Impact of Authentic Leadership On Teachers' Performance

Machine Translated by Google
JURNAL ONLINE MALAYSIA

MANAJEMEN PENDIDIKAN
(MOJEM)
JANUARI 2023, VOLUME 11, EDISI 1, 36 - 54
E-ISSN NO: 2289 – 4489
DAMPAK KEPEMIMPINAN OTENTIK TERHADAP GURU

PERTUNJUKAN
Toheed Asim1 , Jamshid Ali Turi2*, Hina Shahab3 & Aneela Rubab4
ABSTRAK
Kepemimpinan Otentik (AL) dianggap sebagai pendekatan praktis dengan kerangka praktis untuk
kepemimpinan sekolah yang efektif. Studi ini menilai hubungan antara AL dan Kinerja Guru (TP)
dalam lingkungan pendidikan kontekstual sekolah menengah di Pakistan. Data kuantitatif untuk
[1] penelitian ini dikumpulkan dengan menggunakan survei melalui kuesioner terstruktur yang
Allama Iqbal Terbuka disesuaikan. Populasi sasarannya adalah guru dan kepala sekolah menengah di Lahore, Punjab,
Universitas Pakistan sebuah provinsi di Pakistan. Data dianalisis menggunakan software SPSS dan SMART PLS.
Temuan penelitian ini menunjukkan adanya hubungan positif dan signifikan yang moderat antara
AL kepala sekolah dan kinerja guru.
[2]
Selain itu, keaslian seorang kepala sekolah dianggap sebagai faktor kunci keberlanjutan kinerja
Universitas Tabuk
guru. Kualitas kepala sekolah ini memungkinkan guru sekolah untuk fokus pada pencapaian tujuan
Arab Saudi
pendidikan daripada mencari agendanya. Studi ini merekomendasikan agar ada pelatihan yang
lebih tepat sasaran bagi kepala sekolah menengah di Pakistan sehingga berupaya untuk
[3] memperoleh lebih banyak keterampilan AL untuk mendapatkan kinerja yang jelas dari para guru di
NUML Islamabad sekolah.
[4]
Universitas Bahria Kata Kunci: Pemimpin Otentik; Pakistan; Sekolah Menengah; Guru'
Pertunjukan
Islamabad
Penulis yang sesuai:
Universitas Tabuk
Email: jamshidturi@gmail.com
http://mojem.um.edu.my 36

(MOJEM)
LATAR BELAKANG STUDI
Pertumbuhan, inovasi, dan pengembangan sumber daya manusia suatu negara terutama bergantung pada kualitas pendidikannya. Peran
guru tidak diragukan lagi sangat penting dalam meningkatkan kualitas pendidikan, siswa, dan kinerja sekolah (Ahmad & Turi, 2018; Tohee
et al., 2019; Al-Hussaini et al., 2019; Yeigh et al., 2019; Maheshwari, 2021).
Untuk menunjukkan potensi penuh mereka dan menunjukkan kompetensi yang tinggi, guru memerlukan lingkungan kerja dan kepuasan
kerja yang tepat dan kondusif (Rizwan et al., 2022; Casely-Hayford et al., 2022; Fütterer et al., 2023). Kepemimpinan sekolah merupakan
salah satu katalis utama dalam lingkungan yang dapat meningkatkan atau menurunkan kinerja guru (Maheshwari, 2021).
Seorang pemimpin sekolah harus mengembangkan praktik yang efektif untuk menciptakan lingkungan yang dapat memberikan peluang bagi
guru untuk meningkatkan kinerjanya (Morgan, 2019; Srivastava & Dhar, 2016). Oleh karena itu, para peneliti telah mengeksplorasi dan
menyelidiki gaya kepemimpinan yang berbeda dan pengaruhnya terhadap TP dalam domain yang berbeda, dan konteks yang berbeda
karena terbukti bahwa, dalam mendorong pencapaian pendidikan, kepemimpinan memiliki peran penting (Bashir et al. ,
2021; Toheed dkk., 2019; Farah dkk., 2018).
Membawa perbaikan dalam pendidikan sekolah selalu menjadi perhatian pemerintah, individu, dan masyarakat di Pakistan. Namun, sistem
pendidikan di Pakistan selalu dikritik karena memberikan kualitas rendah dalam hal kurikulum yang berlebihan, keterampilan pedagogi yang
buruk, dan meningkatnya hambatan antara kesenjangan pengetahuan keterampilan masa depan (Sharif et al., 2021; Duignan, 2014; Amir
et al. , 2020; Chishti dkk., 2011).
National Skill Development Corporation memperhatikan kepala sekolah, sebagai pemimpin pengajaran, yang harus fokus membantu guru
meningkatkan kinerja kelas mereka dan menjadikan pengajaran akademik sebagai prioritas utama mereka (Khilji & Keilson, 2014; Shafi et
al., 2021). Oleh karena itu, penelitian ini penting karena mengkaji peran kepala sekolah atau kepala sekolah sebagai pemimpin pendidikan
dalam meningkatkan kinerja guru.
Penelitian telah mengidentifikasi berbagai gaya kepemimpinan dalam manajemen sekolah menengah, yang meliputi gaya kepemimpinan
otokratis, berwibawa, demokratis, laissez-faire, etis, dan transformasional (Stoten, 2014; Asghar et al., 2022). Namun, bukti terbatas yang
tersedia di tingkat sekolah menengah dalam menyelidiki dampak peran penting kepemimpinan otentik dalam meningkatkan kinerja guru
(Tsemach & Shapira-Lishchinsky, 2021).
Literatur kontemporer lebih jauh menekankan penyelidikan peran kepemimpinan otentik dalam meningkatkan kinerja guru untuk generalisasi
kontekstual (Bashir et al., 2021; Farah et al., 2018; Bashir et al., 2020).
TINJAUAN LITERATUR
Kepemimpinan
Audenaert, Decramer, dan George (2021) memandang kepemimpinan sebagai suatu kedudukan yang tinggi, yang diyakini seseorang dalam
suatu organisasi atau masyarakat, suatu karakteristik individu, dan adanya pergaulan antara pemimpin dengan pengikutnya. Kepemimpinan
mirip dengan manajemen, namun keduanya memiliki peran yang heterogen untuk dijalankan (Qiu et al., 2019).
Menjadi kepala sekolah adalah pekerjaan yang sangat menantang, namun mereka juga menghadapi tekanan dan tanggung jawab yang
semakin besar dalam skenario tolok ukur pendidikan yang berubah dengan cepat pada zaman tersebut (Corriveau, 2020). Kepala sekolah
mempunyai tanggung jawab yang berat untuk dilaksanakan karena mereka bertanggung jawab untuk membangun budaya sekolah; mereka
adalah manajer perubahan; mereka harus menginspirasi dan memotivasi karyawan untuk terlibat dalam berbagai tanggung jawab terkait
sekolah (Bashir dkk., 2019; Daruna dkk., 2022; Kang dkk., 2021; Pu, dkk., 2022).
Pemimpin sekolah terus-menerus berada di bawah tekanan, dan mereka menghadapi tantangan dalam otentikasi mereka yang bertentangan
dengan nilai dan struktur internal dan eksternal, termasuk ekspektasi (Cale et al., 2015; Kang et al., 2021). Untuk menciptakan sekolah yang
lebih baik dan efektif serta memungkinkan generasi memenuhi standar abad ke-21, efektif

(MOJEM)
pengembangan kepemimpinan adalah hal yang sangat penting. Hal ini memberikan arah baru, filosofi baru, dan harapan baru pada proses
belajar/mengajar, dan kinerja (Ayça, 2019; Shang et al., 2019; Al-Hussaini et al., 2019; Audenaert et al., 2021).
Kepemimpinan Otentik (AL)
AL mengacu pada gaya kepemimpinan, di mana pemimpin memahami sifat, kekuatan, dan kelemahan pribadinya (kesadaran diri);
mencerminkan ketulusan dan keaslian stafnya (transparansi relasional); bekerja secara objektif dan mendengarkan dengan cermat keyakinan
yang berbeda sebelum mengambil keputusan (pemrosesan yang seimbang), dan mengikuti standar moral internal dengan tetap berpegang
pada keyakinan serta tindakan yang konsisten (perspektif moral yang terinternalisasi) yang terukur pada AL Inventory (Niswaty et al., 2021).
Ada pendapat bahwa pemimpin sekolah harus mendorong praktik kolaboratif yang mencerminkan kapasitas kepemimpinan sekolah (Grégoire
et al., 2021). Pencarian ini bertujuan untuk menyelidiki di mana kita berada saat ini dan ke mana kita ingin pergi. Pemimpin autentik dibangun
dari mereka yang menerima pendapat dan tetap terbuka terhadap inisiatif baru. Mereka dikenal karena kesadaran diri yang diartikulasikan
melalui pembelajaran (Alshammari et al., 2020).
Alshammari, Pasay-an, Gonzales, dan Torres (2020) berpendapat bahwa pemimpin bersifat otodidak. Seorang pemimpin bisa menjadi otentik
ketika dia tidak mengamati kehidupannya sebagai pengamat pasif tetapi menjadi orang yang belajar dari pengalaman masa lalu dan
mengembangkan kesadaran diri (Sergeeva & Kortantamer, 2021; Gardner et al., 2021). Pemimpin otentik memimpin organisasi dengan
membimbing diri mereka sendiri dengan nilai-nilai moral yang tepat dan tekun yang mereka anggap sangat penting bagi kepentingan kelompok
yang dipimpinnya dan bagi organisasi yang mereka koordinasikan (Elrehail et al., 2018; Phuong & Takahashi, 2021).
Dimensi AL
AL memiliki empat dimensi:

Kesadaran diri
1.2. Transparansi relasional
3. Pemrosesan yang seimbang
4. Perspektif moral yang terinternalisasi
1. Kesadaran Diri
Kesadaran diri merupakan pemahaman terhadap kepribadian dan individualitas seseorang, serta merupakan upaya sadar untuk menyadari
emosi diri yang mempengaruhi orang lain. Pemimpin autentik adalah pemimpin yang sadar diri (Braun et al., 2018; Wirawan & Saman, 2020).
Mereka sangat sadar akan diri mereka sendiri dan sadar akan kepercayaan asli mereka. Kesadaran diri memunculkan bagaimana pemimpin
dapat mengenal kekuatan, energi, dan kegagalan internalnya, serta mengetahui jati diri dan sifat batinnya, serta meningkatkan pemahamannya
saat berinteraksi dengan orang lain. Hal ini menunjukkan bagaimana orang menilai kepemimpinan mereka dan bagaimana mereka dapat
mempengaruhi orang lain (Alshammari et al., 2020; Alvesson & Einola, 2019).
2. Transparansi Relasional
Transparansi relasional berarti menciptakan lingkungan yang dapat dipercaya dengan bawahan dan pengikut
(Reichenberger & Raymond, 2021). Transparansi relasional disebut transparansi interaktif, yaitu seperti menyingkapkan jati diri seseorang
kepada orang lain, yang mencakup pembagian informasi secara terbuka saat kita mengungkapkan keyakinan tulus seseorang, termasuk
perasaan. Tidak jelas, pemimpin yang menawarkan diri yang tidak sejati atau partisan, pemimpin yang autentik bergerak melalui transparansi
yang sah dan menumbuhkan kepercayaan (Neves dkk., 2021; Braun dkk., 2018; Audenaert dkk., 2021).
3. Pemrosesan yang Seimbang

Pemrosesan yang seimbang adalah soal berpikiran adil. Pemimpin sejati tidak mempunyai agenda rahasia dan keuntungan pribadi
(Fiskerstrand, 2022). Mereka tidak menyukai tindakan impulsif. Ini menyebutkan perilaku pemimpin yang aneh dan objektif dengan mengingat
data penting sebelum memilih keputusan yang berkaitan dengan perilaku yang cenderung tidak memalsukan, menyangkal, dan melebih-
lebihkan (Quintelier et al., 2019). Perilaku ini lebih banyak terpapar pada pandangan

(MOJEM)
yang menyentuh keyakinan batin mereka. Pemimpin autentik tidak mengabaikan pentingnya objektivitas saat menganalisis fakta untuk proses
pengambilan keputusan (Alzahrani et al., 2021; Audenaert et al., 2021). Inilah sebabnya mengapa keputusan mereka dibuat dengan menghindari
persepsi diri yang bias. Pemrosesan yang seimbang mencakup menantang nilai-nilai seseorang dan mendorong orang lain untuk mengeluarkan
ide-ide kreatif dan bertanya (Farah et al., 2018).
4. Perspektif Moral yang Terinternalisasi

Perspektif internal/moral menunjukkan perilaku tertentu seorang pemimpin yang didorong oleh prinsip-prinsip dan nilai-nilai berbasis moral internal,
berbeda dengan perilaku yang didorong oleh tekanan eksternal yang diberikan oleh masyarakat, rekan kerja, serta tuntutan organisasi tambahan,
sehingga menghasilkan pengambilan keputusan yang terartikulasi. serta perilaku yang sejalan dengan nilai-nilai internal (Imam & Zaheer, 2021).
Integritas dan ketabahan mereka membantu mereka mendapatkan rasa hormat dan kehormatan. Oleh karena itu, kredibilitaslah yang disampaikan
oleh pemimpin kepada para pengikutnya melalui penyampaian suara mereka dan upaya untuk menyelaraskan tindakan untuk melaksanakan nilai-
nilai bersama berdasarkan pernyataan yang dibuat dan memulihkan untuk membentuk tatanan bagi para pengikutnya untuk mengikuti jejaknya
(Bashir dkk., 2020;Eberl & Drews, 2021). Pemimpin autentik mendorong lingkungan berdasarkan keadilan dan keadilan, yang menanamkan
perilaku bermanfaat bagi organisasi meskipun tidak menjadi bagian dari deskripsi pekerjaan (Hinck, 2021; Duignan, 2014).
Skill kepemimpinan
Seorang pemimpin harus terampil, dan kepemimpinan sebagian besar bergantung pada tiga keterampilan mendasar: keterampilan interpersonal,
teknis, dan konseptual (Bashir et al., 2020). Penelitian lebih lanjut mengungkap keterampilan kepemimpinan tambahan. Diantaranya adalah
keterampilan kepemimpinan: keterampilan sosial, keterampilan pengetahuan, dan keterampilan pemecahan masalah (Brewer & Devnew, 2022).
Para pemimpin cenderung dinilai berdasarkan keterampilan kepemimpinan yang melekat pada diri mereka. Oleh karena itu, orang-orang yang
tidak memiliki keterampilan kepemimpinan yang diperlukan tidak diakui sebagai pemimpin oleh berbagai segmen dalam kondisi tertentu (Ayça,
2019). Bashir, Khwaja, Rashid, Turi, dan Waheed (2020) mengidentifikasi bahwa keterampilan yang mencakup bidang bisnis, interpersonal, dan
kognitif sangat penting untuk dimiliki kepala sekolah agar dapat menjalankan kepemimpinan sekolah secara efektif. Sejumlah penelitian
menunjukkan hubungan keterampilan kepemimpinan dengan efektivitas sekolah. Studi semacam ini mampu secara eksplisit mengarahkan
hubungan antara kepemimpinan dan efektivitas sekolah, sementara pada beberapa kasus ditemukan hubungan tidak langsung (Cale et al., 2015).
Gaya kepemimpinan
Pemimpin manajemen dan kepemimpinan pendidikan menggunakan lima gaya kepemimpinan utama. Ini termasuk gaya kepemimpinan otoriter/
berwibawa, transaksional, demokratis/bersama, etis, dan transformasional
(Braun dkk., 2018). Pemimpin otokratis telah memaksakan pemimpin pada organisasi yang mengikuti pedoman dan peraturan yang ketat.
Mereka tidak memberikan kesempatan kepada bawahan untuk berpartisipasi dan mempunyai kendali maksimal terhadap mereka. Pemimpin
otoriter melibatkan kendali penuh atas tim dan kelompok (Gardner et al., 2021). Pemimpin seperti ini bersifat suka memerintah dan kaku, namun
gaya kepemimpinan ini dapat bermanfaat ketika keputusan harus diambil dengan cepat tanpa berkonsultasi dengan bawahan (Gardner et al.,
2021). Pemimpin otokratis dengan kepribadian dingin bersifat tegas dan cenderung mendikte dan memberikan tugas kepada anggota tim tanpa
meminta masukan dari anggota tim, yang sering disebut sebagai diktator (Corriveau, 2020; Elrehail et al., 2018).
Kepemimpinan pendidikan transaksional adalah gaya yang umum digunakan yang bertujuan mengatur sekolah atau lembaga pendidikan untuk
mencapai tujuan pendidikan saat ini dengan menghubungkan kinerja pekerjaan dengan penghargaan dan hukuman dengan menilai kinerja mereka
(Kang et al., 2021). Seorang pemimpin transaksional percaya bahwa karyawan harus termotivasi secara ekstrinsik. Pemimpin demokratis
memberikan kesempatan kepada karyawannya untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan. Gaya kepemimpinan ini disebut
kepemimpinan bersama dan gaya kepemimpinan partisipatif (Cale et al., 2015).
Gaya kepemimpinan etis telah mendapatkan popularitas di lembaga dan organisasi pendidikan, dari swasta hingga publik. Kata etika berasal dari
kata Yunani 'ethos' yang berarti semangat zaman atau budaya, karakter, atau adat istiadat.
Kepemimpinan etis dapat dilihat sebagai kombinasi keterampilan kepribadian positif manusia yang memberi energi dan menyembuhkan karena
memiliki keterampilan interpersonal yang baik dengan bawahan (Braun et al., 2018). Kepemimpinan etis adalah kepemimpinan yang berorientasi
pada orang di mana kepercayaan karyawan, kekaguman terhadap ide-ide mereka, dan pertimbangan terhadap emosi mereka sangat penting

(MOJEM)
masalah. Kepemimpinan etis adalah gaya kepemimpinan yang berorientasi pada karyawan dan berkontribusi terhadap kepemimpinan transformasional
(Cale dkk., 2015). Kepemimpinan transaksional melibatkan pengelolaan dan membantu institusi untuk mencapai tujuan mereka saat ini secara
efisien, seperti menghubungkan kinerja pekerjaan mereka dengan imbalan yang bernilai dan memastikan bahwa karyawan memiliki semua
sumber daya yang diperlukan untuk mendapatkan pekerjaan.
Menurut penelitian Gardner dkk. (2021), gaya kepemimpinan transformasional ditemukan menjadi gaya yang paling umum di kalangan kepala
sekolah. Pemimpin transformasional sebagian besar berperilaku sebagai kaki tangan budaya yang reaktif setelah menerapkan pendekatan
manajemen berbasis kontingensi yang disebutkan berdasarkan keputusan yang egois. Gaya kepemimpinan transformasional meningkatkan kerja
tim, kinerja guru, kepuasan siswa, dan kepuasan staf sebagaimana yang telah ditetapkan (Jambawo, 2018) sedangkan kepemimpinan etis
menargetkan peningkatan perilaku guru, hubungan timbal balik, dan kinerja organisasi secara keseluruhan (Shields, 2010).
Gaya Kepemimpinan Pilihan Kepala Sekolah
Literatur mengungkapkan bahwa di sekolah menengah Pakistan, khususnya kepala sekolah laki-laki memiliki gaya kepemimpinan otoritatif,
sedangkan kepala sekolah perempuan mengikuti gaya kepemimpinan demokratis (Nadeem, 2011). Kepala sekolah di perkotaan lebih demokratis
dibandingkan di pedesaan (Cale et al., 2015). Sebagian besar kepala sekolah terlalu terbebani dengan pekerjaan kantor, menghadiri pertemuan
dengan otoritas yang lebih tinggi mengenai masalah dan tugas administrasi sekolah, sehingga mereka tidak mempunyai cukup waktu untuk fokus
pada tanggung jawab kepemimpinan mereka yang sebenarnya. Kepala sekolah merupakan pelaksana kebijakan karena mereka menerima
keputusan kebijakan dari otoritas tingkat distrik karena sistem administrasi pendidikan Pakistan yang terpusat (Daruna et al., 2022; Brewer &
Devnew, 2022).
Selain itu, telah diteliti bahwa 75 % guru senior dipromosikan menjadi kepala sekolah, dan mereka tidak dilatih atau memenuhi syarat untuk
menjadi pemimpin sekolah di Pakistan. Hanya 25% kepala daerah yang direkrut langsung melalui ujian Komisi Pelayanan Publik provinsi. Hal ini
merupakan masalah serius terkait kepemimpinan sekolah, karena sebagian besar sekolah tidak memiliki pemimpin berpengaruh yang tidak
memiliki pendidikan profesional dan kapasitas kepemimpinan (Gardner et al., 2021). Selain itu, karena sistem birokrasi di Pakistan, kepala
sekolah negeri tetap sibuk mempertahankan status quo dan kehilangan semangat dinamis dan motivasi yang diperlukan untuk kepemimpinan
sekolah (Grégoire et al., 2021).
Perpaduan Gaya Kepemimpinan
Literatur berpendapat bahwa AL dapat menggabungkan gaya kepemimpinan positif seperti kepemimpinan karismatik, demokratis, dan
transformasional. AL disebut sebagai subkategori gaya kepemimpinan transformasional dan etis. Dalam studi teori kepemimpinan, perilaku etis
dan keaslian sangat penting (Gardner et al., 2021). Selain itu, evaluasi kinerja mereka dapat dikembangkan dan ditingkatkan. Literatur
menunjukkan bahwa lingkungan yang diciptakan oleh pimpinan lembaga pendidikan berdampak positif dan negatif terhadap kinerja guru (Daruna
et al., 2022). Kepala memainkan peran penting dalam membangun lingkungan dan budaya kelembagaan melalui gaya kepemimpinan mereka.
Lingkungan yang positif sangat diapresiasi oleh para guru dan staf lainnya sehingga menghasilkan kinerja yang baik. Penelitian menunjukkan
bahwa guru tidak menyukai perilaku kepala sekolah yang pendiam dan palsu. Akibatnya, mereka enggan berusaha memenuhi tanggung
jawabnya secara agama (Daruna et al., 2022; Duignan, 2014). Kinerja mereka berada di tingkat permukaan. Mereka menjalankan tugasnya dan
berusaha mengajar dengan baik, namun tidak menggunakan alat bantu audio visual; komunikasi mereka dengan siswa kurang efektif; mereka
tidak menilai pemahaman siswa secara sistematis dan tidak menghargai sudut pandang siswa yang berlawanan (Brewer & Devnew, 2022).
Kinerja Guru (TP)
Seorang guru bertanggung jawab menentukan proses belajar mengajar di kelas. TP mengacu pada tindakan perencanaan pembelajaran,
menciptakan lingkungan belajar, menyampaikan pelajaran secara efektif, berkomunikasi dengan siswa, dan mengevaluasi kinerja mereka
(Duignan, 2014). TP dapat dijabarkan dalam berbagai cara, seperti tindakan menyelesaikan atau melaksanakan tugas tertentu. Dalam penelitian
ini, kinerja guru dianggap merencanakan keseluruhan

(MOJEM)
proses belajar mengajar, perencanaan pembelajaran, pengajaran yang efektif, penilaian dan evaluasi siswa, dan komunikasi yang efektif
(Duignan, 2014). Sangat penting untuk mengevaluasi kinerja mereka dengan menggunakan metode yang berbeda untuk meningkatkan kinerja
guru. Dalam Kebijakan Pendidikan Pakistan tahun 2009, hal ini sangat ditekankan (Grégoire dkk., 2021; Gardner dkk., 2021).
TP telah lama menjadi perdebatan sebagai topik penting dalam meningkatkan sikap dan kinerja mereka. Sebuah studi mengidentifikasi
pendidikan sebagai fenomena penting yang melibatkan organisasi pendidikan seperti sekolah, perguruan tinggi, dan universitas atas komitmen
teguh mereka yang tercermin melalui kinerja pemangku kepentingan utama seperti guru dan siswa untuk mencapai tujuan pendidikan yang
mereka tetapkan (Gardner et al., 2021). Kajian ini berangkat untuk menafsirkan tujuan pendidikan secara lebih komprehensif, dengan
membawanya melampaui batas prestasi akademis saja.
Kinerja seorang guru memiliki peran penting dalam mengembangkan siswanya, dan peran guru sekolah menengah sangat penting dalam
mempersiapkan siswanya memasuki perguruan tinggi dan studi profesional (Farah et al., 2018; Eberl & Drews, 2021; Grégoire et al., 2021) .
Standar Profesional Nasional untuk Guru di Pakistan (2009) digunakan di Pakistan untuk mengembangkan alat penilaian mandiri untuk
mengevaluasi evaluasi TP. Pemerintah Federal dan Provinsi Pakistan belum menguji Standar Profesional Nasional untuk Guru di Pakistan
sejak tahun 2008. Ada sepuluh (10) standar untuk pengembangan profesional guru di Punjab, yang disajikan pada Tabel 1.
1. Pengetahuan materi pelajaran

2. Pertumbuhan dan perkembangan manusia
3. Pengetahuan tentang nilai-nilai keislaman/etika/kecakapan hidup bermasyarakat
4. Perencanaan dan strategi pembelajaran
5. Penilaian
6. lingkungan belajar
7. Komunikasi yang efektif dan mahir menggunakan teknologi komunikasi informasi
8. Kolaborasi dan kemitraan
9. Pengembangan profesional dan kode etik yang berkesinambungan
10. Pengajaran bahasa Inggris sebagai bahasa kedua
11. Ada lima indikator mendasar yang diperlukan untuk kinerja efektif seorang guru. Dari sepuluh standar, lima standar
berikut berhubungan langsung dengan TP di kelas dan dapat diukur menggunakan alat yang berbeda:
Tabel 1
Pemerintah Punjab: Indikator evaluasi TP (2009)
1. Pengetahuan Materi Pokok

Perencanaan dan Strategi Instruksional
2.3. Penilaian dan Evaluasi Siswa
4. Lingkungan belajar
5. Komunikasi yang efektif
Pengetahuan Materi Pokok
Materi pelajaran berarti pengetahuan tentang suatu mata pelajaran yang disampaikan guru di dalam kelas. Guru mengalami kesulitan dalam
menjelaskan area tertentu dari suatu topik karena kurangnya informasi dan pengetahuan serta pemahaman yang mendalam tentang subjek
tersebut (Tohee et al., 2019). Pengetahuan guru terhadap materi pelajaran merupakan suatu bidang yang masih belum banyak diteliti, dan
masih diteliti secara kualitatif (Shafi et al., 2021). Dalam proses pengajaran, materi pelajaran merupakan hal yang sangat penting. Seorang
guru harus memiliki pengetahuan dan pemahaman penting tentang apa yang diajarkan: jika tidak, dia akan gagal membuat siswa memahami
mata pelajaran yang berbeda. Mereka harus mengetahui sejarah subjek, konsep, domain, teori, dan sebagainya

(MOJEM)
hubungan subjek dengan subjek lainnya (Duignan, 2014; Farah et al., 2018).
Perencanaan dan Strategi Instruksional
Strategi pengajaran berarti metode dan teknik pengajaran yang berbeda-beda. Beberapa siswa belajar lebih banyak dari beberapa
guru dibandingkan guru lain karena guru tersebut memiliki pengetahuan mendalam tentang mata pelajaran dan pedagogi
pengajaran (Daruna et al., 2022). Bukti penelitian menunjukkan bahwa perbedaan antara gaya mengajar guru dan gaya belajar
siswa dapat menghambat proses pengajaran yang efektif. Gaya mengajar tidak boleh menunjukkan kemegahan dan ketrampilan
bahasa guru serta keahlian mata pelajaran yang tinggi, namun guru harus sesuai dengan tingkat siswa dan memenuhi kebutuhan
siswa yang brilian, rata-rata, dan lambat. Itulah sebabnya guru harus menggunakan metode pengajaran yang beragam sesuai
dengan tingkat dan kebutuhan siswa (Brewer & Devnew, 2022; Elrehail et al., 2018).
Penilaian dan evaluasi
Kegiatan pembelajaran guru menggambarkan upaya pemantauan untuk mengetahui pemahaman siswa terhadap mata pelajaran
yang diajarkan (Cale et al., 2015). Penilaian ini bertujuan untuk memperoleh umpan balik terhadap kemajuan siswa dan tetap
memperhatikan petunjuk yang dilakukan siswa dalam mencapai sasaran tujuan pembelajaran. Keterampilan pemantauan yang
ditunjukkan oleh guru berbicara tentang kualitas pendidikan asli mereka Fiskerstrand (2022) berpendapat bahwa, selain
melengkapi silabus kursus, dengan menerapkan strategi pembelajaran, ada kebutuhan untuk mengetahui apakah siswa dapat
memperoleh hasil pembelajaran yang diinginkan. Kepribadian guru dan keterampilan memantau untuk menilai kinerja siswa
merupakan karakteristik penting dari seorang guru selama menyampaikan pendidikan, namun konsep ini paling sedikit dipahami.
Kedua bidang tersebut (kepribadian guru dan pemantauan) memerlukan pemahaman yang lebih baik sebagai isu terkait karena
sebagian besar guru merasa sulit untuk menciptakan suasana pembelajaran yang positif (Cale et al., 2015; Braun et al., 2018).
Lingkungan belajar
Dalam 30 tahun terakhir, penelitian tentang lingkungan belajar kelas telah mendapatkan perhatian internasional di bidang
pendidikan di negara-negara Asia dan Barat (Fiskerstrand, 2022). Dalam lingkungan belajar kelas yang sangat mendukung, guru
memberikan kesempatan kreatif untuk belajar; siswa didorong untuk berpartisipasi aktif dalam proses pembelajaran (Cale et al.,
2015). Pedagogi pengajaran yang berbeda digunakan, dan siswa dinilai dengan cara transparan dan tidak pernah bersifat
menghukum (Sammons, 1995). Banyak faktor yang mempengaruhi belajar siswa. Lingkungan kelas adalah salah satu faktor yang
mempengaruhi siswa dan mengarahkan mereka pada keberhasilan atau kegagalan. Lingkungan kelas yang tidak bersahabat
dapat mengakibatkan masalah kedisiplinan, rendahnya nilai siswa, dan gangguan emosi siswa. Lingkungan belajar yang positif
memungkinkan siswa untuk menguasai kelas; merasa nyaman; mengikuti kegiatan kelas dengan percaya diri, dan berprestasi
tinggi (Daruna dkk., 2022; Bashir dkk., 2021).
Komunikasi yang efektif
Komunikasi guru/siswa bukanlah proses yang sederhana, karena ada beberapa faktor yang terlibat. Guru atau siswa mungkin
merasa kesulitan untuk mengungkapkan idenya dengan jelas; mungkin kelasnya berisik; guru hanya berfokus pada pengajaran
dan tidak tertarik memberikan kesempatan kepada siswa untuk bertanya, atau guru menggunakan kosakata yang sulit untuk
menjelaskan topik (Braun et al., 2018). Guru yang efektif berusaha mengendalikan dan meminimalkan masalah komunikasi di
kelas dengan menjaga kedisiplinan, berbicara, menghindari berteriak, membuat lingkungan kelas menarik melalui pembelajaran
dan komunikasi yang menarik, dan mendapatkan umpan balik dari siswa (Eberl & Drews, 2021).
Untuk komunikasi guru-siswa yang efektif, penting untuk mempertimbangkan penggunaan teknologi oleh guru untuk mencari
informasi yang diinginkan dan memperkuat kemampuan komunikasi (Corriveau, 2020). Kualitas proses belajar mengajar di
sekolah menengah belum dianggap memuaskan di Pakistan. Pendidikan tingkat menengah dianggap membuat siswa siap untuk
pendidikan tinggi (Khan & Bhatti, 2017). Rendahnya kualitas pendidikan adalah salah satu masalah utama di Pakistan, seperti
negara-negara berkembang lainnya di Asia Selatan, yang berdampak pada politik dan ekonomi

(MOJEM)
sistem (Qiu dkk., 2019; Farah dkk., 2018; Hinck, 2021).

(MOJEM)
Peran Kepemimpinan dalam Kinerja Guru dan Siswa
Kepala sekolah mempunyai peran penting dalam kinerja guru. Ada beberapa alasan yang mempengaruhi kinerja guru, salah
satunya adalah kepemimpinan kepala sekolah. Gaya kepemimpinan kepala sekolah berpengaruh terhadap TP dan mutu
pendidikan di sekolah (Daruna et al., 2022). Jadi, dapat dikatakan bahwa kepemimpinan dalam organisasi pendidikan
merupakan fenomena yang mendasar. Gaya kepemimpinan positif berdampak positif terhadap TP dan perkembangan
sekolah secara keseluruhan; jika tidak, kepala yang negatif dapat membawa bencana bagi sekolah. Gaya kepemimpinan
mereka menentukan hubungan profesional mereka dengan para guru (Phuong & Takahashi, 2021). Penelitian mengakui
bahwa kepala sekolah dan guru merupakan aspek dasar kualitas pendidikan yang signifikan. Jika pemimpinnya tidak autentik
dan semu, maka seluruh tim guru akan kehilangan keasliannya dan menjadi tim yang semu atau tidak autentik (Alvesson & Einola, 2019).
Model Penelitian dan Hipotesis
Berdasarkan temuan, penelitian ini dibingkai oleh model konseptual dan hipotesis yang disebutkan pada Gambar 1.
Gambar 1: Kerangka konseptual AL dan TP
H1 : Terdapat hubungan positif dan signifikan antara AL dengan kinerja guru.
METODOLOGI PENELITIAN
Peserta
Peserta penelitian ini adalah kepala sekolah dan guru (laki-laki dan perempuan) di sekolah menengah di Lahore. Penelitian
ini menyelidiki hubungan kedua variabel dengan menggunakan data statistik yang dikumpulkan melalui deskriptif

(MOJEM)
survei. Sampel yang dipilih dalam penelitian ini adalah kepala sekolah, guru, dan siswa sekolah menengah sebagai unit analisis. Seratus
enam puluh enam kepala/kepala sekolah dari 166 sekolah menengah untuk laki-laki dan perempuan dipilih secara acak sebagai sampel dan
dihubungi untuk mendapatkan tanggapan mereka berdasarkan kuesioner yang dilaporkan sendiri tentang AL. Teknik pengambilan sampel
acak sistematik digunakan untuk memilih peserta dari daftar kepala yang termasuk dalam kerangka pengambilan sampel. Total kepala
sekolah berjumlah 333 orang (laki-laki 153, perempuan 180). Daftar kepala sekolah menengah diunduh dari EMIS (2017-2019).
Prosedur
Data dikumpulkan melalui kuesioner survei penilaian mandiri dan skala penilai yang dikembangkan dengan target responden adalah kepala
sekolah untuk mengevaluasi tingkat AL mereka dan guru sekolah menengah untuk mengevaluasi kinerja mereka di bawah AL. Peneliti berhasil
mendekati partisipan secara langsung melalui telepon untuk membuat janji.
Terdapat 472 sekolah menengah atas di provinsi tersebut. Menurut G-power, partisipasi sekolah minimum seharusnya 213, namun agar tetap
aman, 285 kepala sekolah dipilih melalui pengambilan sampel sistematis dari sekolah untuk pengumpulan data. Kepala sekolah diberikan
kuesioner skala penilaian analisis diri, dan untuk memvalidasi tanggapan mereka, versi selanjutnya dari kuesioner yang sama diberikan
kepada guru. Setelah identifikasi pemimpin otentik, para guru diberikan kuesioner untuk mengevaluasi kinerja mereka di bawah AL. Kuesioner
AL (ALQ) dengan 16 item awalnya dirancang oleh Walumbwa, Avolio, dan Gardner pada tahun 2007 untuk mengukur kesadaran diri, perspektif
moral yang terinternalisasi, pemrosesan yang seimbang, dan transparansi relasional (Avolio, Gardner, & Walumbwa, 2007). Kuesioner terdiri
dari dua versi. Satu kuesioner mencari laporan diri dari kepala sekolah sementara kuesioner lainnya mencari penilaian dari guru. Skala Likert
lima poin digunakan untuk mencari tanggapan dari para peserta. Kuesioner lain diadopsi oleh Akram dan Zepeda (2015) untuk mengevaluasi
TP di sekolah menengah yang kepala sekolahnya adalah pemimpin otentik. Kuesioner ini menawarkan alat penilaian mandiri berdasarkan
lima Standar Profesional Nasional untuk Guru (2009) yang dikembangkan oleh Kementerian Pendidikan, Pakistan.
Analisis statistik
SMART PLS 3.2.9 digunakan untuk menganalisis data yang dikumpulkan untuk penelitian ini. SMART PLS dipilih karena mencakup berbagai
fasilitas dan subrutin untuk pengukuran reflektif dan formatif serta model struktural, seperti kriteria heterotrait-monotrait (HTMT), pengujian
signifikansi berbasis bootstrap, prediksi PLS, dan goodness of fit. Hal ini memungkinkan analisis statistik tambahan, seperti analisis tetrad
konfirmasi. Model tingkat tinggi, analisis peta kinerja penting, dan segmentasi kelas laten adalah beberapa tekniknya. Data dianalisis dengan
menggunakan teknik. Langkah pertama adalah membuat model pengukuran. Validitas konstruk, reliabilitas, validitas konvergen, dan validitas
diskriminan semuanya diuji. Model struktural kedua dikembangkan untuk menguji hipotesis (Hair et al., 2017b).
HASIL
Penilaian Model Pengukuran
Evaluasi model pengukuran biasanya dilakukan untuk memastikan keakuratan dan validitasnya (Hair et al., 2014) Ukuran reliabilitas gabungan
digunakan untuk menilai reliabilitas konstruk, dan harus lebih besar dari 0,7 (Chin, 2010 ). Demikian pula, untuk memverifikasi keandalan item,
ukuran muatan luar harus ditentukan dan diberi skor
lebih besar dari 0,70 harus diperoleh. AVE harus lebih dari 0,5. AVE Hasil tersebut disajikan pada Tabel 1 dan Gambar 2.

(MOJEM)
Tabel 1: Reliabilitas dan Validitas Konstruk
konstruksi/Item FL Kr jalan CA
T1 0,772 0,918 0,692 0,888
T2 0,896
T3 0,845
T4 0,824
T5 0,816
SA1 0,9 0,95 0,827 0,93
SA2 0,927
SA3 0,911
SA4 0,899
E1 0,789 0,861 0,68 0,747
E2 0,791
E3 0,619
E4 0,661
BP1 0,707 0,796 0,565 0,623
BP2 0,787
BP3 0,76
SMK1 0,9 0,941 0,842 0,906
SMK2 0,939
SMK3 0,915
ISP1 0,908 0,93 0,816 0,888
ISP2 0,923
ISP3 0,88
LE1 0,881 0,92 0,792 0,869
LE2 0,916
LE3 0,872 0,861 0,68 0,747
EC1 0,92
EC2 0,901
EC3 0,616
ASS1 0,713 0,846 0,649 0,724
ASS2 0,866
ASS3 0,829

(MOJEM)
Gambar 2: Model Pengukuran Konstruk
Selanjutnya, validitas diskriminan diperiksa konstruknya menggunakan HTMT dan kriteria Forner dan Lacker.
Kriteria HTMT dianggap dapat diandalkan untuk validitas diskriminan, kriteria ini menghitung rata-rata semua korelasi indikator yang mengukur konstruk
berbeda, relatif terhadap rata-rata geometrik rata-rata korelasi indikator yang mengukur konstruk yang sama (Hamid & Sidek, 2017). Nilai HTMT telah
ditunjukkan pada Tabel 2. Nilai-nilai ini

ukuran harus di bawah 0,90 yang berarti variabel-variabelnya berbeda satu sama lain.
Tabel 2: Nilai HTMT dari Construct
Membangun ASS BP IP EMV LE dll TR AL EC SA SMK
PANTAT
BP 0,446
EMV 0,606 1,014
AKU P 0,811 0,366 0,395
LE 1,031 0,419 0,574 0,517
dll 1,097 0,458 0,568 0,91 0,923
TR 0,606 0,621 0,884 0,328 0,573 0,539
AL 0,572 1,057 1,079 0,375 0,538 0,54 0,912
EC 1,001 0,453 0,617 0,578 1,003 0,981 0,574 0,547
SA 0,295 0,775 0,546 0,235 0,271 0,298 0,391 0,809 0,25

(MOJEM)
SMK 0,773 0,379 0,39 0,984 0,513 0,897 0,376 0,414 0,58 0,288 0,344
Untuk menilai validitas diskriminan yang mendalam, pada tahap ke-2 juga dilakukan penilaian kriteria Forner dan Locker. Dalam metode ini, nilai diagonal
harus lebih tinggi dari nilai terkait yang terletak di bawahnya. Diagonal mewakili akar kuadrat dari AVE, yang harus lebih tinggi dari korelasi variabelnya.
Pada Tabel 3, nilai-nilai diagonalnya lebih besar dari nilai-nilai yang bersesuaian, yang berarti bahwa kriteria Forner dan Locker terpenuhi dan oleh karena
itu, validitas diskriminan berlaku.
Tabel 3: Kriteria Forner dan Locker
Bangun ASS BP EV AKU P LE dll TR AL EC SA SMK
PANTAT 0,805
BP 0,301 0,752
EMV 0,443 0,633 0,719
AKU P 0,648 0,269 0,318 0,904
LE 0,82 0,308 0,455 0,456 0,89
dll 0,902 0,348 0,467 0,836 0,831 0,731
TR 0,488 0,469 0,737 0,294 0,503 0,49 0,832
AL 0,474 0,779 0,861 0,338 0,486 0,502 0,85 0,652
EC 0,744 0,304 0,457 0,457 0,822 0,809 0,466 0,455 0,824
SA 0,241 0,635 0,437 0,213 0,243 0,278 0,355 0,73 0,202 0,909
SMK 0,624 0,286 0,315 0,886 0,458 0,833 0,34 0,379 0,464 0,264 0,918
Catatan: Nilai di luar diagonal adalah korelasi antar variabel laten, dan diagonalnya adalah akar kuadrat dari AVE
Penilaian Model Struktural
Pada penelitian tahap kedua, model struktural dinilai agar hasilnya lebih konkrit dan dapat dipercaya. Oleh karena itu, dalam model struktural,
multikolinearitas dinilai melalui Variance Inflation Factor (VIF). Sesuai rekomendasi penelitian, nilai VIF harus sama dengan atau kurang dari 5 (VIF<=5),
jika tidak maka akan terjadi multikolinearitas yang akan mempengaruhi hasil akhir. Pada model, untuk semua konstruk, VIF-nya kurang dari 5 sehingga
tidak terjadi multikolinearitas antar konstruk.
Dengan cara yang sama, model diuji untuk tingkat varians yang dijelaskan melalui (R2 ), tingkat ukuran efek (F2 ), dan kemudian untuk relevansi prediktif
(Q2 ). Berdasarkan penelitian, nilai pemotongan R2 dan F2 adalah (0,26: Dampak besar, 0,13: Dampak Sedang, dan 0,02: dampak lemah). Dalam
analisisnya, nilai pada kedua skala tersebut dinyatakan memuaskan, dan keduanya mempunyai dampak yang besar terhadap DV, yang menunjukkan
bahwa AL mempunyai dampak yang signifikan terhadap guru dan kinerja sekolah secara keseluruhan. Demikian pula nilai relevansi prediktif Q2
akan dianggap efektif dan berdampak jika lebih dari nol (0). Dalam analisis model, nilai yang dikumpulkan untuk Q2 adalah 0,13, yang menunjukkan
adanya dampak prediktif AL yang signifikan terhadap kinerja sekolah dan guru. Nilai VIF, Q2
, F2, dan R2 disajikan pada Tabel 4.

(MOJEM)
Tabel 4: Penilaian Model Struktural
R2 endogen R persegi R persegi 0,26: Besar,

Variabel Disesuaikan 0,13: Sedang,
0,02: Lemah
(Rambut dkk., 2017)
dll 0,118 0,115

Ukuran Efek endogen 0,26: Besar,
(F-Kotak) Variabel 0,13: Sedang,
AL 0,278 0,231 0,02: Lemah
dll 0,213 0,208 (Rambut dkk., 2017)
Kolinearitas
(VIF bagian dalam) Konstruksi dll AL
PANTAT 4.427 VIF<= 5
AKU P 5.107 (Rambut dkk., 2017)
LA 4.633
AL 1.381
EC 3.272
SMK 4.866
BP 2.271
EMV 2.85
TR 2.198
SA 1.689
Membangun Q² R persegi Nilai lebih besar dari
Prediktif 0 menunjukkan
relevansi dll 0,526 0,267 Prediktif

Relevansi
(Q-persegi) AL 0,418 0,211 (Rambut dkk., 2017)
Kebaikan Kesesuaian
Langkah selanjutnya dalam analisis model struktural, sesuai rekomendasi peneliti, adalah melakukan uji goodness of fit untuk model yang
dihipotesiskan. Ini membantu dalam mengidentifikasi dan menghilangkan redundansi dan anomali serta menunjukkan kebugaran model. Dalam
SMART-PLS, Standardized Mean Square Residual (SRMR) dan RMS-theta digunakan untuk menilai kebaikan kesesuaian. Menurut penelitian,
nilai batas SRMR baik jika memiliki nilai sama dengan nol (0), yang mengukur keadaan absolutnya. Demikian pula, jika nilainya kurang dari atau
sama dengan 0,80, maka dianggap cocok. Selain itu, nilai RMS-theta harus mendekati 0,12 untuk kebugaran yang baik. Dalam penelitian ini, nilai
SRMR dan RMS-theta berada dalam rentang penerimaan, yang menunjukkan bahwa model tersebut cocok untuk penelitian dan kemungkinan
prediksi konstruk serta hubungannya. Nilai Goodness of fit disajikan pada Tabel 5.

(MOJEM)
Tabel 5: Model Goodness of Fit

Kriteria Nilai
SRMR 0,56
RMS-theta 0,104
Analisis Hipotesis
Hasil hipotesis disajikan pada Tabel 6 dan Gambar 3. Berdasarkan hasil tersebut, hipotesis diterima karena nilai ÿ lebih besar dari nilai
batas (0,10) yang berarti semua konstruk mempunyai nilai yang sama. kontribusi dan dampak yang signifikan terhadap proses belajar-
mengajar dan kinerja guru serta sekolah secara keseluruhan. Demikian pula, t-statistik untuk konstruk memiliki nilai lebih besar dari yang
direkomendasikan yaitu (1,96), yang menunjukkan ketergantungan logis dari variabel dependen terhadap variabel independen.
Singkatnya, hasil menyatakan bahwa ketegasan hipotesis didukung oleh hasil.
Tabel 6: Pengujian Hipotesis

Hipotesis ÿ II (STDEV) Nilai T Nilai P Keputusan
AL -> TP 0,374 0,374 0,019 4.738 0,000 Didukung
Al= AL, TP= TP
Gambar 3. Model Struktural Penelitian

(MOJEM)
DISKUSI
Di Pakistan, di mana standar pendidikan menurun mulai dari tingkat pendidikan menengah hingga pendidikan tinggi, kepala sekolah serta staf
akademik sangat diharapkan untuk memberikan kinerja terbaiknya (Brewer & Devnew, 2022; Elrehail et al., 2018). Motif penelitian ini adalah
untuk mengetahui hubungan antara AL dan TP dalam konteks budaya lokal Lahore, Pakistan.
AL memberikan dampak positif terhadap kinerja guru. Dapat dikatakan bahwa jika kepemimpinannya autentik dan mereka memainkan
perannya secara efektif, hal ini dapat meningkatkan kinerja guru secara positif. AL memandang seorang pemimpin adalah orang yang efektif,
bersemangat, optimis, dan percaya diri, sejalan dengan temuan penelitian Luthans dan Avolio (2003). Selain itu, budaya mempengaruhi
kepemimpinan dan pendidikan serta praktik organisasi (Marinakou & Nikolic, 2016). Oleh karena itu, pemimpin yang autentik diharapkan
mempunyai karakter moral yang baik, baik, dan filantropi (tidak mementingkan diri sendiri). Berdasarkan temuan kami, kepala sekolah kami
dapat menerapkan empat kualitas seperti kesadaran diri, perspektif moral yang terinternalisasi, proses yang seimbang, dan transparansi
relasional sebagai praktik kepemimpinan AL.
Studi ini menunjukkan bahwa AL tampaknya mempengaruhi TP dan menanamkan sikap positif, mempengaruhi pembelajaran dan citra diri
siswa. Oleh karena itu, kepala sekolah memainkan peran penting dalam mempraktikkan AL untuk mempertahankan TP terlepas dari konteksnya.
Namun, penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan sekolah yang otentik perlu dipahami dan ditafsirkan dalam konteks budaya tertentu.
Namun temuan penelitian ini juga mengingatkan pemangku kepentingan luar. Penelitian ini menunjukkan adanya hubungan positif antara AL
kepala sekolah dengan kinerja guru.
Selain itu, gaya kepemimpinan juga bergantung pada konteks dan domain subjektif dan masalah yang dipecahkan, namun karena
kepemimpinan otentik mengandung gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional, maka dapat memberikan hasil terbaik dalam
proses manajemen sekolah.
TEMUAN
Temuan penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan sekolah perlu mengkaji dilema etika untuk mengambil keputusan yang tepat. Hasil
penelitian memberikan bukti numerik dan keaslian bahwa AL didasarkan pada kesadaran diri, perspektif moral yang terinternalisasi,
pemrosesan yang seimbang, dan transparansi interaktif. AL bertujuan untuk mempromosikan iklim etis dalam bekerja dan mengembangkan
kapasitas mental para guru. Berdasarkan data laporan diri, transparansi, nilai-nilai etika/moral, pemrosesan yang seimbang, dan kesadaran
diri ditemukan berhubungan positif dan signifikan dengan keaslian kepala. Namun, pemrosesan yang seimbang dan kesadaran diri
mencerminkan penilaian yang rendah dan negatif di papan hubungan.
Premis utama dari penelitian ini terletak pada antarmuka data yang dilaporkan sendiri yang diperiksa silang dengan skala penilai tentang AL
dan data yang dilaporkan guru yang diperiksa silang oleh siswa, dan keduanya memberikan landasan utama untuk penelitian ini.
Temuan penelitian menunjukkan bahwa kepala sekolah dapat menerapkan empat kualitas seperti kesadaran diri, perspektif moral yang
terinternalisasi, proses yang seimbang, dan transparansi relasional sebagai praktik kepemimpinan AL.
Selain itu, penelitian ini menunjukkan bahwa AL tampaknya mempengaruhi TP dan menanamkan sikap positif, mempengaruhi pembelajaran
dan citra diri siswa. Oleh karena itu, kepala sekolah memainkan peran penting dalam mempraktikkan AL untuk mempertahankan TP terlepas
dari konteksnya. Namun, penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan sekolah yang otentik perlu dipahami dan ditafsirkan dalam konteks
budaya tertentu.
BATASAN DAN ARAH PENELITIAN MASA DEPAN
Berdasarkan temuan analisis data dan kesimpulan penelitian, penelitian ini mengambil lima indikator kinerja guru yang paling banyak
dipertimbangkan, namun kedepannya peneliti dapat mendalami indikator TP lainnya.

(MOJEM)
standar. Harus ada pelatihan yang lebih intensif bagi kepala sekolah menengah agar dapat memberikan hasil yang lebih baik. Penting untuk
melakukan lebih banyak studi penelitian untuk mengeksplorasi hubungan dan dampak AL di sekolah dasar, sekolah menengah pertama,
sekolah menengah atas, dan perguruan tinggi negeri dan swasta. Penelitian lebih lanjut diperlukan untuk mengeksplorasi pentingnya AL dan
hubungannya dengan aspek lain di sekolah. Program pelatihan dapat dirumuskan secara khusus untuk mengembangkan AL bagi kepala sekolah dan guru.
REFERENSI
Ahmad, M., & Turi, JA (2018). Studi perambatan suhu udara pada mobil yang diparkir. Jurnal Ilmiah Internasional
& Penelitian Teknik Volume 9, Edisi 3, 1503-1514.
Al-Hussaini, SH, Turi, JA, Altamimi, AN, Khan, MA, & Ahmad, M. (2019). Dampak Strategi Talent Management Terhadap
Perilaku Kinerja Pegawai Dengan Peran Mediasi Output Talent Management.
Arsip Riset Bisnis – Vol.7, No.3, 116-124.
Alshammari, F., Pasay-an, E., Gonzales, F., & Torres, S. (2020). Kecerdasan emosional dan kepemimpinan otentik di kalangan
pemimpin keperawatan Saudi di Kerajaan Arab Saudi. Jurnal Keperawatan Profesional Volume 36, Edisi 6, 503-509.
Alvesson, M., & Einola, K. (2019). Peringatan terhadap sikap positif yang berlebihan: Kepemimpinan autentik dan jebakan-jebakan lain dalam kepemimpinan
studi. The Leadership Quarterly Volume 30, Edisi 4, 383-395.
Alzahrani, B., Bahaitham, H., Andejany, M., & Elshennawy, A. (2021). Seberapa Siapkah Perguruan Tinggi Menyongsong
Transformasi Mutu 4.0 Sesuai Kerangka Penelitian LNS? Keberlanjutan, 13(9), 5169; https:// doi.org/ 10.3390/
su13095169, 1-17.
Amir, S., Sharf, N., & Khan, RA (2020). Sistem pendidikan Pakistan: Analisis kebijakan pendidikan dan
kekurangan. Jurnal Penelitian Elektronik Ilmu Sosial dan Humaniora, 2.
Asghar, MZ, Barbera, E., Rasool, SF, Seitamaa-Hakkarainen, P., & Mohelská, H. (2022). Penerapan perilaku berbagi
pengetahuan berbasis media sosial dan pengembangan kepemimpinan otentik: bukti dari sektor pendidikan Pakistan
selama COVID-19. Jurnal Manajemen Pengetahuan, Vol.5, https:// doi.org/ 10.1108/ JKM-11-2021-0892, 1-12.
Audenaert, M., Decramer, A., & George, B. (2021). Cara menumbuhkan kualitas hidup karyawan: Peran manajemen kinerja
karyawan dan kepemimpinan otentik. Evaluasi dan Perencanaan Program Volume 85, 23-35.
Ayça, B. (2019). Dampak Perilaku Kepemimpinan Otentik terhadap Kepuasan Kerja: Penelitian Perhotelan
Perusahaan. Ilmu Komputer Procedia Volume 158, 790-801.
Bashir, S., Khwaja, MG, Mahmood, A., Turi, JA, & Latif, KF (2021). Memperbaiki risiko yang dirasakan pembeli elektronik:
Pengembangan dan validasi skala pengukuran baru. Jurnal Ritel dan Pelayanan Konsumen 58 102285, 1-12. ,
Bashir, S., Khwaja, MG, Rashid, Y., Turi, JA, & Waheed, T. (2020). Manfaat dan Hasil Merek Ramah Lingkungan: Peran Mediasi Citra Merek Ramah
Lingkungan. SAGE Buka Juli-September , 1-11.
bashir, S., Khwaja, MG, Turi, JA, & Toheed, H. (2019). Perluasan teori perilaku terencana kepada konsumen
perilaku di hotel hijau. heliyon, 1-8.
Braun, S., Peus, C., & Frey, D. (2018). Koneksionisme dalam tindakan: Menjelajahi hubungan antara prototipe pemimpin,
gender pemimpin, dan persepsi kepemimpinan otentik. Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia Volume 149,
129-144.
Brewer, KL, & Devnew, LE (2022). Mengembangkan manajemen yang bertanggung jawab dan sadar diri: Sebuah studi kasus program pengembangan
kepemimpinan yang otentik. Jurnal Internasional Pendidikan Manajemen Volume 20, Edisi 3, 1-12.
Cale, MC, Delpino, C., & Myran, S. (2015). Kepemimpinan Instruksional untuk Pendidikan Khusus di Distrik Sekolah Perkotaan Kecil hingga Menengah.
Distrik Sekolah Perkotaan Kecil dan Menengah Terkemuka (Kemajuan dalam Administrasi Pendidikan, Vol. 22), Emerald Group Publishing
Limited, Bingley, https:// doi.org/ 10.1108/ S1479-366020150000022018, 155-172.
Casely-Hayford. J., Johansson. S., Dutt. GK, Kwak. L., Toroova, A. (2023). Peran tuntutan pekerjaan dan sumber daya terhadap
kepuasan kerja guru: wawasan dari lima negara Eropa. Ensiklopedia Internasional Pendidikan (Edisi Keempat), 213-231

(MOJEM)
Chishti, SUH, Tahirkheli, SA, Raja, SA, & Khan, SB (2011). PENDIDIKAN SEKOLAH BERKUALITAS DI PAKISTAN:
TANTANGAN, KESUKSESAN DAN STRATEGI. Jurnal Internasional Penelitian Akademik, 3(2).
Corriveau, A.-M. (2020). Mengembangkan kepemimpinan otentik sebagai titik awal menuju manajemen yang bertanggung jawab:
Sebuah studi kasus di universitas Kanada. Jurnal Internasional Pendidikan Manajemen Volume 18, Edisi 1, 1-11.
Daruna, MR, Adresib, AA, Turi, JA, & Maarof, MG (2022). Mengintegrasikan Teknologi Blockchain untuk Sistem Produksi Pembersih Udara di FIM Learning
Factory. Jurnal Internasional Kontrol dan Otomasi Vol. 13, No.2, 1112 - 1117.
Duignan, PA (2014). Keaslian dalam kepemimpinan pendidikan: sejarah, cita-cita, kenyataan. Jurnal Administrasi Pendidikan, Vol.
52 No.2,https:// doi.org/ 10.1108/ JEA-01-2014-0012, 152-172.
Eberl, JK, & Drews, P. (2021). Kepemimpinan Digital – Gunung atau Bukit Tahi Lalat? Tinjauan Literatur. Inovasi Melalui
Sistem Informasi, 223–237.
Elrehail, H., Emeagwali, OL, Alsaad, A., & Alzghoul, A. (2018). Dampak kepemimpinan Transformasional dan Otentik terhadap
inovasi di pendidikan tinggi: Peran kontingen berbagi pengetahuan. Telematika dan Informatika Volume 35, Edisi 1, 55-67.
Farah, GA, Ahmad, M., Muqarrab, H., Turi, JA, & Bashir, S. (2018). Perilaku Belanja Online di Kalangan Mahasiswa: Studi Kasus
Universitas Must. Jurnal Penelitian Kemajuan Ilmu Sosial – Vol.5, No.4, 228-243.
Fiskerstrand, A. (2022). Tinjauan literatur – Keterlibatan orang tua dan hasil matematis. Penelitian Pendidikan
Tinjauan Jilid 37, 1-12.
Fütterer, T., van Waveren, L., Hübner, N., Fischer, C., & Sälzer, C. (2023). Saya tidak bisa mendapatkan kepuasan (pekerjaan)? Perbedaan kepuasan
kerja guru dari perspektif jalur karir. Pengajaran dan Pendidikan Guru, 121, 103942.
Gardner, WL, Karam, EP, Alvesson, M., & Einola, K. (2021). Teori kepemimpinan otentik: Kasus yang mendukung dan menentang.
The Leadership Quarterly Volume 32, Edisi 6, 1-13.
Ghufran Ali Khan, H., Anwar Khan, M., Iftikhar Ali, M., Salem, S., Rashid, S., & Zahur, H. (2022). Apakah kepemimpinan otentik
mempengaruhi kinerja individu dengan adanya kepercayaan dan pertukaran anggota pemimpin: Sebuah bukti dari sektor
layanan kesehatan. Bisnis & Manajemen yang Meyakinkan, 9(1), 2119539.
Grégoire, B., Laure, G., Sarah, M., Séverine, C., & Evelyne, F. (2021). Peran kepemilikan psikologis dan kekuatan keaslian dalam
hubungan antara kepemimpinan otentik dan kinerja tim olahraga: Analisis bertingkat.
Psikologi Olahraga dan Latihan Volume 56, 1-9.
Hinck, J. .. (2021). Memetakan Teori Kepemimpinan ke Isi Kursus Pengembangan Pemimpin: Langkah Pertama dalam Pengukuran
Desain Kurikulum. Jurnal Kepemimpinan Internasional , Jil. 13 Edisi 3, 152-187.
Imam, H., & Zaheer, MK (2021). Kepemimpinan bersama dan keberhasilan proyek: Peran berbagi pengetahuan, kohesi
dan percaya pada tim. Jurnal Internasional Manajemen Proyek Volume 39, Edisi 5, 463-473.
Kang, H., Turi, JA, Bashir, S., Alam, MN, & Shah, SA (2021). Memoderasi peran sistem informasi dan teknologi seluler dengan faktor pembelajaran dan
melupakan terhadap efektivitas pembelajaran organisasi. Pembelajaran dan Motivasi
, 1-14.
Khan, SA, & Bhatti, R. (2017). Kompetensi digital untuk mengembangkan dan mengelola perpustakaan digital: Sebuah investigasi
dari pustakawan universitas di Pakistan. Perpustakaan Elektronik, Vol. 35 No.3, https:// doi.org/ 10.1108/ EL-06-
2016-0133, 573-597.
Khilji, SE, & Keilson, B. (2014). Mencari talenta global: apakah Asia Selatan siap? Jurnal Riset Bisnis Global Asia Selatan, Vol. 3
No.2, https:// doi.org/ 10.1108/ SAJGBR-05-2014-0033, 114-134.
Kulophas, D., Hallinger, P., Ruengtrakul, A., & Wongwanich, S. (2018). Menjelajahi dampak kepemimpinan otentik terhadap
optimisme akademik dan keterlibatan guru di Thailand. Jurnal Internasional Manajemen Pendidikan, Vol. 32 No.1, https://
doi.org/ 10.1108/ IJEM-10-2016-0233, 27-45.
Maheshwari, G. (2022). Pengaruh kepemimpinan sekolah transformasional dan transaksional yang dirasakan guru terhadap
kepuasan kerja dan kinerja guru: kasus di Vietnam. Kepemimpinan dan Kebijakan di Sekolah, 21(4), 876-
890.
Morgan, G. (2019). Kebijaksanaan Praktis Memimpin dengan Kecerdasan Naratif. Menulis Ulang Kepemimpinan dengan Kecerdasan
Naratif: Bagaimana Pemimpin Dapat Berkembang di Masa yang Kompleks, Membingungkan, dan Bertentangan, Emerald Publishing

(MOJEM)
Terbatas, Bingley, https:// doi.org/ 10.1108/978-1-78756-775-720191009, 107-247.
Neves, AR, Costa, J., & Reis, J. (2021). Menggunakan Tinjauan Literatur Sistematis untuk Membangun Kerangka Hubungan
Universitas-Industri menggunakan Inovasi Terbuka. Ilmu Komputer Procedia Volume 181, 23-33.
Niswaty, R., Wirawan, H., Akib, H., Saggaf, MS, & Daraba, D. (2021). Menyelidiki pengaruh kepemimpinan otentik dan modal
psikologis karyawan terhadap keterlibatan kerja: bukti dari Indonesia. Heliyon Volume 7, Edisi 5, e06992, 1-8.
Phuong, TH, & Takahashi, K. (2021). Dampak kepemimpinan otentik terhadap kreativitas karyawan di Vietnam: efek mediasi
kontrak psikologis dan efek moderasi subkultur. Tinjauan Bisnis Asia Pasifik Volume 27, Edisi 1: Kepemimpinan dan
Inovasi di Tiongkok dan Vietnam: Prinsip, Gaya dan Perbandingan, 77-
100.
Pu, S., Turi, JA, Bo, W., Zheng, C., Tang, D., & Iqbal, W. (2022). Dampak berkelanjutan dari COVID-19 pada proyek pendidikan:
aspek naturalisme. Penelitian Ilmu Lingkungan dan Polusi, 1-18.
Qiu, S., Alizadeh, A., Dooley, LM, & Zhang, R. (2019). Pengaruh kepemimpinan otentik terhadap kepercayaan pada pemimpin,
perilaku kewarganegaraan organisasi, dan kualitas layanan di industri perhotelan Tiongkok. Jurnal Manajemen Perhotelan
dan Pariwisata Volume 40, 77-87.
Quintelier, A., Vanhoof, J., & Maeyer, SD (2019). Berbagai emosi: Sebuah studi metode campuran eksplorasi tentang emosi
guru selama kunjungan inspeksi sekolah. Kajian Evaluasi Pendidikan Volume 63, 83-93.
Reichenberger, I., & Raymond, EM (2021). Strategi karir mahasiswa pariwisata di saat disrupsi. Jurnal dari
Manajemen Perhotelan dan Pariwisata Volume 48, 220-229.
Rizwan, M., Taniguchi, K., & Hiraoka, R. (2022). Akses Tantangan terhadap Pendidikan di Pakistan.
Sergeeva, N., & Kortantamer, D. (2021). Memperkaya konsep kepemimpinan otentik dalam organisasi berbasis proyek melalui
kacamata kisah hidup dan identitas diri. Jurnal Internasional Manajemen Proyek Volume 39, Edisi 7, 815-825.
Shafi, M., Yin, L., Yuan, Y., & Zoya. (2021). Kebangkitan komunitas wirausaha kerajinan tradisional di Pakistan.
Jurnal Komunitas Enterprising: Masyarakat dan Tempat dalam Perekonomian Global, Vol. 15 No.4, https:// doi.org/
10.1108/ JEC-07-2020-0129, 477-507.
Shang, Y., Chong, MP, Xu, J., & Zhu, X. (2019). Kepemimpinan dan kreativitas otentik di Tiongkok: Peran perilaku siswa yang
berfokus pada peraturan dan sumber kekuatan pengawas. Keterampilan Berpikir dan Kreativitas, vol 34, 1-12.
Sharif, S., Lodhi, RN, Iqbal, K., & Saddique, F. (2021). Disparitas gender dalam kepemimpinan meningkatkan komitmen afektif
dan pertukaran pengetahuan diam-diam tentang perpustakaan. Jurnal Internasional Analisis Organisasi, Vol.5 https://
doi.org/ 10.1108/ IJOA-12-2020-2549, 1-11.
Srivastava, AP, & Dhar, RL (2016). Kepemimpinan autentik bagi optimisme akademis guru: Efek moderat dari kelengkapan
pelatihan. Jurnal Pelatihan dan Pengembangan Eropa, Vol. 40 No.5, https:// doi.org/ 10.1108/ EJTD-12-2015-0096,
321-344.
Stoten, DW (2014). Kepemimpinan autentik dalam pendidikan bahasa Inggris: apa yang disampaikan para pengajar perguruan tinggi
kepada kita? Jurnal Internasional Manajemen Pendidikan, Vol. 28 No.5, https:// doi.org/ 10.1108/ IJEM-04-2013-0049, 510-522.
Tohee, H., Turi, JA, & Ali, W. (2019). Implikasi Pengembangan Kepemimpinan Perempuan Terhadap Feminisme.
Jurnal Penelitian Kemajuan Ilmu Sosial – Vol.6, No.4 , 43-53.
Toheed, H., Turi, JA, & Ramay, MI (2019). Menjelajahi Konsekuensi Sinisme Organisasi. Internasional
Jurnal Studi Eropa, 1-7.
Tsemach, S., & Shapira-Lishchinsky, O. (2021). Identitas profesional dan aspirasi karir sebagai mediator antara kepemimpinan
otentik kepala sekolah dengan niat dan perilaku guru. , Jurnal Administrasi
Pendidikan, Vol. 59 No.6, https:// doi.org/ 10.1108/ JEA-06-2020-0129, 721-738.
Wirawan, H., & Saman, MJ (2020). Pengaruh kepemimpinan otentik dan modal psikologis terhadap keterlibatan kerja: peran
mediasi kepuasan kerja. Jurnal Kepemimpinan & Pengembangan Organisasi, Vol. 41 No.8, https:// doi.org/ 10.1108/
LODJ-10-2019-0433, 1139-1154 .
Yeigh, T., Lynch, D., Turner, D., Rektor, SC, Smith, R., & Willis, RL (2019). Kepemimpinan sekolah dan peningkatan sekolah:
Pemeriksaan faktor kesiapan sekolah. Kepemimpinan & Manajemen Sekolah, 39(5),434–
456.https://doi.org/10.1080/13632434.2018.1505718

Impact of Authentic Leadership On Teachers' Performance

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Impact of Authentic Leadership On Teachers' Performance

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

JURNAL ONLINE MALAYSIA

DAMPAK KEPEMIMPINAN OTENTIK TERHADAP GURU

Penulis yang sesuai:

JURNAL ONLINE MALAYSIA

JURNAL ONLINE MALAYSIA

Kepemimpinan Otentik (AL)

AL memiliki empat dimensi:

3. Pemrosesan yang Seimbang

JURNAL ONLINE MALAYSIA

4. Perspektif Moral yang Terinternalisasi

JURNAL ONLINE MALAYSIA

Gaya Kepemimpinan Pilihan Kepala Sekolah

Perpaduan Gaya Kepemimpinan

Kinerja Guru (TP)

JURNAL ONLINE MALAYSIA

1. Pengetahuan materi pelajaran

1. Pengetahuan Materi Pokok

Pengetahuan Materi Pokok

JURNAL ONLINE MALAYSIA

Perencanaan dan Strategi Instruksional

Penilaian dan evaluasi

Komunikasi yang efektif

JURNAL ONLINE MALAYSIA

JURNAL ONLINE MALAYSIA

Model Penelitian dan Hipotesis

Gambar 1: Kerangka konseptual AL dan TP

H1 : Terdapat hubungan positif dan signifikan antara AL dengan kinerja guru.

JURNAL ONLINE MALAYSIA

Penilaian Model Pengukuran

JURNAL ONLINE MALAYSIA

Tabel 1: Reliabilitas dan Validitas Konstruk

T1 0,772 0,918 0,692 0,888

SA1 0,9 0,95 0,827 0,93

E1 0,789 0,861 0,68 0,747

BP1 0,707 0,796 0,565 0,623

SMK1 0,9 0,941 0,842 0,906

ISP1 0,908 0,93 0,816 0,888

LE1 0,881 0,92 0,792 0,869

LE3 0,872 0,861 0,68 0,747

ASS1 0,713 0,846 0,649 0,724

JURNAL ONLINE MALAYSIA

Gambar 2: Model Pengukuran Konstruk

ditunjukkan pada Tabel 2. Nilai-nilai ini

Tabel 2: Nilai HTMT dari Construct

Membangun ASS BP IP EMV LE dll TR AL EC SA SMK

EMV 0,606 1,014

AKU P 0,811 0,366 0,395

LE 1,031 0,419 0,574 0,517

dll 1,097 0,458 0,568 0,91 0,923

TR 0,606 0,621 0,884 0,328 0,573 0,539

AL 0,572 1,057 1,079 0,375 0,538 0,54 0,912

EC 1,001 0,453 0,617 0,578 1,003 0,981 0,574 0,547

SA 0,295 0,775 0,546 0,235 0,271 0,298 0,391 0,809 0,25

JURNAL ONLINE MALAYSIA

itu, validitas diskriminan berlaku.

Tabel 3: Kriteria Forner dan Locker

Bangun ASS BP EV AKU P LE dll TR AL EC SA SMK

EMV 0,443 0,633 0,719

AKU P 0,648 0,269 0,318 0,904

LE 0,82 0,308 0,455 0,456 0,89

dll 0,902 0,348 0,467 0,836 0,831 0,731

TR 0,488 0,469 0,737 0,294 0,503 0,49 0,832