006,
kemudian secara bertahap mencapai level 5 pada tahun 2007, level 7
tahun 2008 dan di penghujung tahun 2009 PT Badak NGL mampu
meraih level 8, yaitu level tertinggi yang direkomendasikan oleh DNV
untuk kategori Perusahaan Minyak dan Gas Bumi. Dengan pencapaian
tersebut, PT Badak NGL dinyatakan sebagai perusahaan tingkat dunia
tidak hanya dalam hal Safety namun juga Health, Environment dan
Quality.
Tugas utama PT Badak NGL adalah memelihara dan mengoperasikan
kilang dengan baik dan handal tanpa mencari laba, sehingga nilai-nilai
yang dianut berdasarkan prioritasnya adalah Safety, Reliability dan
Efficiency. Seiring dengan berkurangnya produksi LNG, maka

57
perusahaan melakukan efisiensi dengan mengurangi biaya operasional
yang mana dapat mengurangi kenyamanan pekerja seperti pengurangan
beberapa fasilitas.
Kekuatan : Tingkat keselamatan dan kesehatan kerja yang tinggi.
Kelemahan : Efisiensi perusahaan dengan mengurangi biaya
operasional dapat mengurangi tingkat kenyamanan
pekerja.
5.1.2.3 Sumber Daya
PT Badak NGL mampu mengoperasikan kilang LNG dengan aman,
handal dan efisien sehingga menjadi salah satu pemasok LNG yang
cukup stabil selama 33 tahun. Hal tersebut didukung dengan sumber
daya manusia yang terlatih dan berpengalaman serta penggunaan
teknologi yang berkualitas. Dari pengalaman selama 33 tahun tersebut,
maka PT Badak NGL dipercaya untuk melatih calon-calon operator dari
berbagai proyek LNG baru seperti LNG shohvit, LNG tangguh, LNG
Yemen dan LNG Angola. PT Badak LNG telah memberikan kontribusi
yang cukup besar di dalam perkembangan industri LNG sehingga
dikenal sebagai perusahaan Operating Organizational profesional yang
handal dan terpercaya.
Teknologi Informasi (IT) yang dibangun di PT Badak NGL memiliki
nilai yang sangat strategis dalam mendukung terciptanya produk atau
jasa yang unggul dan kompetitif. Hal ini dapat dilihat dari mulai
58
diterapkannya Executive Information System atau Decision Support
System dengan penggunaan satu Enterprise Resources Planning (ERP)
sebagai back office system dan aplikasi ekstensi lainnya. Teknologi ini
dimaksudkan agar semua sistem di PT Badak NGL sudah dapat
terkomputerisasi secara terpadu sehingga proses data akan menjadi jauh
lebih mudah dan dari segi biaya juga lebih efisien
Hasil benchmarking dari Shell Global Solution menunjukkan bahwa
pada aspek operasional seperti safety, operating cost dan maintenance
cost, PT Badak NGL merupakan yang terbaik diantara 16 perusahaan
kilang LNG di dunia. Salah satu strategi yang digunakan perusahaan
dalam rangka menekan biaya operasi dan biaya pemeliharaan adalah
dengan menggunakan strategi outsourcing.
Kekuatan :
1. Pengalaman operasional kilang selama 33 tahun membuat PT
Badak NLG memiliki sumber daya manusia yang terlatih dan
berpengalaman.
2. PT Badak NGL menggunakan teknologi informasi yang
berkualitas yang memudahkan penyelesaian pekerjaan serta
efisiensi dari segi biaya.
3. Biaya operasi dan biaya pemeliharaan kilang PT Badak NGL
adalah yang paling terbaik diantara 16 perusahaan kilang LNG
di dunia.
59
5.1.3 Matriks SWOT
Matriks SWOT digunakan dalam mempermudah merumuskan berbagai
strategi yang perlu dijalankan oleh suatu perusahaan. Matriks SWOT tersebut
dibuat dengan cara mengelompokkan masing-masing unsur SWOT kedalam tabel,
seperti yang dapat dilihat pada tabel 5.2 berikut ini:
Tabel 5. 2
Matriks Analisis SWOT PT Badak NGL
STRENGTH (S) WEAKNESS (W)

1. Pelaksanaan tata kelola 1. Tidak memiliki
perusahaan yang baik. kewenangan dalam
2. Tingkat keselamatan dan menentukan arah
kesehatan kerja yang perusahaan.
tinggi. 2. Efisiensi perusahaan
3. Pengalaman mengurangi tingkat
Pengoperasian LNG kenyamanan pekerja.
Lebih dari 30 Tahun
4. Penggunaan Teknologi
Informasi yang
Berkualitas
5. Operating dan
Maintenance Cost
Terbaik
OPPORTUNITIES (O) Strategi SO Strategi WO

1. Membuka kesempatan 1. Mengoptimalkan sumber 1. Meningkatkan kepuasan
bagi investor untuk daya yang telah dimiliki pelanggan dan kepuasan
berpartisipasi. agar menjadi market karyawan.
2. Struktur harga yang leader. 2. Memperluas jangkauan
relatif stabil 2. Meningkatkan kualitas pemasaran LNG.
3. Munculnya industri baru kinerja karyawan serta
yang dapat mendukung kualitas produk.
PT Badak NGL.
4. Biaya operasional yang
lebih kecil.
THREATS (T) Strategi ST Strategi WT
1. LNG Indonesia 1. Meningkatkan efisiensi 1. Adanya perubahan
kehilangan arah biaya dalam operasi dan kebijakan agar perusahaan
2. Perbedaan harga LNG pemeliharaan. dapat lebih mandiri dalam
dengan batubara 2. Meningkatkan menentukan keputusan.
mengurangi permintaan penggunaan teknologi
LNG. dalam rangka efektifitas
3. Tututan terhadap perusahaan.
perusahaan akan semakin
beragam.
4. Kebutuhan kapal khusus
untuk transportasi.
60
5.2 Evaluasi Strategi Generik
Sebagai perusahaan non-profit, maka tujuan utama dari PT Badak NGL
bukanlah untuk mencari laba yang besar, namun untuk menjadi perusahaan yang
terdepan dalam inovasi serta mencapai standar kinerja yang terbaik, sesuai dengan
visi dan misi perusahaan. Sehingga untuk mencapai efektifitas dan efisiensi,
strategi yang digunakan perusahaan adalah strategi penyedia biaya rendah
(overall low cost provider strategy). Hal ini dikarenakan produk yang dihasilkan
hanya satu macam, yaitu gas alam cair yang merupakan sumber daya alam yang
suatu saat dapat habis. Bila perusahaan menggunakan strategi diferensiasi, maka
biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan akan lebih mahal serta produk yang
dihasilkan oleh PT Badak NGL bukanlah produk yang dapat dikonsumsi langsung
sehingga sulit untuk membuat produk tersebut menjadi unik. Apabila perusahaan
menggunakan strategi fokus maka perusahaan harus menentukan segmentasi
pasar yang dituju. Hal tersebut tidak dapat dilakukan sebab produk yang
dihasilkan bukan merupakan produk yang bisa dikonsumsi langsung perorang.
Setelah melakukan analisis eksternal, internal serta analisis industri, maka
dengan menggunakan strategi penyedia biaya rendah, PT Badak NGL memiliki
beberapa keunggulan kompetitif yang antara lain:
a. Pengalaman dalam operasional kilang yang lebih dari 30 tahun membuat
PT Badak NGL memiliki SDM yang terlatih dan berpengalaman. Dengan
strategi ini, PT Badak NGL dapat tetap bertahan dalam industrinya
menskipun banyak pesaing-pesaing baru yang bermunculan.
b. Tingkat keselamatan dan kesehatan kerja yang tinggi.

61
c. Biaya operasi dan biaya pemeliharaan yang terbaik diantara 16 perusahaan
lain
d. Penggunaan teknologi informasi yang berkualitas yang memudahkan
penyelesaian pekerjaan serta efisiensi dari segi biaya.
5.3 Analisis Strategi Outsourcing
Setelah melakukan evaluasi strategi generik, maka dapat disimpulkan
bahwa penggunaan strategi penyedia biaya rendah sudah sesuai kondisi
perusahaan. Oleh karena itu, penggunaan strategi outsourcing sebagai strategi
penunjang strategi generik perusahaan juga sudah sesuai. Untuk melihat
keefektifan dan keefisienan strategi outsourcing bagi perusahaan, maka
selanjutnya akan dilakukan analisis-analisis sebagai berikut:
5.2.1 Analisis Biaya (Cost)
Biaya tenaga kerja outsourcing merupakan biaya tenaga kerja yang
dikeluarkan oleh perusahaan yang sesuai dengan nilai kontrak dengan masing-
masing perusahaan jasa penyedia outsourcing. Dalam analisis biaya ini akan
dilakukan perbandingan biaya antara tenaga kerja outsourcing dengan apabila
perusahaan mempekerjakan karyawan tetap. Biaya-biaya tersebut hanya
mencakup biaya yang signifikan antara lain gaji pokok serta tunjangan-tunjangan
lain yang dibayarkan setiap bulannya kepada karyawan. Terdapat 5 kontrak kerja
yang berjalan di PT Badak NGL saat ini, antara lain :

62
a. Penyediaan Jasa Pelayanan Administrasi, IT & Communication,
Perencanaan Pengawasan dan Teknikal di Development Division.
b. Jasa Pelayanan Pekerjaan Admin & Teknik di Technical Departemen,
SHE-Q Departemen, Logistic Departemen
c. Pemborongan Pekerjaan Administrasi, Teknik, Transportasi dan
Pendukung di HRD, F&A, GAD, Management, Internal Audit, PWP,
Services dan Medical Departemen
d. Pemborongan Pekerjaan Administrasi, Teknik, Transportasi dan
Pendukung Administrasi di Management Services, CP & CS, Community
Maintenance & Facility Services Departemen
e. Jasa Pelayanan Pekerjaan Admin & Teknik Di Operation Departemen,
Maintenance Departemen
Total biaya dari lima kontrak tersebut adalah sebesar Rp 95.772.927.000
yang akan berjalan selama 20 bulan, namun pembayaran dilakukan setiap
bulannya sesuai dengan biaya tenaga kerja sesungguhnya. Misalnya saja ada
tenaga kerja yang berhenti, maka pembayaran untuk tenaga kerja tersebut tidak
akan diberikan sampai ada penggantinya. Biaya yang akan dianalisis antara lain
gaji pokok, bantuan tunjangan transport (BTT) dan bantuan tunjangan lain (BTL)
untuk biaya karyawan outsourcing, sedangkan untuk biaya karyawan tetap yang
dianalisis antara lain gaji pokok, pengganti biaya angkutan (PBA) dan
kompensasi daerah. Biaya-biaya tersebut dianggap biaya yang signifikan terhadap
biaya tenaga kerja, sedangkan untuk biaya Jamsostek dan pajak penghasilan tidak
dimasukkan karena merupakan kewajiban dan jumlahnya telah ditentukan sesuai

63
dengan Undang-undang Ketenagakerjaan. Adapun rincian dari biaya-biaya
tersebut adalah sebagai berikut :
Tabel 5. 3
Jumlah Karyawan Outsourcing Beserta Klasifikasi dan Grade
NO URAIAN KLASIFIKASI GRADE JML

1 HELPER II KLASIF 4 A 133
2 HELPER III KLASIF 5 B 8
3 HELPER III S KLASIF 5S BS 20
4 TECH I / OPR I / CLERK I KLASIF 6 C 236
5 OPR (SHIFT) KLASIF 6S CS 41
6 TECH II / CONTROLLER II KLASIF 7 D 151
TECH II / CONTROLLER II /
7 NSP II (S) KLASIF 7S DS 15
TECH III / CONTROLLER III
8 / INSP III KLASIF 8 E 41
CLERK III / TECH III /
9 CONTRL III (S) KLASIF 8S ES 13
10 TECH IV / OPT IV KLSDIF 9 F 35
11 TECH IV / OPT IV (S) KLASIF 9S FS 5
12 SR PLAN I / JR SUPV I KLASIF 10 G 5
13 DESIGNER II KLASIF 12 I 6
SUPV / DESIGN III / SR
14 PLAN IV KLASIF 13 J 8
15 SR DESIGNER I KLASIF 15 L 2
TOTAL 719
Tabel 5. 4
Biaya Gaji Pokok Karyawan Outsourcing
URAIAN JUMLAH UPAH TOTAL

HELPER II 133 1.873.096,60 249.121.848
HELPER III 8 1.973.029,00 15.784.232
HELPER III S 20 1.973.029,00 39.460.580
TECH I / OPR I / CLERK I 236 2.078.689,00 490.570.604
OPR (SHIFT) 41 2.078.689,00 85.226.249
TECH II / CONTROLLER II 151 2.193.763,00 331.258.213
64
/ NSP II (S)
TECH III / CONTROLLER
III / INSP III 41 2.313.022,00 94.833.902
CONTRL III (S) 13 2.313.022,00 30.069.286
TECH IV / OPT IV 35 2.453.204,00 85.862.140
TECH IV / OPT IV (S) 5 2.453.204,00 12.266.020
SR PLAN I / JR SUPV I 5 5.117.705,00 25.588.525
DESIGNER II 6 5.829.075,00 34.974.450
PLAN IV 8 6.285.189,00 50.281.512
SR DESIGNER I 2 7.304.123,00 14.608.246
TOTAL 719 1.592.812.252
Tabel 5. 5
Biaya Gaji Pokok Karyawan Tetap
URAIAN JUMLAH UPAH TOTAL

HELPER II 133 3.575.526,57 475.545.034
HELPER III 8 4.076.127,72 32.609.022
HELPER III S 20 4.076.127,72 81.522.554
TECH I / OPR I / CLERK I 236 4.646.675,88 1.096.615.508
OPR (SHIFT) 41 4.646.675,88 190.513.711
TECH II / CONTROLLER II
/ NSP II (S) 15 5.298.143,13 79.472.147
TECH III / CONTROLLER
III / INSP III 41 6.040.130,04 247.645.332
CONTRL III (S) 13 6.040.130,04 78.521.691
TECH IV / OPT IV 35 6.884.980,20 240.974.307
TECH IV / OPT IV (S) 5 6.884.980,20 34.424.901
SR PLAN I / JR SUPV I 5 9.294.723,27 46.473.616
DESIGNER II 6 11.763.441,27 70.580.648
PLAN IV 8 13.233.699,99 105.869.600
SR DESIGNER I 2 16.674.818,58 33.349.637
TOTAL 719 3.614.137.320
65
Tabel 5. 6
Biaya Tunjangan Lain Karyawan Outsourcing
URAIAN JML BTT TOTAL BTL TOTAL

HELPER II 133 468.000 62.244.000 170.000 22.610.000
HELPER III 8 468.000 3.744.000 180.000 1.440.000
HELPER III S 20 468.000 9.360.000 180.000 3.600.000
TECH I / OPR I / CLERK
I 236 468.000 110.448.000 190.000 44.840.000
OPR (SHIFT) 41 468.000 19.188.000 190.000 7.790.000
TECH II / CONTROLLER
II 151 468.000 70.668.000 200.000 30.200.000
TECH II / CONTROLLER
II / NSP II (S) 15 468.000 7.020.000 200.000 3.000.000
TECH III /
CONTROLLER III / INSP
III 41 468.000 19.188.000 210.000 8.610.000
CONTRL III (S) 13 468.000 6.084.000 210.000 2.730.000
TECH IV / OPT IV 35 468.000 16.380.000 225.000 7.875.000
TECH IV / OPT IV (S) 5 468.000 2.340.000 225.000 1.125.000
SR PLAN I / JR SUPV I 5 608.400 3.042.000 275.000 1.375.000
DESIGNER II 6 608.400 3.650.400 335.000 2.010.000
PLAN IV 8 608.400 4.867.200 350.000 2.800.000
SR DESIGNER I 2 608.400 1.216.800 375.000 750.000
TOTAL 719 339.440.400 140.755.000
Tabel 5. 7
Biaya Tunjangan Lain Karyawan Tetap
URAIAN JML PBA TOTAL KOMPNS TOTAL

HELPER II 133 1.420.000 188860000 600.000 79.800.000
HELPER III 8 1.420.000 11360000 600.000 4.800.000
HELPER III S 20 1.420.000 28400000 600.000 12.000.000
TECH I / OPR I /
CLERK I 236 1.420.000 335120000 600.000 141.600.000
OPR (SHIFT) 41 1.420.000 58220000 600.000 24.600.000
TECH II /
CONTROLLER II 151 1.420.000 214420000 600.000 90.600.000
TECH II /
CONTROLLER II /
NSP II (S) 15 1.420.000 21300000 600.000 9.000.000
TECH III /
CONTROLLER III / 41 1.420.000 58220000 600.000 24.600.000
66
INSP III
CLERK III / TECH III
/ CONTRL III (S) 13 1.420.000 18460000 600.000 7.800.000
TECH IV / OPT IV 35 1.420.000 49700000 600.000 21.000.000
TECH IV / OPT IV (S) 5 1.420.000 7100000 600.000 3.000.000
SR PLAN I / JR
SUPV I 5 1.670.000 8350000 600.000 3.000.000
DESIGNER II 6 1.670.000 10020000 600.000 3.600.000
SUPV / DESIGN III /
SR PLAN IV 8 1.670.000 13360000 600.000 4.800.000
SR DESIGNER I 2 2.070.000 4140000 600.000 1.200.000
TOTAL 719 1.027.030.000 431.400.000
Dari tabel-tabel diatas dapat dilihat bahwa biaya yang dikeluarkan pada
tenaga outsourcing cenderung lebih murah dibandingkan bila perusahaan
mempekerjakan karyawan tetap. Biaya tenaga outsourcing yang akan dikeluarkan
setiap bulannya oleh perusahaan adalah sebesar Rp. 2.073.007.652 sedangkan bila
perusahaan mempekerjakan karyawan tetap maka biaya yang akan dikeluarkan
perusahaan setiap bulannya adalah sebesar Rp. 5.072.567.320. Perusahaan dapat
melakukan efisiensi biaya lebih dari 100% setiap bulannya. Namun biaya-biaya
ini bukan merupakan biaya keseluruhan.
Dalam kontrak tenaga kerja outsourcing masih terdapat biaya overhead
dan profit yang besarannya ditentukan sendiri oleh perusahaan penyedia jasa.
Besaran biaya overhead perusahaan penyedia jasa rata-rata sebesar 4,30% dari
seluruh biaya tenaga kerja dan profit sebesar 5,00% dari seluruh biaya tenaga
kerja ditambah dengan biaya overhead. Apabila biaya-biaya ini dimasukkan maka
jumlahnya Rp. 2.265.797.363, kenaikan yang terjadi tidak terlalu banyak.
Sedangkan biaya-biaya lain yang menyangkut proses outsourcing ini juga tidak
terlalu besar karena prosesnya kebanyakan melalui jaringan internet. Biaya yang
67
lebih murah inilah yang merupakan alasan perusahaan menggunakan tenaga kerja
outsourcing, selain itu perusahaan juga tidak perlu menganggarkan biaya hari tua
para karyawan outsourcing (pensiun).
5.2.2 Analisis Kualitas (Quality)
Analisis kualitas dilakukan secara umum yaitu dengan melihat kinerja dari
PT Badak NGL sebagai pengguna tenaga kerja outsourcing yang dilihat dari:
1. Key Performance Indicator (KPI)
Secara umum kinerja PT Badak NGL di tahun 2009 merupakan yang
terbaik, yang ditandai dengan pencapaian Key Performance Indicators dengan
total nilai 89,89% dari 5 bidang penilaian yang meliputi Safety, Plant
performance, Financial, Project dan Special Task. Pencapaian ini merupakan
yang tertinggi sepanjang beroperasinya perusahaan sebagai hasil kerja keras
dan motivasi tinggi yang ditunjukkan oleh seluruh pekerja PT Badak NGL.
Gambar 5. 2
Pencapaian KPI PT Badak NGL selama 5 tahun
sumber: Annual Report PT Badak NGL 2009

68
2. Benchmarking
Perusahaan juga melakukan benchmarking dalam rangka mengukur posisi
perusahaan diantara industri sejenis, sejak tahun 2005 PT Badak NGL
melakukan benchmarking berupa Operational Performance Review yang
dilakukan oleh Shell Global Solution (SGS) dan Phillip Townsend Associates,
Inc. (PTAI). Penilaian dilakukan setiap 2 tahun sehingga pada tahun 2009
telah dilakukan evaluasi dengan highlight pencapaian terbaik antara lain :
a. Lost Time Injury Frequency (LTIF) 2009 per 1 juta jam (million
hours) adalah nol, sementara angka rata-rata LNG adalah 0,22.
b. Tren LTIF selama 3 tahun dihitung dari 2007 sampai 2009 PT Badak
NGL juga nihil.
c. Tren emisi langsung Nox (% berat per total intake) sejak tahun 2005
menunjukkan penurunan signifikan dari 0,035 pada tahun 2005
menjadi 0,021 pada tahun 2009.
d. Angka kehilangan kapasitas (% dari kapasitas) diakibatkan oleh Trip
Downtime pada tahun 2009 sebesar 0,11% dari kapasitas, sementara
angka rata-rata LNG adalah 1,1%.
e. Operating dan Maintenance Cost PT Badak NGL masih merupakan
yang terendah (terbaik) dibandingkan perusahaan LNG peserta
benchmarking yang lain. Operating Cost tahun 2009 sebesar 13.54
USD/ton produk, sedangkan angka rata-rata LNG adalah 17.11
USD/ton produk. Sementara itu Maintenance Cost tahun 2009 sebesar

69
930 USD/mechanical unit sedangkan angka rata-rata LNG adalah
2409 USD/mechanical unit.
3. Akreditasi & Sertifikasi
Akreditasi dan sertifikasi yang diperoleh PT Badak NGL merupakan
pengakuan bahwa perusahaan beroperasi dengan mengimplementasikan
standar-standar internasional secara konsisten. Akreditasi dan sertifikasi yang
diperoleh PT Badak NGL antara lain:
a. Pencapaian Level 8 ISRS7
PT Badak NGL merupakan perusahaan migas pertama di dunia yang
berhasil mencapai level 8 International Sustainability Rating System
Version 7.
b. Sertifikasi ISO 140001:2004
PT Badak NGL berhasil mendapatkan Sertifikasi Sistem Manajemen
Lingkungan ISO 14001:2004 melalui Renewal Certification Audit
pada bulan November 2009 oleh Lembaga Sertifikasi Soci t
G n rale de Surveillance (SGS).
c. Sertifikasi ISO 9001:2008
Sejak tahun 2001 PT Badak NGL telah memperoleh Sistem
Manajemen Mutu ISO 9001:2000. Pada tahun 2009 dilaksanakan
renewal audit oleh SGS dan PT Badak NGL berhasil memperoleh ISO
9001 versi 2008.

70
5.2.3 Analisis Resiko (Risk)
Setiap keputusan pada dasarnya memiliki resiko, begitu pula dengan
strategi outsourcing yang dipilih oleh perusahaan. Analisis resiko ini
dimaksudkan untuk melihat apakah strategi yang dipilih perusahaan ini memiliki
resiko yang besar atau tidak. Adapun resiko-resiko yang dapat terjadi dalam pada
strategi outsourcing ini antara lain:
1. Pembengkakan Biaya
Resiko dalam strategi outsourcing adalah kemungkinan akan
terjadinya pembengkakan biaya pada saat strategi tersebut digunakan.
Biaya-biaya yang dimaksud adalah biaya terselubung yang tidak
terhitung pada awal perencanaan penggunaan tenaga outsourcing.
Biaya terselubung ini kebanyakan terjadi pada kegiatan outsourcing
Sistem Informasi & Teknologi. Namun pada strategi outsourcing yang
dilakukan PT Badak NGL merupakan jenis outsourcing tenaga
kerja/jasa. Pembayaran dilakukan perbulan dalam arti pembayaran
diberikan sesuai dengan penggunaan tenaga kerja di perusahaan sesuai
dengan isi kontrak kerja yang telah disepakati bersama. Hal ini dapat
menghindari perusahaan dari pembengkakan biaya.
2. Penurunan Kinerja
Penggunaan tenaga kerja outsourcing bertujuan untuk mengurangi
biaya operasional suatu perusahaan. Namun seiring dengan

71
pengurangan biaya tersebut, penurunan kinerja pun terjadi. Hal ini
dikarenakan tidak adanya intensif ataupun kompensasi yang diberikan
perusahaan yang menggunakan jasa tenaga kerja outsourcing sehingga
motivasi para pekerja outsourcing menjadi menurun. PT Badak NGL
telah lama menggunakan tenaga kerja outsourcing, namun kinerja dari
perusahaan ini tidaklah menurun. Ini dapat dilihat dari beberapa
indikator kinerja (Key Performance Indicator) yang dari tahun ke
tahun justru makin meningkat. PT Badak NGL juga memberikan
penghargaan bagi karyawan-karyawan yang mencapai kinerja baik,
bukan hanya kepada karyawan tetap tapi kepada karyawan outsourcing
juga. Biaya-biaya penghargaan tersebut juga sudah termasuk dalam
perjanjian kontrak kerja. Hal ini bisa menjadi motivasi para karyawan,
khususnya karyawan outsourcing agar bekerja dengan baik.
3. Kehilangan Kendali
Persoalan yang terjadi dengan menggunakan tenaga kerja outsourcing
salah satunya adalah hilangnya kendali perusahaan terhadap
pekerjaan-pekerjaan yang di-outsourcing-kan. Penggunaan tenaga
outsourcing di PT Badak NGL pada umumnya pada pekerjaan-
pekerjaan yang non core business sehingga tidak mempengaruhi bisnis
utama dari perusahaan. PT Badak NGL juga melakukan evaluasi-
evaluasi terhadap karyawan outsourcing setiap bulannya dan pada saat
kontrak selesai, perusahaan juga melakukan penilaian kinerja

72
perusahaan rekanan. Hal ini bertujuan untuk mengetahui apakah
perusahaan rekanan bisa masuk dalam daftar rekanan pada penawaran
selanjutnya atau tidak.
4. Masalah Tenaga Kerja
Masalah tenaga kerja ini yang sering sekali dialami oleh perusahaan-
perusahaan yang menggunakan tenaga kerja outsourcing. Tuntutan
pekerja yang meminta untuk diangkat menjadi karyawan tetap sering
kali menjadi masalah bagi perusahaan yang menggunakan jasa tenaga
kerja ini. Hal ini juga terjadi pada PT Badak NGL sebagai pengguna
tenaga kerja outsourcing. Tidak sedikit pekerja yang menuntut agar
diangkat menjadi karyawan tetap karena merasa sudah bekerja dalam
waktu yang lama dan bekerja dengan baik. PT Badak NGL juga tidak
menutup kemungkinan bila ada karyawan outsourcing yang menjadi
karyawan tetap, namun prosesnya tidak bisa secara langsung. Proses
penerimaan karyawan tetap harus melalui tahap-tahap seleksi yang
telah ditentukan perusahaan.
Dari analisis resiko-resiko diatas, maka dapat disimpulkan bahwa PT
Badak NGL memiliki resiko yang relatif tidak besar dibandingkan dengan
keuntungan yang bisa didapat oleh perusahaan. Perusahaan telah meminimalisasi
resiko-resiko yang dapat terjadi sehubungan dengan strategi outsourcing ini.
Selain memiliki pengalaman yang cukup lama, hal ini juga didukung dengan
73
adanya SDM-SDM yang berkualitas sehingga strategi outsourcing ini dapat
berjalan dengan baik.
Tabel 5. 8
Ringkasan Analisis Strategi Outsourcing
Analisis Biaya Analisis Kualitas Analisis Resiko

1. Perusahaan dapat 1. Pencapaian Key 1. Pembayaran
melakukan Performance Indicators dilakukan perbulan
penghematan biaya dengan total nilai dapat menghindari
tenaga kerja sampai 89,89%. perusahaan dari
dengan 100% per 2. Lost Time Injury
pembengkakan biaya.
bulan. Frequency (LTIF) 2009
2. Perusahaan tidak perlu per 1 juta jam (million
2. Pemberian
menganggarkan biaya hours) adalah nol. penghargaan bagi
hari tua para tenaga 3. Tren LTIF selama 3 karyawan-karyawan
kerja outsourcing. tahun dihitung dari yang mencapai
2007 sampai 2009 juga kinerja baik dapat
nihil. meningkatkan
4. Tren emisi langsung motivasi karyawan.
Nox (% berat per total 3. Melakukan evaluasi
intake) sejak tahun terhadap karyawan
2005 turun dari 0,035 outsourcing setiap
pada tahun 2005
bulannya dan pada
menjadi 0,021 pada
tahun 2009.
saat kontrak selesai
5. Angka kehilangan serta terhadap
kapasitas (% dari perusahaan penyedia
kapasitas) diakibatkan jasa outsourcing.
oleh Trip Downtime 4. Memberikan peluang
pada tahun 2009 kepada pekerja
sebesar 0,11%. outsourcing untuk
6. Operating dan bisa menjadi pekerja
Maintenance Cost PT tetap.
Badak NGL masih
merupakan yang
terendah (terbaik)
7. Pencapaian Level 8
ISRS7
8. Sertifikasi ISO
140001:2004
9. Sertifikasi ISO
9001:2008
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan pada bab sebelumnya, maka
diperoleh kesimpulan sebagai berikut:
1. Pemilihan strategi penyedia biaya rendah (overall low cost provider
strategy) sebagai strategi generik perusahaan sudah sesuai dengan
kondisi perusahaan saat ini. Hal tersebut dikarenakan dengan
menggunakan strategi penyedia biaya rendah, PT Badak NGL berhasil
mencapai kinerja perusahaan sehingga perusahaan berada diatas rata-rata
industrinya. Indikator kinerja perusahaan dapat dilihat dari hasil Key
Performance Indicator (KPI) yang diperoleh perusahaan, dimana nilai
yang diperoleh adalah sebesar 89,89%. Nilai tersebut merupakan nilai
tertinggi yang diperoleh perusahaan sepanjang beroperasinya perusahaan.
Selain pencapaian kinerja yang tinggi, perusahaan juga memiliki
beberapa keunggulan kompetitif antara lain pengalaman pengoperasian
kilang yang lebih dari 30 tahun, Operating dan Maintenance Cost
terbaik diantara 16 perusahaan LNG lain, tingkat keselamatan dan
kesehatan kerja yang tinggi dan lain sebagainya. Sejalan dengan
keberhasilan strategi generik perusahaan, maka penggunaan strategi
outsourcing sebagai strategi penunjang strategi generik perusahaan juga
74
75
sudah sesuai. Penggunaan strategi outsourcing dimaksudkan agar
perusahaan dapat menekan biaya operasional perusahaan sehingga
efektifitas dan efisiensi perusahaan dapat tercapai.
2. Sebagai strategi penunjang strategi generik, penggunaan strategi
outsourcing tenaga kerja yang dilaksanakan oleh PT Badak NGL telah
efektif dan efisien. Penilaian kefektifan dan keefisienan strategi
dilakukan dengan melihat 3 aspek yaitu biaya, kualitas dan resiko yang
dijabarkan sebagai berikut:
a. Pada analisis biaya, perbandingan biaya antara perusahaan
melakukan outsourcing dengan apabila perusahaan mempekerjakan
karyawan tetap adalah cukup jauh. Dengan menggunakan tenaga
kerja outsourcing, PT Badak NGL dapat menghemat biaya lebih dari
100%. Selain itu, perusahaan juga tidak dibebankan pada masalah
ketenagakerjaan sehingga memudahkan perusahaan agar lebih fokus
pada inti pekerjaannya.
b. Sedangkan pada analisis kualitas, kualitas strategi outsourcing dapat
dilihat dari kinerja-kinerja yang telah dicapai oleh perusahaan. Hal
tersebut dikarenakan jumlah tenaga kerja outsourcing lebih banyak
dibandingkan dengan jumlah tenaga kerja PT Badak NGL. Kinerja-
kinerja yang dicapai perusahaan antara lain pencapaian KPI (Key
Performance Indicator) dengan nilai yang paling tinggi dari tahun-
tahun sebelumnya, Operating dan Maintenance Cost yang terbaik
diantara industri LNG lainnya, tingkat keselamatan dan kesehatan

76
kerja yang tinggi, perusahaan migas pertaman yang mencapai level 8
ISRS7, dan masih banyak lagi. Sehingga dapat dikatakan bahwa
strategi outsourcing ini memiliki kualitas yang cukup baik.
c. Analisis resiko pada strategi outsourcing ini dapat dilihat dari
kemungkinan resiko-resiko outsourcing yang bisa terjadi pada
umumnya seperti pembengkakan biaya, penurunan kinerja,
kehilangan kendali serta masalah tenaga kerja. Dari analisis resiko
ini dapat diambil kesimpulan antara lain kemungkinan
pembengkakan biaya adalah kecil sebab pembayaran dilakukan
setiap bulannya sesuai dengan pemakaian. Dari sisi kinerja telah
terbukti bahwa selama beberapa tahun penggunaan tenaga kerja
outsourcing kinerja perusahaan justru semakin meningkat.
Kemungkinan terjadinya kehilangan kendali terhadap perusahaan
juga sangat kecil sebab pekerjaan yang di-outsourcing-kan
merupakan pekerjaan yang non-core business sehingga tidak akan
mempengaruhi bisnis utama perusahaan. Masalah tenaga kerja
merupakan masalah yang umum terjadi pada perusahaan yang
menggunakan tenaga kerja outsourcing, yaitu keinginan para tenaga
kerja outsourcing agar bisa menjadi karyawan tetap di perusahaan.
PT Badak NGL memberikan kesempatan kepada tenaga kerja
outsourcing yang ingin menjadi karyawan tetap namun tidak bisa
secara langsung, harus melalui proses-proses yang sudah ditentukan
perusahaan.
77
6.2 Saran
Dari kesimpulan diatas dapat dilihat bahwa secara garis besar strategi yang
digunakan perusahaan adalah sesuai dan berhasil. Namun terdapat beberapa saran
yang ingin penulis sampaikan kepada PT Badak NGL dalam rangka penerapan
strategi bisnis perusahaan ke depan yang antara lain:
1. Ketergantungan terhadap LNG sebagai energi yang ramah lingkungan
masih sangat tinggi terutama bagi kawasan Asia Pasifik serta 40 %
pasokan LNG untuk pasar Asia Pasifik ditentukan oleh uncommitted
LNG Bontang membuat posisi penjualan LNG Bontang sangat aktraktif.
Dikarenakan industri LNG Bontang merupakan bisnis yang sangat
aktraktif tersebut, maka dalam rangka meningkatkan keuntungan bagi
negara sangat dibutuhkan pemecahan masalah kebijakan dalam
pengelolaan LNG Bontang.
2. Penerapan strategi outsourcing sebagai salah satu strategi penunjang
strategi generik memberikan pengaruh yang besar terhadap kinerja
perusahaan. Hal tersebut dilihat dari komposisi karyawan outsourcing
yang lebih besar dibandingkan dengan karyawan tetap. Oleh karena itu,
sebaiknya penerapan strategi outsourcing tenaga kerja tidak hanya
dievaluasi secara umum namun secara khusus terhadap karyawan
outsourcing serta pekerjaan outsourcing itu sendiri secara berkala. Hal-
hal yang dievaluasi antara lain mencakup orang (produktifitas, kerja
sama dan lain-lain), proses (pembagian tugas, proses pengambilan
keputusan), teknologi dan lain sebagainya.

78
DAFTAR PUSTAKA
Alberami. (2006). Analisis Strategi Outsourcing Pada Pengadaan Kendaraan

Operasional PT. BNI (Persero) Tbk. Fakultas Ekonomi Universitas
Indonesia. Jakarta.
Bhatia,Umesh. (2005). Outsourcing – A 3-Legged Stool: Cost, Quality and Risk,

Leg 1 – Costs of Outsourcing, http://www.fsoutsourcing.com.
David, F. R. (2009). Manajemen Strategis Konsep, Edisi 12. Diterjemahkan Oleh

Dono Sunardi. Jakarta: Salemba Empat.
Indrajit, Richardus Eko dan Richardus D. (2004) Proses Bisnis Outsourcing.

Jakarta : Grasindo.
Kuncoro, Mudrajad. (2006). Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif?.

Yogyakarta : Penerbit Erlangga.
PT Badak NGL. Laporan Contract Administration Section. PT Badak NGL. Bontang.
PT Badak NGL. Laporan Tahunan PT Badak NGL Tahun 2009. PT Badak NGL.
Bontang.
PT Badak NGL. Laporan Keberlanjutan Tahun 2009. PT Badak NGL. Bontang.
Purnawan, Agung Eka. (2008). Formulasi Strategi PT Badak NGL Pasca 2011
Menggunakan Analisis dan Perencanaan Skenario. Program Pasca Sarjana
Universitas Gadjah Mada. Yogyakarta.
Suwondo, Chandra. (2003). Outsourcing : Implementasi di Indonesia. Jakarta :

PT. Elex Media Komputindo.
Thompson Jr, A.A., Strickland III, A.J., and Gamble, J.E. (2010). Crafting and
Executing Strategy. Fourteenth Edition. Mc Graw Hill. New York.
Umar, Husein. (2005). Strategic Management in Action. PT Gramedia Pustaka

Utama. Jakarta.
Umar, Husein. (2010). Desain Penelitian Manajemen Strategik. PT RajaGrafindo

Persada. Jakarta.
Wheelen, Thomas L. and Hunger, David J. (2003). Manajemen Strategis. Penerbit

Andi. Yogyakarta.
79
LAMPIRAN
Lampiran 1
Sumber: Laporan Tahunan PT Badak NGL (2009)

i

Evaluasi Kesesuaian Strategi Outsourcing Sebagai Strategi Penunjang

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Evaluasi Kesesuaian Strategi Outsourcing Sebagai Strategi Penunjang

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

iv

7. Armansyah Arfan yang selalu setia menemani dan mendukung penulis.

Akhirnya sebagaimana pepatah mengatakan ”tiada gading yang tak retak”,

Yogyakarta, 22 Juni 2011

Rahmi Andini Syamsuddin

JUDUL .................................................................. Error! Bookmark not defined.

BAB I PENDAHULUAN ..............................................................................1

BAB II TINJAUAN PUSTAKA .................................................................. 10

2.9 Resiko Outsourcing ........................................................................... 26

BAB III METODE PENELITIAN ................................................................ 29

BAB IV PROFIL PERUSAHAAN ................................................................ 34

BAB V ANALISIS DAN PEMBAHASAN ................................................... 46

5.1.3 Matriks SWOT .......................................................................... 59

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN ........................................................ 74

DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................... 78

Tabel 2. 1 Perbedaan Tujuan Kegiatan Outsourcing Dengan Kontrak .............. 23

Gambar 2. 1 Lima Strategi Generik ................................................................... 13

Lampiran 1 Struktur Organisai PT Badak NGL, 2009 ...................................... 79

Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi salah satu strategi

Keywords : liquid natural gas industry, outsourcing strategy, manpower

1.1 Latar Belakang Penelitian

Kebutuhan energi yang semakin besar di berbagai bidang industri

menghilangkan ketidakmurnian dan hidrokarbon berat dan kemudian

dikondensasi menjadi cairan pada tekan atmosfer dengan mendinginkannya

sekitar -160 Celcius. LNG menawarkan kepadatan energi yang sebanding

penyimpanannya menggunakan tangki cryogenik yang mahal.

PT Badak NGL merupakan salah satu perusahaan penghasil LNG (Liquid

Natural Gas) terbesar di Indonesia dan di Dunia. Perusahaan ini memiliki 8

di dalam perkembangan industri LNG sehingga dikenal sebagai perusahaan

Operating Organizational profesional yang handal dan terpercaya. Aktivitas

gas alam cair.

Secara alamiah, cadangan gas alam di Bontang akan semakin berkurang

dimana indikasinya sudah terlihat nyata. Di lain pihak, walaupun diprediksi

terdapat peningkatan permintaan LNG, realitas permintaan pasar menunjukkan

meningkat pesat seiring dengan munculnya produsen LNG di Qatar, Norwegia,

Australia dan Yaman sehingga dapat meningkatkan iklim persaingan di dalam

yang berkelanjutan, perusahaan mulai melakukan restrukturisasi organisasi agar

lebih ramping, efektif dan efisien.

Menurut Porter, keunggulan kompetitif hanya akan diperoleh lewat salah

leadership), atau dari kemampuan organisasi untuk menjadi berbeda

(differentiation) dibandingkan para pesaingnya. Sedangkan menurut Thompson et

rangka memperoleh keunggulan kompetitif antara lain strategi penyedia biaya

rendah (overall low lost provider strategy), strategi diferensiasi (broad

differentiation strategy), strategi fokus biaya rendah (focused low-cost strategy),

strategi fokus differensiasi (focused differentiation strategy), strategi biaya terbaik

(best cost provider strategy). Strategi-strategi tersebut merupakan pengembangan

dari tiga strategi generik porter (1994).

Saat ini, PT Badak NGL menggunakan strategi penyedia biaya rendah

untuk mencapai efisiensi dan efektifitas perusahaan. Strategi penyedia biaya

rendah digunakan PT Badak NGL karena perusahaan ini merupakan perusahaan

efektifitas dan efisiensi dapat tercapai dengan melakukan pengurangan biaya-

biaya operasional perusahaan. Pada strategi ini, perusahaan mampu menciptakan

PT Badak NGL masih terendah (terbaik) dibandingkan perusahaan LNG peserta

benchmarking yang lain (Annual Report PT Badak NGL Tahun 2009)

Dalam rangka menunjang strategi penyedia biaya rendah ini, PT Badak

memungkinkan perusahaan memperoleh fleksibilitas sumber daya yang dapat

membantu perusahaan dalam menjalankan operasinya. Adapun tujuan strategis

kemampuan dan keunggulan kompetitif agar dapat mempertahankan hidup dan

PT Badak NGL memiliki jumlah karyawan sekitar 1300 karyawan dan

dilihat bahwa perusahaan menggunakan strategi outsourcing sebagai salah satu

strategi yang dianggap dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Selain dianggap

core business sehingga perusahaan dapat menjadi terdepan dalam industrinya.

Adapun jenis pekerjaan yang dipercayakan kepada karyawan kontrak di