Risk Management

Risk Management
• Outsourcing dan offshoring menyiratkan bahwa rantai pasokan secara
geografis lebih beragam dan karenanya lebih rentan terhadap berbagai
risiko.
• Tren terbaru menuju pengurangan biaya, lean manufacturing, dan just in
time menyiratkan bahwa dalam rantai pasokan progresif, tingkat
persediaan rendah dipertahankan.
• Jika terjadi bencana yang tidak terduga, kepatuhan terhadap strategi jenis ini
dapat mengakibatkan penutupan jalur produksi karena kurangnya persediaan
bahan baku atau suku cadang.
Sources of Risks
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Risiko

• Customer reactions
• Competitor reactions
• Supplier reactions
• Government reactions
Managing the Unknown-Unknown

• Investasikan dalam redundansi.

• Tingkatkan kecepatan dalam merasakan dan merespons.
• Buat komunitas rantai pasokan yang adaptif
Redundancy

• Menanggapi kejadian yang tidak terduga.

• Analisis cermat terhadap trade-off rantai pasokan
• Example:
• CPG company with 40 facilities over the world
• Initial analysis for reduction of cost by $40M a year
• shut down 17 of its existing manufacturing facilities
• leave 23 plants operating
• memenuhi permintaan pasar di seluruh dunia.
 Keputusan Itu Beresiko
• Desain baru tidak meninggalkan pabrik di Amerika Utara atau Eropa
• Long and variable supply lead times
• Higher inventory levels.
• Fasilitas manufaktur yang tersisa di Asia dan Amerika Latin dimanfaatkan
sepenuhnya
• Gangguan pasokan dari negara-negara ini, karena epidemi atau masalah
geopolitik, akan membuat tidak mungkin memuaskan banyak wilayah pasar.
• Bagaimana seseorang dapat merancang rantai pasokan dengan
mempertimbangkan epidemi atau masalah geopolitik yang sulit untuk
diukur?
• Analyze the cost trade-offs
Trade-Offs

FIGURE 10-2: Cost trade-offs in supply chain design

 Analysis of the Trade-Offs

• Closing 17 plants and leaving 23 open will minimize supply chain

costs.
• Fungsi biaya total yang flat di sekitar strategi optimal.
• Increasing the number of open plants from 23 to 30 facilities
• increases total cost by less than $2.5M
• increases redundancy significantly.
 Sensing and Responding

• Kecepatan dalam merasakan dan merespons dapat membantu

perusahaan mengatasi masalah pasokan yang tidak terduga.
• Kegagalan untuk merasakan dapat menyebabkan:
• Kegagalan untuk merespons perubahan dalam rantai pasokan
• Dapat memaksa perusahaan untuk keluar dari pasar tertentu
 Example

• Respon berbeda dari Nokia dan Ericsson mengenai kebakaran di salah

satu fasilitas pemasok
• Supplier was Philips Semiconductors in Albuquerque, NM
• Nokia:
• Perubahan desain produk menjadi sumber komponen dari pemasok alternatif
• Untuk komponen yang tidak dapat diperoleh dari tempat lain, kerja sama
dengan Philips untuk mengambilnya dari pabrik di Cina dan Belanda
• Semua dilakukan dalam waktu sekitar lima hari
 Example

• Pengalaman Ericsson sangat berbeda. Took 4 weeks for the news to

reach upper management
• Diperlukan waktu 4 minggu bagi berita untuk mencapai manajemen tingkat atas
• Direalisasikan lima minggu setelah kebakaran terkait dengan parahnya situasi.
• Pada saat itu, pasokan alternatif chip sudah diambil oleh Nokia.
• Dampak buruk pada Ericsson.
• $ 400 juta dalam potensi penjualan hilang
• Bagian dari kerugian ditanggung oleh asuransi
• Menyebabkan kekurangan komponen
• Salah bauran produk dan masalah pemasaran yang disebabkan:
• kerugian $ 1,68 miliar ke Ericsson Cell Phone Division pada tahun 2000
• Memaksa perusahaan untuk keluar dari pasar ponsel
 Adaptability
• Metode manajemen risiko yang paling sulit untuk diterapkan secara
efektif.
• Membutuhkan semua elemen rantai pasokan untuk berbagi budaya
yang sama, bekerja menuju tujuan yang sama, dan mendapat manfaat
dari keuntungan finansial.
• Perlu komunitas mitra rantai pasokan yang berubah dan mengatur
kembali untuk bereaksi lebih baik terhadap krisis yang tiba-tiba
 Example

• Pada tahun 1997, Aisin Seiki pemasok tunggal katup 98%

proporsional minyak rem (P-valves) yang digunakan oleh Toyota
• komponen murah (masing-masing sekitar $ 7) tetapi penting dalam
perakitan mobil apa pun.
• Sabtu, 1 Februari 1997: Kebakaran menghentikan pabrik utama
Aisin di kawasan industri Kariya,
• Dua minggu untuk memulai kembali produksi.
• Enam bulan untuk pemulihan penuh
• Toyota producing close to 15,500 vehicles per day.
• JIT berarti hanya 2-3 days of inventory supply
 Recovery Effort by Toyota

• Cetak biru untuk katup didistribusikan di antara semua pemasok Toyota.

• Insinyur dari Aisin dan Toyota dipindahkan ke fasilitas pemasok.
• Pabrikan lain seperti Brother juga dibawa masuk
• Mesin yang ada diadaptasi untuk membangun katup sesuai dengan spesifikasi
asli.
• Mesin baru yang diperoleh di are pasar.
• Dalam beberapa hari, perusahaan dengan sedikit pengalaman dengan P-katup
memproduksi dan mengirimkan suku cadang ke Aisin.
• Aisin memasang dan memeriksa katup sebelum dikirim ke Toyota.
• Sekitar 200 pemasok Toyota yang terlibat
Vehicle Production & P-Valves Inventory

FIGURE 10-3: Vehicle production and P-valve inventory levels

 Outcome

• Biaya kecelakaan:
• 7.8B Yen ($65M) to Aisin
• 160B Yen (or $1.3B) to Toyota
• Kerusakan berkurang menjadi 30B Yen ($ 250 juta) dengan shift
ekstra dan lembur.
• Toyota mengeluarkan tanda apresiasi $ 100 juta kepada provider
sebagai hadiah untuk kolaborasi mereka
 Single Sourcing and Adaptability

• Sumber tunggal berisiko.

• Mencapai skala ekonomi
• komponen berkualitas tinggi dengan biaya rendah

• Mode operasi JIT membangun budaya:

• Bekerja dengan inventori yang rendah.
• Kemampuan untuk mengidentifikasi dan memperbaiki masalah dengan cepat.
• Rantai pasokan kebakaran dihentikan setelah kebakaran terjadi.
• memerintahkan setiap perusahaan dalam rantai untuk cepat tanggap terhadap
tantangan.
 Mengelola Risiko Global
Strategi Spekulatif

• Sebuah perusahaan bertaruh pada satu skenario tunggal.

• Hasil spektakuler jika skenario direalisasikan, yang sebaliknya.
• Example
• Late 1970s and early 1980s
• Pembuat mobil Jepang bertaruh bahwa manfaat nilai tukar, peningkatan
produktivitas akan mengimbangi biaya tenaga kerja yang lebih tinggi.
• Mereka harus membangun pabrik di luar negeri nanti ketika persamaan ini
berubah
Managing Global Risks
Hedge Strategy

• Kerugian sebagian komponen pada rantai pasokan akan

diimbangi dengan keuntungan di komponen lain
• Example:
• Beberapa pabrik Volkswagen di berbagai negara.
• Pabrik tertentu lebih menguntungkan pada waktu daripada yang lain.
• memindahkan produksi antar pabrik menjadi sukses secara keseluruhan.
 Managing Global Risks
Flexible Strategy
• Mengizinkan perusahaan mengambil keuntungan dari berbagai
skenario
• dirancang dengan banyak pemasok dan kelebihan kapasitas produksi di
berbagai negara
• Pabrik dirancang agar fleksibel.
• Produk dapat dipindahkan dengan biaya minimal dari lokasi ke lokasi
• Factors to consider:
• Apakah ada cukup variabilitas dalam sistem untuk membenarkan penggunaan
strategi yang fleksibel?
• Apakah manfaat dari penyebaran produksi di berbagai fasilitas membenarkan
biaya?
• Apakah perusahaan memiliki koordinasi dan mekanisme manajemen yang
sesuai?
 Approaches to Flexible Strategy
• Production shifting
• Flexible factories and excess capacity/suppliers
• Meningkatkan produksi dari wilayah ke wilayah
• Information sharing
• keberadaan pasar yang lebih besar di banyak wilayah dapat meningkatkan
ketersediaan informasi.
• Dapat digunakan untuk mengantisipasi perubahan pasar / menemukan peluang
baru
• Global coordination
• Multiple worldwide facilities allows greater market leverage
• Berbagai fasilitas di seluruh dunia memungkinkan peningkatan pengaruh pasar
yang lebih besar
• meningkatkan pengaruh dibatasi oleh hukum internasional / tekanan politik
• Political leverage
• Pengaruh politik yang lebih tinggi dalam operasi di luar negeri dengan operasi
global
 Global Integration Implementation
• Product development
• Desain produk yang dapat dimodifikasi dengan mudah untuk pasar utama
• Produk dapat dengan mudah diproduksi di berbagai fasilitas
• Dimungkinkan merancang produk atau produk dasar yang dapat lebih mudah diadaptasi ke
beberapa pasar yang berbeda
• Tim desain internasional dapat membantu
• Purchasing
• Tim manajemen harus membeli bahan-bahan penting dari banyak vendor di seluruh dunia.
• Pilihan kualitas dan pengiriman dari pemasok harus kompatibel.
• Tim yang berkualifikasi harus membandingkan harga berbagai pemasok.
• Pemasok yang cukup dibutuhkan di berbagai daerah untuk memastikan fleksibilitas.
 con't
• Production
• Kelebihan kapasitas dan instalasi di beberapa daerah sangat penting. Sistem komunikasi yang
efektif harus ada
• Manajemen terpusat sangat penting.
• Komunikasi antar pabrik perlu dibentuk
• Manajemen terpusat harus membuat setiap pabrik sadar akan status sistem.
• Demand management
• Menetapkan rencana pemasaran dan penjualan berdasarkan permintaan yang diproyeksikan
dan produk yang tersedia
• Harus memiliki setidaknya beberapa komponen yang terpusat
• Sensitive, Informasi berbasis pasar paling baik disediakan oleh analis di setiap wilayah
• Communication is critical
• Order fulfillment
• Centralized system
• Pelanggan regional harus dapat menerima pengiriman dari rantai pasokan global dengan
efisiensi yang sama seperti halnya rantai pasokan lokal atau regional
Issues in International Supply Chain Management

• International vs Regional Products

• Local Autonomy vs Central Control
• Bahaya lain
 International vs Regional Products

• Region-specific products
• Some products have to be designed and manufactured specifically for
certain regions.
• Example: Automobile designs
• Honda Accord has two basic body styles
• a smaller body style tailored to European and Japanese tastes
• a larger body style untuk memenuhi selera American
• Nissan menetapkan status pemimpin negara untuk setiap model
• Pathfinder dan Maxima menjadikan AS sebagai negara utama
 International vs Regional Products
• Global Products
• Truly global, yaitu tidak diperlukan modifikasi untuk penjualan global.
• Coca-Cola
• Levi’s jeans
• Luxury brands such as Coach and Gucci
• Beberapa tergantung pada fasilitas manufaktur regional dan jaringan
distribusi yang sangat spesifik
• Yang lain pada dasarnya didistribusikan dan dijual dengan cara yang sama
di seluruh dunia
Local Autonomy vs. Central Control

• Centralized control can be important

• Namun, dalam banyak kasus mengizinkan otonomi lokal
dalam rantai pasokan

• Penting untuk meredam ekspektasi bisnis regional

tergantung pada karakteristik wilayah yang terlibat
• Namun, godaan untuk mengikuti kebijakan konvensional
lokal dapat menyebabkan beberapa peluang rantai pasokan
global terlewatkan
 Bahaya lain

• Banyak potensi bahaya yang harus dihadapi perusahaan ketika mereka

memperluas rantai pasokan mereka secara global
• Fluktuasi nilai tukar
• Mengelola fasilitas lepas pantai, terutama di negara-negara kurang
berkembang.
• Janji ancaman penutupan tenaga kerja murah mengurangi produktivitas
• Pelatihan mahal mungkin diperlukan tetapi mungkin tidak cukup
• Kolaborasi lokal dalam rantai pasokan global. *Kolaborator akhirnya
bisa menjadi pesaing.
• Hitachi, yang dulunya memproduksi dengan lisensi dari Motorola, sekarang
membuat mikroprosesornya sendiri.
• Toshiba, yang memproduksi mesin fotokopi untuk 3M, sekarang menjadi
pemasok utama mesin fotokopi dengan nama merek Toshiba.
 con't

• Bahaya dengan pemerintah asing.

• Akses ke pasar Cina yang besar menyebabkan banyak perusahaan
menyerahkan keahlian manufaktur dan teknik yang kritis kepada
pemerintah Cina atau ke mitra Cina.
• Ketika perusahaan-perusahaan ini menjadi pesaing
• Apakah perusahaan-perusahaan luar negeri akan mampu bersaing dengan sukses di
pasar Cina?
• Apakah mereka akan kehilangan kesempatan ini bahkan ketika perusahaan-
perusahaan Cina mulai bersaing di panggung dunia?
Regional Differences in Logistics
First World Emerging Third World

Infrastructure Highly developed Under development Insufficient to support

advanced logistics

Supplier operating High Variable Typically not

standards considered

Information Generally available Support system not Not available

system availability available

Human resources Available Available with some Often difficult to find

searching
 Cultural Differences

• Language
• Expressions, gestures, and context
• Kepercayaan, atau nilai-nilai spesifik tentang sesuatu
• sangat berbeda dari satu budaya ke budaya lainnya
• Customs
• Sangat bervariasi dari satu negara ke negara
• Penting bagi pebisnis untuk mematuhi kebiasaan setempat untuk
menghindari menyinggung siapa pun.
• Example: praktik pemberian hadiah sangat bervariasi
 Performance Expectation and Evaluation

• Standar operasi pertama yang sama di negara-negara di dunia

• Standar operasi sangat bervariasi di negara-negara berkembang
• Research and negotiations required
• Pemerintah biasanya mempunyai peran lebih besar
• In the Third World traditional performance measures have no
meaning
• Kekurangan merupakan hal yang umum.
• Ukuran layanan pelanggan yang digunakan di Barat tidak relevan. Sebuah
perusahaan memiliki sedikit kendali atas waktu dan ketersediaan
inventori