PUSAT-PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

(RESPONSIBILITY CENTERS)

· PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
· PUSAT PUSAT PENDAPATAN (REVENUE CENTER)
· PUSAT BIAYA (COST CENTER)
Pusat Pertanggungjawaban
· Adalah unit organisasi yang dikepalai oleh seorang manajer
yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan
· Perusahaan merupakan kumpulan pusat
pertanggungjawaban, yang masing-masing digambarkan
oleh
kotak-kotak dalam bagan organisasi
· Seksi  Bagian  Departemen  Divisi
Sifat Pusat Pertanggungjawaban
· Muncul untuk mewujudkan satu atau lebih tujuan yang
disebut objective (jangka pendek)
· Tujuan Pusat Pertanggungjwaban untuk membantu
mengimplementasikan strategi
· Jika strategi baik, Pusat Pertanggungjawaban dapat
mencapai
tujuannya, maka tujuan organisasi akan tercapai
Hubungan Input dan Output
· Manajemen bertanggung jawab untuk mengoptimalkan
hubungan: input  output
· Hubungan Input  Output
- Hubungan sebab akibat langsung
Bahan baku  Produk jadi
- Hubungan tidak langsung
Advertensi  Penjualan
Pengukuran Input
· Input: bahan baku, tenaga kerja, dan jasa lain (jam, ton,
kilo dan sebagainya)  satuan moneter  biaya/cost
· Cost adalah satuan moneter sumber daya yang digunakan
oleh Pusat Pertanggungjawaban
· Input Rumah Sakit  bukan pasien, tetapi Sumber Daya
untuk pelayanan pasien
· Input Universitas  bukan mahasiswa, tetapi Sumber Daya
pelayanan pendidikan
Pengukuran Output
· Revenue  Output keseluruhan dari organisasi profit
oriented, namun tidak dapat menggambarkan secara
langsung output dari bagian lain, seperti:
- Riset dan Pengembangan
- Pelatihan Karyawan
- Promosi dan Advertensi Penjualan
- Hubungan Masyarakat
· Banyak organisasi yang tidak berusaha mengukur output
dari Pusat Pertanggungjawaban, namun ada yang berusaha
mencari pengganti pengukur output atau menggunakan
perkiraan
Efisiensi dan Efektivitas
· Konsep input, output, dan biaya digunakan untuk
menjelaskan makna efisiensi dan efektivitas, yang
merupakan dua kriteria dimana kinerja pusat
pertanggungjawaban dinilai. Kedua istilah ini digunakan
dalam perbandingan, bukan dalam pengertian mutlak
(absolut)
· Efisiensi adalah perbandingan output terhadap input
(Efisiensi = Input : Output  It does the things right)
· Efektivitas adalah perbandingan output yang dihasilkan
oleh pusat pertanggungjawaban dengan tujuan jangka
pendek (objective)
(Efektivitas = Output : Tujuan  It does the right things)
Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban
· Pusat Pendapatan
· Pusat Biaya
· Pusat Laba
· Pusat Investasi
Pusat Pendapatan
· Output diukur dalam satuan uang, tetapi tidak ada usaha
formal untuk mengkaitkan input (beban atau biaya) dengan
output
· Dalam Pusat Pendapatan juga terdapat Pusat Biaya
· Manajer tidak perlu melakukan trade-off pendapatan-biaya
· Manajer tidak berwenang menentukan harga jual
Pusat Biaya
· Seluruh Input diukur dengan satuan uang, namun Output
tidak diukur dengan satuan uang
· Jenis Pusat Biaya secara umum
- Biaya-biaya Teknik (Engineered Costs), yaitu biaya-
biaya yang jumlahnya “secara tepat” dan “memadai”
dapat diperkirakan dengan keandalan yang rasional
- Biaya-biaya Kebijakan (Discretionary Costs/Managed
Costs), yaitu biaya-biaya yang tidak tidak dapat
diperkirakan perencanaannya.
Pusat Biaya Teknik
· Input dapat diukur dalam satuan uang
· Output dapat diukur dalam unit fisik
· Jumlah optimum input dalam bentuk dolar/rupiah yang
dibutuhkan untuk memproduksi sebuah unit output dapat
ditentukan
· Contoh: bagian produksi, marketing (gudang, distribusi,
angkutan), controller (utang, piutang, bagian gaji), SDM
(karyawan), sekretariat direksi (pemegang saham) dan pool
kendaraan
· Efisiensi unit organisasi dapat diukur
· Aspek efektivitas harus dikendalikan
· Tidak semua biaya yang terjadi dalam pusat biaya adalah
biaya teknik
Pusat Biaya Kebijakan
· Output tidak dapat diukur dalam satuan uang
· Istilah “kebijakan’ tidak berarti bahwa manajemen dapat
mengelurkan biaya dengan cara sembarangan, tetapi harus
ada pedoman tertentu. Misal: pengeluaran harus sama,
lebih besar atau lebih kecil daripada pengeluaran
pemasaran pesaing, sesuai dengan tingkat pelayanan
kepada pelanggan, layak bagi riset dan pengembangan
· Manajemen dapat merubah secara drastis biaya ini
· Perbedaan antara anggaran dan realisasi biaya bukan
merupakan pengukur efisiensi
· Anggaran bukan merupakan pengukur jumlah yang efisien
· Contoh: Pusat Biaya Administrasi dan Pendukung, Pusat
Riset dan Pengembangan, dan Pusat Marketing
Ciri-ciri Pengendalian Umum
1. Penyusunan Anggaran
· Manajemen membuat keputusan anggaran bagi pusat
biaya kebijakan yang terpisah dari pusat biaya teknik
· Menentukan apakah anggaran operasi yang diajukan bisa
menggambarkan biaya kinerja sebuah unit secara efisien
· Tugas dapat dibedakan menjadi: Continuing dan Special
· Dapat digunakan teknik Management by Objective, yaitu
proses formal usulan anggaran untuk mencapai tujuan
khusus dan pernyataan alat yang digunakan untuk
mengukur pencapaian tujuan tersebut
· Ada dua pendekatan/cara yang digunakan: Penganggaran
Tambahan (Incremental Budgeting) dan Penilaian
Berbasis Nol ( Zero-Base Review)
2. Anggaran Inkrementa (Incremental Budgeting)
· Tingkat biaya sekarang dipakai sebagai titik awal setelah
disesuaikan dengan inflasi dan antisipasi perubahan
pekerjaan
· Bila ada penambahan aktivitas, maka ada penambahan
anggaran
· Kelemahan:
- Tingkat pengeluaran yang ada dari pusat biaya
kebijakan, diterima dan tidak diuji ulang selama
proses penyiapan anggaran.
- Para manajer pusat ini biasanya ingin meningkatkan
level pelayanan dan dengan demikian cenderung
menuntut penambahan sumber daya.
3. Penilaian Berbasis Nol (Zero-Base Review)
· Analisis setiap biaya discretionary secara mendalam untuk
jangka waktu lima tahun yang akan datang. Analisis ini dipakai
sebagai base yang baru. Pada akhir tahun ke lima dibuat base
lagi
· Perlu dilakukan “bench-marking”, sehingga diketahui aktivitas
yang terlalu mahal
· Kelemahan:
- Memakan waktu dan dapat menimbulkan pengalaman
traumatik bagi seorang manajer yang akan direview
- Para manajer tidak hanya akan melakukan hal yang terbaik
untuk menyesuaikan tingkat pengeluaran mereka, tetapi juga
mungkin berusaha untuk menghalangi pekerjaan yang sedang
berjalan
- Memberikan keraguan pada tim pencari keterangan seperti
memberikan jawaban yang tidak meyakinkan, yang akan
mengakibatkan status quo
4. Variasi Biaya
· Biaya teknik sangat dipengaruhi oleh perubahan volume
jangka pendek – biaya kebijakan cukup terlindungi dari
fluktuasi jangka pendek
· Para manajer cenderung menyetujui perubahan yang
diperlukan untuk mengatasi perubahan volume penjualan
· Dikelompokkan sebagai biaya tetap
5. Tipe Pengendalian Keuangan
· Memperbolehkan manajer mengendalikan biaya dengan
cara ikut aktif dalam perencanaan
· Sasarannya membuat biaya yang kompetitif dengan
menentukan standarnya dan mengukur biaya sebenarnya
terhadap standar tersebut
· Pengendalian biaya dilakukan dengan cara tugas apa
yang boleh dilakukan dan tingkat usaha untuk setiap
tugas tersebut
· Pengendalian keuangan dilakukakan sebelum
pengeluaran terjadi
6. Pengukuran Kinerja
· Tujuan utama manajer adalah mencapai output yang
diinginkan
· Pengeluaran sesuai dengan anggaran = memuaskan
· Orang diberi motivasi untuk mengeluarkan biaya yang
kurang dari anggaran tanpa mengurangi output
· Pengeluaran melebihi anggaran harus dengan ijin atasan
Pusat Administrasi dan Pendukung
· Pusat Administrasi meliputi manajemen perusahaan tingkat
atas dan manajemen unit bisnis, serta para manajer unit-
unit pendukung
· Pusat Pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan
layanan kepada pusat penanggungjawab
· Problem Pengendalian
- Kesulitan dalam pengukuran hasil produksi (output)
- Ketiadaan keselarasan tujuan
· Penyusunan Anggara
- Basic Cost
- Discreationary Activities
- Penjelasan kenaikan anggaran
Pusat Penelitian dan Pengembangan
· Permasalahan dalam Pengendalian
· Rangkaian Kesatuan Kerja Penelitian dan Pengembangan
· Program Penelitian dan Pengembangan (Litbang)
· Anggaran tahunan
· Pengukuran Kinerja
Permasalahan Pengendalian
· Output sulit diukur secara kuantitatif
- Output semitangible: paten, produk baru, proses baru
- Hubungan input dan output sulit diukur dengan nilai
- Estimasi sulit dilakukakan dengan handal
· Ketiadaan keselarasan tujuan
· Efektifitas jarang diukur secara tahunan
Rangkaian Kesatuan Kerja Penelitian dan Pengembangan
· Aktivitas penelitian dan pengembangan jangka panjang,
terutama untuk penelitian dasar (butuh waktu 20-30 tahun
sebelum dapat diluncurkan menjadi produk)
· Sistem pengendalian keuangan hanya bernilai kecil dalam
mengelola penelitian dasar
· Untuk pengujian produk, waktu dan keuangan dapat
ditaksir
· Jumlah anggaran cenderung meningkat dari tahun ke tahun
Program Penelitian dan Pengembangan (Litbang)
· Besarnya biaya sekian persen dari pendapatan rata-rata
setahun
· Program tahunan beberapa proyek ditambah cadangan
untuk penelitian tidak terencana
· Program direview setiap tahun oleh manajemen senior atau
komisi riset
· Program riset ditentukan dengan cara membagi anggaran
riset tidak dengan menambahnya
Anggaran Tahunan Penelitian dan Pengembangan
· Program penelitian dan pengembangan  Penyusunan
Anggaran tahunan
· Penyusunan anggaran merupakan peluang untuk melihat
program lain
· Untuk menjamin bahwa pengeluaran tidak melebihi
anggaran
tanpa persetujuan manajemen
Pengukuran Kinerja penelitian dan Pengembangan
· Realisasi dibandingkan dengan anggaran (bulanan,
kuartalan,
tahunan) untuk setiap pusat pertanggungjawaban dan setiap
proyek
· Perbandingan total cost dengan jumlah yang disetujui untuk
proyek yang aktif
· Laporan realisasi biaya dengan anggaran untuk pusat
pertanggungjawaban
Pusat Marketing
· Aktivitas Logistik (Order Filling)
· Aktivitas Marketing (Order Getting)

Aktivitas Logistik
· Aktivitas yang terjadi setelah ada pemesanan
· Banyak engineered cost-nya
· Pengendalian via standar dan anggaran disesuaikan dengan
tingkat volume

Aktivitas Pemasaran
· Aktivitas yang terjadi sebelum ada pemesanan
· Output dapat diukur, namun sulit dipakai untuk mengukur
efektivitasnya, karena dipengaruhi oleh lingkungan yang
tidak
terkendali
· Komitmen terhadap anggaran diperlukan