THE FIFTH

DISCIPLINE
The Art & Practice of The
Learning organization

VISI: Mewudjukan kerjasama dengan maju bersama.

MOTTO: Be A Leader, Not A Boss.

•Arti Indira
•Nur Eulis Fatimah Nadirah
•Pusposari Purwoko
•Saly Salim Saleh Alatas
Be a LEADER, not BOSS
•Sri Mardiati
•Yofen Dhamigus
 Sedari kecil kita diajarkan memecahkan masalah  tugas sulit terselesaikan vs
kehilangan rasa hubungan intrinsik.

Buku ini bertujuan menepis pendapat: dunia diciptakan dari kekuatan yang terpisah
dan tidak terikat  membangun learning organizations.

Organisasi yang unggul : menemukan cara memanfaatkan komitmen dan

kemampuan orang untuk belajar di semua tingkatan dalam organisasi.

Learning organizations  kita semua adalah pembelajar bahkan sejak kita dilahirkan.

Senger, Peter M. The Fifth Discipline: The Art And Practice of The Learning Organization. New York: Doubleday; 2004. h 8-10​
 Tim hebat tidak dimulai dengan hebat, tapi dengan belajar.
Bagaimana menghasilkan hasil yang hebat?

System
thinking.

Team Keahlian
learning pribadi
Learning
Organization

Membangun Model
sistem bersama mental

Senger, Peter M. The Fifth Discipline: The Art And Practice of The Learning Organization. New York: Doubleday; 2004. h 10-12​
 Metanoia – Perubahan Pikiran
Berasal dari bahasa yunani “meta” diatas/diluar dan “noia”  pikiran.

menciptakan kembali
Proses Belajar dan
adaptive & generative diri sendiri dan
pembelajaran dalam
learning keseluruhan organisasi
organisasi
yang lebih baik

Sumber: M. Senge, Peter. (2006). The fifth discipline, the art and practice of the learning organization. Random house: Doubleday, H. 13-15
 Identifikasi Ketidakmampuan Belajar
1. Saya adalah posisi saya
• Hanya berfokus pada posisi dan tugas seseorang, tidak merasa bertanggung
jawab atas bagaimana interaksi kita dengan orang lain menghasilkan hasil

2. Musuh ada di luar sana

• Kecenderungan untuk menyalahkan beberapa hal lain untuk masalah

3. Ilusi mengambil tanggung jawab

• Proaktif sejati berasal dari melihat bagaimana kami berkontribusi pada
masalah sendiri

Senger, Peter M. The Fifth Discipline: The Art And Practice of The Learning Organization. New York: Doubleday; 2004. h 17-21​
 4. Fiksasi pada acara
• Pembelajaran generatif tidak dapat dipertahankan dalam suatu organisasi jika
pemikiran orang didominasi oleh peristiwa jangka pendek.

5. Perumpamaan tentang katak rebus

• Kita tidak akan menghindari nasib katak sampai kita belajar memperlambat
dan melihat proses bertahap yang sering menimbulkan ancaman terbesar.

6. Delusi belajar dari pengalaman

• Ketika tindakan kita memiliki konsekuensi di luar cakrawala pembelajaran
kita, menjadi tidak mungkin untuk belajar dari pengalaman langsung.

7. Mitos tim manajemen

• Tim yang penuh dengan orang-orang yang sangat ahli dalam menahan diri
dari belajar.

Senger, Peter M. The Fifth Discipline: The Art And Practice of The Learning Organization. New York: Doubleday; 2004. h 17-21​
 Tahanan sistem X Tahanan pikiran kita sendiri

“Beer
Game”
Setiap pemain berada dalam posisi sepenuhnya bebas untuk
membuat keputusan apapun yang bijaksana

Mengelola posisi sebaik mungkin untuk memaksimalkan keuntungan

Senger, Peter M. The Fifth Discipline: The Art And Practice of The Learning Organization. New York: Doubleday; 2004. h 21-23​
 The Beer Game
Sistem produksi/distribusi bertanggung jawab untuk memproduksi dan mengirimkan barang-barang
konsumsi dan komersial dalam semua  negara-negara industri

PERMINTAAN

Delay Delay
Delay

Pedagang Eceran Grosir Distributor Pabrik

PERSEDIAAN
Senger, Peter M. The Fifth Discipline: The Art And Practice of The Learning Organization. New York: Doubleday; 2004. h 23-28
 The Beer Game
Struktur Gebrakan sering
Mempengaruhi Struktur Manusia datang dari cara
Perilaku berpikir baru

 Anggapan "struktur" sebagai  Orang yang memiliki

 Dengan orang berbeda kendala eksternal pada potensi untuk
namun dalam struktur yang individu. mempengaruhi sering tidak
sama cenderung  Tetapi, struktur kompleks mereka gunakan  fokus
memberikan hasil yang yang berarti hubungan pada keputusan sendiri
cenderung serupa. timbal balik dasar yang
 Sistem membuat hal mengontrol perilaku.  Dalam ”the beer game”
tersebut sering terjadi.  Struktur mencakup mereka memiliki kekuatan
bagaimana membuat untuk menghilangkan
keputusan—"kebijakan ketidakstabilan ekstrim,
operasional" (persepsi, namun tidak mengerti cara
tujuan, aturan, dan norma melakukan nya sejak awal.
kedalam tindakan).

Senger, Peter M. The Fifth Discipline: The Art And Practice of The Learning Organization. New York: Doubleday; 2004. h 29-35
 Mendefinisikan kembali ruang lingkup kekuatan anda:
bagaimana cara meningkatkan kemampuan dalam The Beer
game
• Ketika strategi “tanpa strategi” diikuti oleh beberapa pemain, maka posisi
mereka akan stabil pada minggu ke-11

• Sebagai pemain, kekuatan lebih penting daripada posisinya. Oleh karena

itu, penting untuk mendefinisikan kembali ruang lingkup kekuatan anda

• Ada 2 pedoman untuk pemain dalam suatu permainan:

- menunggu dengan sabar istilahnya take two aspirin and wait
- jangan panic (disiplin utk tidak melakukan pemesanan berulang kali)

Senger, Peter M. The Fifth Discipline: The Art And Practice of The Learning Organization. New York: Doubleday; 2004. h 36-38​
Belajar dari ketidakmampuan dan cara berpikir

 “berada pada posisi mereka’  tidak mengetahui tindakan yang bisa

mempengaruhi posisi lain
 Konsekuensi timbul permasalahn  menyalahkan orang lain
 proaktif dan membuat pesanan lebih banyak  memperburuk
keadaan
 Pesanan berlebih  akan disadari ketika keadaan sudah parah
 Jika tidak belajar dari pengalaman  saling menyalahkan satu sama
lain
 Semakin sering saling menyalahkan  menghalangi mereka belajar
dari pengalaman satu sama lain
 Sebagai
Pemain

Pahami struktur yang dapat mempengaruhi perilaku

Melihat dengan jelas kekuatan yang dapat mengubah perilaku

Mengadopsi peraturan pemesanan yang berpengaruh dalam sistem

Senger, Peter M. The Fifth Discipline: The Art And Practice of The Learning Organization. New York: Doubleday; 2004. h 39-40​
TERIMA KASIH