Pengendalian untuk Strategi yang Terdiferensiasi

Chapter 13

Ukuran

Strategi
Interdependensi

Faktor internal Struktur dan proses pengendalian manajemen

Lingkungan Faktor eksternal

Teknologi

Contingent

Theory

Strategi Korporat

Pengendalian dipengaruhi strategi karena:

Organisasi yang berbeda biasanya dijalankan dalam konteks strategis yang berbeda Strategi yang berbeda memiliki prioritas tugas, faktor keberhasilan utama, keahlian, perspektif, dan perilaku yang tidak sama untuk bisa terlaksana dengan baik Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran untuk mempengaruhi perilaku Desain sistem pengendalian harus terus menjawab pertanyaan apakah perilaku yang dipengaruhinya konsisten dengan strategi.

Single industry

Unrelated div.

Posisi perusahaan di dalam kontinum ditentukan oleh: Sejauh mana diversifikasi yang dimiliki oleh perusahaan Jenis diversifikasi yang dipilih perusahaan

Struktur organisasi

Tipe pengendalian

Implikasi bagi struktur organisasi

Industri-tunggal

Terorganisir secara fungsional

Industri tidak berhubungan, terdiferensiasi

Unit bisnis otonom

Tanggungjawab banyak pada manajer senior

Kecuali bisnis waralaba yang berbentuk unit bisnis

Lebih familiar dengan industri dan ahli di banyak bidang Intervensi dari manajer atas lebih besar

Manajer senior fokus pada manajemen portfolio

Manajer tidak memiliki pengetahuan dan keahlian untuk membuat keputusan dan ops strategis Tidak banyak interdependensi antar unit bisnis

Antar unit bisnis banyak interdependensi

Jarang ada perpindahan eksekutif antar unit bisnis Ukuran staf tidak sebesar pada industri tunggal Tidak ada budaya tunggal, kohesif, dan kuat seperti pada industri tunggal

Kebanyakan manajer senior ahli di bidang keuangan

Industri tunggal Related diversified

Struktur orgn

Unrelated diversified
Holding comp

Fungsional

Unit bisnis

Familiriatis industri oleh mgt korp

Latbel fungsional mgt

Tinggi
Pengalaman ops relevan

Rendah
Umumnya, keu
Lebih terdesentralisasi

Otoritas pembuatan Lebih kepts tersentralisasi Ukuran staf korp Ketergantungan pada promosi internal Transfer lateral Budaya korp

Tinggi Tinggi Tinggi Kuat

Rendah Rendah Rendah Lemah

Implikasi bagi pengendalian manajemen

Jika perusahaan menjadi semakin terdiversifikasi

Manajer

level korp tidak lagi punya pengetahuan atau pengalaman yang signifikan tentang aktivitas beragam unit bisnis Lebih baik untuk mengubah keseimbangan sistem pengendalian, dari penekanan pada kerjasama kepada pendorongan semangat kewirausahawanan.

Industri tunggal
Perencanaan strategis Penganggaran: Kontrol mgr UB thdp rumusan anggaran Nilai penting rapat anggaran Penetapan HT: Nilai penting HT Rendah Rendah Vertikal dan horizontal

Related diversified

Unrelated diversified
Hanya vertikal

Tinggi Tinggi

Tinggi

Rendah Harga pasar wajar

Fleksibilitas sumber Terbatas

Kompensasi insentif: Kriteria bonus

Pendekatan penentuan bonus Basis bonus

Kriteria keu dan non-keu Terutama subyektif

Terutama keu Terutama berbasisrumus Berdasarkan kinerja UB

Berdasarkan kinerja UB dan korp

Perencanaan strategis

Konglomerat:
UB

menyusun rencana strategis serahkan ke manajemen senior untuk dikaji dan disetujui

Industri tunggal dan terdiversifikasiterhubung:

Vertikal

dan horizontal

Secara horizontal bisa dalam bentuk

1.

2.

3.

4.

Satu grup eksekutif mengembangkan rencana strategis bagi grup secara keseluruhan, yang mencari sinergi antar UB di dalam grup Rencana strategis UB individual mungkin memiliki bagian yang interdependen dgn UB lain para manajer mencari kaitan dan bgm memanfaatkannya. Korp meminta rencana strategis bersama bagi UB yang interdependen Rencana strategis satu UB disebarkan ke manajer UB untuk dikritik dan dikaji

Penganggaran

Di industri tunggal

Di konglomerat

CEO sangat paham/dekat dengan ops persh. Manajer korp dengan UB sangat sering berhubungan Kebutuhan akan sistem penganggaran untuk tujuan pengendalian bisa berkurang karena hubungan tsb
CEO hampir tidak mungkin menggunakan interaksi interpersonal sebagai alat pengendalian Sistem penganggaran formal dibutuhkan

Manajer UB yang punya pengaruh besar untuk pembuatan anggaran Pencapaian anggaran penting untuk pengendalian bagi manajer korp.

Penetapan harga transfer

Transfer barang dan jasa antar UB

FIT > FRD

Konglomerat
Fleksibilitas pencarian sumber daya lebih tinggi Berdasarkan harga pasar wajar

Industri tunggal atau terdiversifikasi berhubungan

Sinergi sangat penting UB tidak bebas membuat kepts sumber daya sendiri

Kompensasi insentif

Penggunaan formula:
Konglomerat

karena manajer senior tidak familiar dgn apa yang terjadi di beragam bisnis Industri tunggal & terdiversifikasiberhubungan cenderung menggunakan faktor yang subyektif.
Kinerja

satu unit bisa terpengaruh oleh kepts & tindakan di unit lain

Ukuran profitabilitas

Terdiversifikasi, tidak berhubungan:

Bonus

insentif: atas profitabilitas unit tsb; bukan profitabilitas persh.

Industri tunggal & terdiversifikasi, berhubungan:

Bonus

insentif: atas kinerja unit tsb & kinerja unit orgn yang lebih besar (ex. grup produk atau orgn scr keseluruhan) Bahaya jika bonus insentif antar unit berbeda jika unit interdependen konflik

Strategi Unit Bisnis

Perusahaan yang terdiversifikasi memecah diri unit-unit bisnis strategi yang berbeda-beda di setiap unit bisnis CEO multibisnis tidak menggunakan pendekatan yang terstandarisasi dan seragam untuk mengendalikan unit-unit bisnis pendekatan berbeda untuk setiap unit bisnis Strategi UB tergantung pada:

Misinya Keunggulan kompetitifnya

Misi Unit Bisnis

Misi:
Build?

atau, Hold? atau, Harvest? Pure build? vs. Pure harvest?

Kesesuaian kontrol-misi penting karena:

Misi

mempengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh GM, dlm jangka panjang maupun pendek MCS bisa bervariasi dlm memotivasi GM dalam menghadapi ketidakpastian dan membuat pilihan jangka pendek vs. panjang. Misi yang berbeda butuh MCS yang berbeda

Misi dan ketidakpastian

Build Tahap pertumbuhan dari PLC Tujuan: meningkatkan pangsa pasar konflik dengan kompetitor lebih tinggi ketidakpastian tinggi Manajer lebih dependen thdp pihak eksternal ketidakpastian tinggi Biasanya pada industri baru dan sedang tumbuh pengalaman manajer masih sedikit

Harvest Tahap dewasa/penurunan dari PLC Konflik dengan kompetitor lebih rendah ketidakpastian lebih rendah Manajer lebih independen thdp pihak eksternal Industrinya telah maju, pengalaman sudah cukup

Misi dan rentang waktu

Strategi Build
Tujuan

mendapatkan kepemimpinan pasar:

Pemotongan

harga Pengeluaran kos R&D yang tinggi Biaya pengembangan pasar

Konsekuensi:
Laba

jangka pendek: rendah Laba jangka panjang: (mungkin bisa) tinggi

Strategi Harvest:
Konsentrasi

pendek.

pada pemaksimalan laba jangka

Build
Nilai penting perencanaan strategis Formalisasi kept belanja modal Relatif tinggi

Hold

Harvest
Relatif rendah

Tidak formal: analisis DCF; payback lebih panjang Lebih ditekankan pada data nonkeu

Lebih formal: analisis DCF; payback lebih pendek Lebih ditekankan pada data keu

Kriteria evaluasi BM

Tingkat diskonto
Analisis investasi modal Batas persetujuan proyek di level UB

Relatif rendah
Lebih subyektif dan kualitatif Relatif tinggi

Relatif tinggi
Lebih obyektif dan kuantitatif Relatif rendah

Perencanaan strategis
Dibutuhkan saat lingkungan tidak stabil/tidak stabil Jika lingkungan stabil: tidak dibutuhkan samasekali atau hanya rencana kasar sudah memadai Harvest:

Build:

Industri sudah matang, tidak ada peluang investasi yang baru pengembalian hrs tinggi penggunaan ukuran kuantitatif lebih meyakinkan Industri baru tingkat diskonto rendah ketidakpastian masih tinggi analisis keu tidak handal.

Penganggaran
Misi UB berbeda desain sistem anggaran juga beda Seberapa penting pencapaian anggaran?

Jika

ketidakpastian tinggi apakah variansi yg tidak menguntungkan = kinerja yang buruk?

Build
Peran anggaran Pengaruh mgr UB dlm penyusunan anggaran Revisi anggaran dlm tahun angrn Frek pelaporan informal dan kontak dgn atasan Frek umpan-balik dr atasan atas kinerja aktual vs. teranggarkan Cenderung jangka pendek Relatif tinggi Relatif mudah Lebih sering ttg isu kebijakan; kurang ttg isu ops Tidak sering

Hold

Harvest
Cenderung jangka panjang Relatif rendah Relatif sulit Kurang ttg isu kebijakan; sering ttg isu ops Lebih sering

Limit kontrol yg digunakan utk evaluasi periodik vs. anggaran

Nilai pencapaian anggaran Kontrol output vs. perilaku

Relatif tinggi

Relatif rendah

Relatif rendah Kontrol perilaku

Relatif tinggi Kontrol output

Sistem kompensasi insentif

Berapa besar bonus relatif terhadap gaji dasar manajer? Apa ukuran kinerja yang akan digunakan untuk menentukan bonus? Bgm jika digunakan lebih daripada satu ukuran? Bagaimana porsi pengukuran subyektif? Seberapa sering pemberian award?

Build

Hold

Harvest

% kompensasi Relatif tinggi sebagai bonus Kriteria bonus Penekanan pada kriteria non-keu Lebih subyektif Tidak sering

Relatif rendah

Penekanan pada kriteria keu Berbasis formula Lebih sering

Pendekatan penentuan bonus Frekuensi pembayaran bonus

Berapa besar bonus relatif terhadap gaji dasar manajer?

Semakin berisiko sebuah strategi makin besar proporsi kompensasi berbasis pada bonus daripada berbasis pada gaji
Manajer

di strategi BUILD lebih cenderung dikompensasi berdasarkan bonus daripada manajer di strategi HARVEST

Apa ukuran kinerja yang akan digunakan?

Perilaku dipengaruhi oleh keinginan untuk mengoptimasi kinerja sesuai kriteria Kriteria memiliki fokus jangka pendek

Insentif bonus: kriteria jangka pendek fokus manajer: jangka pendek Insentif bonus: kriteria jangka panjang fokus manajer: jangka panjang

Kriteria lain berfokus jangka panjang

Apakah bijak hanya menggunakan satu kriteria saja?

Bagaimana porsi pengukuran subyektif?

Kinerja dengan kriteria jangka panjang lebih sulit diukur secara obyektif dibandingkan dengan kinerja dengan kriteria jangka pendek. Manajer BUILD: konsentrasi jangka panjang Manajer HARVEST: konsentrasi jangka pendek

Seberapa sering pemberian award?

Frekuensi pemberian award horizon waktu manajer

Makin

sering makin pendek jarak antar award makin pendek horizon waktu manajer pandangan jangka pendek. Vice versa, makin jarang

Keunggulan kompetitif
Strategi: Diferensiasi produk atau kos rendah? Jika diferensiasi dipilih:

Inovasi produk penting ketakpastian tinggi Set produk lebih luas untuk menciptakan keunikan Bisnis low-cost hanya menghasilkan produk dan keberhasilan hanya karena harga yang lebih rendah. Produk diferensiasi: keberhasilan ditentukan dari persepsi keunggulan produk dibandingkan dengan produk lain

Gaya manajemen puncak

Gaya CEO proses pengendalian manajemen Gaya manajer UB proses pengendalian manajemen UB Gaya manajer dept fungsional proses pengendalian manajer di area fungsionalnya

Perbedaan gaya manajemen

Gaya manajemen dipengaruhi oleh

Latar

belakang: usia, pendidikan formal, pengalaman. Personalitas: preferensi risiko, toleransi terhadap ambiguitas

Implikasi bagi pengendalian manajemen

Dua CEO ketika menangani laporan yang sama

Bisa bertindak berbeda untuk mengelola UB

Gaya proses kontrol manajemen jalan sistem kontrol Kontrol personal vs. impersonal

Number-oriented vs. people oriented Seberapa rinci? Grafik atau tabel? Semakin tinggi level, kendali akan semakin longgar terhadap detail

Kontrol ketat vs. longgar