Salinan Terjemahan Malcolm Smith - Performance Measurement and Management-Halaman-2

3Pengukuran Kinerja
dan Analisis
ISI BAB
Pendahuluan 14 Akuntansi manajemen strategis 15 Tujuan 19 Audit
situasi (analisis SWOT) 20 Pembandingan 53 Pandangan perusahaan
berbasis sumber daya 57 Alternatif pengukuran kinerja 60 Ringkasan
63
PERKENALAN
Keputusan eksekutif mengandalkan informasi dari banyak sumber, tidak

semuanya merupakan informasi akuntansi. Berbagai sumber tersebut dapat
dijelaskan secara sederhana sebagai berikut:
• akuntansi/non-akuntansi;
• kualitatif kuantitatif;
• finansial/non-finansial; Dan
• intern eksternal.
Non-keuangan menjadi semakin penting dalam akuntansi manajemen, namun
sumber informasi utama saat ini masih berupa kombinasi internal-kuantitatif-
keuangan-akuntansi. Sistem untuk menyediakan informasi ini mencakup
perencanaan dan pengendalian aktivitas dan penetapan biaya produk. Sistem
seperti itu akan mengumpulkan informasi dari mekanisme pengendalian dan
pemantauan yang ada – pengendalian inventaris, manajemen modal kerja,
penganggaran, dan analisis varians. Sistem yang ada harus dilihat
sebagairelevan, yang didasarkan pada pengoperasian berbagai proses
organisasi dan memberikan informasi yang sesuai untuk dukungan dan
pelaporan. Mereka tidak boleh berpotensi menyesatkan dengan
memutarbalikkan gambaran sebenarnya (lihat Cooper dan Kaplan, 1988).
Kurangnya relevansi – yang biasanya mencakup kurangnya ketepatan waktu
– mungkin merupakan potensi kekurangan terbesar dari sistem informasi
akuntansi manajemen. Sifat sistem akan berbeda antar organisasi, umumnya
menjadi lebih sederhana ketika ada proses manufaktur dan ketika hanya ada
fluktuasi kecil dalam persediaan barang dalam proses.
Pengukuran dan Analisis Kinerja15
Dalam bab ini kita mengeksplorasi sistem pengukuran alternatif, dengan

penekanan pada penyediaan perspektif strategis yang mencakup kepentingan
seluruh pemangku kepentingan organisasi.
AKUNTANSI MANAJEMEN STRATEGIS
Akuntansi manajemen strategis (SMA) merupakan bagian integral dari

pembentukan sistem pendukung keputusan yang menyediakan informasi
kepada pengambil keputusan. Pengambil keputusan menggunakan informasi
dan sistem akuntansi untuk mencapai tujuan suatu perusahaan, sehingga lima
faktor kunci mengarah ke arah yang sama dan memfasilitasi pencapaian
tujuan perusahaan. Faktor-faktor tersebut adalah:
• pernyataan misi;
• sasaran;
• tujuan;
• strategi operasional; Dan
• pengukuran kinerja.
Keputusan strategis mungkin diperlukan dalam berbagai bidang:
•Strategi perusahaan. Bisnis apa yang sebaiknya kita jalani?

•Strategi kompetitif. Bagaimana kita bersaing?
•Strategi operasional. Bagaimana kita mengatur secara internal untuk
mencapai tujuan perusahaan?
Bagi organisasi mana pun, pilihan serangkaian indikator non-keuangan

(NFI) yang optimal terkait erat dengan tujuannya. Seperangkat NFI tertentu
harus memberikan langkah-langkah yang konsisten dengan pencapaian
tujuan perusahaan. Jika tujuannya berubah, jumlah NFI yang optimal juga
akan berubah, dan harus ada sistem yang cukup kuat untuk mencerminkan
perubahan ini dari waktu ke waktu. Gambar 3.1 mengilustrasikan sistem
seperti itu.
Berbagai proses operasi diberi nama A1, A2,…, A7. Evaluasi awal
memungkinkan klasifikasi aktivitas-aktivitas tersebut ke dalam aktivitas-
aktivitas yang bernilai tambah (A1, A3, A4, A5, A7) dan yang tidak menambah
nilai (A2, dan A6), dengan segera menyoroti pentingnya menghilangkan, atau
setidaknya membatasi, aktivitas-aktivitas yang tidak menambah nilai jika
prosedur tersebut bukan merupakan prosedur pengendalian yang penting.
Untuk setiap aktivitas terdapat kelompok pemicu biaya yang terkait –
serangkaian peristiwa atau tindakan yang menyebabkan timbulnya biaya
dalam aktivitas tersebut. Untuk mempermudah, hal ini diberi nomor C1, C2,
…, C21, dan dialokasikan secara acak berdasarkan proporsi kegiatan. Dalam
praktiknya, jumlah pemicu biaya dan alokasinya akan bergantung pada
kompleksitas kegiatan.
Untuk setiap pemicu biaya, kita akan memiliki ukuran kinerja alternatif,
biasanya NFI, yang disebut F1, F2,… Oleh karena itu, akan terdapat beragam
kombinasi A–C–F yang mewakili ukuran tertentu dari pemicu biaya tertentu
untuk aktivitas tertentu; dalam praktiknya, terlalu banyak untuk diukur dan
dipantau secara teratur. Kita perlu mengidentifikasi subset indikator
(kombinasi A–C–F) dan target terkait yang pencapaiannya paling sesuai
dengan tujuan perusahaan – sedikitnya lima atau enam kombinasi tersebut
ANGKADAN
C
C15
Biaya PengemudiS
A5
C14
C13
C12
Biaya PengemudiS
A4
C11
C10
Biaya PengemudiS
C9
C8
A3
C7
C6
A2
C6
Biaya PengemudiS
F3
A2
C5
A2
C5
F2
indikator (kongruenT
dengan tujuan strategis)
C4
A2
C4
F1
Mengukur kinerja prosesDia
Kinerja utama
A1
Biaya PengemudiS
C3C2C1
A1A1A1
C3C2C1
F3F2F1
A1A1A1
C3C2C1
F 6 F5 F 4
dll.. dll..dll..
Nilai MenambahkanG
aktivitasS
Tidak bernilai MenambahkanG
aktivitasS
Non keuanganaku
kinerjaDia
indikatorS
mungkin cukup. Hal ini harus dipantau untuk mengukur tren kinerja, dan
kombinasi unsur-unsurnya berubah ketika tujuan perusahaan berubah.
Gambar 3.2 menunjukkan tahapan yang harus diperhatikan dalam
mengadopsi pendekatan strategis akuntansi manajemen. Ada baiknya kita
mengkaji masing-masing tahapan ini secara mendetail, dan bagian
selanjutnya dari bab ini akan menjelaskan hal tersebut.
John Harvey-Jones mengungkapkan pendekatan sistematis terhadap
pemecahan masalah manajerial dalam praktiknya yang berhubungan erat
dengan pendekatan SMA pada Gambar 3.2 (lihat Harvey-Jones dan Massey,
1990; Harvey-Jones, 1992). Dia mengadopsi proses analitis lima tahap:
•Akun yang diterbitkan. Meneliti akun-akun yang diterbitkan selama lima
tahun, mencari tren, pola, dan item luar biasa. Fokus pada angka-angka
penting memungkinkan munculnya gambaran yang jelas mengenai kinerja
keuangan secara keseluruhan.
•'Orang teratas'. Pertemuan tatap muka dengan para petinggi (tidak ada
‘perempuan papan atas’ dalam sampelnya) menyoroti nilai-nilai pribadinya
dan visi yang ia miliki untuk masa depan perusahaan. Pernyataan
mengenai masalah yang dirasakan memberikan dasar analisis dan standar
yang dapat digunakan untuk mengukur masalah yang sebenarnya.
•Lantai toko. Kunjungan ke lantai pabrik, observasi sistem dan proses, dan
obrolan santai dengan karyawan mengungkap banyak hal tentang efisiensi
operasi, kompetensi manajemen senior, dan semangat kerja. Alur produk
yang lancar dan tidak tergesa-gesa, teknologi terkini, tenaga kerja yang
‘tersenyum’, dan manajer yang ‘mengetahui jumlah mereka’ adalah hal
yang terpenting.
GAMBAR 3.2
Tujuan
Audit situasi
Masukan
Kesesuaian hasil
dan tujuan
Pembandingan
Alternatif strategi
Evaluasi pencapaian
Implikasi sistem akuntansi
Tahapan dalam proses SMA

18Pengukuran dan Manajemen Kinerja
•Menguji hipotesis. Masalah sebenarnya, bukan masalah yang dirasakan oleh

kepala eksekutif, dirumuskan dengan mengacu pada teori, praktik di tempat
lain, dan pendapat para ahli. Solusi alternatif dan strategi implementasi
dikembangkan.
•Menerapkan solusi. Solusi optimal harus dijual kepada perusahaan. Para
direktur adalah pengambil keputusan dan harus yakin bahwa solusi yang
dipilih konsisten dengan tujuan organisasi. Alternatif-alternatif telah
ditetapkan dan realitas situasi keuangan telah terungkap. Dalam praktiknya,
banyak alternatif yang tidak menyenangkan; pesan-pesan tersebut
menyiratkan kritik terhadap manajer senior, mengatasi masalah yang ‘salah’
dari sudut pandang mereka dan/atau menyampaikan pesan yang berbeda
dari apa yang diharapkan/ingin didengar oleh eksekutif.
Manajemen yang tercerahkan mendengarkan dan menerapkan solusi, dengan
modifikasi yang sesuai untuk memenuhi agenda tersembunyi – atau, lebih
mungkin, implementasi tidak terjadi, karena para eksekutif tidak ingin
mendengar kebenaran yang sebenarnya atau mereka beralasan untuk
menjelaskan mengapa 'pemecah masalah' mencapai kesimpulan yang salah.
Jika kita menghubungkan Gambar 3.2 dengan pendekatan lima tahap
Harvey-Jones, kita dapat menarik persamaan dari Gambar 3.3. Dengan
demikian,akun yang diterbitkanDanlantai tokotahapan tersebut merupakan
audit situasi, dimana pemeriksaan terhadap data historis (akuntansi atau
lainnya) dan referensi terhadap praktik saat ini memungkinkan kita menilai
kinerja saat ini dan berspekulasi mengenai kemungkinan arah masa depan,
jika tidak dilakukan. Implikasi dari strategi ‘tidak melakukan apa-apa’ dengan
cepat menjadi jelas.
Itupria papan atastahap ini menetapkan tujuan perusahaan, tujuan jangka
panjang organisasi dan cara-cara yang dianggap dapat diterima untuk
mencapai tujuan tersebut, yang sesuai dengan nilai-nilai dan pola pikir kepala
eksekutif.
Operasi benchmarking konsisten dengan mencari pendapat ahli untuk
mengidentifikasi praktik terbaik industri. Hal ini memungkinkan kita untuk
membandingkan diri kita sendiri
GAMBAR 3.3
Akun yang diterbitkan Menerapkan solusi
Pendekatan Harvey-Jones dalam pemecahan masalah

'Orang teratas'
Data historis Sasaran
Lantai toko
Strategi Pembandingan audit situasi
Menguji hipotesis
Solusi
kinerja dengan kinerja orang lain dan memberikan hubungan dari audit situasi
ke perumusan hipotesis. Perkembangan strategi perubahan penduduk asli
mengikuti, yang harus dipertimbangkan satu sama lain sebagai bagian
darimenguji hipotesispanggung.
Tahap terakhir darimenerapkan solusiumum untuk kedua proses; alternatif
optimal dijual dan strategi diterapkan. Evaluasi pencapaian dilakukan untuk
mengukur manfaat yang dihasilkan dari strategi baru dan untuk menentukan
apakah manfaat tersebut melebihi biaya implementasi dan memenuhi harapan
para peserta.
Putaran umpan balik pada Gambar 3.2, ‘kesesuaian hasil dan tujuan’,
sejajar dengan kriteria ‘penerimaan’, baik untuk solusi maupun pencapaian,
yang terlihat dari nilai-nilai pribadi kepala eksekutif. Sasaran dipenuhi dengan
cara yang konsisten dengan pedoman moral dan etika yang ditetapkan oleh
kepala eksekutif, atau kelompok keluarga pengelola. Pemantauan hasil untuk
konsistensi dengan tujuan strategis mempunyai implikasi pilihan terhadap
metode akuntansi yang digunakan. Kegagalan untuk mencocokkan keduanya
mungkin memerlukan penerapan teknik akuntansi manajemen yang inovatif
untuk memastikan adanya korespondensi yang lebih erat.
Jauh dari serampangan, seluruh prosesnya merupakan proses sistematis
yang sangat bergantung pada keterampilan antarpribadi analis. Informasi
harus dikumpulkan dengan cara yang efisien, bahkan dengan cara yang licik,
dianalisis secara tepat, dan dirumuskan alternatif-alternatif yang realistis.
Fokus pada pelanggan adalah hal yang terpenting dalam seluruh proses,
namun tidak lebih dari pada tahap solusi, dimana keputusan harus dibuat.
Pengambil keputusan adalah 'pelanggan' atas alternatif-alternatif strategis dan
rekomendasi tindakan, dan dia paling suka diberi tahu apa yang harus
dilakukan dengan bisnisnya sendiri. Harus ada alternatif dan pengambil
keputusan harus diberi kebebasan untuk memilih.
TUJUAN
Ketika tujuan-tujuan tersebut telah dikembangkan, kita harus bertekad untuk

mencapai tujuan-tujuan kita tanpa kompromi. Komunikasi mengenai tujuan
harus datang dari atas, bersama dengan komitmen untuk memantau
pencapaiannya di semua tingkatan. Akan berguna untuk mengidentifikasi
peran manajemen dan kepemimpinan yang terpisah dan untuk membedakan
antara fungsi perencanaan dan pengendalian. Tabel 3.1 merinci matriks
kegiatan pengelolaan yang memungkinkan pengembangan berbagai tujuan
untuk dilaksanakan oleh personel yang berbeda.
Penting untuk mengambil pandangan holistik terhadap tujuan, untuk
memastikan bahwa tujuan tersebut konsisten dan terkait erat dengan proses
operasi dan ukuran kinerja proses yang terkait. Mewujudkan tujuan dan
sasaran di seluruh proses organisasi harus menyoroti dampaknya terhadap
pelanggan dan karyawan. Akuntansi manajemen Jepang menekankan
hubungan langsung antara tujuan strategis perusahaan dan praktik akuntansi
manajemen, sehingga pendekatan produktif diambil dalam mengembangkan
sistem akuntansi manajemen yang secara positif mendukung, daripada
memantau secara diam-diam, kinerja operasional.
Misalnya, proses penetapan tujuan dibawa ke tingkat kedua oleh teknik
'target costing' Jepang – sebuah teknik yang dirancang untuk industri
perakitan berteknologi tinggi namun kini telah dimodifikasi untuk digunakan
dalam industri manufaktur.
20Pengukuran dan Manajemen KinerjaAktivitas manajemen TABEL 3.1
berdasarkan peran
Pengendalian Perencanaan
PengelolaanMenetapkan anggaran dan standar Tindakan korektif Merevisi perkiraan
Penilaian kinerja
Organisasi dan kepegawaian Alokasi sumber daya
KepemimpinanPeramalan
Menetapkan tujuan Motivasi
Mengubah arah Penyelarasan kelompok
Kekuatan, kelemahan, Kesesuaian tujuan
peluang dan ancaman
(SWOT) analisis
Berbasis sumber daya
lihat (RBV)
industri yang berorientasi pada proses juga (lihat Bab 6 untuk pembahasan
lebih rinci mengenai target costing).
AUDIT SITUASI (ANALISIS SWOT)
Inti dari pengembangan pendekatan strategis untuk masa depan adalah

kesadaran mendalam mengenai situasi saat ini. Hal ini mencakup penilaian
rinci terhadap efektivitas organisasi:
• dibandingkan tahun lalu;
• dibandingkan dengan pesaing kita; Dan
• dibandingkan dengan industri secara keseluruhan.
Gambar 3.4 memberikan kerangka analisis kekuatan, kelemahan, peluang
dan ancaman (SWOT) secara lengkap untuk menentukan potensi dan
kerentanan perusahaan di berbagai bidang kegiatan. Sekali lagi, pentingnya
database untuk keberhasilan penyelesaian analisis tidak dapat ditekankan
secara memadai. Kemungkinan besar sebagian besar organisasi perlu
mengumpulkan lebih banyak data, terutama yang berkaitan dengan proyeksi
masa depan dan niat pesaing, agar analisis dapat diperoleh secara maksimal.
Secara keseluruhan, analisis ini berupaya memberikan jawaban atas sejumlah
pertanyaan spesifik:
1 Apa posisi kita saat ini?
2 Di mana kita ingin berada?
3 Di manakah kita berada jika kitatidakbereaksi terhadap situasi
saat ini? 4 Strategi apa yang harus kita terapkan:
(a) untuk mencapai 2?
(b) untuk menghindari 3?
Analisis fundamental industri (mengikuti Porter, 1980) dari setiap bidang
kegiatan memberikan satu cara bagi kita untuk sepenuhnya menyadari
keberadaan industri.
Data historis GAMBAR 3.4
Peramalan data terkini
Analisis mendasar
Kinerja keuangan
Lingkungan Pasar Persaingan
Profitabilitas Solvabilitas Pengganti Politik

Likuiditas Kerentanan pengambilalihan Pemasok Ekonomis
Bersiap Potensi pemulihan Produk Hukum
Modal kerja Persaingan Pangsa pasar Merek Demografi Teknologi
Masuk/keluarnya Pembeli Penargetan
Kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
Analisis SWOT
peluang dan ancaman. (Pendekatan alternatif, pandangan berbasis sumber

daya, akan dibahas nanti dalam bab ini.) Setiap kegiatan perlu
dipertimbangkan secara rinci, sehingga memungkinkan kita mengidentifikasi
dan mengukur banyak variabel yang menunjukkan seberapa baik kinerja kita.
Analisis SWOT kinerja keuangan
Penilaian kinerja berdasarkan data keuangan historis penuh dengan bahaya

karena keraguan seputar ketepatan waktu informasi historis dan perbandingan
periode waktu dan perusahaan yang berbeda. Terlepas dari kesulitan-
kesulitan ini, dan peluang untuk ‘akuntansi kreatif’ dan ‘window dressing’
dalam prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum, analisis keuangan
mendasar ini harus dilakukan. Analisis semacam itu bisa sangat berguna dan
menawarkan kekuatan prediksi yang nyata, asalkan analisis tersebut
menggunakan:
• variabel keuangan yang tepat;
• bobot yang sesuai dengan tingkat kepentingannya; Dan
• kombinasi matematis terbaik untuk mengintegrasikan variabel.
Kita harus siap melakukan analisis ini baik untuk diri kita sendiri maupun untuk
semua perusahaan yang berasosiasi dengan kita. Ini termasuk:
• pesaing;
• pelanggan;
• pemasok;
• mitra usaha patungan; Dan
• anak perusahaan.
Kegagalan, pengambilalihan, atau kelemahan yang nyata di antara bisnis-
bisnis ini kemungkinan besar akan berdampak signifikan terhadap hasil bisnis
kita. Usaha kecil, khususnya yang dipimpin oleh wirausahawan yang baru
pertama kali berbisnis, sering kali gagal karena tidak adanya ketajaman dasar
bisnis. Kurangnya modal kerja dan kurangnya pembukuan dan pencatatan
yang memadai, yang dapat digunakan untuk melakukan pengendalian, hanya
memperburuk situasi. Argenti (1976) menawarkan lima jenis gejala kegagalan,
yang masih relevan hingga saat ini, yang masing-masing berdampak pada
kinerja keuangan perusahaan:
• akuntansi Keuangan;
• optimisme yang berlebihan;
• kesalahan;
• cacat; Dan
• tanda-tanda eksternal.
Gejala akuntansi keuangan terlihat jelas dari profitabilitas yang buruk, hutang
yang besar (dan beban bunga pinjaman yang terkait) serta masalah arus kas
yang tercermin dalam kesulitan dalam memenuhi komitmen, membayar
tagihan atau mencari modal kerja untuk mendanai perubahan.
Optimisme yang berlebihan sering terlihat dalam pernyataan-pernyataan
publik yang didorong oleh harapan yang terus-menerus bahwa kondisi buruk
yang ada saat ini akan membaik. Jaringan kerahasiaan sering kali
menyembunyikan situasi sebenarnya dari bank, kreditor, dan bahkan
perusahaan itu sendiri. Akuntansi kreatif yang melibatkan eksploitasi standar
akuntansi yang tidak jelas terkait dengan pengakuan dan realisasi aset dan
kewajiban dapat digunakan untuk menggelembungkan angka pendapatan dan
untuk mengatur rasio neraca. Kecurangan manajemen dapat digunakan
sebagai manuver defensif jangka pendek sambil menunggu kemajuan
ekonomi. Dividen sering kali dipertahankan pada tingkat yang lebih tinggi
daripada yang diyakini oleh para analis keuangan sebagai hal yang bijaksana.
Kesalahan mungkin sangat serius sehingga mengubah status perusahaan.
Hal ini terlihat jelas pada proyek-proyek besar – yang berpotensi
menguntungkan namun sangat berisiko sehingga membahayakan
kelangsungan hidup perusahaan – dan dalam upaya untuk tumbuh terlalu
cepat, perdagangan yang berlebihan, sehingga tingkat penjualan lebih besar
daripada yang dapat didukung oleh modal kerja.
Cacat pada struktur dewan direksi, organisasi internal, atau sistem
akuntansi mungkin tidak terlihat sebagai kelemahan ketika perusahaan
memperoleh keuntungan dan berkembang. Namun ketika segala sesuatunya
mulai berjalan buruk, kurangnya kepemimpinan keuangan dan kedalaman
manajemen, terutama ditambah dengan kepala eksekutif yang otokratis dan
dewan direksi yang lemah, sering kali berakibat fatal. Perusahaan-perusahaan
muda sering kali tidak memiliki rencana bisnis, tidak memiliki penganggaran
atau pengendalian inventaris, dan tidak memiliki sistem penetapan biaya,
sehingga membuat mereka tidak memiliki perlengkapan yang memadai untuk
menghadapi perubahan atau krisis apa pun.
Tanda-tanda eksternal, yang terlihat dari kunjungan ke pabrik atau kantor,
sering kali menyoroti kesulitan yang dihadapi perusahaan dalam beroperasi.
Kerusakan fisik pabrik mencerminkan kurangnya pengeluaran pemeliharaan
dan sering terjadi
ditambah dengan tidak adanya manajemen senior karena sakit. Pergantian

staf akan tinggi karena pemotongan gaji, kurangnya kesempatan promosi,
rendahnya semangat kerja dan kurangnya kesempatan kerja jangka panjang.
Kualitas produk dan layanan rendah, tidak ada dana yang tersedia untuk
mendanai pengembangan produk baru.
Meskipun nilai indikator-indikator ini tidak diragukan lagi, namun banyak di
antaranya yang sulit diukur. Pengembangan model pengambilan keputusan
yang bermanfaat selanjutnya terhambat oleh persyaratan pengetahuan
langsung dari perusahaan. Untungnya, model yang dibangun berdasarkan
informasi keuangan yang tersedia untuk umum dapat memberikan kinerja
yang sangat baik.
Empat bidang keuangan utama dapat diidentifikasi:
1Profitabilitas. Kemampuan untuk menghasilkan pendapatan.
2Bersiap. Tingkat ketergantungan pada pinjaman luar negeri.
3Likuiditas. Kemampuan untuk menghasilkan arus kas yang
sesuai.
4Modal kerja. Kemampuan untuk menghasilkan sumber daya yang cukup
untuk mendorong pertumbuhan di masa depan.
Kombinasi faktor-faktor ini dapat memberikan indikasi yang sangat baik
mengenai risiko keuangan dan ukuran solvabilitas serta kinerja keuangan
relatif. Masalah utamanya adalah membangun model kinerja keuangan yang
optimal (pertanyaan yang dibahas secara lebih rinci di Bab 9, dengan
pengembangan model diskriminan linier). Tiga pertanyaan perlu dijawab:
1 Variabel keuangan manakah yang paling mewakili setiap bidang keuangan
utama? 2 Bobot apa yang harus diberikan pada masing-masing variabel? 3
Fungsi matematika apa yang paling tepat menggambarkan hubungan
tersebut?
Pertanyaan pertama adalah yang paling sulit untuk dijawab, karena rasio
tunggal yang ‘terbaik’ belum tentu merupakan rasio yang paling berguna
secara statistik dalam kombinasi rasio-rasio tersebut. Misalnya:
Keuntungan sebelum bunga dan pajak

Total aset
adalah rasio yang masuk akal dan banyak digunakan untuk mengukur
profitabilitas, namun dalam praktiknya kinerjanya biasanya lebih baik daripada
rasio yang tidak jelas
Laba sebelum pajak

Kewajiban lancar
untuk tujuan pembuatan model. Alasannya sulit untuk dijelaskan karena tidak
adanya teori kegagalan bisnis yang diterima secara luas, namun mungkin
terkait dengan kemudahan manipulasi elemen-elemen tersebut.
Bobot variabel yang optimal ditentukan oleh perangkat lunak komputer,
dan model linier telah terbukti bekerja dengan sangat baik. Oleh karena itu,
model yang cocok adalah dalam bentuk:
Z f=(probabilitas, gearing, likuiditas, modal kerja)

yang berubah menjadi berikut, ketika menggunakan bobot yang representatif:
Z ab c d e= + +++PBT
sel barat laut toilet
TL QA sel NCE.
Di SiniAadalah sebuah konstanta;B,C,DDanDiaadalah bobot untuk rasio. PBT

adalah laba sebelum pajak, CL adalah liabilitas jangka pendek dan PBT/CL
merupakan profitabilitas. TL adalah total kewajiban, NW adalah kekayaan
bersih dan TL/NW mewakili gearing. QA adalah aset cepat, dan QA/CL
mewakili likuiditas. Terakhir, WC mewakili modal kerja setelah dibagi dengan
modal bersih yang digunakan.DENGANadalah ukuran keseluruhan risiko
keuangan, dengan nilai negatif menunjukkan suatu perusahaan
saat ini menunjukkan tanda-tanda kesulitan keuangan, karena profil
keuangannya serupa dengan kegagalan sebelumnya.
Model seperti ini bisa jadi menakutkan dan sulit untuk dibangun. Meski
begitu, model unit-weighted yang sangat sederhana bisa menjadi sangat
tangguh dan memberikan indikasi yang jelas mengenai performa keseluruhan.
Misalnya kombinasi tiga variabel
PBT QA TL
sel sel
+− <0
barat laut
memberikan indikator yang sangat cepat dan sederhana mengenai suatu

perusahaan yang mungkin mengalami kesulitan keuangan – lebih baik lagi
jika skor rata-rata gabungan industri dapat digunakan sebagai standar
perbandingan, daripada nol. Perbandingan seperti ini merupakan aturan
praktis yang sangat berguna sebelum dilakukan analisis yang lebih rinci.
IklanDENGAN-Model skor yang dibuat oleh Taffler (1983), untuk sektor
manufaktur Inggris, merinci semua perusahaan dengan profil tertekan,
sebagaimana tercermin dari skor negatifnya. Model tersebut merupakan
model prediktif yang paling berhasil di Inggris, namun parameter
persamaannya tidak diketahui hingga dipublikasikan di Agarwal dan Taffler
(2003), sehingga memudahkan perhitungan skor kinerja keuangan secara
keseluruhan untuk seluruh perusahaan manufaktur di Inggris berdasarkan
kinerja mereka. nomor akuntansi yang diterbitkan. Modelnya dirinci di bawah
ini:
Z XX X X=+ + − +3 2 12 18 2 5 10 68 0 028912 3 4... . . . .
adalah laba sebelum pajak dibagi dengan rata-rata kewajiban lancar,

Di SiniX1
con
memberikan 53% kekuatan penjelas model;X2apakah aset lancar dibagi
total liabilitas, memberikan kontribusi 13%;X3adalah kewajiban lancar dibagi
total aset, memberikan kontribusi 18%; DanX4adalah interval tanpa kredit
(NCI), yang berkontribusi sebesar 16%. NCI menunjukkan jumlah hari
perusahaan dapat terus melakukan perdagangan ketika tidak dapat lagi
menghasilkan pendapatan. Ini dapat dihitung sebagai
=-
NCIKewajiban aktual aset defensif

Proyeksi pengeluaran harian
=−− ⋅
Aset lancar persediaan kewajiban lancar 365
− +.
Laba penjualan sebelum penyusutan pajak
Masalah utama dengan model jenis ini, sebagaimana ditekankan dalam

Morris (1998), adalah bahwa model tersebut sengaja melebih-lebihkan
kemungkinan kegagalan.
Dalam mengidentifikasi perusahaan-perusahaan yang ‘tertekan’, mereka

memastikan bahwa mereka tidak melewatkan potensi kegagalan apa pun,
sehingga banyak perusahaan yang terus berhasil melakukan perdagangan
selama beberapa tahun akan dianggap berada dalam bahaya. Pada suatu
waktu, sekitar 25% dari seluruh perusahaan tercatat akan dianggap ‘tertekan’,
namun hanya sepertiga dari perusahaan tersebut yang benar-benar gagal.
Sisanya akan:
• diambil alih sebelum dibiarkan gagal;
• menghasilkan pemulihan penuh sebagai hasil dari penerapan strategi
perubahan haluan manajerial yang tepat; atau
• terus melakukan perdagangan sambil tetap tertekan dalam jangka pendek.
Prediksi berlebihan ini menimbulkan kekhawatiran dalam semua model
prediksi kegagalan. Dimasukkannya perusahaan-perusahaan yang ‘tertekan’
ke dalam kelompok perusahaan-perusahaan yang mungkin dapat melakukan
pemulihan finansial jika mereka menerapkan strategi turnaround yang tepat
memberikan sudut pandang positif untuk model peringatan dini, karena hal ini
mengidentifikasi beberapa kasus yang memerlukan tindakan perbaikan.
Slatter (1984: 105) mengidentifikasi sejumlah strategi pemulihan umum yang
dapat diterapkan, tergantung pada penyebab kondisi ‘tertekan’ tersebut. Dia
merinci tujuh penyebab utama penurunan dan potensi kegagalan:
• manajemen yang buruk;
• pengendalian keuangan yang tidak memadai;
• struktur biaya tinggi;
• kurangnya upaya pemasaran;
• kelemahan kompetitif;
• kebijakan keuangan; Dan
• akuisisi dan proyek yang keliru.
Masing-masing hal ini terkait dengan serangkaian strategi pemulihan umum
tertentu.
Manajemen yang buruk ia kaitkan dengan kepemimpinan otokratis, dewan
yang tidak efektif, pengabaian bisnis inti, dan kurangnya kedalaman
manajemen. Tindakan perbaikan yang tepat memerlukan darah baru dalam
tim manajemen, perubahan organisasi dan desentralisasi.
Pengendalian keuangan yang tidak memadai dikaitkan dengan sistem
akuntansi yang dirancang dengan buruk, penyalahgunaan informasi, distorsi
biaya melalui kesalahan alokasi biaya overhead dan struktur organisasi yang
menghambat daripada memfasilitasi pengendalian. Hal ini akan diperbaiki
melalui manajemen baru dan desentralisasi jika disertai dengan pengendalian
keuangan yang lebih ketat.
Struktur biaya tinggi dikaitkan dengan inefisiensi operasional, kendali
pesaing atas bahan mentah dan pengetahuan kepemilikan, ekonomi skala
rendah, dan biaya tenaga kerja yang tinggi. Strategi pengurangan biaya dan
perubahan fokus pasar produk merupakan langkah yang tepat untuk
pemulihan. Yang pertama akan diarahkan pada:
• biaya bahan baku – ditujukan untuk meningkatkan praktik pembelian,
pemanfaatan yang lebih baik, dan kemungkinan substitusi bahan;
• biaya satuan tenaga kerja – yang ditujukan untuk meningkatkan
produktivitas dan mengurangi jumlah karyawan;
• biaya overhead – menargetkan produksi, pemasaran dan distribusi.
Kurangnya upaya pemasaran dikaitkan dengan respons yang tidak
memadai atau tidak fleksibel terhadap perubahan pola permintaan dan
keusangan produk. Peningkatan pemasaran mengejar strategi menghasilkan
pendapatan yang mencakup:
• perubahan harga;
• upaya penjualan yang lebih banyak;
• rasionalisasi lini produk;
• promosi terfokus; Dan
• fokus yang lebih dekat pada kebutuhan pelanggan.
Kelemahan kompetitif tercermin dari lemahnya persaingan harga dan
produk serta tidak adanya fokus pada pasar produk. Ketergantungan pada
produk lama akan terlihat jelas, dengan diferensiasi yang tidak memadai dan
tidak adanya ide produk baru. Kelemahan biaya, pemasaran dan produk harus
diatasi, dengan pertumbuhan melalui akuisisi dianggap sebagai cara untuk
mengatasi kekurangan di bidang pasar produk.
Kelemahan kebijakan keuangan ditandai dengan tingginya rasio utang
terhadap ekuitas, mahalnya sumber pendanaan, dan kebijakan keuangan
yang konservatif. Strategi keuangan baru kemungkinan besar akan mencakup
restrukturisasi utang dan kebijakan yang menghasilkan pendapatan.
Akuisisi yang gagal ditandai dengan pembelian yang merugi dengan harga
yang ditetapkan terlalu tinggi. Manajemen pasca-akuisisi yang buruk sering
kali mengakibatkan penjualan kembali dengan cepat. Proyek-proyek besar
yang keliru, yang mengancam kelangsungan hidup perusahaan, terkait
dengan kesulitan memulai usaha, hilangnya kontrak-kontrak besar, dan terlalu
rendahnya perkiraan kebutuhan modal dan biaya masuk pasar.
Pengurangan aset adalah strategi pemulihan yang paling tepat dalam
situasi ini, yang mencakup:
• mengurangi aset tetap – melalui divestasi unit operasi dan aset tertentu,
pembelian kembali oleh manajemen, serta perjanjian jual dan sewa kembali. •
mengurangi modal kerja – melalui pemberian kreditor dan pengurangan
persediaan dan debitur. Hal ini mencakup pembatalan pesanan,
pengembalian barang, penjualan kelebihan bahan mentah, pengetatan kredit
dan kemungkinan pengaturan anjak piutang bagi debitur.
Sejauh mana strategi-strategi ini tepat juga akan ditentukan oleh tingkat
keparahan krisis dan karakteristik industri tertentu. Ketika kelangsungan hidup
jangka pendek terancam, kita dapat mengantisipasi strategi pemulihan yang
terdiri dari empat tahap:
• perolehan uang tunai;

• pengurangan aset;
• restrukturisasi utang; Dan
• pengendalian keuangan yang sangat ketat, mencakup pengelolaan kas,
pengurangan biaya, pemfokusan kembali produk, dan peningkatan
pemasaran.
Penelitian terus dilakukan untuk menyempurnakan model prediksi
kegagalan yang ada sehingga mereka lebih mampu membedakan antara
perusahaan yang ‘gagal’ dan perusahaan yang mampu melakukan pemulihan.
Beberapa jalur menarik sedang diupayakan, termasuk pemanfaatan yang
lebih baik dari bukti penerapan kebijakan dan prosedur akuntansi yang secara
sengaja meningkatkan pendapatan (lihat Smith et al., 2001), bukti naratif
mengenai perubahan prioritas dan strategi manajemen (lihat Smith dan
Gunalan , 1996), dan peningkatan perhatian terhadap variabel-variabel yang
disarankan oleh literatur manajemen (lihat Smith dan Graves, 2005).
Karya Porter mengenai struktur kompetitif didasarkan pada ekonomi

industri dan sangat berpengaruh dalam analisis posisi strategis saat ini dan
masa depan (misalnya, Porter, 1980). Salah satu kelemahan model yang
dirancang untuk mengidentifikasi korban pengambilalihan di antara
perusahaan-perusahaan yang mengalami kesulitan, seperti yang terlihat pada
bagian sebelumnya, adalah fokus pada variabel keuangan dibandingkan
dengan mengesampingkan faktor organisasi. Kita mungkin berspekulasi
bahwa model tersebut akan diperbaiki dengan mengacu pada data yang
berkaitan dengan calon pesaing dan predator pengambilalihan, khususnya:
• kemampuan mereka mengatasi hambatan masuk ke industri baru; • potensi
mereka untuk mencapai sinergi melalui pengambilalihan; • peluang untuk
memperluas strategi yang sudah ada ke perusahaan atau industri baru;
• peluang integrasi vertikal ke belakang untuk mendapatkan kendali atas
pemasok bahan mentah; Dan
• peluang bagi integrasi vertikal ke depan untuk mendapatkan kendali atas
gerai ritel.
Porter mengidentifikasi tiga strategi umum dalam menggagalkan pesaing.
Terdapat dukungan empiris yang cukup besar yang menunjukkan bahwa
perusahaan-perusahaan yang sukses dapat mengaitkan keunggulan jangka
pendeknya pada satu atau lebih perusahaan tersebut. Perusahaan-
perusahaan tersebut bertujuan untuk:
1 mencapai kepemimpinan biaya secara keseluruhan
(a) dengan mengupayakan perubahan teknologi untuk mempertahankan
keunggulan inovatif, dan
(b) dengan menerapkan pendekatan ketat yang sadar biaya, dengan
memperhatikan produktivitas tenaga kerja dan peralatan yang tinggi;
2 membedakan dan mempromosikan produk
(a) dengan mengejar loyalitas merek dibandingkan persaingan harga, (b)
dengan promosi produk yang membuat tidak mungkin ada peniru yang
berhasil, (c) dengan merangsang permintaan dari jenis pelanggan
tertentu; Dan
3 menargetkan ceruk pasar tertentu
(a) dengan mengidentifikasi sub-pasar yang berbeda, dan
(b) dengan menanggapi kebutuhan pelanggan yang spesifik.
Strategi-strategi ini konsisten dengan langkah-langkah yang mengurangi

kerentanan jangka pendek dan memberikan landasan untuk membangun
keberhasilan jangka panjang, yaitu:
• ekonomi produksi berskala besar, serta rendahnya harga dan kualitas
produk (konsisten dengan kepemimpinan industri);
• diferensiasi produk serta harga dan kualitas tinggi yang terkait (konsisten
dengan promosi merek); Dan
• Tujuan jangka pendek yang sasaran strategisnya bisa berupa biaya atau
kualitas (konsisten dengan pemasaran khusus).
Masing-masing strategi masih rentan terhadap pengaruh luar, terutama
persaingan internasional dan fragmentasi pasar, namun upaya mencapai
tujuan tertentu akan sangat mengurangi kerentanan tersebut. Tergantung
pada
Berdasarkan sifat industrinya, persaingan antar peserta dapat terjadi dalam

salah satu dari beberapa bentuk berikut:
•Ancaman masuknya pendatang baru. Diatasi dengan sengaja menciptakan
hambatan pasar atau dengan tindakan pembalasan terhadap pendatang
baru untuk memaksa mereka keluar dari bisnis.
•Ancaman produk pengganti. Memerlukan investasi dalam teknologi baru dan
kepemimpinan industri untuk memastikan kesadaran akan potensi
kemajuan yang rentan bagi perusahaan.
•Kekuatan pembeli. Ditentukan oleh ukuran dan pangsa pasar, yang secara
efektif memungkinkan pembeli menentukan harga dan kualitas kepada
pemasok.
•Kekuatan penjual. Sekali lagi ditentukan oleh ukuran dan posisi kuasi-
monopoli, yang memungkinkan penjual menentukan harga dan kualitas
kepada pembeli potensial. •Intensitas persaingan. Ditentukan oleh
pertumbuhan dan struktur biaya serta kesulitan melepaskan diri dari bisnis.
Dalam skenario terburuk, sponsorship atau ketersediaan pendanaan yang
mudah dapat memudahkan masuknya perusahaan, namun margin rendah,
aset khusus, nilai likuidasi yang dapat diabaikan, serta biaya penutupan dan
redundansi yang tinggi dapat mempersulit keluarnya perusahaan.
Pilihan strategi umum sering kali menentukan hal tersebutstrategi
operasionaldiperlukan untuk memenuhi permintaan konsumen. Perencanaan
kapasitas menawarkan tiga alternatif:
•pencocokan permintaan(yaitu, produksi = permintaan), yang berdampak
pada efisiensi penggunaan sumber daya, peralatan, dan tenaga kerja;
•kelancaran operasi(yaitu, produksi = permintaan rata-rata), yang berdampak
pada persediaan yang diperlukan untuk memenuhi variasi; •subkontrak(yaitu,
membeli bukan membuat), yang berdampak pada kekuatan yang digunakan
perusahaan untuk mengendalikan nasibnya sendiri.
Fokus pada pertimbangan kapasitas menyoroti pentingnya waktu siklus
produk, kemacetan dan keandalan pengiriman, serta kebutuhan akan
pengukuran kinerja operasional yang inovatif. Seluk-beluk penjadwalan
pekerjaan dan variasi waktu yang melekat dalam pengaturan produksi dan
urutan operasi menunjukkan kompleksitas yang dapat menyebabkan
penundaan operasional yang signifikan dan hasil yang tidak konsisten dengan
strategi perusahaan. Literatur penelitian yang membahas masalah throughput
dan teori kendala sangat berpengaruh di sini (misalnya, Darlington et al.,
1992; Coughlan dan Darlington, 1993).
Strategi ‘kepemimpinan biaya’ telah mempopulerkan analisis biaya
strategis, dengan identifikasi rantai nilai antara bahan mentah dan pengguna
akhir serta spesifikasi pemicu biaya dan peluang pengurangan biaya untuk
setiap aktivitas dalam rantai tersebut. Implikasi dari hal ini terhadap kebutuhan
informasi akuntansi untuk mempengaruhi manajemen internal yang tepat telah
dieksplorasi oleh Shank dan Govindarajan (1992), dan memberikan dasar
untuk diskusi di bagian ini.Konferensi Bisnis Cambridgestudi kasus berikut ini.
Yang penting, meskipun fokus pada biaya, salah satu dari enam tahap analisis
biaya strategis Porter memerlukan pemantauan yang cermat terhadap
dampak strategi pengurangan biaya terhadap strategi alternatif ‘diferensiasi
produk’ dan ‘pemasaran khusus’. Implikasinya terhadap SMA jelas: fokus
pada tujuan setiap aktivitas, pengukuran internal dan eksternal pada seluruh
rentang variabel, dan tolok ukur kinerja yang berkelanjutan terhadap kinerja
pesaing.
STUDI KASUS
Konferensi Bisnis Cambridge: Sebuah studi kasus

analisis biaya strategis
Cambridge Business Conferences (CBC) adalah perusahaan yang

ahli dalam mengatur dan menjalankan konferensi dan seminar.
Biasanya konferensi ini menyelenggarakan enam atau tujuh acara per
tahun dan saat ini sedang direncanakan konferensi dua hari yang
akan diadakan di University Arms Hotel pada bulan Agustus 2004.
Konferensi tersebut akan bertajuk 'Teknologi Informasi di Abad 21'
dan akan menghadirkan 12 pembicara dari berbagai bidang. reputasi
internasional, lima dari Inggris, tiga dari Eropa Barat dan masing-
masing dua dari Australia dan Amerika. Pemesanan tempat telah
dikenakan pembayaran deposit yang tidak dapat dikembalikan
sebesar £2000. Penyelenggara konferensi, Alice Tan, memperkirakan
biaya-biaya berikut yang akan berlaku:
• Tarif delegasi harian sebesar £30 per kepala pada setiap hari
konferensi, untuk menutupi biaya teh/kopi dan penggunaan semua
fasilitas hotel.
• Makanan dikenakan tarif standar – sarapan £12, makan siang £18,
makan malam £28.
• Tarif semalam sebesar £49,50 untuk kamar double.
• Alat tulis dan makalah konferensi seharga £10 per paket delegasi. •
Pembicara konferensi akan dibayar dengan kombinasi biaya
ditambah biaya, dan akan ditawari makanan dan akomodasi semalam
atas biaya perusahaan.
Biaya berikut telah disepakati (dan harus dibayar bahkan jika
konferensi telah dibatalkan sebelumnya): tiga pembicara harus
dibayar £500; dua £600; dua £100; satu A$2500; dan satu US$2.800.
Pembicara lainnya telah menawarkan layanan mereka secara gratis
atau dilarang memungut biaya (misalnya, departemen pemerintah dan
kedutaan asing). Pengeluaran (diperkirakan sebesar £100
pengeluaran sendiri ditambah biaya perjalanan per orang) hanya
dibayarkan setelah pengeluaran tersebut terjadi.
Anggaran periklanan sebesar £1500 telah disetujui untuk periode
Maret hingga Juni. Dorongan pemasaran utama adalah melalui
pengiriman surat. Cetakan awal sebanyak 5000 brosur telah disetujui
untuk didistribusikan melalui pos. Amplop dan surat pengantar dapat
diperhitungkan sehingga total biaya pengiriman 55p per penerima.
Biaya pencetakan dapat dihitung dengan pengaturan £500 ditambah
15p per brosur. Surat konfirmasi akan dikirimkan kepada delegasi
yang melakukan pemesanan pasti melalui pos dengan biaya
tambahan sebesar 50p per penerima. Biaya administrasi dan biaya
milis pengolah kata diperkirakan berjumlah £7000.
Beralih ke pendapatan, uji coba menunjukkan bahwa para delegasi
akan bersedia membayar biaya konferensi sekitar £700, tarif yang
sudah termasuk akomodasi semalam di antara hari-hari konferensi
dan termasuk semua makanan antara makan siang pada hari pertama
dan makan siang pada hari ke-2. Setiap delegasi yang memerlukan
akomodasi semalam sebelum hari pertama akan ditagih secara
terpisah. Tempatnya mampu menampung secara maksimal
STUDI KASUS (lanjutan)
dari 150 delegasi dalam gaya teater, atau 90 delegasi dalam gaya
seminar, selama dua hari konferensi. Alice secara aktif mencari cara
lain untuk meningkatkan pendapatan tambahan terkait konferensi.
Para direktur saat ini sedang mengevaluasi kelayakan konferensi
ini untuk membuat rekomendasi yang konsisten dengan tujuan jangka
pendek dan jangka panjang CBC. Analisis tersebut harus mencakup
analisis titik impas dan analisis sensitivitas yang terkait dengan aspek
keuangan dari peristiwa yang diusulkan, bersama dengan eksplorasi
faktor-faktor non-keuangan yang penting.
ANALISIS KASUS
Cambridge Business Conferences tampaknya merupakan bisnis
organisasi konferensi dalam jangka panjang, sehingga satu acara
yang sedang dipertimbangkan tidak dapat dilihat secara terpisah.
Permasalahan utama dari kasus ini adalah:
• sebuah perusahaan dengan tujuan kelangsungan hidup dan

keuntungan jangka panjang; • satu peristiwa, ‘Teknologi Informasi di
Abad 21’, yang mungkin berkontribusi atau tidak terhadap
profitabilitas perusahaan; • pentingnya peristiwa ini secara strategis
bagi kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang; Dan
• dampak finansial dari keberhasilan/kegagalan acara ini.
Tentu saja perusahaan ingin acara ini memberikan kontribusi
terhadap profitabilitas dan akan berusaha keras untuk memastikan hal
tersebut. Namun reputasi jangka panjangnya mungkin lebih penting,
sehingga keputusan strategis mungkin diperlukan untuk mengatasi
kemungkinan terjadinya kerugian.
Analisis SWOT formal dapat dilakukan di sini, namun
penggunaannya terbatas dalam kasus ini karena sangat sedikit
informasi yang diberikan mengenai ‘kelompok’, stafnya, atau ‘produk’
alternatifnya. Perhitungannya adalah titik awal yang paling sederhana
karena akan menjawab beberapa ketidaktahuan kita mengenai
peristiwa khusus ini. Namun, kita harus tetap menyadari sepenuhnya
bahwa keuangan – apa pun pesan yang disampaikannya – mungkin
tidak berpengaruh pada tindakan strategis yang dilakukan.
Dengan menggambarkan hubungan tersebut akan terlihat bahwa
pembagian biaya tetap-variabel tidak berjalan dengan baik, begitu
pula dengan pembagian biaya yang bersifat diskresioner. Fokusnya
jelas pada biaya yang relevan dan kegiatan konferensi, serta
waktunya, mengungkapkan kemungkinan analisis.
Analisis titik impas yang sederhana mengharuskan kita
menetapkan hubungan yang tepat antara biaya dan pendapatan.
Asumsi pertama kami memerlukan perumusan hubungan linier:
C dan bq= +,
Dan
R hal=,
STUDI KASUS (lanjutan) Pengukuran dan Analisis Kinerja31

Di manaCadalah total biaya,Radalah pendapatan total,Aadalah biaya
terkait konferensi di muka, biaya tetap,Badalah biaya variabel per unit
(terkait denganQ, jumlah delegasi) danPadalah harga yang
didelegasikan, diasumsikan tetap dan, oleh karena itu, pada awalnya
menghilangkan prospek diskon. Titik impas terjadi dimanaR=C, itu
adalah,
pq dan bq= +
atau
QA
=
hal b -⋅
Kita juga dapat menyatakan output titik impas,Q1, sebagai
=
Q1 − ⋅Biaya tetap
Harga biaya variabel per unit
Untuk mengalokasikan biaya secara tepat, perlu dibuat asumsi yang

realistis, namun tidak ada satu jawaban yang ‘benar’.
Tabel 3.2 menunjukkan sejumlah bidang ketidakpastian yang
memerlukan analisis sensitivitas untuk menentukan dampaknya:
• Bagaimana kami menangani deposit sebesar £2000 yang tidak
dapat dikembalikan? Ini mungkin merupakan biaya pemesanan di
muka atau deposit yang hilang hanya jika terjadi pembatalan.
Dalam kasus terakhir, dana tersebut dapat digunakan untuk
mengimbangi biaya-biaya terkait konferensi lainnya, dan bukan
merupakan biaya tambahan, jika konferensi tetap dilaksanakan.
TABEL 3.2
Biaya dan pendapatan untuk Konferensi Bisnis Cambridge
Di depan
Biaya per delegasi £ biaya pra-konferensi £
Tarif delegasi 60 Biaya pembicara 2,900 (2 @ 30) AUD$2500 1,000
Makanan: 2 @ 18; US$2.800 2.000 1 @ 12; 1@28 76 5.900 Setoran 2.000
Tarif kamar 49,50
Iklan 1.500
Alat tulis 10
Surat: pengaturan 500
Surat konfirmasi 0,50 5.000 @ 0,70 3.500 Total 196,00
Administrasi 7.000
Jumlahnya 20.400
Biaya tetap terkait konferensi
Pembicara biayanya 1.200
Perjalanan pembicara (ekonomi) 10.800
Jumlahnya 12.000
• Kombinasi standar makanan diasumsikan terdiri dari dua kali makan

siang, satu kali sarapan, dan satu kali makan malam.
• Kamar ganda disediakan, namun tidak realistis jika kami
menugaskan dua orang asing untuk berbagi satu kamar.
• Biaya pembicara (dan biaya perjalanan) memerlukan asumsi
mengenai tingkat nilai tukar.
• Biaya perjalanan pembicara memerlukan asumsi mengenai
kemungkinan harus memenuhi moda perjalanan kelas
satu/bisnis/ekonomi.
Asumsi sebelumnya menghasilkan:
Total biaya tetap Biaya variabel per unit 20 400 12 000 32 400
A
=+==£, £, £,
==
£ 196 B
Harga per satuan 0= =
£ 70 P
Sehingga titik impas tidak ada. jumlah
delegasi adalahhal
=
b- − =32 400
A ,
700 19665 .
Angka ini akan sedikit lebih tinggi jika kami memasukkan biaya
akomodasi dan pemberian makan kepada para pembicara juga!
Mengingat tempat tersebut hanya dapat menampung 90 delegasi
dalam gaya seminar, titik impas 65 delegasi tergolong tinggi, sehingga
sangat membatasi potensi keuntungan dari acara tersebut (yaitu,
keuntungan maksimum kurang dari £13.000 dengan semua kursi
terisi). Gaya teater, meningkatkan akomodasi hingga 150
kemungkinan delegasi, setidaknya memberikan peluang untuk
memperluas kelangsungan tingkat keuntungan.
Analisis sensitivitas yang terperinci mengungkapkan bahwa solusi
ini relatif kuat dalam menghadapi ketidakpastian – kecuali keharusan
membayar tiket pesawat kelas satu untuk para pembicara konferensi
penting. Hal ini dapat menyebabkan membengkaknya biaya
perjalanan. Penetapan biaya berdasarkan tarif ekonomi mungkin tidak
realistis bagi semua orang kecuali akademisi! CBC mungkin akan
membayar tarif kelas satu untuk beberapa pembicara dan kelas bisnis
untuk pembicara lainnya, semuanya berjumlah tujuh orang, yang
terbang ke tempat tersebut. Biaya tetap terkait konferensi dapat
berlipat ganda menjadi £24.000, sehingga meningkatkan angka impas
menjadi 88 delegasi.
Pengeluaran di muka sebesar £20.400, tanpa pendapatan
pendamping, akan memberikan tekanan pada fasilitas cerukan.
Dengan asumsi yang realistis kita tidak bisa mendapatkan
keuntungan dengan presentasi ala seminar. Bahkan dengan format
bergaya teater, kami memerlukan lebih dari 100 delegasi untuk
menjadikannya sebuah proposisi yang layak.
Ada kemungkinan besar bahwa kami tidak akan berhasil menarik
delegasi dalam jumlah ini dengan biaya tetap sebesar £700. Faktor-
faktor tersebut meningkatkan risiko yang melekat pada konferensi ini,
sehingga kemungkinan-kemungkinan lain yang harus dikaji, salah
satunya adalah opsi pembatalan.
Jika kita telah mengeluarkan biaya pra-konferensi di muka (kira-
kira £20.400) maka ini dapat dianggap sebagai biaya hangus
dan tidak dapat dipulihkan. Yang lebih memprihatinkan adalah

kemampuan kami untuk memulihkan biaya-biaya yang timbul dalam
penyelenggaraan acara tersebut, dan jika mungkin memberikan
kontribusi yang meringankan beban biaya hangus. Apa pun yang
terjadi, peristiwa tersebut akan menimbulkan kerugian, tetapi
kerugiannya mungkin lebih kecil daripada kerugian yang seharusnya
terjadi. Untuk membenarkan kelanjutan penyelenggaraan konferensi,
atas dasar keuangan, kita harus menanggung elemen biaya tetap dari
biaya pembicara dan perjalanan: berdasarkan asumsi tarif ekonomi
,
700 19624 -=delegasi,
12.000
atau pada asumsi tarif kelas satu/bisnis
,
700 19648 -=delegasi.
24.000
Hasil terakhir menunjukkan bahwa kita mungkin kesulitan untuk

membenarkan tidak adanya pembatalan acara tersebut atas dasar
keuangan, karena tingkat kerugian dapat melampaui £20,400 awal
dengan melakukan hal tersebut. Analisis numerik di sini sangat
membantu dalam meningkatkan kesadaran kita akan permasalahan
dan memudahkan pemeriksaan faktor non-finansial.
Ada kemungkinan bahwa kelangsungan hidup seluruh perusahaan
terancam oleh peristiwa yang satu ini. Pembatalan lebih awal akan
mempersingkat pendarahan dana, namun apa dampaknya terhadap
reputasi perusahaan? Jika kita ingin terus dianggap sebagai
profesional konferensi, kita mungkin harus menanggung kerugian
dalam acara yang satu ini, sehingga kerugian tersebut harus
diminimalkan. Ini adalah satu-satunya masalah nyata yang dihadapi
CBC; tidak ada gunanya membahas isu-isu periferal secara mendetail
(misalnya, analisis sensitivitas terhadap hal-hal yang tidak jelas) jika
hal ini tidak terlalu berpengaruh pada hasil akhir.
Meskipun pembatalan konferensi mungkin merupakan pilihan
terbaik (atau bahkan satu-satunya) karena alasan finansial, dari sudut
pandang strategis, hal ini mungkin bukan pilihan yang baik.
Pembatalan suatu acara pada tahap akhir pasti akan menimbulkan
kerugian finansial jangka pendek dan kerusakan reputasi jangka
panjang, bahkan mungkin tidak dapat diatasi. Oleh karena itu,
masalahnya adalah menjalankan acara dengan kerugian seminimal
mungkin, baik terhadap untung dan rugi serta reputasi profesional.
Oleh karena itu, kita perlu mengembangkan pendekatan asli yang
berbeda untuk:
• meningkatkan jumlah delegasi yang membayar (untuk meningkatkan

pendapatan); • meningkatkan jumlah delegasi yang tidak membayar
(untuk meningkatkan suasana dan reputasi);
• mencari sumber pendapatan lain;
• mengurangi biaya (tetap dan variabel); Dan
• menerapkan prosedur akuntansi yang meringankan dampak
kerugian yang terjadi.
Masing-masing masalah ini layak untuk dipertimbangkan secara lebih rinci.

Kita mungkinmeningkatkan jumlah delegasi yang

membayardengan memasarkan dua hari konferensi atau sesi individu
secara terpisah. Diskon mungkin ditawarkan untuk pembayaran awal
dan untuk delegasi kedua dan selanjutnya dari organisasi yang sama.
Diskriminasi harga mungkin dilakukan demi kepentingan delegasi
lokal yang didekati pada menit-menit terakhir.
Mengenaimeningkatkan jumlah delegasi yang tidak membayar,
reputasi perusahaan akan bergantung pada suasana tempat
konferensi dan 'nuansa' acara tersebut. Jika hanya ada sedikit
delegasi yang membayar maka ruang konferensi tidak boleh terlihat
kosong; kembalinya gaya seminar, dengan meja, kursi, dan pajangan
bunga statis, akan mengurangi luasnya ruang kosong. Jumlah peserta
hanya dapat ditingkatkan dengan menyediakan tempat gratis
(misalnya kepada rekan kerja, akademisi, teman, pasangan, dll.).
Bahkan mungkin perlu ‘membayar’ tempat gratis dengan
menyediakan makan siang dan teh sore. Strategi ini mungkin menjadi
bumerang jika pendatang baru dibedakan dari delegasi yang
membayar (misalnya, berdasarkan usia atau cara berpakaian) dan
tidak menyembunyikan keadaan kehadiran mereka.
Mungkin ada beberapasumber pendapatan alternatif:
• Mensponsori acara tersebut, secara keseluruhan atau sebagian.
Pengiriman makanan dan pesta koktail dalam skala kecil oleh
perusahaan yang ingin mengiklankan nama mereka akan relatif
mudah didapat dan, setidaknya, akan mengurangi biaya makanan
CBC. Sponsor utama, yang memiliki pengetahuan dalam semua
literatur, dan memiliki kesempatan untuk berbicara dengan delegasi
pada sesi pembukaan atau pleno, juga harus dicari, terutama dari
kalangan anggota industri perangkat keras dan perangkat lunak.
• Menjual ruang di jalan raya tempat tersebut kepada penerbit buku
dan perusahaan komputer untuk memberikan peluang penjualan
bagi mereka dengan delegasi yang berminat. Ruang penjualan
utama yang berdekatan dengan area teh/kopi akan dikenakan biaya
premium.
• Menjual kumpulan prosiding konferensi segera setelah acara dalam
bentuk buku, CD dan/atau DVD/video. Harga yang mahal,
meskipun didiskon secara signifikan dari biaya konferensi, mungkin
akan dibebankan sejak awal kepada mereka yang tidak dapat hadir
sebagai delegasi. Industri komputer dan teknologi informasi serta
lembaga keuangan mungkin menjadi sasaran penjualan kumpulan
prosiding tersebut, namun hal ini harus segera dimulai karena
materi tersebut akan cepat rusak.
Mengurangi biayamungkin sulit karena kualitas tidak boleh
dikorbankan demi imbalan beberapa pence. Kebanyakan delegasi
mengingat tempat, makanan, minuman dan kontak dari konferensi
dan bukan isi presentasinya! Penting bagi kita untuk tidak mengurangi
kualitas, misalnya makanan; lebih baik mencoba mengurangi biaya
jangka panjang dengan membuat perjanjian satu tempat dengan hotel
untuk acara mendatang.
Akhirnya, beralih keprosedur akuntansi alternatif, diragukan
apakah seluruh biaya tetap yang diidentifikasi sebelumnya khusus
untuk hal ini
konferensi. Mungkin saja setidaknya sebagian dari pengeluaran

berikut ini dapat diatribusikan pada kejadian lain atau pada
perusahaan secara keseluruhan:
• iklan (£1500) – dapat mencakup brosur untuk acara mendatang; •
administrasi (£7000) – akan mencakup pembuatan database
nama/alamat untuk digunakan dalam menargetkan delegasi
konferensi mendatang.
Bisa dibilang, sebagian dari aset tersebut dapat diperlakukan sebagai
aset yang dapat disusutkan daripada dibebankan secara langsung
dan diatribusikan pada aktivitas konferensi khusus ini.
Asumsi kelangsungan usaha yang berhubungan dengan CBC
mencakup komitmen untuk menyelenggarakan konferensi ini setelah
konferensi tersebut dipromosikan. Segala kerugian finansial yang
timbul harus ditanggung demi memajukan nama baik perusahaan.
Semua saran di atas yang mencakup peningkatan pendapatan,
peningkatan jumlah delegasi, dan pencarian sumber baru untuk
keduanya harus dikaji. Kehati-hatian harus dilakukan dalam
pemotongan biaya, dan manipulasi prosedur akuntansi hanya
dilakukan jika hasil finansial dari konferensi ini ‘terlihat’ lebih baik; bagi
perusahaan secara keseluruhan, hal ini mungkin merupakan upaya
yang sia-sia.
Pesan dari analisis di atas jelas. Meskipun fokus pada aspek
keuangan menyoroti permasalahan yang ada di dalamnya, namun
faktor non-keuangan dan non-keuanganlah yang menjadi prioritas
utama. Pada akhirnya, ukuran kepuasan pelanggan, loyalitas,
kredibilitas dan reputasi jangka panjang lebih penting daripada
profitabilitas jangka pendek.
Kerangka Gambar 3.5 menetapkan fokus SMA sehingga kita mampu

mengatasi faktor finansial dan non-finansial dengan cara yang fleksibel. Sama
seperti fokus yang beralih dari analisis perusahaan dalam Porter (1980) ke
globalisasi dalam Porter (1990), terjadi juga pergeseran paradigma – yaitu
pergeseran penekanan pada inovasi dan dampak terhadap daya saing,
namun kembali fokus pada industri dibandingkan ekonomi. .
Sumber keunggulan kompetitif tradisional telah tertanam dalam literatur
ekonomi:
•faktor makroekonomi– suku bunga dan nilai tukar yang menguntungkan,
tingkat inflasi yang rendah;
•intervensi pemerintah– untuk mencapai hal-hal di atas melalui kebijakan
moneter yang tepat, dan untuk merangsang industri tertentu melalui
hibah/subsidi;
•skala ekonomi– produksi skala besar dan kepemimpinan teknologi yang
meminimalkan biaya per unit dan kerentanan terhadap persaingan; •biaya
tenaga kerja yang rendah– berkontribusi terhadap daya saing melalui biaya
per unit yang rendah.
•kebijakan manajemen– terkait dengan peningkatan produktivitas dan
kualitas, serta pengurangan penyimpanan inventaris dan waktu penyiapan.
36Pengukuran dan Manajemen KinerjaGAMBAR 3.5
Tujuan nilai
Keuangan/kompetisi/pemasaran/
Audit situasi analisis dampak sosial dan lingkungan
Analisis serupa terhadap kinerja pesaing untuk menentukan bidang

Pembandingan kekuatan dan keandalan relatif
Merumuskan/menerapkan strategi ofensif/defensif yang optimal

Alternatif strategi
Pemantauan dengan ukuran finansial/non finansial

Evaluasi pencapaian implikasi sistem akuntansi
Mengubah sumber informasi/tindakan/praktik pelaporan untuk
menciptakan manajemen internal yang relevan
Sasaran perusahaan selaras dengan target/ukuran pada setiap tahap rantai
Kerangka akuntansi manajemen strategis
Meskipun terdapat bukti anekdotal yang mendukung salah satu faktor tersebut
dalam kondisi tertentu, namun jumlah keseluruhannya masih kurang. Adanya
industri kompetitif yang tidak menggabungkan salah satu karakteristik ini,
menunjukkan bahwa beberapa faktor penjelas tidak ada. Porter
mencontohkan industri sepatu Italia: pemimpin dunia yang menggabungkan
teknologi rendah dan upah tinggi, dalam perusahaan kecil milik keluarga yang
bebas dari intervensi pemerintah. Akar keunggulan kompetitif mereka terletak
pada hal lain, yaitu pada kemampuan mereka berinovasi dan bukan pada
sumber-sumber tradisional di atas.
Porter (1990) mengidentifikasi empat faktor kunci yang saling terkait
(disebut ‘berlian’) yang tampaknya memfasilitasi inovasi dan keunggulan
kompetitif:
•Ketersediaan faktor– bukan dalam hal infrastruktur biasa dan kebutuhan
tenaga kerja, yang merupakan kondisi yang diperlukan namun tidak
mencukupi untuk daya saing, namun akses terhadap sumber daya khusus
dan langka yang diperlukan. Kurangnya sumber daya yang diperlukan
bahkan bisa menjadi faktor positif karena akan mendorong inovasi untuk
memperbaiki kekurangan tersebut – misalnya, perangkat hemat ruang di
Jepang, dan perangkat hemat tenaga kerja di AS.
•Pasar rumah– ukuran pasar dalam negeri tidak sepenting kecanggihannya.
Pelanggan yang banyak menuntut dan berpengetahuan akan menciptakan
kondisi yang mendorong perbaikan dan inovasi. Kejenuhan pasar dalam
negeri pada gilirannya mendorong globalisasi dan inovasi internasional.
•Industri pendukung– hal ini menyediakan jaringan kerja sama dalam
penyelesaian masalah dan arus informasi yang berkaitan dengan
perkembangan baru dan kesulitan-kesulitan umum. Keberadaan pemasok
kuat yang melayani sekelompok industri serupa berarti pemasok
mengetahui bisnis dan permasalahannya, sehingga memfasilitasi solusi
inovatif.
•Persaingan– persaingan lokal akan mendorong investasi yang agresif dalam
kondisi lingkungan yang sama. Konsentrasi geografis para pesaing akan
menciptakan tekanan untuk berhasil melalui pengurangan biaya dan hal-hal
baru
pengenalan model. Tidak ada alasan untuk gagal, seperti yang mungkin
terjadi pada pesaing dari luar negeri.
Daya saing muncul dari tekanan yang mendorong kemajuan terus-
menerus, dan tekanan lokal, bukannya memberikan kondisi yang merugikan,
namun tampaknya bermanfaat bagi inovasi dengan membangun tempat
berkembang biak bagi pengembangan keunggulan kompetitif global. Kami
memperkirakan para inovator terbaik yang menggabungkan keempat faktor ini
akan bersaing dalam sekelompok industri, dalam wilayah geografis yang
sempit, dengan pemasok umum yang kuat dan pasar lokal yang penuh
permintaan. Ketersediaan faktor dalam kondisi lokal tertentu menentukan sifat
tepat dari inovasi tersebut. Peluang juga akan selalu memainkan perannya;
kita mungkin berada di tempat yang tepat, waktu yang tepat, atau posisi yang
tepat untuk memanfaatkan perubahan kebijakan pemerintah.
Analisis SWOT pasar
Analisis pesaing mencakup evaluasi sifat persaingan dan calon pesaing, serta
pertimbangan mengenai kemungkinan tindakan dan reaksi pesaing di pasar.
Analisis serupa dapat dilakukan dalam menilai potensi predator atau korban
pengambilalihan sehubungan dengan pangsa pasar, harga saham, dan
struktur kepemilikan saham.
Persaingan di pasar mempunyai lima bentuk utama:
• pemotongan harga – sering kali bersifat pembalasan, dan berpotensi
merusak pasar;
• Periklanan dan promosi – kemungkinan besar akan memperluas pasar
secara keseluruhan dan juga memperluas pasar untuk produk-produk
bermerek tertentu;
• pengenalan produk baru;
• peningkatan layanan pelanggan; Dan
• masuknya perusahaan baru.
Analisis mengenai posisi diri sendiri dan posisi pesaing sehubungan dengan
bentuk persaingan ini harus mencerminkan:
1 prediktabilitas ofensif, termasuk
(a) tingkat kepuasan terhadap situasi saat ini, dan (b)
kemungkinan perubahan strategi; Dan
2 kemampuan bertahan, termasuk

(a) wilayah yang rentan dan
(b) wilayah yang mungkin memicu pembalasan.
Masuknya pesaing baru berpotensi menimbulkan masalah karena
peningkatan kapasitas yang diakibatkannya kemungkinan besar akan
menimbulkan persaingan dalam upaya mempertahankan pangsa pasar.
Pendatang baru mungkin merupakan perusahaan yang benar-benar baru
tetapi kemungkinan besar adalah perusahaan yang sudah ada yang
melakukan diversifikasi atau diakuisisi oleh pesaing.
Strategi generik Porter memberikan hambatan siap pakai terhadap
masuknya pesaing dalam bentuk ekonomi produksi skala besar, diferensiasi
produk, dan akses terhadap saluran distribusi khusus (Porter, 1980). Namun,
hal tersebut mungkin tidak cukup untuk menghalangi penawar yang besar dan
gigih.
Diversifikasi dapat mengambil beberapa bentuk alternatif tergantung pada
sifat industrinya. Hal ini diilustrasikan pada Gambar 3.6. Integrasi horizontal
dan vertikal dalam pasar yang ada atau pasar terkait sering kali dikaitkan
38Pengukuran dan Manajemen Kinerja GAMBAR 3.6
Horisontal
produk baru
Diversifikasi Vertikal Konsentris Konglomerat

pasar yang ada
Terkait Tidak Terkait

distribusi baru pasar yang sudah ada teknologi yang sama pasar baru produk baru pasar baru
Pasar alternatif untuk diversifikasi
dengan strategi defensif yang mengarah pada ekonomi produksi skala besar
dan akhirnya menjadi pemimpin industri.
Diversifikasi konglomerat adalah strategi yang paling berisiko dalam hal
kemungkinan hasil, namun memiliki potensi untuk memperoleh keuntungan
dan penetrasi pasar yang besar. Secara khusus:
• risiko tersebar, namun kekuatan manajemen terhadap beragam kepentingan
juga berbeda; • Hal ini membuka pasar-pasar baru dan menarik, namun
pasar-pasar yang mungkin tidak dimiliki oleh perusahaan, dan mungkin asing
bagi budaya perusahaan; Dan
• Meskipun aset yang diakuisisi mungkin memiliki kinerja buruk dan berpotensi
membaik, aset tersebut mungkin memerlukan perhatian para ahli untuk
melakukan pemulihan atau perbaikan.
Dalam skenario terburuk, perusahaan tanpa pangsa pasar, investasi
modal, atau tujuan yang kuat tidak akan mampu mencapai keunggulan biaya
secara keseluruhan. Ketiadaan sumber daya pemasaran juga akan membuat
perusahaan tidak mampu membedakan produk atau menargetkan pelanggan
khusus tertentu. Posisi strategis yang buruk dibandingkan dengan kekuatan
kompetitif akan membuat perusahaan tersebut tidak mungkin menjalankan
salah satu dari tiga strategi umum Porter dengan harapan keberhasilan yang
masuk akal. Akibatnya, perusahaan akan mengorbankan profitabilitas dan
pelanggan bervolume tinggi karena biaya dan harga jual terlalu tinggi, dan
ceruk bisnis dengan margin tinggi dan berkualitas tinggi akan hilang ke
perusahaan yang lebih tepat sasaran dan terdiferensiasi.
Itusiklus hidup produkmemberikan kerangka kerja yang berguna untuk
mempertimbangkan strategi produk alternatif dan untuk mengingatkan
manajemen terhadap dinamika pasar dan konsekuensi dari tidak adanya
tindakan. Gambar 3.7 mengilustrasikan lima tahapan siklus dasar.
Siklus ini dimulai, dengan cukup tepat, denganperkenalanpanggung.
Beberapa produk baru berdifusi dengan sangat lambat ke dalam pasar
potensialnya, sementara yang lain mengabaikan tahap ini dan
menggunakannya sebagai jalur cepat menuju pertumbuhan pesat.
GAMBAR 3.7
VolumeDia
A
Pendahuluan Peremajaan Penurunan Kematangan Pertumbuhan
Siklus hidup produk
Sejumlah faktor dapat menyebabkan lambatnya penyerapan produk:

• kurangnya keunggulan komparatif dalam hal harga atau kualitas dengan
produk yang sudah ada; • ketidakpastian mengenai umur panjang produk,
sehingga konsumen merasakan potensi risiko, misalnya, kegagalan atau
keusangan teknis; dan • kurangnya ketersediaan informasi produk atau
produk itu sendiri.
Produsen harus berinvestasi dalam promosi (untuk meningkatkan kesadaran
konsumen) dan distribusi (untuk memastikan bahwa produk ada di rak dan
tersedia untuk dicoba). Jaminan dan layanan purna jual yang dapat dibuktikan
akan mengurangi risiko pembelian, namun mungkin tidak menghilangkannya
di bidang kemajuan teknologi yang pesat.
Transisi ke cepatpertumbuhanakan ditandai oleh satu atau lebih dari tiga
faktor:
• perubahan hubungan dengan produk pengganti sehingga konsumen
merasakan adanya keunggulan harga dan/atau kualitas yang berbeda; •
mengurangi ketidakpastian seputar kemungkinan keberhasilan suatu produk
sehingga produk tersebut dapat diterima secara luas dan para peniru
berupaya memasuki pasar; Dan
• pembeli berulang sebagai elemen loyalitas merek berkembang.
Produsen harus berinvestasi dalam peningkatan kapasitas untuk memenuhi
permintaan, memperluas saluran distribusi dan kepemilikan inventaris.
Ekstensi produk mungkin ditambahkan ke lini dasar.
Padakematangantahap tingkat pertumbuhan akan melambat ketika pasar
sasaran mencapai titik jenuh. Produsen akan berusaha menarik pengguna
baru sambil mempertahankan pengguna yang sudah ada. Ketika produk
menjadi lebih dikenal, pembeli menjadi lebih sensitif terhadap harga dan
kurang responsif terhadap iklan, sehingga produsen harus fokus pada
kesinambungan kualitas dan harga yang kompetitif, pada saat pesaing
cenderung bereaksi dengan cara yang sama.
Permulaanmenolakmungkin terjadi secara cepat terutama jika disebabkan

oleh perubahan mode, atau mungkin lebih bertahap jika disebabkan oleh
perubahan teknologi. Produsen akan berusaha memperlambat penurunan
dengan berfokus pada subkelompok pelanggan dan membatasi lini produk,
dengan tujuan menstabilkan penjualan pada tingkat yang, meskipun di bawah
tingkat awal, masih dapat diterima. Tarifnya
Penurunan ini akan bergantung pada keunggulan harga/kualitas komparatif
dari produk-produk baru.
Setelah tahap penurunan tibaperemajaan. Produsen akan berupaya
memperpanjang siklus hidup melalui inovasi produk dan pengguna, sesuai
dengan posisi A dan B pada Gambar 3.7. Salah satu strategi peremajaan
mungkin melibatkan perbaikan produk secara besar-besaran dan reposisi
produk sehubungan dengan persepsi pelanggan (posisi A). Cara lainnya
adalah dengan mencari jalur distribusi baru, mungkin melalui ekspor, dan
membangun kegunaan baru untuk produk yang sama (posisi B). Hanya ketika
strategi peremajaan gagal menahan penurunan dan produk tidak lagi
menguntungkan barulah penarikan produk dipertimbangkan.
Masalah utama penerapan siklus hidup produk dalam praktiknya adalah
sulitnya menetapkan secara pasti tahap pengembangan produk yang telah
dicapai. Posisinya akan bergantung pada produk dan industri dan tidak dapat
diperkirakan hanya berdasarkan penjualan di masa lalu. Suatu produk dapat
disebut ‘matang’ ketika dalam praktiknya produk tersebut hanya mencapai titik
stabil sementara di tengah tahap ‘pertumbuhan’.
Analisis pasar serupa yang dilakukan untuk produk individual juga dapat
dilakukan untuk perusahaan dan anak perusahaan individual. Kinerja dan
pentingnya anak perusahaan dibandingkan dengan perusahaan induk dapat
dievaluasi untuk menentukan kemungkinan strategi induk. Sejumlah
pertanyaan kunci muncul:
• Apakah kinerja keuangan berada di bawah ekspektasi kelompok?
• Apakah anak perusahaan tersebut bersifat periferal, dapat dibuang atau
memiliki kepentingan strategis bagi grup?
• Apakah tingkat keterkaitan ekonomi dalam grup menjadikan anak
perusahaan sebagai elemen penting dalam portofolio perusahaan? • Apakah
strategi produk konsisten dengan strategi kelompok secara keseluruhan? •
Apakah anak perusahaan kekurangan dana karena persaingan kebutuhan
modal anak perusahaan lainnya?
Matriks portofolio Boston Consulting Group (BCG) memberikan kerangka
kerja yang dapat digunakan untuk mengkategorikan anak perusahaan dalam
suatu grup, atau bahkan produk dalam suatu perusahaan. Hal ini kemudian
memfasilitasi spesifikasi strategi yang akan digunakan dalam promosi atau
penurunan pangkat masing-masing perusahaan dan produk. Pada
permulaannya (Henderson, 1970) model BCG merevolusi perencanaan
strategis, dan memfasilitasi pengembangan metode perencanaan portofolio
alternatif (misalnya, Miles dan Snow, 1978; Covin, 1991) membantu
manajemen untuk memahami bagaimana setiap bisnisnya berkontribusi
terhadap keseluruhan dan memperjelas gambaran keseluruhan. Mereka telah
menyediakan sumber informasi untuk meresmikan identifikasi usaha-usaha
yang lemah dan mengalihkan sumber daya ke usaha-usaha yang lebih
menjanjikan. Secara keseluruhan mereka telah menyediakan data untuk
meningkatkan tingkat analisis dalam proses perencanaan strategis, dengan
potensi untuk menghilangkan kelemahan yang diamati.
Matriks portofolio BCG memberikan kerangka kerja yang berguna untuk
menganalisis 'keseluruhan' menjadi jumlah bagian-bagian komponennya,
untuk menentukan sejauh mana sinergi yang ada dalam 'keseluruhan'.
Dengan mengalokasikan
GAMBAR 3.8
Matriks portofolio
anak perusahaan/produk/pelanggan ke kategori yang berbeda, kami dapat

memperjelas strategi grup secara keseluruhan atau menyoroti dampak
perubahan dalam bauran produk atau pelanggan.
Gambar 3.8 mengilustrasikan matriks BCG, yang memetakan
kepemimpinan industri dan posisi kompetitif terkait terhadap pertumbuhan
pasar. Pada sumbu vertikal, tingkat pertumbuhan pasar memberikan ukuran
daya tarik pasar, sedangkan pada sumbu horizontal, pangsa pasar relatif
mengukur kekuatan kompetitif di pasar.
Tingkat pertumbuhan pasar dalam kisaran 0–20% adalah hal yang normal.
Tingkat pertumbuhan pasar untuk setiap produk/perusahaan yang melebihi
10% adalah tinggi, dan oleh karena itu, 10% biasanya digunakan sebagai titik
batas antara kuadran atas dan bawah. Pangsa pasar relatif mengukur
kekuatan perusahaan dibandingkan dengan pesaing terbesarnya. Skala log
biasanya digunakan pada sumbu horizontal ini sehingga jarak yang sama
mewakili persentase kenaikan yang sama. Nilai 1,0 digunakan sebagai
pembagi kuadran menjadi sisi kiri dan kanan. Nilai yang kurang dari satu (sisi
kanan) menunjukkan pangsa pasar yang rendah, sedangkan nilai yang lebih
besar dari satu (sisi kiri) menunjukkan pemimpin pasar.
Dengan memposisikan anak perusahaan pada peta yang menggambarkan
posisi kompetitif terhadap pertumbuhan pasar, kami dapat
mengklasifikasikannya sebagai berikut:
•Sapi perah. Di pasar yang sudah matang, perusahaan mempunyai posisi
yang kuat sehingga hanya memerlukan sedikit sumber daya investasi
namun menghasilkan arus kas keluar yang konsisten. Sapi perah adalah
pemimpin pasar, meskipun tingkat pertumbuhan pasar tahunan di bawah
10%. Mereka menikmati skala ekonomi dan keuntungan yang tinggi, namun
hal ini mungkin akan terkuras habis jika mereka mendukung kelompok
lainnya.
•Bintang. Pemimpin pasar dalam portofolio; bisnis yang menguntungkan dan
bertumbuh tinggi namun masih memerlukan suntikan investasi yang besar
dan
pengeluaran promosi untuk mempertahankan posisi dan reputasinya. Pada

akhirnya pertumbuhan mereka akan melambat dan mereka akan berubah
menjadi ‘sapi perah’.
•Anjing. Tidak kompetitif di pasar statis. Tidak ada pengeluaran promosi atau
investasi lebih lanjut yang dapat dibenarkan dan penghapusan dapat
dipertimbangkan kecuali pengeluaran tersebut mempunyai peran strategis
dalam portofolio. Mereka mungkin memperoleh cukup uang untuk
menghidupi diri mereka sendiri, namun tidak lebih dari itu.
• '?’ Operasional yang kompetitif namun tetap memberikan dampak pasar
yang signifikan. Saat ini hampir tidak menghasilkan keuntungan, mereka
berpotensi menjadi ‘bintang’ namun memerlukan investasi skala besar
untuk mencapainya. Ada tanda tanya yang menghantui masa depan
mereka sehingga jika penetrasi pasar mereka tidak cukup untuk
membenarkan investasi lebih lanjut, maka mereka akan terpuruk dan
berada dalam posisi ‘anjing’.
Empat strategi dasar muncul dari matriks:
• Membangun – meningkatkan pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan
keuntungan jangka pendek, dengan mengubah ‘tanda tanya’ menjadi
‘bintang’.
• Tahan – mempertahankan pangsa pasar.
• Panen – meningkatkan arus kas jangka pendek, mungkin tanpa
mempertimbangkan dampak jangka panjangnya, misalnya dengan
menggunakan ‘sapi perah’ untuk mendanai bisnis lain.
• Divestasi – menghilangkan bisnis-bisnis yang penggunaan sumber dayanya
tidak efisien dan tidak dianggap penting oleh kelompok usaha lainnya
sehingga layak untuk ditinggalkan. Ini biasanya adalah 'anjing' dan 'tanda
tanya' yang berkinerja buruk.
Grup yang mengelola anak perusahaannya, atau perusahaan yang
mengelola produknya, harus mempunyai portofolio yang seimbang. Ini berarti
kombinasi pemimpin pasar, ide-ide baru, dan penghasil uang. Portofolio yang
tidak seimbang akan memiliki terlalu banyak ‘anjing’ dan ‘tanda tanya’, serta
terlalu sedikit ‘bintang’ dan ‘sapi perah’. Seringkali, dalam praktiknya, suatu
portofolio perusahaan atau grup sepenuhnya berada dalam sektor 'tanda
tanya', tanpa dana untuk mendorong kesuksesan, atau seluruhnya berada
dalam sektor 'anjing', tanpa adanya produk baru dan sangat sedikit produk
yang dihasilkan. optimisme masa depan.
Untuk mengilustrasikan metode ini, perhatikan posisi Thorn EMI. Berbasis
di Inggris, Thorn EMI pernah memproduksi dan mendistribusikan produknya
ke seluruh dunia dan terdiri dari sejumlah anak perusahaan terkenal di
beragam pasar. Kami akan mempertimbangkan posisi mereka seperti yang
terjadi pada tahun 1986, karena tidak lagi sensitif secara komersial. Produk
dan area pasar yang diminati mungkin diposisikan dalam grid seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 3.9. Mengidentifikasi anak perusahaan, kami
menemukan banyak sekali nama-nama rumah tangga.
Strategi yang ideal sangatlah sederhana:
• divestasi perusahaan-perusahaan yang tidak menghasilkan keuntungan,
terutama pada sektor barang putih dan barang coklat;
• pemanfaatan dana dari ‘sapi perah’ untuk mempromosikan bintang-bintang
berteknologi tinggi dan pengembangan baru yang memiliki potensi ‘bintang’;
Dan
• penggunaan saham film, hak musik dan struktur hiburan untuk menyediakan
perangkat lunak agar sukses di bidang TV kabel dan penyiaran satelit.
Sayangnya, dalam praktiknya, perusahaan hanya mempunyai sedikit uang
tunai dengan imbal hasil tinggisapi dan terlalu banyak hutang untuk
menyediakan pendanaan bagi portofolio yang beragam.Meskipun terdapat
divestasi dan penerbitan saham baru (rights issue), terdapat banyak biaya dan
penundaan
Pengukuran dan Analisis Kinerja43GAMBAR 3.9
Musik Pertahanan Pemecahan Data Ilmu Perangkat Hiburan Perpustakaan film; Rantai Bioskop
Lunak
Inmos; DARI EMI Elektronik Studio Elstree Thames TV; Layar
Catatan EMI;
?
Industri Capitol; HMV
BSkyB
BINTANG Musik siaran satelit
DER persewaan TV; Multisiaran; Penyewaan Matriks portofolio Thorn EMI ANJING
Radio Listrik Rumbelow
Televisi Ferguson
Barang berwarna putih Kompor/lemari es/mesin cuci
Pencahayaan Duri
Petir
Radiator
Pemanasan
SAPI KAS
dalam implementasi di lengan penyiaran satelit, dana yang tersedia terlalu

sedikit. Screen Entertainment dan sebagian besar hak distribusi film dijual
pada bulan April 1986. Thorn EMI terpaksa menarik diri dan fokus pada bisnis
rekaman dan persewaan inti, sebagian besar meninggalkan strategi
pertumbuhan yang imajinatif dan berpotensi sukses. Divisi bohlam dijual ke
General Electric (AS) pada tahun 1990, dan operasi pemanasan ke Blue
Circle pada tahun yang sama; sisa divisi pencahayaan menjadi subyek
pembelian manajemen pada tahun 1993. Jaringan kelistrikan Rumbelows
ditutup pada tahun 1995, dan pada tahun 1996 Thorn EMI dibubarkan,
dengan bisnis musik (EMI Group) dan persewaan (Thorn) menjadi dua entitas
terpisah. . HMV Retail dipisahkan sebagai bisnis terpisah pada tahun 1998,
kemudian dijual pada tahun 2002. Restrukturisasi EMI berlanjut hingga tahun
2003/4 dengan outsourcing pembuatan CD dan DVD, dan, seperti
kebanyakan perusahaan musik lainnya, EMI menderita keduanya akibat
penurunan tersebut. dalam penjualan musik dan dampak pembajakan.
Secara umum, kami mengharapkan strategi optimal yang sesuai dengan
apa yang dijelaskan pada Gambar 3.10. Penerapan perspektif kelompok ke
dalam matriks akan menghasilkan portofolio yang seimbang dengan
mengalihkan dana antar perusahaan komponen:
• Penggunaan dana yang disediakan oleh ‘sapi perah’ untuk mempromosikan
para pemain ‘bintang’ dan mereka yang berpotensi menjadi ‘bintang’. •
Pengelolaan ‘anjing’ untuk memastikan bahwa mereka tidak membuang-
buang uang; kecuali jika investasi tersebut menghasilkan arus kas positif yang
kecil sekalipun, divestasi harus dianggap sebagai sebuah pilihan.
BINTANG SAPI KAS
44Pengukuran dan Manajemen Kinerja ?
Strategi dalam matriks portofolio

ANJING
ALIRAN DANA
GERAKAN
ANAK PERUSAHAAN/PROYEK
GAMBAR 3.10
• Pemeliharaan dan dukungan dari para ‘bintang’ untuk mempertahankan

keunggulan pasar mereka pada akhirnya akan dihargai dengan status ‘sapi
perah’ – kepemimpinan pasar di sektor yang sudah matang.
• Portofolio harus selalu mempunyai kuadran ‘?’ sebagai feeder untuk masa
depan. Perusahaan-perusahaan yang berkinerja ‘bintang’ akan muncul di
sini tetapi memerlukan manajemen yang hati-hati dan kehati-hatian dalam
melakukan penarikan strategis jika keuntungan dan penetrasi pasar yang
diperlukan tidak tercapai.
Prioritas utama perusahaan atau produk ‘bintang’ adalah mempertahankan
posisi kompetitif mereka agar dapat mengambil status ‘sapi perah’ ketika
pasar akhirnya matang dan pertumbuhan melambat. Baik ‘sapi perah’ maupun
‘anjing’ harus dikelola dengan cara yang menghindari investasi besar dan
meningkatkan arus kas. Portofolio yang seimbang akan memberikan potensi
penghasil uang dan peluang pertumbuhan yang berlimpah. Keputusan yang
paling sulit muncul sehubungan dengan ‘tanda tanya’, dalam menilai sejauh
mana dana tersebut harus didanai ketika pasar sedang matang dan kelayakan
penarikan strategis jika pertumbuhan yang diperlukan tidak tercapai. Oleh
karena itu, tidak mengherankan jika mereka sering disebut sebagai ‘anak
bermasalah’.
membutuhkan perhatian yang terus-menerus dan sering kali menyakitkan jika
mereka ingin mencapai potensi maksimalnya!
Model seperti ini bukannya tanpa keterbatasan. Pembangunan dan
penerapannya bisa memakan biaya dan waktu. Pengumpulan data mungkin
sulit dan dapat dimanipulasi sehingga penugasan perusahaan ke dalam sel
dapat dilakukan secara sewenang-wenang. Mereka fokus pada masa kini
dibandingkan masa depan, sehingga pertimbangan manajerial masih
diperlukan untuk melakukan inovasi dan pergerakan sumber daya.
Pendekatan yang tidak tepat sasaran terhadap pengembangan ‘portofolio
seimbang’ berdasarkan pertumbuhan pangsa pasar mungkin mempunyai
konsekuensi yang tidak menguntungkan, terutama jika kelompok tersebut
memutuskan untuk:
• melakukan diversifikasi ke bidang/industri yang belum memiliki pengalaman

atau keahlian; • terlalu banyak memeras ‘sapi perah’ untuk membiayai sisa
bisnisnya, sehingga mereka tidak mampu mempertahankan kepemimpinan
pasar tanpa melakukan investasi ulang; • meninggalkan bisnis-bisnis matang
yang sehat dan masih mampu melakukan pemulihan atau terus memberikan
kontribusi positif kepada grup; • mengabaikan pengelolaan bisnis yang ada
saat ini;
• mengabaikan hubungan antar-bisnis, sehingga setiap bisnis dinilai secara
terpisah tanpa mengacu pada layanan yang diberikan kepada bagian bisnis
lainnya;
• berinvestasi secara tidak bijaksana pada ‘anjing’ dengan harapan
mendapatkan pemulihan dari hal-hal yang tidak ada harapannya; Dan
• menyimpan terlalu banyak ‘tanda tanya’ dalam portofolio, sehingga tidak
mungkin untuk mendanai semuanya secara memadai.
Matriks portofolio BCG memiliki desain yang sederhana – mungkin terlalu
sederhana. Kita mungkin harus membuat asumsi tentang klasifikasi beberapa
komponen. Penempatan tepat mereka dalam matriks akan menjadi lebih sulit
karena memerlukan kuantifikasi dan pemeringkatan. Namun meskipun
terdapat kesulitan, matriks BCG memfasilitasi gambaran kegiatan kelompok
dan menghindari fokus yang kabur pada komponen individu. Interpretasi yang
paling ketat terhadap matriks BCG menunjukkan bahwa organisasi yang
terlibat dalam proses perencanaan portofolio melakukan pendanaan sendiri
secara internal, dan tidak ada hubungan erat antara organisasi mana pun
yang berpartisipasi. Keterbatasan ini, antara lain, telah menyebabkan matriks
BCG menjadi kurang populer dibandingkan sebelumnya, meskipun kontribusi
yang diberikan oleh pengakuan terhadap posisi yang berbeda dalam matriks
tersebut, dan oleh karena itu perlakuannya yang berbeda, masih tetap kuat.
Meskipun peran alokasi sumber dayanya sudah ketinggalan zaman, matriks
ini masih berguna dalam mengatasi isu-isu strategis.
Analisis SWOT sosial dan lingkungan
Analisis SWOT harus mencakup faktor-faktor sosial dan lingkungan (dalam

pendekatan triple bottom-line) agar dapat memprediksi dan, jika mungkin,
mengukur perubahan pada perusahaan dan produk-produknya. Di antara
faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah:
1Ekonomis. Ini termasuk:

(a) tingkat pertumbuhan perekonomian;
(b) perubahan suku bunga;
(c) perubahan nilai tukar;
(d) tingkat inflasi; Dan

(e) dampak kebijakan ekonomi yang bersifat inflasi atau deflasi.
2Politik. Ini termasuk:
(a) dampak kelompok penekan lingkungan hidup;
(b) dampak perubahan pemerintahan (bagi mitra dagang lokal atau luar
negeri);
(c) dampak kebijakan politik tertentu; Dan
(d) dampak peraturan, kode dan pedoman.
3Hukum. Ini termasuk:
(a) penerbitan paten dan lisensi baru;
(b) liabilitas produk; Dan
(c) hukum kesehatan, keselamatan dan ketenagakerjaan.
4Teknologi. Ini termasuk:
(a) tren produk terkait dan kemampuan manufaktur; (b) dampak
terhadap pasar;
(c) dampak terhadap kapasitas produksi; Dan
(d) dampak terhadap masing-masing produk.
5Demografis. Ini termasuk:
(a) dampak variasi iklim;
(b) ketersediaan sumber daya alam;
(c) perubahan distribusi usia penduduk dan konsekuensinya terhadap
variasi permintaan konsumen dan ekspektasi sosial; Dan
(d) pertumbuhan penduduk.
Perusahaan harus mampu memprediksi dan, jika memungkinkan, mengukur
dampak perubahan sosial dan lingkungan terhadap produk dan pasar mereka.
Penting untuk mempertimbangkan kelima faktor ini secara lebih rinci, dengan
fokus pada faktor ekonomi dan politik untuk menyelidiki model lingkungan
yang dikembangkan untuk membantu pengambilan keputusan pengelolaan.
Faktor-faktor ekonomi
Perusahaan harus menyadari sejauh mana dampak indikator ekonomi utama
terhadap bisnisnya dan kemungkinan arah perubahannya di masa depan.
Perubahan suku bunga akan berdampak cepat pada industri konstruksi dan
semua perusahaan yang bergantung pada utang jangka pendek; perubahan
nilai tukar akan berdampak pada mereka yang melakukan perdagangan di
pasar ekspor luar negeri atau yang bergantung pada sumber bahan mentah
atau komponen di luar negeri; tingkat inflasi dan tingkat pertumbuhan ekonomi
akan sangat berdampak pada daya beli konsumen. Perubahan kebijakan
pemerintah, khususnya penggunaan kebijakan deflasi juga akan berdampak
negatif terhadap ketersediaan belanja diskresi.
Bagi perusahaan-perusahaan yang sangat terekspos di luar negeri dan
yang pasar ekspor serta investasinya rentan terhadap perubahan keadaan
ekonomi, analisis risiko ekonomi sangat penting dalam evaluasi mitra dagang.
Indikator risiko ekonomi yang tersedia secara komersial memantau risiko yang
terkait dengan melakukan bisnis di luar negeri, dan sangat berguna ketika
mitra dagangnya adalah negara-negara kurang berkembang atau rezim politik
yang tidak stabil. Risiko ekonomi yang menjadi perhatian mencakup hal-hal
berikut (yang sebagian besar tidak dapat dipisahkan dari faktor politik):
• memburuknya kondisi perdagangan;
• kurangnya permintaan karena kurangnya devisa;
• penerapan pengendalian impor atau hambatan tarif;

• gagal bayar;
• tindakan hukuman terhadap investor asing; Dan
• pembatasan repatriasi keuntungan.
Informasi yang tersedia secara publik dapat memberikan indikasi yang baik
mengenai mitra dagang yang perekonomiannya tidak cukup kuat untuk
menghadapi kesulitan jangka pendek. Ini sering kali terkait dengan:
• kerentanan terhadap kondisi iklim yang buruk;

• kerentanan terhadap perubahan harga komoditas dasar;
• perekonomian ekspor komoditas tunggal;
• negara-negara dengan target ekspor tunggal, meningkatkan kerentanan
terhadap proteksionisme; Dan
• terjadinya kerusuhan politik.
Pemantauan ketat terhadap situasi neraca pembayaran dan posisi utang
luar negeri dari waktu ke waktu dapat memberikan informasi yang sangat
berguna. Taffler dan Abassi (1984) merinci model diskriminan yang mengukur
risiko ekonomi, dalam kaitannya dengan kemungkinan penjadwalan ulang
utang, sebagai fungsi dari kekayaan, utang luar negeri, tingkat inflasi harga,
dan kebijakan moneter. Mereka menyarankan modelnya
DENGAN=A+bX1+cX2+dX3+mantan4,
Di manaDENGAN< 0 menunjukkan perekonomian menunjukkan tanda-tanda
kesulitan melalui profil yang menyerupai kasus penjadwalan ulang utang
sebelumnya;X1adalah rasio utang terhadap ekspor,X2rasio komitmen pinjaman
rasio kredit domestik
terhadap populasi,X3indeks harga konsumen, danX4
terhadap dome bruto
produk tic. Model ini berjalan dengan baik, terutama di
negara-negara kurang berkembang (walaupun kurang baik dibandingkan
model serupa berdasarkan kegagalan perusahaan yang dirinci di tempat lain).
Indikator-indikator tersebut tidak mencerminkan ketidakstabilan akibat
kerusuhan politik atau ekonomi komoditas tunggal, dan kita mungkin
berspekulasi bahwa indikator-indikator tersebut dapat diperbaiki dengan
dimasukkannya variabel-variabel analisis risiko politik.
Faktor politik
Perusahaan perlu menyadari dampak perubahan kebijakan pemerintah atau
politik terhadap produk atau pelanggannya, serta dampak tidak langsung dari
intrik kelompok penekan lingkungan hidup. Pemberlakuan peraturan baru
(misalnya, gas buang bagi produsen kendaraan bermotor, atau emisi CFC
bagi produsen mesin pendingin dan AC), dan perubahan penerimaan
terhadap polusi cerobong asap akibat protes yang direncanakan dengan baik,
akan mengubah sikap terhadap produk dan pelanggan. Bagi perusahaan
yang sangat terekspos pada pasar ekspor atau memiliki anak perusahaan di
luar negeri, perubahan pemerintahan berpotensi mengancam investasi asing
dan mengganggu aliran pendapatan. Banyak perubahan politik di dalam
negeri, dan dampak lingkungannya, dapat diprediksi, namun konsekuensi
sosialnya harus dianggap dapat diterima. Perubahan-perubahan yang terjadi
di luar negeri mungkin akan menimbulkan kejutan yang tidak menyenangkan
kecuali jika dilakukan analisis risiko politik.
Pemodelan hasil politik berdasarkan skenario risiko alternatif sudah mapan
secara komersial dan menunjukkan tingkat risiko yang terkait dengan mitra
dagang tertentu di luar negeri. Jika perkembangan politik
Jika tidak diperhitungkan, hal ini akan sangat mempengaruhi kemampuan

perusahaan untuk menyelesaikan kontrak tepat waktu dan menghasilkan
keuntungan. Konflik politik atau sosial dapat menyebabkan ketidakstabilan
politik dan kekerasan bermotif politik yang ditujukan terhadap personel
dan/atau fasilitas. Hal ini dapat mencakup tindakan perusakan, pemerasan
bom atau kontaminasi produk (yang menargetkan aset fisik) atau penculikan
dan intimidasi (yang menargetkan personel kunci). Tindakan tersebut mungkin
dilakukan untuk mencegah penyelesaian kontrak, sehingga berdampak pada
semua pihak yang menjadi bagian dari siklus investasi.
Meskipun sulit untuk membuat prediksi absolut mengenai kemungkinan
yang terjadi, kita dapat menilai kemungkinan perubahan dan kemungkinan
dampaknya terhadap bisnis. Evaluasi dan perkiraan keputusan investasi di
lokasi berbahaya harus mencakup risiko tindakan politik yang merugikan.
Dengan cara ini analisis risiko politik memastikan bahwa para manajer
mengambil keputusan dengan pengetahuan penuh mengenai konsekuensi
potensialnya.
Faktor hukum
Perusahaan harus memantau dengan cermat tren peraturan perundang-
undangan di seluruh dunia untuk memberikan indikasi awal mengenai
kemungkinan perubahan, sehingga dampaknya terhadap bisnis dapat diukur
pada waktunya untuk mengambil tindakan yang tepat. Beberapa produk
mungkin harus mematuhi undang-undang nasional dan juga mengikuti
pedoman internasional. Peraturan yang melindungi konsumen (misalnya,
tanggung jawab produk dan periklanan yang menyesatkan) akan membatasi
cara suatu produk dibuat dan dijual; peraturan yang melindungi karyawan
(misalnya kesehatan dan keselamatan, undang-undang ketenagakerjaan)
akan berdampak pada profitabilitas tempat kerja; peraturan yang melindungi
perusahaan satu sama lain (misalnya paten, lisensi, undang-undang anti-
monopoli) dapat berdampak pada strategi akuisisi atau diversifikasi
perusahaan; dan peraturan yang melindungi masyarakat (misalnya,
pencatatan warisan budaya) mungkin memaksa perusahaan untuk mengambil
perspektif jangka panjang dibandingkan jika tidak. Perubahan di salah satu
bidang ini dapat berdampak penting pada perencanaan produk dan
kelangsungan bisnis.
Faktor teknologi
Perusahaan harus menyadari perubahan teknologi terkait produk mereka
sendiri dan produk terkait sehingga mereka dapat merespons dengan tepat
dan menghilangkan, atau setidaknya mengurangi, dampaknya terhadap
pasar. Mereka tidak boleh berfokus pada keajaiban teknologi dan
mengesampingkan hal-hal lain, karena hal tersebut bukan merupakan faktor
utama yang menentukan pola pembelian pelanggan. Misalnya, Betamax dari
Sony mungkin secara teknis merupakan perekam video yang lebih canggih,
namun upaya pemasaran JVC yang unggul memastikan bahwa VHS menjadi
standar industri; Demikian pula, lambatnya reaksi Kodak terhadap munculnya
teknologi digital pada kamera mengancam kemakmuran perusahaan. Kini
pertumbuhan teknologi DVD untuk memutar dan merekam informasi, dan
ketersediaan materi ini baik melalui internet maupun melalui penyedia TV
digital, akan mengancam penghidupan banyak orang di sektor hiburan,
terutama di bidang penjualan eceran dan persewaan. materi yang telah
direkam sebelumnya.
Kemajuan teknis dalam peralatan mesin dan teknologi pengoperasian akan
berdampak pada kemampuan manufaktur yang berpotensi menimbulkan
keusangan seketika. Kemajuan dalam manufaktur dan desain berbantuan
komputer, misalnya, penerbitan desktop telah mengubah wajah industri
percetakan dan surat kabar. Perusahaan-perusahaan yang tidak mampu
memberikan gambaran dan respons terhadap perubahan tersebut telah
meninggalkan dunia.
Perubahan teknologi meningkatkan ekspektasi pelanggan terhadap
masing-masing produk (misalnya fitur keselamatan pada kendaraan bermotor)
sehingga produsen harus melakukan hal tersebut
cukup fleksibel untuk merespons agar tetap kompetitif. Perusahaan yang

gagal merespons perubahan tersebut akan segera menyadari bahwa produk
mereka sudah ketinggalan zaman dan akan kehilangan peluang produk baru.
Faktor demografi
Perubahan populasi akan menjadi perhatian semua perusahaan dan
merupakan fitur penting dari setiap rencana pemasaran. Kepadatan, lokasi,
usia, jenis kelamin, ras, keragaman etnis, dan pekerjaan kelompok konsumen
sasaran akan menentukan sifat produk, sikap masyarakat terhadap produk,
dan cara pemasarannya. Penuaan populasi, yang disebabkan oleh
menurunnya angka kelahiran sejak tahun 1960an dan meningkatnya angka
harapan hidup, telah membawa respons dari perusahaan-perusahaan dalam
strategi pemasaran yang berbeda dan produk baru untuk memenuhi
perubahan gaya hidup. Kelompok populasi 'baby boom' tidak lagi menjadi
kelompok yang paling dominan pada pergantian abad dan perusahaan harus
cukup fleksibel untuk merespons peningkatan mobilitas geografis, potensi
pendapatan, preferensi produk yang belum terealisasi, dan kesadaran sosial
dari kelompok dominan baru – Generasi X dan Y.
Keberhasilan dalam pengembangan model prediksi lingkungan hidup
masih terbatas, dan yang paling berhasil adalah dalam bidang ekonomi dan
politik. Bahkan hal ini relatif lemah dibandingkan dengan skenario keuangan
lainnya, karena mereka bersandar pada skenario yang sangat interdisipliner
dan memerlukan masukan data dari banyak sumber alternatif.
Terlepas dari kesulitan-kesulitan ini, pemahaman yang baik terhadap arah
perubahan dan jangka waktu sebelum faktor-faktor lingkungan yang baru
diterapkan mempunyai dampak yang signifikan dapat diukur dari persamaan
di negara-negara lain. Perkiraan dampak kuantitatif terhadap negara-negara
tertentu kemudian dapat dibuat berdasarkan kasus terbaik, kasus terburuk,
atau kemungkinan besar.
Kasus berikut menyangkut pengembangan arah strategis bagi perusahaan
keluarga yang sekaligus menghadapi masalah suksesi. Hal ini memberikan
peluang untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan posisi perusahaan
saat ini, peluang diversifikasi dan ancaman terhadap kelangsungan hidupnya.
STUDI KASUS
Westlake Printing: Studi kasus SWOT
Tony Belton mendirikan perusahaan percetakannya lebih dari 30

tahun yang lalu dan dengan bangga mempertahankan kepemilikan
keluarganya sejak saat itu. Kini kesehatannya sedang buruk dan ia
tahu bahwa ia harus segera melepaskan kendali perusahaan yang
sangat ia sayangi. Parahnya, ketiga anaknya tidak ada yang
menunjukkan minat sedikit pun untuk terlibat dalam bisnis tersebut
sehingga seolah-olah penggantinya pastilah ‘orang luar’. Ia menyadari
bahwa masalahnya adalah kesalahannya sendiri karena kendali
otokratisnya, pengambilan keputusan tanpa konsultasi, dan penolakan
mengambil utang untuk mendanai pertumbuhan perusahaan tidak
membuatnya disukai oleh manajemen senior.
Namun demikian, dunia kerja mengidolakannya dan sebagian
besar hanya menggunakan nama depannya saja. Banyak yang telah
bekerja bersamanya selama lebih dari 20 tahun dan telah
menyaksikan bisnisnya berkembang menjadi yang terbesar di Barat
Laut Inggris. Loyalitas mereka tidak perlu dipertanyakan, begitu pula
teknisnya
kompetensi manajemen senior – namun mereka jarang mempunyai

kesempatan untuk ‘mengelola’ dalam arti sebenarnya.
Isolasi relatif dari perusahaan yang berbasis di Cumbria selalu
membantu pertumbuhan perusahaan karena persaingan dapat
diabaikan. Kini situasinya terbalik karena pertumbuhan dan
diversifikasi yang berkelanjutan sangat bergantung pada peningkatan
penetrasi pasar yang lebih besar di Inggris Tenggara dan East Anglia.
Tony sangat menyadari tantangan dan peluang yang saat ini
dihadapi perusahaan (misalnya, dampak lingkungan yang mungkin
terjadi akibat daur ulang dan diversifikasi ke dalam perangkat lunak
komputer) dan kemungkinan ancaman terhadap stabilitasnya
(misalnya, penyebaran waralaba 'koboi' di sudut jalan, komunikasi
internal yang tidak patuh, kebutuhan untuk mengimpor teknologi baru
yang mahal agar tetap kompetitif dan, lebih buruk lagi, kemungkinan
intervensi pemerintah jika pangsa pasar dianggap terlalu besar).
Belakangan ini dia mulai lebih memperhatikan efisiensi internal
dan meningkatkan laba meskipun pertumbuhan penjualan terbukti
mustahil. Dia berfokus pada empat bidang utama efisiensi internal:
•Peningkatan proses– dengan menyeimbangkan biaya dan kualitas
dalam menentukan kecepatan mesin yang optimal; dengan
menghilangkan downtime non-produktif.
•Tata letak pabrik– dengan mencari desain yang lebih efisien.
•Sistem Informasi– dengan mengkomputerisasi kontrol operasi
manual primitif untuk penetapan biaya dan penjadwalan sehingga
penawaran harga dapat mendekati sasaran baik dari segi biaya
maupun waktu.
•Pendidikan klien– dengan menetapkan sasaran ‘kualitas’ yang
membuat produk dan layanan pesaing yang berkualitas rendah
menjadi tidak memuaskan.
Penilaian kinerja saat ini dilakukan dengan bantuan serangkaian
indikator keuangan dan non-keuangan. Indikator keuangannya adalah
profitabilitas (return on assets), pendapatan penjualan, margin kotor,
gearing, dan jumlah hari hutang debitur. Indikator non-keuangan
adalah keluhan pelanggan (terdaftar dan terselesaikan), tingkat
pembusukan, persentase keberhasilan penawaran, produktivitas
tenaga kerja langsung, dan persentase variasi biaya (aktual versus
penawaran). Meskipun data pengendalian sudah tersedia, Tony
merasa bahwa banyak upaya pengelolaan yang salah arah dan
inisiatif baru sangat penting agar perbaikan yang berarti dapat dicapai.
Dia ingin mengidentifikasi strategi alternatif untuk arah masa depan
Westlake Printing, yang memanfaatkan peluang perbaikan prioritas
sekaligus mengurangi kerentanannya terhadap pengaruh luar.
ANALISIS KASUS
Analisis SWOT adalah titik awal yang berguna dalam menyoroti
faktor-faktor penting yang berdampak pada Westlake Printing.
Referensi pada Tabel 3.3 menunjukkan bahwa koreksi kelemahan
saat ini dan upaya mengejar peluang diversifikasi merupakan target
prioritas Westlake.
STUDI KASUS (lanjutan)Analisis SWOT untuk Westlake Printing
Pengukuran dan Analisis Kinerja51TABEL 3.3
Kekuatan Kelemahan
• Pasar yang terjamin • Kurangnya pemberdayaan • Produk unggulan •
Pengelolaan manual • Sistem informasi yang berkomitmen dan
kompeten
karyawan • Tata letak pabrik yang tidak efisien • Tidak adanya
pembiayaan utang • Inefisiensi proses
Peluang Ancaman
• Pasar yang lebih besar di wilayah Timur dan • Hambatan masuk yang
rendah di Tenggara • Internal yang tidak patuh • Komunikasi yang ramah
lingkungan • Diversifikasi perangkat lunak komputer • Persyaratan
teknologi • Pembiayaan utang • Intervensi pemerintah
Fokus padakelemahanmenghasilkan peluang perbaikan internal

untuk mengatasi kekurangan yang jelas:
• Peningkatan kualitas – menetapkan standar kualitas dan
memastikan kepatuhan.
• Perbaikan proses – menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai
tambah dan memperbaiki tata letak pabrik. Keduanya akan
berkontribusi terhadap peningkatan kualitas produk cetakan akhir.
• Peningkatan informasi dan teknologi – membangun sistem
penetapan biaya yang akan menghasilkan angka-angka akurat
yang diyakini oleh manajemen. Pertimbangkan untuk menggunakan
penetapan biaya berdasarkan aktivitas, bergantung pada besarnya
biaya overhead dan keragaman produk.
• Peningkatan diferensiasi produk – berinvestasi pada sumber daya
yang diperlukan untuk mengeksploitasi keunggulan lingkungan
mereka.
• Peningkatan komunikasi – memberdayakan manajer dengan
wewenang yang sesuai untuk memfasilitasi komunikasi dua arah
mengenai informasi yang berguna untuk pengambilan keputusan
strategis di tingkat manajemen atas, dan pengambilan keputusan
operasional di tingkat personel pabrik.
• Sistem informasi akuntansi manajemen jelas perlu diatasi, melalui
penyediaan indikator kinerja untuk meningkatkan pengendalian
manajemen. Indikator-indikator yang terkait dengan proses
pencetakan tersebut mencakup: waktu henti sebagai persentase
dari total waktu mesin yang tersedia; waktu antara kegagalan
mesin; waktu antara perbaikan; waktu yang dihabiskan untuk
pekerjaan berulang; waktu rata-rata untuk melakukan perbaikan;
total waktu dalam pekerjaan yang tertunda; jumlah unit akhir yang
hilang karena pemeliharaan; jumlah pekerjaan yang berulang;
jumlah pekerjaan yang tertunda; persentase pekerjaan yang gagal;
pemeliharaan preventif, pemeliharaan korektif, dan pemeliharaan
kerusakan, masing-masing dalam persentase umur total
pemeliharaan; biaya kehilangan produksi; jam lembur

sebagai persentase dari total jam; biaya lembur sebagai persentase
dari gaji; waktu throughput (waktu yang dibutuhkan dari awal
sampai akhir pekerjaan); waktu penyetelan; jumlah komponen per
pekerjaan pencetakan (untuk menentukan kompleksitas produk);
ruang yang ditempati oleh kegiatan percetakan; dan jarak material
dipindahkan. Hal-hal yang berkaitan dengan produk akhir akan
mencakup: persentase penyelesaian unit (aktual versus target);
persentase kehabisan stok (bahan tidak tersedia); biaya kualitas;
persentase ketergantungan pasca pemeriksaan; dan persentase
kesesuaian usia terhadap standar kualitas. Hal-hal yang
berhubungan dengan pasar meliputi: persentase volume lokal;
persentase volume Tenggara; persentase pengeluaran yang
ditujukan untuk penelitian dan pengembangan; persentase inovasi
produk baru; persentase peningkatan pangsa pasar; pelanggan
baru sebagai persentase dari total pelanggan; indeks nilai
kompetitif; dan indeks kerentanan terhadap persaingan. Hal-hal
yang berkaitan dengan pegawai antara lain: indeks pencapaian
pendidikan; biaya kesalahan perekrutan; persentase biaya
pelatihan; persentase pergantian staf yang hilang karena pesaing;
persentase ketidakhadiran; biaya waktu henti karyawan; indeks
dampak kepemimpinan (misalnya persentase pertemuan yang
dibatalkan); pegawai baru sebagai persentase dari total pegawai;
dan produktivitas karyawan (yaitu, jam standar yang dicapai
sebagai persentase jam kerja langsung dan tidak langsung).
Terakhir, hal-hal yang terkait dengan pelanggan adalah: persentase
peringkat persetujuan; persentase pesanan berulang; jumlah
pengiriman yang terlambat; dan rata-rata keterlambatan
pengiriman.
Langkah-langkah tambahan mana yang dipilih Westlake untuk
dikumpulkan, dianalisis, dan disebarluaskan akan bergantung pada
persepsi biaya-manfaat yang terkait dengan penggunaannya.
Terdapat sejumlah peluang bagi Westlake untuk mengubah arah
strategis bisnisnya, banyak di antaranya konsisten dengan strategi
umum Porter dalam mencari keunggulan biaya, membedakan produk,
dan menargetkan sektor pasar baru:
• ekspansi ke Anglia Tenggara dan Timur pada saat keuangan
sedang kuat;
• penggunaan sumber daya likuid yang ada untuk melakukan
diversifikasi ke wilayah baru dengan membeli perusahaan yang
sesuai;
• penggunaan kemampuan yang ada untuk beralih ke penulisan dan
pemasaran program perangkat lunak;
• mencari kepemimpinan industri dengan membeli peralatan terkini
yang tersedia, dan memanfaatkan keekonomian operasi skala
besar;
• melakukan diferensiasi terhadap produk yang sudah ada untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif yang signifikan – hal ini dapat
mencakup perluasan rangkaian produk yang ada saat ini dengan
mencakup penyalinan berwarna dan penerbitan buku;
• memanfaatkan keuntungan yang terkait dengan faktor non-finansial,
khususnya layanan yang cepat, dapat diandalkan, efisien dan
berkualitas tinggi; dan • memperluas pasar yang ada untuk produk
daur ulang dan memberikan layanan profesional untuk memanfaatkan
pengakuan publik sebagai sumber keahlian yang diakui.
Kelemahan/peluang yang diidentifikasi di atas akan memberikan titik

awal yang sesuai untuk penerapan proses sistematis (serupa dengan
yang dikembangkan di Bab 7) untuk menentukan prioritas
permasalahan dan pengembangan strategi implementasi.
PEMERIKSAAN
Sejumlah artikel (misalnya, McNair dan Leibfried, 1993; Barber, 2003)

berpendapat manfaat yang dapat dicapai dengan melakukan benchmarking
tanpa memberikan bukti kuat yang membenarkan waktu dan biaya yang
diperlukan. Bagian ini memberikan indikasi perbaikan praktis dalam sistem
informasi akuntansi manajemen yang dapat dicapai, dengan menggunakan
bukti dari keterlibatan penulis dalam penerapan prosedur benchmarking di
perusahaan manufaktur besar di Australia.
Tidak ada keraguan bahwa kita bisa mendapatkan manfaat dari berbagi
pengalaman dengan orang lain. Benchmarking memberikan kesempatan
untuk membandingkan kinerja antar lokasi dan antar perusahaan untuk
memberikan indikasi praktik terbaik saat ini. Asalkan pertukaran dibatasi pada
informasi yang tidak bersifat rahasia, transaksi tersebut berpotensi
memberikan keuntungan. Kesadaran bahwa orang lain melakukan sesuatu
yang lebih baik daripada diri sendiri dapat menjadi motivator yang baik untuk
meningkatkan kinerja pribadi.
Sayangnya, sistem informasi akuntansi manajemen cenderung terjebak
dalam mentalitas benteng dalam setiap perusahaan, sehingga menghalangi
pengoperasian prosedur benchmarking yang efisien. Inisiatif-inisiatif baru
diperlukan untuk menumbuhkan sikap kerjasama yang dapat meningkatkan
daya saing seluruh peserta.
Sejumlah hambatan saat ini menghalangi terjadinya fertilisasi silang yang
efisien dengan benchmarking:
• Transfer antar perusahaan sebagian besar terbatas pada fungsi audit,
terfokus pada perpajakan dan akuntansi keuangan. Perbandingan finansial
dengan pesaing penuh dengan bahaya dan kecil kemungkinannya
menghasilkan keuntungan jangka panjang.
• Takut mengungkapkan informasi yang bermanfaat bagi pesaing (di dalam
atau di luar perusahaan) tanpa menerima manfaat yang sesuai, sehingga
menumbuhkan mentalitas defensif.
• Ketakutan bahwa keuntungan apa pun dari kerja sama akan bersifat sepihak
– bahwa perusahaan akan memberi namun tidak menerima. Kurangnya
persiapan dalam hal ini dapat mengakibatkan sikap tertutup yang
memastikan bahwa tidak ada pihak yang memperoleh manfaat penuh dari
kolaborasi apa pun.
Semua hambatan yang tampaknya tidak dapat diatasi ini dapat dengan
mudah diatasi dengan mengalihkan fokus dari isu-isu yang kontroversial. Hal
ini dapat dicapai dengan:
• berkolaborasi bukan dengan pesaing, namun dengan perusahaan yang
bergerak di bidang serupa, dengan proses serupa, namun pasar berbeda;
• berfokus pada proses – apa yang kami lakukan dan bagaimana kami
melakukannya – dibandingkan pada hasil numerik dan hasil utama; Dan
• menangani bidang-bidang yang berhubungan dengan layanan atau
penerapan teknologi baru, di mana kolaborator kemungkinan besar akan
bergulat dengan masalah yang sama atau mengalami masalah yang
serupa.
STUDI KASUS
Industri Proses: Sebuah studi lapangan benchmarking
Dalam konteks ini, prosedur benchmarking dilakukan oleh sebuah

perusahaan besar di Australia Barat sehubungan dengan penyediaan
layanan informasi akuntansi manajemen di seluruh negara bagian
tersebut. Perusahaan ini, yang merupakan perusahaan terbesar di
dunia dalam bidangnya, menambang bijih bauksit dan memurnikan
alumina di tiga pabrik di Australia Barat, dan mengekspor sebagian
besar produknya. Perusahaan ini memang mempunyai pesaing dari
Australia, namun pesaing-pesaing ini diabaikan demi tujuan operasi
pembandingan.
Benchmarking dilakukan dalam konteks proses manajemen
kualitas total (TQM) yang lebih luas. Sebagai bagian dari pencarian
peluang perbaikan, dan penerapan solusi hemat biaya, tiga
pertanyaan diajukan:
1 Apa yang sudah kita lakukan dengan baik?
2 Apa yang tidak kita lakukan sebaik yang seharusnya?
3 Apa yang saat ini tidak kita coba lakukan, namun mungkin kita lakukan?
Perbandingan dengan organisasi lain diupayakan untuk memberikan
jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini dan wawasan mengenai cara
perusahaan lain beroperasi dalam penyediaan layanan serupa. Enam
produsen besar berbasis proses di Australia Barat, dengan ukuran
yang sebanding, dipilih untuk tujuan tersebut. Semua sepakat untuk
berkolaborasi tanpa ragu-ragu. Transfer informasi dua arah dan saling
menguntungkan dalam transaksi tersebut ditekankan secara
menyeluruh, sehingga kedua belah pihak dalam bursa siap untuk
bersikap seterbuka mungkin dalam semua transaksi. Untuk setiap
perusahaan, kepala akuntan dan akuntan manajemen diminta untuk
mendiskusikan aspek-aspek utama dari peran mereka dalam
pedoman berikut:
•Organisasi akuntansi. Jumlah akuntan, tanggung jawab mereka,
lokasi dan dukungan administrasi.
•Sistem. Sistem akuntansi dan fasilitas komputer; kompatibilitas
perangkat keras dan perangkat lunak serta kemudahan
penggunaan.
•Pelaporan. Waktu, isi dan format laporan kinerja – penekanannya
dan target audiens.
•Perencanaan. Kejadian, frekuensi dan detail penganggaran dan
perkiraan jangka pendek, serta perencanaan strategis jangka
panjang. •Pengendalian biaya. Pengukuran dan pengelolaan
parameter fisik dan hasil keuangan di bidang hasil utama.
•Analisis. Evaluasi dampak bisnis, analisis kinerja dan komitmen
terhadap TQM.
Temuan-temuan survei ini menunjukkan beragamnya sistem dan

prosedur, yang mewakili tingginya dan kedalaman praktik yang ada
saat ini. Menariknya, survei tersebut menunjukkan bahwa filosofi TQM
di bidang akuntansi belum berkembang dengan baik. Memang benar,
dorongan besar diperoleh dari pengakuan atas kekurangan sistem
yang dioperasikan oleh produsen lain. Hal ini berfungsi untuk
memperbaiki depresi yang terjadi sebelumnya pada kelompok
akuntansi sehubungan dengan penyediaan layanan mereka sendiri!
Yang lebih signifikan, dan sangat memprihatinkan, adalah sejumlah
kekurangan yang umum terlihat, yang memberikan peluang bagi
semua pihak untuk melakukan perbaikan pada tingkat yang berbeda-
beda.
Survei tersebut menunjukkan tidak adanya basis data yang
terintegrasi dan terpusatsistem. Hanya satu perusahaan yang
mengintegrasikan biaya, penganggaran, penggajian, persediaan dan
hutang usaha, serta menggabungkan analisis varians. Di sisi lain, tiga
perusahaan sangat bergantung pada prosedur manual yang tidak
terhubung, tanpa adanya sistem informasi on-line yang terintegrasi.
Ketidakfleksibelan sistem sering kali mengharuskan pengunduhan
informasi (secara manual) ke komputer pribadi (PC) untuk
menghasilkan laporan yang berguna. Tingkat ketergantungan pada
sistem manual, khususnya di lokasi tambang (yang berbentuk buku
harian, catatan tulisan tangan, atau catatan berbasis kartu) sangat
mengejutkan, dan sangat kontras dengan sistem kilang. Ketiadaan
PC, dan pembuatan laporan secara manual, termasuk grafik dan
diagram yang digambar tangan, merupakan hal yang luar biasa
mengingat teknologi informasi yang relatif canggih bahkan tersedia
pada tahun 1990an, namun hal ini disebabkan oleh kondisi fisik yang
sulit.
Banyak sistem yang terdiri dari beragam perangkat keras dan
perangkat lunak – termasuk mainframe, jaringan, PC mandiri,
perangkat lunak buatan sendiri, dan perangkat lunak siap pakai yang
dibeli – yang sering kali tidak sepenuhnya kompatibel dan
memerlukan tingkat penguncian dan penguncian ulang data yang
mengkhawatirkan. . Di daerah-daerah terpencil, sistem komputer ‘HB’
merupakan hal yang umum – sistem yang seluruhnya digerakkan
dengan pensil dan memerlukan pengoperasian manual yang ekstensif
untuk mengumpulkan berbagai macam informasi.
Ketepatan waktu bulananpelaporanHal ini tidak dianggap sebagai
masalah, meskipun hanya dua perusahaan yang membuat laporan
rutin dalam waktu lima hari kerja. Yang lebih jelas terlihat adalah
kurangnya fokus pada pelaporan formal. Secara khusus, survei
tersebut mengungkapkan:
• kurangnya pernyataan eksekutif yang jelas mengenai strategi
perusahaan yang seringkali membuat manajemen tidak mungkin
mencapai tujuan yang jelas dan koheren;
• Laporan yang berlimpah, tidak disiapkan untuk siapa pun secara
khusus, dan tidak memiliki dampak nyata terhadap proses
pengambilan keputusan; • tidak adanya pelaporan ke bawah dalam
organisasi, sehingga pengawas tidak mengetahui tujuan, pencapaian,
dan harapan;
• kurangnya sistem informasi tingkat eksekutif yang ramah pengguna

dan mudah digunakan oleh direktur pelaksana – sebagian besar
eksekutif tidak mengakses sistem akuntansi secara online,
meskipun ada kebutuhan untuk melakukan hal tersebut, tampaknya
karena kompleksitas sistem tersebut;
• penekanan pada pelaporan yang lebih tinggi, disertai dengan
persepsi pesimistis bahwa laporan tersebut mungkin tidak
memenuhi persyaratan, hanya sekedar menyediakan dokumen
historis yang berisi informasi yang tersedia lebih tepat waktu dari
sumber lain.
NFI umum digunakan dipengukuran kinerja proses, namun hanya
dua perusahaan yang menggabungkannya dengan indikator
keuangan dalam satu laporan. Bantuan Non-Pangan (NFI) lebih
merupakan masalah di wilayah layanan dimana keragaman
pendekatan terlihat jelas baik dalam ruang lingkup maupun
definisinya. Yang mengkhawatirkan, hanya satu perusahaan yang
melakukan audit belanja modal pasca proyek secara rinci untuk
mengevaluasi biaya dan manfaat relatif. Pengukuran yang didasarkan
pada perbandingan antar lokasi atau antar departemen pada
umumnya tidak ada, bahkan ketika potensi pengukuran yang
bermakna tersebut terlihat jelas. Kesan utama adalah bahwa akuntan
manajemen adalah seorang pengolah angka – terlalu sibuk
mengumpulkan dan menyebarkan informasi sehingga tidak dapat
meluangkan waktu untuk menganalisis dan menafsirkan fitur-fitur
utamanya dengan cara yang bermakna bagi pengguna.
Secara keseluruhan, latihan benchmarking bermanfaat dalam
beberapa hal penting, karena memberikan tanggapan terhadap
pertanyaan-pertanyaan yang diajukan sebelumnya:
1Apa yang sudah kita lakukan dengan baik?Kelompok akuntansi
didorong bahwa mereka melakukan pekerjaan dengan baik. Dalam
banyak hal, sistem internal dianggap lebih unggul dibandingkan
sistem perusahaan sejenis.
2Apa yang tidak kita lakukan sebaik yang seharusnya?Diakui bahwa
masih ada peluang perbaikan karena kinerja saat ini masih jauh
dari standar industri. Yang paling penting, perusahaan dapat:
(a) menyediakan antarmuka tingkat eksekutif yang memungkinkan
transmisi hasil-hasil utama dan data tren terkait secara online; (b)
meninjau isi dan penyajian laporan internal sehubungan dengan
kebutuhan pelanggan yang diamati; Dan
(c) meninggalkan beberapa praktik pelaporan tradisional, yang
dianggap tidak relevan atau tidak tepat.
3Apa yang saat ini tidak kita coba lakukan, namun mungkin kita
lakukan?Perusahaan menyadari adanya potensi untuk
memperbaiki sistem lebih lanjut dengan: (a) mempertanyakan
sejauh mana pelaporan varians;
(b) melaksanakan pasca-audit proyek belanja modal secara
sistematis;
(c) merancang dan memantau langkah-langkah finansial dan non-
finansial di seluruh pabrik untuk memungkinkan dan
mendorong perbandingan kinerja; Dan

(d) mengintegrasikan ukuran-ukuran non-keuangan dan keuangan
dengan mengembangkan perangkat lunak yang
menggabungkan fitur-fitur utama sistem operasi akuntansi dan
teknis.
Perubahan yang diterapkan sebagai hasil penelitian meningkatkan
layanan pelanggan dan memberikan dasar untuk survei yang lebih
tepat mengenai persyaratan pelanggan.
Keberhasilan latihan benchmarking ini lebih besar dari yang
diharapkan, mendorong perluasannya ke permasalahan akuntansi
manajemen lainnya dan produsen proses lainnya. Asalkan aturan-
aturan dasar ditetapkan dan dipatuhi, inisiatif-inisiatif tersebut
berpotensi memberikan manfaat besar bagi semua pihak yang
berpartisipasi.
Meskipun penerapan ini didasarkan pada organisasi manufaktur
besar, prosedur benchmarking terbatas pada aspek layanan
organisasi. Prinsip-prinsip yang diadopsi juga berlaku untuk usaha
kecil dan organisasi non-manufaktur.
PANDANGAN PERUSAHAAN BERBASIS SUMBER DAYA
Pandangan berbasis sumber daya (RBV) perusahaan, berdasarkan karya

penting Coase (1937), Selznick (1957) dan Penrose (1959), memandang
perusahaan sebagai kumpulan sumber daya dan kemampuan. Sumber daya
memberikan kompetensi yang berbeda, sehingga kinerja perusahaan
bergantung pada bagaimana sumber daya tersebut disebarkan. Fokusnya
lebih bersifat internal, pada ketidaksempurnaan pasar faktor dan kurangnya
transferabilitas sumber daya perusahaan, dan dalam banyak hal melengkapi
fokus eksternal dari pandangan analisis industri yang dipopulerkan oleh Porter
(1980). Keunggulan kompetitif perusahaan kemudian disebabkan oleh
serangkaian sumber daya dan kemampuan khusus yang langka, sulit ditiru,
dan sulit diperdagangkan (lihat, antara lain, Dierickx dan Cool, 1990; Barney,
1991; Peteraf, 1993).
Para ahli teori (misalnya, Andrews, 1971; Wernerfelt, 1984; Grant, 1991;
Stalk et al., 1992) mengakui pentingnya perbedaan antara perusahaan dan
cara di mana kompetensi dan kemampuan khusus berkontribusi terhadap
keunggulan kompetitif. Schmalensee (1985) dan Rumelt (1991), antara lain,
mencatat kontribusi pandangan perusahaan yang berbasis sumber daya
terhadap pemahaman kita tentang bagaimana profitabilitas dapat
dipertahankan dalam jangka waktu lama tanpa bergantung pada kondisi
industri. Memang benar, Rumelt mencatat bahwa perusahaan-perusahaan
seringkali lebih berbeda dari perusahaan-perusahaan dalam industri mereka
sendiri dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan di industri lain.
Meningkatnya popularitas pendekatan RBV sebagian besar disebabkan oleh
makalah Prahalad dan Hamel (1990) tentang ‘kompetensi inti’. Mereka
mendefinisikan kompetensi-kompetensi ini, yang merupakan inti keterampilan
dan kemampuan dalam organisasi, sebagai sumber unik penciptaan nilai yang
menyatukan organisasi. Pencarian pengembangan strategi perusahaan
berdasarkan kompetensi inti mengarah kembali pada pendekatan RBV,
dan pengakuan, pertama-tama, atas aset suatu bisnis yang dapat
digambarkan sebagai ‘unik dan berharga’, dan kemudian bagaimana aset
tersebut dapat diterapkan dalam bisnis atau industri baru. RBV mengakui
peran unik dan berharga yang dimainkan oleh nama merek dan teknologi,
namun menyoroti perlunya investasi berkelanjutan untuk mempertahankan
peran penting mereka. Collis dan Montgomery (1998: 162) menyoroti cara
Disney membangun kembali nama mereknya pada tahun 1990an dan
kemudian berusaha memanfaatkan keuntungan yang diberikan oleh sumber
daya kartunnya (“Permata Mahkota”) ke pasar baru – melalui pengalihan
sumber daya kartunnya. karakter kartun terbaru ke dalam semua aspek bisnis
(taman hiburan, studio, dan produk konsumen).
Ambrosini (2002: 141) menunjukkan bagaimana pendekatan RBV
menjawab tujuh C manajemen strategis – konteks, kompetensi, budaya,
persaingan, perubahan, strategi perusahaan, dan pengendalian – untuk
menggambarkan bagaimana pendekatan ini konsisten dengan pendekatan
alternatif:
•Konteks. Hanya ada sedikit perhatian terhadap lingkungan eksternal,
sehingga pendekatan Tinjauan berbasis Sumberdaya dapat melengkapi
pendekatan lima kekuatan yang lebih tradisional (Porter, 1980) dalam hal
ini. Namun, tidak adanya perhatian ini merupakan hal yang disengaja –
lingkungan eksternal dipandang sebagai hal yang umum bagi semua orang
dan bukan merupakan pembangkit keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan.
•Kompetensi. Karena sebagian besar sumber daya berwujud dapat dibeli,
diperdagangkan atau direplikasi, aset tidak berwujud menjadi sumber daya
strategis yang paling penting bagi perusahaan. Hamel dan Prahalad (1994)
memperjelas apa yang tidak termasuk dalam klasifikasi ‘kompetensi inti’ –
aset tetap, saluran distribusi, nama merek, paten, dll. – sebenarnya segala
sesuatu yang mungkin muncul di neraca perusahaan!
•Budaya. Budaya organisasi dapat mendorong inovasi, fleksibilitas dan
pengembangan pengetahuan. Barney (1991) mengemukakan bahwa
karena budaya itu kompleks dan sulit diamati, maka akan menghasilkan
kompetensi yang sulit ditiru, dan mungkin memberikan keuntungan.
Pengetahuan diam-diam biasanya bersifat spesifik pada organisasi, dan
bergantung pada hubungan antarpribadi yang spesifik; kemungkinan besar
hal ini akan memainkan peran penting dalam pengembangan keunggulan
kompetitif.
•Kompetisi. Persaingan yang didasarkan pada penggunaan sumber daya
internal berarti bahwa perusahaan harus bertindak untuk melindungi
keuntungan yang diperoleh dari sumber daya mereka saat ini karena
sumber daya tersebut mungkin terkikis, dan pada akhirnya menjadi usang,
akibat perubahan lingkungan dan teknologi. Oleh karena itu, perusahaan
harus bertindak untuk meningkatkan basis sumber daya yang ada dan
membangun sumber daya baru.
•Mengubah. Fokus pada sumber daya tidak berwujud, dan strategi terkait,
dapat menyebabkan kesulitan besar dalam praktiknya. Mungkin tidak jelas
bagaimana mereka menciptakan keunggulan kompetitif, sehingga tidak
adanya hubungan sebab akibat membuat strategi perubahan tidak dapat
diprediksi. Di sisi lain, jika manajer tidak dapat menentukan penyebabnya,
maka pesaing juga tidak bisa, sehingga mereka tidak mungkin meniru
sumber keunggulan kompetitif.
•Strategi perusahaan. Pendekatan berbasis sumber daya mendukung
diversifikasi untuk mentransfer sumber daya tertentu ke pasar baru –
seperti yang diilustrasikan oleh strategi Disney di atas. Eksploitasi
‘keterkaitan sumber daya’ mungkin memberikan manfaat pada unit bisnis
lain, namun masalah ‘kekhususan sumber daya’ mungkin muncul –
pengalihan tersebut mungkin tidak dapat dilakukan, sehingga perusahaan
perlu mengembangkan strategi yang disesuaikan dengan kebutuhan.
•Kontrol. Jika sebuah perusahaan ingin mengendalikan sumber dayanya yang
langka dan berharga, pertama-tama perusahaan tersebut perlu menetapkan
apa saja kompetensi tersebut dan siapa yang memilikinya. Tapi seperti kita
seperti yang dijelaskan di atas, tidak memiliki pemahaman yang jelas

tentang hubungan semacam itu mungkin berguna, karena hal ini mencegah
peniruan oleh pesaing. Hal ini merupakan masalah bagi manajemen: tidak
adanya tindakan dapat membuat mereka rentan terhadap hilangnya sumber
daya utama, namun tindakan yang tidak tepat yang dirancang untuk
memelihara sumber daya dapat menghancurkannya (misalnya,
restrukturisasi untuk mencapai penghematan biaya atau menerapkan
kerangka organisasi yang lebih ‘rasional’).
Amit dan Schoemaker (1993) mengadopsi perspektif perilaku untuk
menunjukkan bagaimana teori berbasis sumber daya dapat mendorong
penyebaran aset strategis. Mereka menggunakan teori keputusan perilaku
(lihat Zajac dan Bazerman, 1991) untuk menjelaskan keberadaan dan
kegigihan pilihan pengelolaan sub-optimal. Amit dan Schoemaker mengamati
bahwa perusahaan akan berbeda dalam pengendalian sumber daya dan
kemampuan mereka karena ketidaksempurnaan pasar faktor (mengikuti RBV)
dan kebijaksanaan manajerial dalam pengambilan keputusan (mengikuti teori
keputusan perilaku). Mereka mengaitkan keunggulan kompetitif dengan apa
yang mereka sebut sebagai ‘aset strategis’, yang mencakup kemampuan
teknologi, manajemen merek, saluran distribusi, hubungan pelanggan, dan
reputasi. Mereka mengidentifikasi tiga permasalahan – ketidakpastian,
kompleksitas dan konflik – yang memiliki implikasi signifikan terhadap
pengelolaan ‘aset strategis’.
•Ketakpastian. Pengambilan keputusan dalam kondisi ketidakpastian selalu
memberikan kemungkinan pilihan sub-optimal: bukti psikologis (misalnya,
Kahneman dan Tversky, 1979; Einhorn dan Hogarth, 1986) menunjukkan
bahwa manajer mungkin bertindak bias dan tidak rasional sehubungan
dengan toleransi mereka. risiko dan ambiguitas. Terlalu percaya diri,
arogansi manajerial, dan pencarian temuan-temuan yang bersifat
'konfirmasi' secara samar-samar menjadikan hal ini sulit untuk diprediksi.
Meskipun sebagian besar individu menunjukkan keengganan terhadap
risiko, MacCrimmon dan Wehrung (1986) mengidentifikasi perilaku mencari
risiko dalam situasi di mana salah satu tujuannya adalah target yang tidak
realistis atau ambisius, perilaku yang paralel dengan episode perdagangan
derivatif yang dipublikasikan baru-baru ini di Barings dan di National
Australia Bank. Dalam kondisi yang tidak pasti, manajer akan cenderung
mengulangi tindakan masa lalu dan terlalu memperhatikan kejadian terkini
(lihat Tversky dan Kahneman, 1974). Memang benar, keberhasilan di masa
lalu dapat menciptakan ilusi kendali yang membiaskan pengambilan
keputusan di masa depan dengan menghalangi solusi inovatif, tantangan
yang mungkin dapat diatasi dengan menggunakan pembelajaran organisasi
(lihat Senge, 1990). Baik pengukuran maupun pengelolaan risiko dibahas
lebih mendalam pada Bab 9.
•Kompleksitas. Penyederhanaan data untuk tujuan pengambilan keputusan
sering kali melibatkan penggunaan perangkat heuristik dan pedoman
praktis yang dapat mengakibatkan timbulnya bias sub-optimal. Tversky dan
Kahneman (1974) mengidentifikasi bias melihat ke belakang dan penerapan
asumsi yang tidak dapat dibenarkan mengenai probabilitas dan kausalitas
sebagai pendorong utama pilihan sub-optimal. Mintzberg (1978) dan Quinn
(1980), antara lain, melaporkan penerapan proses sewenang-wenang
dalam implementasi strategi yang berdampak pada pilihan manajerial yang
bersifat diskresioner terkait dengan penggunaan aset strategis.
•Konflik. Tuntutan yang bertentangan dari dalam organisasi untuk
penggunaan sumber daya yang langka dapat menghasilkan alokasi yang
kurang optimal. Jika kelompok pemangku kepentingan mempunyai tingkat
daya tawar yang berbeda, kita mungkin mengantisipasi bahwa kondisi
sosial dan lingkungan akan menambah faktor keuangan yang harus
dipertimbangkan dalam proses pengambilan keputusan.
Pendekatan RBV bertentangan dengan kerangka Porter (1980) yang

menyatakan bahwa positioning saja tidak cukup, karena keunggulan kompetitif
yang terkait dengan keunggulan biaya, pemasaran khusus, dan branding tidak
akan berkelanjutan dalam jangka panjang. Meskipun keunggulan kompetitif
jangka pendek terkadang berasal dari sumber daya yang dapat ditiru,
aberkelanjutankeunggulan kompetitif hanya dikaitkan dengan sumber daya
tidak berwujud yang diklasifikasikan sebagai langka dan tidak dapat dibeli atau
ditiru. Sebagai alat manajemen strategis, pendekatan Tinjauan Sumberdaya
konsisten dengan pendekatan SWOT (di atas) yang menekankan kekuatan
dan kelemahan basis sumber daya; namun, studi kasus yang ada dan bukti
empiris yang mendukung teori Tinjauan berbasis Sumberdaya masih sedikit.
Porter (1996), yang merefleksikan tidak adanya pedoman strategi kompetitif
dalam pendekatan RBV, menyarankan bahwa perusahaan harus
mengidentifikasi produk dan layanan yang paling khas dan menguntungkan
serta hubungan dan aktivitas pelanggan yang paling efektif, sehingga
keputusan dapat diambil. dapat dibuat tentang kesesuaian melanjutkan
strategi masa lalu.
ALTERNATIF PENGUKURAN KINERJA
Balanced Scorecard yang asli (Kaplan dan Norton, 1992) mengadopsi fokus
pemegang saham tanpa malu-malu dalam menetapkan kerangka kinerja yang
membahas selain ukuran keuangan (yaitu, perspektif pelanggan, proses
bisnis, dan keberlanjutan jangka panjang). Keempat dimensi tersebut pada
dasarnya tetap sama (keuangan; pelanggan; internal; serta inovasi dan
pembelajaran) meskipun unsur-unsurnya bervariasi seiring dengan perubahan
penekanan pada pengulangan berikutnya (Kaplan dan Norton, 1993, 1996,
2004). Balanced Scorecard dalam bentuk aslinya telah dikritik karena
fokusnya hanya pada pemegang saham. Atkinson dkk. (1997b) sangat kritis
terhadap kelemahannya dalam bidang kontribusi karyawan dan pemasok.
Kaplan dan Norton (1992) juga tidak banyak bicara mengenai pemilihan
ukuran kinerja tertentu dan peran target kinerja.
Maka tidak mengherankan jika scorecard sering kali diadaptasi pada tahap
implementasi untuk merangkul pemangku kepentingan lainnya, terutama
pelanggan dan pemasok. Oleh karena itu, Axe dan Bjornenak (2000)
melaporkan Balanced Scorecard versi ‘Skandinavia’. Namun, sebagian besar
kerangka kerja yang ada masih gagal untuk mengatasi dimensi sumber daya
manusia secara memadai, yang seperti kita lihat di Bab 2 telah diidentifikasi
oleh penelitian survei sebagai salah satu kesenjangan terbesar antara teori
dan praktik dalam penelitian akuntansi manajemen. Penting untuk melihat
kerangka kerja alternatif, baik sebelum maupun sejak hadirnya kartu skor
berimbang, untuk melihat bagaimana penyempurnaan tersebut mengatasi
kelemahan yang diamati.
Itudasbor(lihat Epstein dan Manzoni, 1997) dikembangkan pada tahun
1900an oleh para insinyur proses Perancis untuk membangun hubungan
sebab-akibat yang memungkinkan mereka melakukan perbaikan produksi.
Kontrolnya disamakan dengan yang mungkin kita lihat di papan dasbor mobil
(dan sekarang di kokpit pesawat) untuk memberikan tampilan beberapa
ukuran secara bersamaan. Tablo ini kemudian diadaptasi oleh para manajer
agar mereka dapat mengambil gambaran keseluruhan bisnis atau unit bisnis.
Dalam bisnis apa pun, sejumlah tablo dapat dikembangkan agar sesuai
kebutuhan individu dari unit tertentu. Fokusnya terutama pada pengukuran

keuangan, namun pengukuran operasional non-keuangan yang terkendali
juga disertakan. Pelaporan bulanan dimaksudkan untuk mendorong
keselarasan tujuan dan kinerja masing-masing unit bisnis dengan tujuan dan
kinerja organisasi secara keseluruhan. Dalam praktiknya, fokus internal yang
sempit ini tidak berfungsi karena yang diperlukan dalam jangka panjang
adalah melakukan benchmarking terhadap kinerja terbaik industri.
Itulima dimensiKerangka kerja (lihat Smith dan Dikolli, 1991) berkisar pada
lima faktor: tujuan, pelanggan, karyawan, proses dan informasi. Ke dalam
masing-masing dimensi ini dipetakan alat akuntansi manajemen yang akan
menyediakan sarana untuk mengatasi permasalahan yang menjadi perhatian
di dalamnya:
• Dimensi ‘tujuan’ menganjurkan penggunaan SMA dan NFI untuk

perencanaan, penetapan maksud dan tujuan, dan TQM untuk menjamin
komitmen pengelolaan.
• Dimensi ‘pelanggan’ menganjurkan penggunaan metode SWOT dalam
analisis industri, SMA untuk fokus pada persaingan, pasar dan lingkungan,
dan TQM untuk memastikan fokus utama pada pelanggan.
• Dimensi ‘karyawan’ mencakup manajemen bernilai tambah dan keterlibatan
seluruh karyawan untuk menjamin partisipasi, pembangunan tim dan
kreativitas serta TQM untuk mengubah sikap dan perilaku.
• Dimensi 'proses' membahas perbaikan berkelanjutan (melalui TQM),
pengiriman tepat waktu (melalui just-in-time), penghapusan pemborosan
(melalui manajemen nilai tambah) serta sejumlah fasilitator perbaikan
proses, terutama terbatas pada sektor manufaktur .
• Dimensi ‘informasi’ berfokus pada penggunaan NFI dan putaran umpan balik
dalam lingkungan SMA yang dibantu oleh sistem akuntansi dan statistik
yang tepat.
Kinerja keuangan merupakan faktor yang terintegrasi dalam kerangka kerja

ini, dan bukan merupakan dimensi yang terpisah, karena masing-masing
dimensi dipandang berdampak pada kinerja secara keseluruhan. Model ini
tidak mempunyai ukuran kinerja yang spesifik dan mempunyai fokus jangka
pendek. Oleh karena itu, meskipun pendekatan ini mengatasi permasalahan
pelanggan, karyawan, dan pemasok, pendekatan ini mengabaikan
pembelajaran organisasi dan permasalahan inovasi.
Beischel dan Smith 1991 mengidentifikasi limafaktor penentu keberhasilan,
dianggap universal untuk semua perusahaan manufaktur:
•Kualitas– didefinisikan untuk produk (sebagai memenuhi atau melampaui
tingkat kepuasan pelanggan yang diharapkan) dan untuk proses (sebagai
mengurangi varians operasional).
•Pelayanan pelanggan– didefinisikan sebagai eksternal (untuk memberikan
kepuasan produk akhir) dan internal (untuk memenuhi persyaratan
departemen lain dan kolega).
•Pengelolaan sumber daya– berkaitan dengan menghasilkan output yang
optimal dari manusia, inventaris, dan modal tetap.
•Biaya– berkaitan dengan tingkat biaya yang dilaporkan dan dapat dikelola.
•Fleksibilitas– didefinisikan dalam kaitannya dengan kemampuan organisasi
untuk merespons perubahan keadaan bisnis (misalnya lingkungan, teknologi,
pasar, peraturan).
Kerangka kerja tersebut (yang memiliki kesamaan jelas dengan pendekatan

TQM untuk perbaikan berkelanjutan) mengakui bahwa pendekatan simultan
diperlukan jika kinerja manufaktur ingin dikelola dengan lebih baik. Beischel
dan Smith menekankan pentingnya membangun hubungan sebab akibat
sehingga faktor penentu keberhasilan manajemen dapat dikaitkan dengan
ukuran kinerja lokal (yaitu, hubungan antara ‘lantai atas’ dan ‘lantai produksi’
yang mereka bayangkan). Jika serangkaian tindakan tidak selaras, atau
menghasilkan arah yang tidak konsisten, maka tindakan tersebut harus
ditinggalkan. Setelah serangkaian ukuran manufaktur yang tepat telah
ditetapkan, dimana hubungan yang dapat dibuktikan dengan kinerja keuangan
dapat dibuat, maka mereka merekomendasikan rancangan sejumlah ‘kartu
skor’. Kartu skor ini akan memberikan sistem pengukuran untuk setiap tingkat
manajemen dan yang mencerminkan rentang kendali pengambilan keputusan,
dan frekuensi pelaporan tindakan. Kartu skor, dan pengukuran, hanya relevan
jika menjaga hubungan antara pengukuran kinerja lokal, proses manufaktur,
dan faktor penentu keberhasilan. Jelas sekali bahwa kerangka ‘kartu skor’ ini
memiliki banyak kesamaan dengan kerangka kerja yang lebih terkenal,
dimana keduanya sangat bergantung pada pembentukan hubungan sebab-
akibat antara ukuran-ukuran yang digunakan di berbagai bagian kerangka
tersebut.
Itukerangka dimensi keberhasilan(lihat Shenhar dan Dvir, 1996)
menyatakan bahwa pengukuran kinerja hanya dalam satu dimensi waktu
mungkin menyesatkan, dan, sebagai alternatif, mengidentifikasi empat jangka
waktu (sangat pendek; pendek; panjang; sangat panjang) di mana kinerja
dapat diukur . Ini digabungkan dengan tiga tingkat organisasi (proyek; unit
bisnis; perusahaan) untuk menghasilkan 12 sel analisis. Meskipun terdapat
banyak peluang untuk melakukan hal tersebut, kerangka kerja ini tidak
menyarankan langkah-langkah operasional spesifik untuk setiap sel.
Itumodel kinerja multidimensi dinamis(lihat Maltz et al., 2003)
memungkinkan organisasi untuk menggunakan ukuran yang berbeda di
masing-masing lima dimensi, yang dipandang dengan tingkat kepentingan
yang berbeda-beda, bergantung pada industri dan daya saing lingkungan.
Para penulis berpendapat bahwa model ini memperbaiki model yang ada
dalam literatur manajemen, baik dengan mencerminkan kinerja organisasi
dalam berbagai rentang waktu, dan melalui penyertaan dimensi 'manusia'
yang mengakui peran penting fungsi sumber daya manusia dalam
keberhasilan manajemen. sebuah organisasi. Model ini terdiri dari lima
dimensi secara total:keuangan;pasar/pelanggan;proses;pengembangan
manusia; Danmasa depan. Dalam lima dimensi ini, 12 ukuran kinerja ‘dasar’
diidentifikasi yang mungkin dapat diterapkan secara umum pada berbagai
organisasi.
Model ini tidak bersifat preskriptif karena mengakui bahwa satu set
pengukuran tidak bisa ‘cocok’ untuk semua organisasi, namun penulis
berpendapat bahwa model ini akan memungkinkan organisasi untuk
memetakan ukuran kinerjanya ke dalam lima dimensi. Namun, ukuran
‘manusia’ dan ‘masa depan’ dalam model ini, dalam praktiknya, mungkin
terlalu subyektif untuk dioperasionalkan secara konsisten, sehingga
menimbulkan potensi masalah dalam hal kemampuan generalisasi dan daya
banding.
Ituprisma kinerja(lihat Neely, 2003) berupaya untuk mengatasi kelemahan
utama dari Balanced Scorecard dengan memperhatikan nilai pemangku
kepentingan, bukan semata-mata nilai pemegang saham. Prisma ini
merupakan model tiga dimensi yang didasarkan pada strategi, proses, dan
kemampuan (yaitu kombinasi antara manusia, praktik, teknologi, dan
infrastruktur yang diperlukan untuk mempertahankan dan meningkatkan
proses yang ada). Yang penting, hal ini membahas ‘kepuasan pemangku
kepentingan’ dan ‘kontribusi pemangku kepentingan’, di mana ‘pemangku
kepentingan’ tidak hanya mencakup investor tetapi juga pelanggan, karyawan,
pemasok, dan regulator.
Jadi ‘kepuasan pemangku kepentingan’ mengidentifikasi pemangku

kepentingan internal dan eksternal yang penting dalam organisasi, beserta
persyaratannya, sementara ‘kontribusi pemangku kepentingan’
mengidentifikasi apa yang diperlukan dari pemangku kepentingan jika mereka
ingin mempertahankan dan mengembangkan serangkaian kemampuan.
Namun, potensi keterbatasan dari prisma kinerja ini adalah bahwa beberapa
ukuran 'kepuasan pemangku kepentingan' dan 'kontribusi pemangku
kepentingan' mungkin bersifat subyektif, dan menariknya, tidak satu pun dari
perkembangan tersebut yang sejauh ini mampu mengatasi masalah sumber
daya manusia secara memadai, sehingga bahwa perkembangan lebih lanjut
dapat diantisipasi dalam hal ini. Malina dan Selto (2001) mengidentifikasi
potensi hambatan dalam implementasi strategi berbasis pengetahuan, yang
tentunya mempunyai implikasi sumber daya manusia yang signifikan, tidak
akan didorong oleh ukuran kinerja keuangan tradisional jika sumber daya
terkait terus diperlakukan sebagai pengeluaran saat ini.
Balanced Scorecard tetap menjadi kerangka pengukuran kinerja yang
paling penting, dan dibahas lebih mendalam pada Bab 8. Menariknya, Kaplan
dan Norton (2004) semakin mengaburkan perbedaan antara empat dimensi
kinerja. Dengan diperkenalkannya ‘peta strategi’, domain ‘proses internal’ kini
mencakup proses manajemen pelanggan dan proses inovasi, sedangkan
kuadran ‘pembelajaran dan organisasi’ memberikan peluang untuk
pengembangan kemampuan yang terkait dengan aset tak berwujud.
RINGKASAN
Bab ini memberikan indikasi sifat dinamis pengukuran kinerja. Banyak

kerangka kerja alternatif yang dikaji, semuanya berpotensi memfasilitasi
perbaikan organisasi. Intinya, pedoman tersebut memberikan pedoman, dan
tidak boleh dianggap sebagai preskriptif: satu pesan yang disampaikan
dengan tegas dan jelas, dan akan diulangi lagi di Bab 8, adalah bahwa 'satu
ukuran tidak cocok untuk semua' – kerangka pengukuran kinerja harus
dimodelkan agar sesuai dengan organisasi yang dimaksudkan atau tidak akan
menghasilkan hasil yang diinginkan atau diharapkan. Penyelarasan tujuan
perusahaan dengan kerangka pengukuran kinerja sangatlah penting.
Kerangka kerja dalam bab ini memfasilitasi pelaksanaan analisis komparatif
dan tolok ukur kinerja, serta menetapkan dasar untuk analisis permasalahan
implementasi dan pendekatan strategi alternatif.

Salinan Terjemahan Malcolm Smith - Performance Measurement and Management-Halaman-2

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Salinan Terjemahan Malcolm Smith - Performance Measurement and Management-Halaman-2

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

3Pengukuran Kinerja

Keputusan eksekutif mengandalkan informasi dari banyak sumber, tidak

Dalam bab ini kita mengeksplorasi sistem pengukuran alternatif, dengan

Akuntansi manajemen strategis (SMA) merupakan bagian integral dari

Keputusan strategis mungkin diperlukan dalam berbagai bidang:

•Strategi perusahaan. Bisnis apa yang sebaiknya kita jalani?

Bagi organisasi mana pun, pilihan serangkaian indikator non-keuangan

Tahapan dalam proses SMA

•Menguji hipotesis. Masalah sebenarnya, bukan masalah yang dirasakan oleh

Akun yang diterbitkan Menerapkan solusi

Pendekatan Harvey-Jones dalam pemecahan masalah

Ketika tujuan-tujuan tersebut telah dikembangkan, kita harus bertekad untuk

AUDIT SITUASI (ANALISIS SWOT)

Inti dari pengembangan pendekatan strategis untuk masa depan adalah

Data historis GAMBAR 3.4

Peramalan data terkini

Lingkungan Pasar Persaingan

Profitabilitas Solvabilitas Pengganti Politik

Kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman

peluang dan ancaman. (Pendekatan alternatif, pandangan berbasis sumber

Analisis SWOT kinerja keuangan

Penilaian kinerja berdasarkan data keuangan historis penuh dengan bahaya

ditambah dengan tidak adanya manajemen senior karena sakit. Pergantian

Keuntungan sebelum bunga dan pajak

Laba sebelum pajak

Z f=(probabilitas, gearing, likuiditas, modal kerja)

yang berubah menjadi berikut, ketika menggunakan bobot yang representatif:

Di SiniAadalah sebuah konstanta;B,C,DDanDiaadalah bobot untuk rasio. PBT

memberikan indikator yang sangat cepat dan sederhana mengenai suatu

Z XX X X=+ + − +3 2 12 18 2 5 10 68 0 028912 3 4... . . . .

adalah laba sebelum pajak dibagi dengan rata-rata kewajiban lancar,

NCIKewajiban aktual aset defensif

Masalah utama dengan model jenis ini, sebagaimana ditekankan dalam

Dalam mengidentifikasi perusahaan-perusahaan yang ‘tertekan’, mereka

• perolehan uang tunai;

Karya Porter mengenai struktur kompetitif didasarkan pada ekonomi

Strategi-strategi ini konsisten dengan langkah-langkah yang mengurangi

Berdasarkan sifat industrinya, persaingan antar peserta dapat terjadi dalam

Konferensi Bisnis Cambridge: Sebuah studi kasus

Cambridge Business Conferences (CBC) adalah perusahaan yang

STUDI KASUS (lanjutan)

• sebuah perusahaan dengan tujuan kelangsungan hidup dan

STUDI KASUS (lanjutan) Pengukuran dan Analisis Kinerja31

Untuk mengalokasikan biaya secara tepat, perlu dibuat asumsi yang

• Kombinasi standar makanan diasumsikan terdiri dari dua kali makan

Harga per satuan 0= =

Sehingga titik impas tidak ada. jumlah

STUDI KASUS (lanjutan) Pengukuran dan Analisis Kinerja33

dan tidak dapat dipulihkan. Yang lebih memprihatinkan adalah

atau pada asumsi tarif kelas satu/bisnis

Hasil terakhir menunjukkan bahwa kita mungkin kesulitan untuk

• meningkatkan jumlah delegasi yang membayar (untuk meningkatkan

Masing-masing masalah ini layak untuk dipertimbangkan secara lebih rinci.

STUDI KASUS (lanjutan)

Kita mungkinmeningkatkan jumlah delegasi yang

STUDI KASUS (lanjutan) Pengukuran dan Analisis Kinerja35

konferensi. Mungkin saja setidaknya sebagian dari pengeluaran

Kerangka Gambar 3.5 menetapkan fokus SMA sehingga kita mampu

Analisis serupa terhadap kinerja pesaing untuk menentukan bidang

Merumuskan/menerapkan strategi ofensif/defensif yang optimal

Pemantauan dengan ukuran finansial/non finansial

2 kemampuan bertahan, termasuk

Diversifikasi Vertikal Konsentris Konglomerat