PENGENDALIA

N HASIL
Kelompok 2
Samuel Christian B12.2018.03662
Shelma Bella Stefani Setiawan B12.2018.03666
Sheila Brenda Stefani Setiawan B12.2018.03667
Yesaya Misael B12.2018.03687

Sistem Pengendalian Manajemen

B12.6.2
 PENGENDALIAN HASIL
 Kekuatan yang efektif memengaruhi perilaku dalam perusahaan adalah
dengan pembayaran untuk kinerja. Thor Industries berhasil dalam
sistem ini.

 Pembayaran untuk kinerja adalah salah satu contoh pengendalian hasil 

memberikan imbalan atas hasil kinerja karyawan yang baik.

 Krisis keuangan yang terjadi menghilangkan pembayaran untuk kinerja,

terutama pada perbankan  dibandingkan memproduksi hasil yang
bagus, justru sistem ini disebut untuk memperoleh “budaya bonus” dari
keserakahan dan short-termism (prioritas pada keuntungan langsung).
 PENGENDALIAN HASIL
 Penerapan pembayaran untuk kinerja meningkat di sektor non-provit, misalnya di
bidang kesehatan  dampak negatif  dokter memperoleh pembayaran
berdasarkan jumlah konsultasi (kinerja) tanpa memedulikan pasiennya sembuh
atau tidak  komisi merekomendasikan menghubungkan pembayaran dokter dan
perawat sebagai tolok ukur memperlakukan pasien.

 Imbalan dapat berupa uang, keamanan kinerja, promosi, otonomi, keuntungan

pekerjaan, dan pengakuan.

 Pengendalian hasil menciptakan meritocracies, yaitu imbalan diberikan kepada

karyawan paling berbakat dan bekerja paling keras dibandingkan dengan yang
bekerja lebih lama atau memiliki hubungan sosial.

 Kesimpulan: sistem pengendalian hasil yang didesain dengan baik dapat

membantu mendapatkan hasil yang diinginkan.
 Kelaziman Pengendalian Hasil
 Pengendalian hasil biasanya digunakan untuk mengendalikan perilaku
karyawan pada berbagai tingkatan organisasi.

 Pengendalian hasil konsisten dan membutuhkan desentralisasi

organisasi dengan perluasan otonomi dan pertanggungjawaban.

 Contoh: CEO DuPont merubah hierarki manajemen yang kompleks

menjadi 21 unit bisnis strategis, di mana setiap unit bebas
mengoperasikan bagiannya. Manajernya diberi tanggung jawab yang
lebih besar, diminta bersikap berjiwa pengusaha, lebih fokus pada
konsumen, dan berani menanggung risiko  sebagian besar
kompensasi manajer adalah dari kinerjanya.

 Kesimpulan: desentralisasi mencoba mereplika “model

entrepreneurial” di perusahaan besar di mana manajer diberi
kuasa untuk mengambil keputusan dan
mempertanggungjawabkannya.
 Kelaziman Pengendalian Hasil

 Desain organisasi dalam konteks pengendalian hasil disebut

arsitektur organisasi.

 Pengendalian hasil tidak hanya dibutuhkan pada level

manajemen saja, tetapi juga dapat diterapkan pada level yang
lebih bawah di dalam organisasi.
Pengendalian Hasil dan Masalah
Pengendalian

1) Memperoleh hasil yang baik

2) Mengurangi potensi kurangnya pengarahan
3) Memotivasi
4) Memaksimalkan peluang
Elemen Pengendalian Hasil

Implementasi dari pengendalian hasil melibatkan

4 tahapan, yaitu:
1) Mendefinisikan dimensi kinerja
2) Pengukuran kinerja
3) Pengaturan target kinerja
4) Pemberian imbalan
 Elemen Pengendalian Hasil
1. Mendefinisikan dimensi kinerja
Dimensi kinerja ditentukan dari hasil yang ingin didapat.

2. Pengukuran kinerja
Dalam pengukuran kinerja terdapat pengukuran keuangan
…….objektif, seperti laba bersih, laba per lembar saham, dan
…….return on asset (ROA) yang sudah umum digunakan.
…….Demikian pula, terdapat pengukuran non keuangan objektif,
…….seperti pasar saham, kepuasan konsumen, dan ketepatan
…….waktu untuk penyelesaian tugas tertentu.
 Elemen Pengendalian Hasil
3. Pengaturan Target Kinerja

Target kinerja merupakan elemen penting lainnya dalam

pengendalian hasil karena mempengaruhi tindakan dalam dua
cara :
a) Meningkatkan motivasi dengan menyediakan tujuan yang
jelas bagi karyawan untuk dicapai.
b) Target kinerja membuat karyawan dapat menilai kinerja
mereka sendiri, orang tidak akan memberikan respons
sebagai umpan balik kecuali mereka dapat
menginterprestasikannya dan bagian penting dari interprestasi
melibatkan perbandingan kinerja aktual relatif terhadap
target.
 Elemen Pengendalian Hasil
3. Pengaturan Target Kinerja (Lanjutan)

Contoh: yang menggambarkan dua cara diatas adalah Maria

Giraldo seorang perawat pada unit gawat darurat di Long Island
Jewish Medical Center biasa di evaluasi dengan beberapa kriteria
seperti kepemimpinan, penghormatan, dan seberapa baik dia
bekerja dengan orang lain.
 Elemen Pengendalian Hasil
4. Pemberian Imbalan

Imbalan atau insentif adalah elemen akhir dari sistem

pengendalian hasil. Imbalan yang termasuk dalam perjanjian
insentif bisa dalam berbagai bentuk yang bernilai bagi karyawan,
seperti kenaikan gaji, bonus, promosi, keamanan kerja,
penugasan, kesempatan pelatihan, kebebasan, pengenalan dan
kekuasaan.

Organisasi dapat mendorong nilai yang memotivasi dari berbagai

hubungan imbalan, sebagai bentuk penilaian hasil yang diperoleh
yang dapat mempengaruhi karyawan. Sebagai contoh, organisasi
dapat menggunakan sejumlah imbalan ekstrinsik.
 Elemen Pengendalian Hasil
4. Pemberian Imbalan (Lanjutan)

Pengukuran hasil dapat memberikan pengaruh motivasi yang

positif jika tidak ada imbalan secara eksplisit dalam hubungannya
dengan pengukuran hasil. Orang seringkali memperoleh imbalan
instrinsik yang dihasilkan secara internal melalui adanya rasa
puas atas pencapaian hasil yang diinginkan.
 Elemen Pengendalian Hasil
4. Pemberian Imbalan (Lanjutan)

Sebagai contoh dari imbalan yaitu ketika William J. Bratton

menjadi komisaris polisi di New York City pada tahun 1990 an
dia memberi sesuatu yang jelas pada kesatuan kepolisiaanya,
tujuan yang sederhana: berantas kejahatan (Pemikiran yang
berkembang sebelumnya adalah kejahatan disebabkan oleh faktor
sosial yang berada di luar kendali departemen sehingga
kepolisian sebagian besar diukur dengan seberapa cepat
merespon panggilan darurat). Dia juga menerapkan sistem
pengendalian hasil, dia melakukan desentralisasi pada
departemen dengan memberi 76 komandan polisi suatu otoritas
untuk lebih banyak.
 Elemen Pengendalian Hasil
4. Pemberian Imbalan (Lanjutan)
Kekuatan memotivasi dari imbalan yang bersifat ekstrinsik
maupun instrinsik dapat dipahami dari beberapa hal teori
motivasi yang telah dikembangkan dan dipelajari hampir
selama 50 tahun seperti teori pengharapan (expentacy theory).
Teori pengharapan mendalilkan bahwa kekuatan motivasi
individu atau usaha adalah suatu fungsi dari:
a) Angka harapan atau kepercayaan mereka bahwa hasil
tertentu akan diperoleh dari tindakan mereka (Misalnya
bonus untuk peningkatan usaha)
b) Valensi atau kekuatan preferensi mereka terhadap hasil.
Akan tetapi valensi bonus tidak selalu terbatas pada
nilai uang tetapi mungkin juga valensi pada jaminan hal-
hal bernilai yang lain seperti status atau prestise.
 Elemen Pengendalian Hasil
4. Pemberian Imbalan (Lanjutan)

Organisasi seharusnya berjanji pada karyawan terkait

imbalan yang disediakan, Imbalan yang lebih memberi
pengaruh motivasi kuat dalam biaya yang lebih efektif
dengan cara yang memungkinkan, namun pengaruh motivasi
dari berbagai bentuk imbalan dapat sangat beragam
tergantung selera dan kondisi pribadi seseorang.
 efektivitas pengendalian hasil

Berikut kondisi yang menentukan efektivitas pengendalian hasil:

1) Organisasi dapat menentukan hasil apa yang di inginkan di dalam
wilayah yang dapat dikendalikan
2) Karyawan yang tindakan nya dikendalikan memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap hasil yang mereka pertanggungjawabkan dan
3) Organisasi dapat mengukur efektivitas hasil.
Pengetahuan dari hasil yang diinginkan
 Agar pengendalian hasil dapat digunakan, perusahaan harus tau hasil apa yang
diinginkan dalam wilayah yang mereka harapkan dapat dikendalikan dan mereka
juga harus mengomunikasikan efektifitas hasil yang diinginkan dari pekerjaan
karyawan pada bagian tersebut, hasil yang diinginkan yang berarti lebih dari hasil
kualitas yang diwakili oleh pengukuran hasil, kurang disukai karena segala sesuatu
dianggap setara.
Kemampuan untuk Mengendalikan Hasil yang
Diinginkan (Pengendalian)
 Prinsip pengendalian adalah suatu prinsip utama akuntansi pertanggungjawaban yang memiliki
dasar pemikiran utama “pengukuran hasil berdaya guna hanya pada batasan jika informasi
mengenai tindakan yang diinginkan atau keputusan yang akan diambil telah tersedia”. Jika bagian
hasil secara total tidak dapat dikendalikan, pengukuran hasil tidak mengungkapkan apa pun
mengenai tindakan apa atau keputusan apa yang diambil.

Kemampuan untuk Mengukur Efektifitas Hasil yang

Dapat Dikendalikan
 Kriteria yang digunakan untuk menilai efektifitas pengukuran hasil adalah kemampuan untuk
membangkitkan perilaku yang diinginkan. Jika pengukuran menimbulkan perilaku yang benar dalam
situasi tertentu, pengendalian ini akan menjadi pengukuran pengendalian yang bagus.
Ketepatan
 Ketepatan adalah tingkat pengukuran yang diulang pada situasi yang hampir
sama menunjukkan hasil yang sama. Jika terjadi maka disebut reliabel.
Pengukuran yang tidak tepat meningkatkan resiko kesalahan evaluasi kinerja.

Objektivitas
 Objektif adalah pengukuran yang tidak dipengaruhi oleh perasaan seseorang
atau interpretasi, maka hal ini menjadi tidak bias. Alternatif untuk menaikkan
objektivitas pengukuran adalah memiliki pengukuran yang dilakukan oleh
orang independen dalam proses dan memiliki pengukuran yang telah
diverifikasi oleh pihak independen.
Tepat Waktu
 Tepat waktu merujuk pada kesenjangan antara kinerja karyawan dan hasil pengukuran.
Tepat waktu penting karena karyawan membutuhkan tekanan untuk kinerja yang terbaik
dan meningkatkan nilai intervensi yang mungkin diperlukan.

Mudah Dipahami
 Dua aspek penting ‘Mudah Dipahami’ yaitu karyawan perilakunya dikendalikan supaya
memahami mereka harus bertanggung jawab terhadap apa yang dilakukan dengan
membutuhkan komunikasi dan karyawan seharusnya memahami apa yang harus mereka
lakukan untuk memengaruhi pengukuran dalam artian luas.

Efisiensi Biaya
 Pengukuran seharusnya menggunakan biaya secara efisien. Jika biaya melebihi manfaat,
perusahaan memerlukan alternatif dengan pengukuran yang lebih efisien dari sisi biaya.
“
Terima
Kasih