Pertemuan 3

Motivasi, Manajemen dan

Penilaian Kinerja
Tubagus Riko Rivanthio, M.Kom.
 Pengertian Motivasi
• Keadaan dalam pribadi seseorang yang
mendorong keinginan individu untuk melakukan
kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan
• Berbagai faktor yang menyebabkan,
menyalurkan, dan mempertahankan tingkah laku
individual
 Model Motivasi
• MODEL TRADISIONAL
• MODEL HUBUNGAN MANUSIA
• MODEL SUMBERDAYA MANUSIA
 Model Tradisional
FREDERICK TAYLOR (Manajemen Ilmiah)
• Asumsi: Manajer mengetahui mengenai pekerjaan
lebih baik daripada karyawan, yang pada
dasarnya malas dan hanya dapat diberi motivasi
dengan UANG
• Semakin banyak yang dihasilkan oleh karyawan,
karyawan semakin besar upahnya.
• Contoh: komisi yang dibayarkan kepada
wiraniaga
 Model Hubungan Manusia
Elton Mayo
• Kebosanan dan pekerjaan yang berulangulang
merupakan faktor yang menurunkan motivasi
• Kontak sosial membantu menciptakan dan
mempertahankan motivasi
Model Hubungan Sumber Daya
Douglas McGregor
• Teori X sebagai pandangan Tradisional  dalam
diri orang terdapat sikap tidak suka akan
pekerjaan, meskipun mereka menganggap
pekerjaan itu perlu tetapi mereka akan
menghindari tanggung jawab
• Teori Y lebih optimistik  orang ingin bekerja dan
memperoleh kepuasan dari pekerjaan tersebut.
• Manajemen Partisipatif adalah cara untuk
memotivasi karyawan
 Teori Motivasi
1. TEORI PETUNJUK (Prescriptive Theories) 
bagaimana memotivasi karyawan.
Didasarkan pada pengalaman dan coba-coba
2. TEORI ISI (Content Theories)  sering disebut
teori kebutuhan. “APA” PENYEBAB PERILAKU
seseorang
3. TEORI PROSES (Process Theories) 
“BAGAIMANA” perilaku dimulai dan dilaksanakan
 TEORI ISI (Content Theories)
1. Teori Hierarkhi Kebutuhan ABRAHAM MASLOW
2. Teori 2 Faktor FREDERICK HERZBERG
 Hirarki Kebutuhan Maslow
• Kebutuhan manusia dapat disusun dalam suatu
hierarkhi (tingkatan) dari kebutuhan terendah
sampai tertinggi
• Kebutuhan yang telah terpuaskan akan berhenti
menjadi motivator utama dari perilaku dan
digantikan kebutuhan selanjutnya yang
mendominasi. Meskipun suatu kebutuhan telah
terpuaskan, kebutuhan itu masih mempengaruhi
perilaku dan tidak hilang hanya intensitasnya lebih
kecil.
• Proses pemenuhan kebutuhan ini saling
tergantung dan saling menopang.
Hirarki Kebutuhan Maslow
Teori 2 Faktor FREDERICK HERZBERG
• FAKTOR PEMUAS • FAKTOR PEMELIHARAAN
(MOTIVATORS) (HYGIENE FACTORS)
 Kebijaksanaan dan administrasi
 Prestasi perusahaan
 Penghargaan  Kualitas pengendalian teknik
 Pekerjaan kreatif dan  Kondisi kerja
 Hubungan kerja
 Menantang
 Status pekerjaan
 Tanggung Jawab  Keamanan kerja
 Kemajuan dan  Kehidupan pribadi
peningkatan  Penggajian
• Faktor Intrinsik yang • Sebagai faktor negatif (yang
ekstrinsik), dapat mengurangi dan
dapat memotivasi menghilangkan ketidakpuasan kerja
karyawan untuk dan menghindarkan masalah, tetapi
melaksanakan keinginan tidak akan digunakan untuk
memotivasi bawahan
manajer
 Metode Motivasi
Terdapat dua metode dalam motivasi,
a. Metode Langsung (Direct Motivation),
• merupakan motivasi materiil atau
• non materiil yang diberikan secara langsung kepada seseorang untuk
• pemenuhan kebutuhan dan kepuasannya. Motivasi ini dapat diwujudkan
• misalnya dengan memberikan pujian, penghargaan, bonus dan piagam.

b. Metode Tidak Langsung (Indirect Motivation),

• merupakan motivasi yang
• berupa fasilitas dengan maksud untuk mendukung serta menunjang
gairah
• kerja dan kelancaran tugas. Contohnya adalah dengan pemberian
ruangan
• kerja yang nyaman, penciptaan suasana dan kondisi kerja yang baik.
 Definisi Manajemen Kinerja
Suatu ilmu yang memadukan seni didalamnya
untuk menerapkan suatu konsep manajemen yang
memiliki tingkat fleksibilitas yang representatif dan
aspiratif guna mewujudkan visi dan misi
perusahaan dengan cara mempergunakan orang
yang ada diorganisasi secara maksimal
 Manajemen kinerja
sebagai proses manajemen
• Preses manajemen kinerja menurut Wibowo
(2007:19) mencakup suatu proses pelaksanaan
kinerja dan bagaimana kinerja dijalankan.
• Manajemen kinerja diawali dengan suatu
perencanaan tujuan yang diharapkan dan
menyusun semua sumber daya dan kegiatan
yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.
• Manajemen kinerja mencakup perencanaan
kinerja komunikasi kinerja yang
berkesinambungan dan evaluasi kinerja.
 Manajemen kinerja
sebagai proses manajemen
• Perencanaan kinerja merupakan suatu proses dimana
atasan dan bawahan bekerjasama merencanakan apa
yang harus dikerjakan, bagaimana harus diukur,
mengenali dan merencanakan mengatasi kendala dan
pemahaman pekerjaan secara bersama.
• Perencanaan rencana kerja memerlukan monitoring
dan pengukuran/penilaian terhadap proses dan
kemajuan yang diperoleh untuk mencapai tujuan, maka
diperlukan komunikasi yang berkesinambungan.
• Komunikasi berkesinambungan merupakan penyebaran
informasi mengenai perkembangan kerja, hambatan,
permasalahan dan solusi yang akan diterapkan.
 Model
dan siklus manajemen kinerja
Model Torring dan Hall:
• Model Torring dan Hall: melakukan perumusan
lebih dahulu harapan terhadap kinerja atau hasil
yang diharapkan dan adanya dukungan untuk
mencapai tujuan.
• Melakukan pengelolaan terhadap standar kinerja
agar tujuan yang diharapkan dapat tercapai.
 Model dan siklus manajemen kinerja
(lanjt..)
• Berikut adalah gambar keseluruhan proses
manajemen kinerja Deming (Armstrong, 2009;
Wibowo, 2007) :
Rencana

Review Tindakan

Monitor
 Model dan siklus manajemen kinerja
(lanjt..)
Model Costello:
• Model Costello dimulai dengan melakukan
persiapan perencanaan agar dapat suatu rencana
dalam bentuk rencana kerja dan pengembangan.
• Untuk meningkatkan kinerja diberikan coaching
untuk SDM dan dilakukan pengukuran kemajuan
dan peninjauan kembali dilakukan untuk
perubahan rencana yang diperlukan.
Siklus manajemen model Costello adalah sebagai
berikut (Wibowo, 2007):

Pre-planning

Rencana kinerja dan

pengembangan
Preplanning Pelatihan internal

Preplanning Pemantauan
kemajuan

Pemantauan Pelatihan internal

kemajuan

Pelatihan internal Pemantauan

kemajuan
 Model Armstrong dan Baron
• Siklus manajemen kinerja sebagai sekuen atau
urutan agar sesuai hasil yang diharapkan.

Misi, tujuan dan strategi

perusahann

Rencana dan tujuan

pengembangan bisnis
Persyaratan kepatuhan Standar kinerja
Kesepakatan kinerja dan
pengembangan
Bukti kompeten Pengukuran kinerja
Rencana pengembangan
dan kinerja

Pengembangan aksi
dan kinerja
Finansial
reward Monitoring dan
feedback
Rating
 Penilaian Kinerja
Definisi :
Penilaian kinerja adalah suatu penilaian yang
dilakukan kepada pihak manajemen perusahaan
baik para karyawan maupun manajer yang selama
ini telah melakukan pekerjaannya.
 Definisi Kinerja
• Bemandin dan Russel :
“catatan perolehan yang dihasilkan dari suatu fungsi
pekerjaan tertentu atau kegiatan selama periode
tertentu”
• Menurut Simamora
”proses mengevaluasi pelaksanaan kerja individu.
Adapun outputnya dapat berupa fisik dan non fisik”
• Mangkunegara
”hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat
dicapai oleh seseorang pegawai dalam
melaksanakan tugas sesuai dengan tanggungjawab
yang diberikan kepadanya”
 Manfaat Penilaian kinerja
• Perbaikan kinerja
• Penyesuaian kompensasi
• Penempatan karyawan
• Kebutuhan pelatihan dan pengembangan
• Perencanaan dan pengembangan karir
• Mendeteksi kelemahan proses staffing
• Mendeteksi ketidaktepatan informasi
• Mendeteksi kesalahan desain jabatan
• Menjamin kesempatan kerja yang setara
• Mendeteksi faktor eksternal yang mempengaruhi
kinerja
• Memberikan umpan balik bagi departemen SDM
Elemen-elemen Kunci Penilaian Kinerja
(Werther & Davis 1996)
Kinerja Penilaian Umpan Balik
Karyawan Kinerja Karyawan

Ukuran-ukuran
Kinerja

Standar-standar
yang terkait
dengan Kinerja

Keputusan- Arsip-arsip
keputusan SDM Karyawan
 Standar Kinerja
• Standar kinerja (performance standards) adalah
tolok ukur (benchmark) yang digunakan untuk
mengukur kinerja.
• Agar efektif, standar tersebut harus terkait
dengan hasil yang diharapkan dari suatu jabatan.
• Standar-standar kinerja yang terkait dengan
suatu jabatan (job-related) bisa diperoleh melalui
proses analisis jabatan.
 Standar Kinerja
• Prinsip SMART dalam penetapan standar kinerja:
 Specific : Jelas dan rinci
 Measurable : Dapat diukur
 Achievable : Dapat dicapai

(berdasarkankesepakatan antara
karyawan dengan atasannya).
 Result oriented : Berorientasi pada
hasil
 Time framed : Jelas jangka waktu
pencapaiannya.
 Ukuran Kinerja
• Ukuran kinerja (performance measures) adalah
nilai atau peringkat yang digunakan untuk
mengevaluasi kinerja.
• Ukuran kinerja harus mudah digunakan, dapat
diandalkan (reliable), dan mampu melaporkan
perilaku-perilaku kritikal yang menentukan
kinerja.
Proses Penilaian Kinerja
(Mondy 2008)
Mengidentifikasi
tujuan-tujuan spesifik
penilaian kinerja

Menyusun
kriteria -kriteria kinerja
dan mengkomunikasikannya
kepada para karyawan

Memeriksa
pelaksanaan pekerjaan

Menilai kinerja

Mendiskusikan hasil penilaian

bersama karyawan
 Metode-Metode Penilaian
Kinerja
• Metode penilaian umpan balik 360-
derajat
• Metode skala penilaian (rating scales
method)
• Metode insiden kritis (critical incident
method)
• Metode esai (essay method)
• Metode standar kerja (work standards
method)
• Metode peringkat (ranking method)
• Metode distribusi dipaksakan (forced
distribution method)
• Metode skala penilaian berjangkar
keperilakuan (behaviorally anchored
rating scale/BARS)
 Metode-Metode Penilaian
Kinerja
• Metode penilaian umpan balik 360-derajat:
o Meliputi masukan evaluasi dari banyak
level dalam perusahaan sebagaimana
pula dari sumber-sumber eksternal.
o Dalam metode ini, orang-orang di sekitar
karyawan yang dinilai bisa memberikan
nilai, termasuk manajer senior, karyawan
itu sendiri, atasan, bawahan, anggota tim,
dan pelanggan internal atau eksternal.
 Metode-Metode Penilaian
Kinerja
• Metode skala penilaian (rating scales
method):
o Menilai para karyawan berdasarkan faktor-faktor
yang telah ditetapkan.
o Para evaluator menilai kinerja pada sebuah skala
yang meliputi beberapa kategori, biasanya dalam
angka 5 sampai 7, yang didefinisikan dengan kata
sifat seperti luar biasa, memenuhi harapan, atau
butuh perbaikan.
o Faktor-faktor yang dipilih untuk evaluasi biasanya
ada dua macam:
• Faktor yang berhubungan dengan jabatan (job-related)
• Karakteristik-karakteristik pribadi..
 Metode-Metode Penilaian
Kinerja
• Metode insiden kritis (critical incident
method):
o Metode penilaian kinerja yang membutuhkan
pemeliharaan dokumen-dokumen tertulis mengenai
tindakan-tindakan karyawan yang sangat positif dan
sangat negatif.
o Ketika tindakan tersebut, yang disebut insiden kritis,
mempengaruhi efektivitas departemen sacara signifikan,
secara positif ataupun negatif, manajer mencatatnya.
o Pada akhir periode penilaian, penilai menggunakan
catatan-catatan tersebut bersama dengan data-data
lainnya untuk mengevaluasi kinerja karyawan.
 Metode-Metode Penilaian
Kinerja
• Metode esai (essay method):
o Penilai menulis narasi singkat yang
menggambarkan kinerja karyawan.
o Metode ini cenderung berfokus pada
perilaku ekstrim dalam pekerjaan
karyawan alih-alih kinerja rutin harian.
o Penilaian jenis ini sangat bergantung
pada kemampuan si penilai dalam
menulis.
 Metode-Metode Penilaian
Kinerja
• Metode standar kerja (work standards
method):
o Membandingkan kinerja setiap karyawan
dengan standar yang telah ditetapkan atau
tingkat output yang diharapkan.
o Standar-standar mencerminkan output normal
dari seorang karyawan rata-rata yang bekerja
dengan kecepatan normal.
o Metode untuk menentukan standar kerja:
• Studi waktu (time study)
• Pengambilan sampel pekerjaan (work
sampling).
 Metode-Metode Penilaian
Kinerja
• Metode peringkat (ranking method):
o Penilai menempatkan seluruh karyawan dari
sebuah kelompok dalam urutan kinerja
keseluruhan.
o Sebagai contoh, karyawan terbaik dalam kelompok
diberi peringkat tertinggi, dan yang terburuk diberi
peringkat terendah. Anda mengikuti prosedur ini
hingga Anda memeringkat semua karyawan.
o Kesulitan timbul ketika semua orang bekerja pada
tingkat yang sebanding (sebagaimana
dipersepsikan oleh si evaluator).
 Metode-Metode Penilaian
Kinerja
• Metode distribusi dipaksakan (forced
distribution method):
o Mengharuskan penilai untuk membagi orang-orang
dalam sebuah kelompok kerja ke dalam sejumlah
kategori terbatas, mirip suatu distribusi frekuensi normal.
• Metode skala penilaian berjangkar
keperilakuan (behaviorally anchored rating
scale/BARS):
o Menggabungkan unsur-unsur skala penilaian tradisional
dengan metode insiden kritis.
o Berbagai tingkat kinerja ditunjukkan sepanjang sebuah
skala yang masing-masing dideskripsikan menurut
perilaku kerja spesifik seorang karyawan.
o Contoh metode BARS bisa dilihat pada Lampiran 9.2.
 Metode-Metode Penilaian
Kinerja
• Sistem berbasis-hasil (Results-based
system):
o Di masa lalu merupakan suatu bentuk manajemen
berdasarkan tujuan (management by objectives).
o Manajer dan bawahan secara bersama-sama
menyepakati tujuan-tujuan untuk periode penilaian
berikutnya.
o Dalam sistem tersebut, salah satu tujuannya
misalkan saja adalah mengurangi limbah sebesar
10 persen. Pada akhir periode penilaian, sebuah
evaluasi berfokus pada seberapa baik karyawan
mencapai tujuan tersebut.