BAB 4

SENJATA STRATEGIK
1. Strategi Kepemimpinan Biaya
Suatu system informasi dikatakan mendukung strategi kepemimpinan biaya jika dapat
mencapai posisi sebagai prosedur dengan biaya terendah tanpa mengurangi kualitas yang
2.

ada di dalam industry.

Strategi Diferensiasi
Suatu system informasi dikatakan mendukung strategi diferensiasi jika dapat
menyediakan produk atau jasa yang berbeda atau unik dengan nilai yang lebih besar
kepada pelanggan dibandingkan dengan pesaingnya. Strategi diferensiasi ini dapat
dilakukan dengan cara :
- Menggunakan teknologi informasi untuk membuat produk atau jasa yang berbeda.
- Menggunakan teknologi informasi untuk mengurangi keuntungan diferensiasi dari

pesaing.
3. Strategi Fokus
Suatu system informasi dikatakan mendukung strategi focus jika dapat membantu
perusahaan memfokuskan pada produk atau jasa khusus di suatu niche khusus di pasar.
Strategi ini dapat dibagi menjadi dua, yaitu :
a. Fokus biaya : Perusahaan berusaha mendapatkan keunggulan biaya terendah di
suatu segmen tertentu.
b. Fokus berbeda : Perusahaan mencoba membedakan produk atau jasa
dibandingkan dengan produk dan jasa pesaing di suatu segmen tertentu.
4. Strategi Inovasi
Suatu system informasi dikatakan mendukung strategi inovasi jika dapat menemukan
cara khusus dalam berbisnis yaitu dengan menyediakan produk atau jasa inovasi
terbaru yang belum dilakukan oleh para pesaing. Strategi ini dapat dilakukan dengan
cara :
- Membuat pasar baru dengan melibatkan system teknologi informasi.
- Membuat cara baru menjual produk dan jasa yang melibatkan system tekonologi
informasi.
5. Strategi Aliansi
Suatu system informasi dikatakan mendukung strategi aliansi jika dapat membuat
hubungan kerjasama yang menguntungkan dengan pemasok, perusahaan lain dan bahkan
dengan pesaingnya. Strategi ini dapat dilakukan dengan cara menggunakan system
informasi antar organisasi, yaitu menghubungkan sisten-sistem informasi perusahaan
yang beraliansi.
6. Strategi Bertumbuh

Suatu system informasi dikatakan mendukung strategi bertumbuh jika membantu

mengembangkan dan mendiversifikasi pasar.
7. Strategi Kualitas
Suatu system informasi dikatakan mendukung strategi kualitas jika dapat membantu
meningkatkan kualitas dari produk dan jasa. Strategi ini dapat dilakukan dengan cara :
- Menggunakan robot, CAM atau CIM untuk meningkatkan kualitas produk.
- Menggunakan teknologi informasi untuk peningkatan berkelanjutan dari produk.
8. Strategi Internal dan Strategi Eksternal
1) Strategi Internal
Strategi kepemimpinan biaya merupakan strategi internal dan juga strategi
eksternal. Strategi ini dapat digunakan sebagai strategi internal yaitu, digunakan untuk
memperbaiki proses internal supaya mencapai biaya terendah di dalam industry.
Strategi diferensiasi lebih berorientasi ke internal dengan membuat produk dan
jasa yang berbeda.
Model McFarland dan McKenney menggunakan dua factor yaitu, pengaruh
strategic dari system teknologi informasi yang ada terhadap perusahaan dan pengaruh
strategic system informasi teknologi besok (portofolio pengembangan aplikasiaplikasi) terhadap perusahaan yang dibagi menjadi empat kuadran :
Kuadran 1 (factory) :
- Perusahaan sangat mengandalkan system teknologi informasi yang ada
-

(pengaruh strategic terhadap system-sistem yang ada tinggi).

Perusahaan membutuhkan STI yang ada untuk mendukung operasinya yang

kritis dam tepat waktu.

- Pengembangan STI di masa mendatang kurang dibutuhkan.
- Contoh : perusahaan pabrikan.
Kuadran 2 (Strategic) :
- Perusahaan sangat menggantungkan STI baik sekarang maupun masa
-

mendatang untuk mendukung strateginya.

Contoh : bank dan perusahaan penerbangan.

Kuadran 3 (Turnaround) :
- Perusahaan belum menggatungkan STI untuk memenangkan persaingan, tetapi
-

di masa mendatang STI akan sangat dibutuhkan untuk kepentingan strategi.

Perusahaan menganggap STI di masa mendatang sebagai suatu oportunitas
yang harus dipertimbangkan untuk digunakan sebagai alat memenangkan

persaingan.
- Contoh : perusahaan asuransi, toko-toko jaringan ritel, dan pendidikan.
Kuadran 4 (Support) :
- Perusahaan tidak menggantungkan STI baik sekarang atau di masa mendatang
-

untuk mendukung strateginya.

Contoh : Perusahaan jasa, seperti konsultan dan pendidikan.

BAB 5
MODEL PENERAPAN STRATEGI
1. Model Tekanan-Tekanan Kompetisi
Menurut Porter, persaingan terdiri dari lima macam ancaman yaitu persaingan dari
pesaing-pesaing yang sudah ada, ancaman pesaing-pesaing baru, ancaman produk atau
jasa subtitusi, kekuatan menawar dari pelanggan, dan kekuatan menawar dari pemasok.
a. Penerapan system tekonologi informasi di model tekanan-tekanan kompetisi
Keuntungan kompetitif dapat dicapai jika perushaan mampu mengatasi
hubungannya dengan pelanggan, pemasok, produk, dan jasa subtitusi, calon pesaing
baru dan pesaing lama yang sudah ada. Perusahaan dapat menggunakan satu atau
lebih strategi yang ada untuk merubah ancaman menjadi kesempatan. Terdapat lima

pertanyaan strategic untuk menjawab ancaman menjadi kesempatan menurut

Applegate, McFarlan, dan McKenney :
1) Dapatkan TI merubah dasar persaingan ?
Untuk mengatasi ancaman dari pesaing yang sudah ada, maka system
informasi strategic haru dapat merubah dasar cara bersaing. Perusahaan tidak
hanya mengotomatiskan transaksinya, tetapi juga dapat mentransformasikan
(merubah cara kerja lebih efisien, mengurangi redundansi, mengurangi siklus
waktu, mengurangi kertas kerja) dan menginformasikan.
2) Dapatkan TI membangun halangan untuk masuk ?
Halangan untuk masuk dapat dilakukan dengan membuat produk skala
ekonomis, membuat biaya berpindah, menguasai akses ke kanal distribusi,
membuat produk atau jasa yang berbeda, dan menciptakan biaya yang mahal
untuk kompetisi. STI dapat membantu proses produksi menjadi otomatis dan
menghasilkan skala produksi ekonomis.
3) Dapatkan TI digunakan untuk menghasilkan produk-produk baru ?
Produk atau jasa baru dapat dihasilkan dengan melakukan startegi aliansi antar
system tekonologi informasi.
4) Dapatkah TI membangun biaya berpindah ?
Untuk menjadikan pelanggan yang setia dan loyal, maka kekuatan pelanggan
harus dapat dikurangi. Cara yang paling efektif untuk membuat pelanggan agar
loyal adalah dengan menimbulkan biaya berpindah.
5) Dapatkan TI merubah keseimbangan kekuatan dari hubungan dengan pemasok ?
Pemasok memiliki kekuatan menawar untuk menentukan harga barang dan
untuk waktu pengiriman barang terutama untuk barang yang langka dan barang
dengan permintaan yang tinggi. Kekuatan menawar dari pemasok dapat dikurangi
dan diimbangi dengan cara menimbulkan persaingan antar pemasok dan memilih
pemasok yang terbaik.
b. Biaya berpindah
Penerapan system teknologi informasi mempunyai potensi untuk menciptakan
biaya-biaya berpindah untuk mengunci pelanggan supaya menjadi pelanggan yang
loyal.
2. Model Rantai Nilai
Sistem teknologi informasi dikatakan strategik jika dapat menciptkan nilai-nilai di
setiap kegiatan di dalam rantai nilai. Sistem teknologi informasi yang dapat diaplikasikan
di setiap aktivitas untuk menciptakan dan meningkatkan nilai yaitu :
- Kegiatan infrastruktur (kegiatan yang berhubungan dengan manajerial dan
-

pemberian jasa administrasi) yaitu, SIE, SIMAK, SIMKEU, SKO, dan SPKG.
Kegiatan SDM (kegiatan yang berhubungan dengan penerimaan karyawan,
pelatihan, dan pengembangan SDM) yaitu, SIMSDM, SPK, dan SP.

Kegiatan riset dan pengembangan yaitu, CAD, SPK, SP, dan JNA.
Kegiatan pengadaan sumber daya (misalnya pengadaan bahan mentah, barang

dagang, supplies, dan aktiva tetap) yaitu, SPK dan SPP.

Kegiatan penyimpanan bahan mentah yaitu, automated warehousing, EDI, e-mail,

dan inventory control system.

- Kegiatan produksi yaitu, SIMPRO, Robot, MRP, CAM, dan CIM.
- Kegiatan penyimpanan bahan jadi yaitu, automated warehousing.
- Kegiatan pemasaran dan penjualan yaitu, SIG, SPK, dan SIMPEM.
- Kegiatan servis purna jual yaitu, SP dan computer portable.
a. Rantai nilai pemasok
Rantai nilai pemasok sangat relevan karena pemasok melakukan aktivitas
yang menimbulkan biaya untuk membuat dan mengirimkan barang input yang dibeli
yang akan digunakan di rantai nilai perusahaan. Apapun yang dapat dilakukan oleh
perusahaan untuk mengurangi biaya pemasok atau meningkatkan efektivitas pemasok
akan meningkatkan tingkat kompetisi perusahaan. Rantai nilai pemasok dapat
dilakukan dengan menghubungkan perusahaan ke pemasok menggunakan email atau
intenet. Ada dua cara membangun rantai nilai pemasok, yaitu :
- Melalui aktivitas pengadaan barang
Hubungan pemasok dilakukan jika perusahaan ingin mengendalikan sendiri
sediaannya. Bagian pengadaan bertugas untuk melakukan order pemelian untuk
-

barang yang perlu dipesan kembali.

Melalui aktivitas penyimpanan barang mentah
Dalam hubungan ini yang aktif adalah pemasok untuk mengontrol level
sediaannya. Jika level sediaan kurang atau habis maka yang rugi adalah pemasok
karene perusahaan akan membeli ke pemasok lain. Rantai nilai pemasok ini dapat

dilakukan dengan system EDI atau email.

b. Rantai nilai kanal maju
Rantai nilai ini berupa aktivitas untuk menyerahkan barang atau jasa ke
pemakai akhir atau aktivitas yang dilakukan oleh rekanan sampai barang dan jasa
diterima oleh pemakai akhir. Tujuannya adalah untuk memberikan nilai lebih kepada
pelanggan, sehingga pelanggan mendapatkan nilai yang lebih daripada yang
ditawarkan oleh pesaing. Hal ini dilakukan dengan cara menghubungkan pelanggan
langsung dengan kegiatan pemasaran dan penjualan. Rantai nilai ini dibangun dengan
EDI, email, internet, dan media komunikasi lainnya.
3. Lima Tahapan Porter dan Millan
Lima tahapan untuk menggali kesempatan strategic yang mungkin dilakukan :
- Menilai intensitas informasi
- Menentukan peran TI di struktur industry
- Mengidentifikasi dan meranking cara-cara yang dapat dilakukan oleh TI untuk
membuat keuntungan kompetitif

- Menginvestigasi kemungkinan TI mengembangkan bisnis baru

- Membuat suatu rencana untuk mengambil keuntungan dari TI
4. Model Siklus Sumber Daya Konsumen (CRLC)
Tahapan IBM
Kebutuhan

Akuisisi

13 Tahapan CRLC
1. Menentukan kebutuhan
2. Menentukan spesifikasi

3.
4.
5.
6.
7.

Memilih sumber daya

Pemesanan
Otorisasidan pembayaran
Mendapatkan
Menguji dan menerima

Keterangan
1. Menentukan

kebutuhan

dari sumber daya

2. Menentukan stribut dari
sumber daya
3. Menentukan

dimana

pelanggan akn membeli

4. Memesan dari pemasok
5. Membayar
atau
memperpanjang kredit
6. Mendapatkan
kepemilikannya
7. Meyakinkan

Pertanggungjawaban

8. Mengintegrasikan
9. Mengawasi
10. Memutakhirkan
11. Merawat

sesuai

dengan spesifikasi
8. Menambahkan kesediaan
yang sudah ada
9. Mengendalikan akses dan
penggunaan sumber daya
10. Memutakhirkan sumber
daya

jika

memungkinkan
11. Memperbaiki
Penghentian

12. Memindahkan
membuang
13. pertanggungjawaban

kondisi
sumber

daya jika diperlukan

atau 12. memindahkan,
mengembalikan,

atau

membuang sediaan jika

diperlukan
13. mengawasi dimana dan
berapa sudah digunakan
dari sumber daya

5. Model Manfaat
Menurut Notowidigdo, penerapan SIT secara internal akan mempunyai manfaat
langsung terhadap perusahaan, dan secara eksternal akan memberikan manfaat langsung
kepada pelanggan dan secara tidak langsung kepada perusahaan.
Manfaat internal menyampaikan intelijen informasi, menyampaikan informasi biaya
produk, menyampaikan organisasi, dan menyampaikan biaya jasa. Manfaar ekternal

memberikan

jasa,

mengirimkan

produk,

menyediakan

saluran

distribusi,

dan

menyediakan konsep lain.

6. Model Kekuatan Menawar dan Efisiensi Kompetisi
Menurut bakos dan Treacy, keuntungan kompetisi memilik dua sumber utama yaitu
kekuatan menawar dan efisiensi komparatif yang ditentukan oleh lima factor, yaitu
efisiensi internal dan keunikan fitu produk yang termasuk dalam strategi internal, dan
biaya-biaya pencarian, biaya perpindah, efisiensi antar organisasi, serta keunikan fitur
produk yang termasuk dalam startegi eksternal.
7. Model Rekayasa Bisnis
Jika persaingan tajam, untuk dapat bersifat strategic baik secara internal maupun
eksternal harus melakukan perubahan radikal yang prosesnya disebut dengan
reengineering. Terdapat 4 kuadran, di proses eksternal (kuadran 2), perubahan radikal
diterapkan diproses hubungan antara perusahaan dengan perusahaan lainnya yang disebut
dengan Business Relationship Reengineering (BRR) dengan cara melakukan hubungan
dengan pihak luar seperti pelanggan dan pemasok. Di proses internal (kuadran 4),
perubahan radikal diterapkan diproses bisnis internalnya yang disebut dengan Business
Process Reengineering (BPR).
8. Model Kerjasan Morton
Untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, perhatian diarahkan ke pengembangan
STI yang mengarah ke luar organisasi yang tergantung dari dua factor yaitu :
- Tata kelola bisnis : Dimulai dari hubungan antara bisnis dengan pihak luar yang
longgar (hubungan standar seperti transaksi pasar terbuka yang klasik yang mudah
dijangkau dengan biaya berpidah yang relative rendah) sampai ke hubungan yang
-

ketat.
Tata kelola teknologi informasi : Berkisar dari peran yang umum (peran yang akan
memberikan posisi yang diduduki oleh suatu pemain pasar merupakan posisi yang
tidak berbeda yang diduduki oleh pemain lain di jaringan yang tidak menimbulkan

keuntungan kompetitif) ke peran yang unik.

Kedua factor ini menghasilkan empat bentuk pengelolaan yaitu keuntungan kolaboratif,
rancang ulang jaringan bisnis, infrastruktur elektronik, dan keunggulan kompetitif jangka
pendek.
9. Model Kerjasama Struktur Industri
Kerjasama yang menggunakan teknologi informasi dapat berbentuk :
a. Integrasi vertical : hubungan kerjasama antara perusahaan dengan pelanggan dan
pemasoknya.
b. Outsorcing : hubungan antara perusahaan dengan perusahaan pihak ketiga untuk
mengerjakan aktivitas yang dulunya dilakukan oleh perusahaan untuk memgurangi
biaya transaksi.

c. Diversifikasi : kerjasama antara perusahaan lintas pasar atau lintas industry untuk
meningkatkan lingkup dan skala ekonomi dari sumber daya yang dimiliki.
Morton (1991) mengusulkan bahwa lingkup dari koperasi dapat ditentukan oleh dua
factor :
1) Tingkat keterkaitan antara proses produksi perusahaan dengan pelanggan dan
pemasok.
2) Kemampuan mengekploitasi yang menunjukkan apakah keuntungan akibat kerjasama
dapat berkesinambungan.
Potensi kerjasama dari penggunaan STI tergantung dari posisinya di struktur industry.
Semakin tinggi keterkaitan proses perusahaan dengan pelanggan dan pemasoknya dan
semakin tinggi kemampuan mengeksploitasi, maka semakin tinggi lingkup dari kompetisi
system informasi strategic dan sebaliknya.
Empat macam struktur industry menurut Morton (1991) :
1) Keributan ruang bar
- Tingkat keterkaitan antara proses produksi perusahaan dengan pelanggan dan
-

pemasok adalah rendah.

Kemampuan mengeksploitasi kerjasama berkesinambungan yang menguntungkan

adalah rendah.
Tidak menguntungkan untuk kooperasi.
Ditandai dengan mudahnya pesaing baru masuk ke pasar, kompetisi yang tajam,

dan tidak ada pemasok yang dominan.

- Mencari sesuatu yang berbeda atau menerapkan strategi focus diferensiasi.
2) Pertikaian penguasa
- Tingkat keterkaitan antara proses produksi perusahaan dengan pelanggan dan
-

pemasok adalah rendah.

Kemampuan mengeksploitasi kerjasama berkesinambungan yang menguntungkan

adalah tinggi.
Menguntungkan untuk kooperasi tapi berisiko menjadi monopolis.
Ditandai dengan sulitnya persaingan baru masuk ke pasar, sedikit pesaing yang

besar, produksi skala besar, dan diferensiasi produk terbatas.

Strategi bertumbuh dengan menginvestasikan di produksi yang efisien,

memproteksi, dan meningkatkan pangsa pasar.

3) Pelambungan kekacauan
- Tingkat keterkaitan antara proses produksi perusahaan dengan pelanggan dan
-

pemasok adalah tinggi.

Kemampuan mengeksploitasi kerjasama berkesinambungan yang menguntungkan

adalah rendah.
Tidak menguntungkan untuk kooperasi.
Ditandai dengan duplikasi dari inovasi-inovasi yang berhasil, hanya sedikit
produk yang bervariasi, konsumen menghadapi penawaran yang terbatas, rata-rata
keuntungan rendah dengan biaya pemasaran yang tinggi.

Membangun basis produk tertentu dan mengembangkan variasinya, mewaspadai

kesempatan untuk berpindah serta ancaman, menggali lebih lanjut kebutuhan

pelanggan untuk produk dan jasa yang berkaitan dan penetrasi harga.
4) Penetrasi awal
- Tingkat keterkaitan antara proses produksi perusahaan dengan pelanggan dan
-

pemasok adalah tinggi.

Kemampuan mengeksploitasi kerjasama berkesinambungan yang menguntungkan

adalah tinggi.
Tidak menguntungkan untuk kooperasi bbagi pelangkah awal karena akan
menguntungkan untuk mendapatkan kesempatan awal untuk mengambil semua
keuntungan pasar, namun untuk perusahaan kecil yang kalah langkah masuk ke

industry, kooperasi membentuk kekuatan akan menguntungkan.

Ditandai dengan sulitnya pesaing baru masuk ke pasar, kompetisi yang kurang
tajam, keuntungan untuk pelangkah pertama, pemenang akan mengambil

semuanya.
Mencari kesempatan untuk menjadi pelangkah utama, mencari kesempatan utama
lainnya, menciptakan penghalang untik masuk, membangun pangsa pasar, dan

kooperasi untuk perusahaan kecil.

10. Penghasil Opsi Strategik Wiseman
Target-target kompetitif menurut Wiseman (1988) :
1) Target-target arena kompetitif : Merupakan target-target kompetitif di pasar yang
posisi kompetitifnya dapat ditentukan oleh perusahaan dengan menggunakan STI.
2) Target-target system atau pemakai : Entitas-entitas yang menggunakan aplikasi STI.

Tekanan Strategik
Berbeda
-

Penerapan STI di model Wiseman

Pemasok
Pelanggan
Pesaing
Kustomisasi masal Cash Management

Biaya

didukung TI
Account
Sistem
sediaan Sistem pakar

Inovasi
Bertumbuh

Lotus Notes
Lotus Notes

berbasis komputer
GIS
Sistem intelegen
Wewenang kepada pelanggan

Kerjasama
Waktu

EDI
EDI, ATM

untuk

pencarian sendiri
EDI
E-mail

E-mail
CAD

Lima tahapan aktivitas proses identifikasi SIS yang akan digunakan :

a. Memperkenalkan konsep SIS kepada CEO
b. Melakukan sesi menggenerasi ide untuk manajer menengah
c. Melakukan sesi menggenerasi ide untuk eksekutif
d. Memperkenalkan konsep SIS kepada manajemen puncak

e. Melakukan sesi menggenerasi ide untuk perencana-perencana

11. Prosedur Penghasil Strategi Kompetitif
Apa target dari strategic ?
Pelanggan

Pemasok

Diferensiasi

Pesaing

Apa tekanan dari strategic ?

Biaya
Inovasi
Bertumbuh

Aliansi

Apa modenya ?
Menyerang

Bertahan

Apa arahnya ?
Menggunakan

Menyediakan

BAB 6
STRATEGI INTERNAL ATAU STRATEGI EKSTERNAL
1. Model Keen
Keen memberikan framework untuk memahami posisi dari system informasi
strategic. Keen menggunakan dua factor, yaitu jangkauan dan lingkupan dari aplikasi
system-sistem teknologi informasi. Jangkauan menunjukkan letak dari system teknologi
informasi, yaitu terletak di internal atau inside perusahaan dan eksternal atau outside
perusahaan. Lingkupan menunjukkan luas dari aplikasinya.
2. Model Konfigurasi Ulang Bisnis
Morton mengusulkan lima tingkatan kompleksitas mengkonfigurasikan bisnis dengan
menggunakan teknologi informasi. Dua tingkatan pertama disebut dengan tingkatan
evolusioner dan tiga tingkatan berikutnya disebut dengan tingkatan revolusioner. Kelima
tingkatan ini adalah :
a. Eksploitasi lokalan
- Merupakan aplikasi STI di dalam fungsi-fungsi bisnis secara individual.
- Sasaran utama adalah peran efisiensi local dan efektivitas.
b. Integrasi internal
- Merupakan aplikasi STI yang mengintegrasikan (yang memiliki platform yang
sama) beberapa system dan aplikasi.

Sasaranya untuk peran efisiensi dan efektivitas yang ditingkatkan dengan

koordinasi dan kerjasama di dalam organisasi.

c. Rancang ulang proses bisnis
- Merupakan aplikasi STI yang melibatkan rantai nilai antar kegiatan di dalam
organisasi dan melibatkan perubahan yang lebih jauh ke depan.
d. Rancang ulang jaringan bisnis
- Melibatkan konfigurasi ulang dari tugas-tugas dan jaringan bisnis yang
melibatkan pembuatan dan pengiriman produk dan jasa yang sudah keluar dari
-

batas bisnis.
Jaringan koordinasi dan kerjasama ditingkatkan tidak hanya di dalam organisasi

tetapi juga melibatkan jaringan yang keluar menembus batas organisasi.

e. Definisi ulang lingkup bisnis
- Melibatkan migrasi atau pemindahan fungsi-fungsi di dalam organisasi keluar dari
batas organisasi, sehingga merubah konsep organisasi tentang bisnis.
Implikasi

Dampak potensial

Sasaran utama

Eksploitasi lokalan
Penghematan besar di

Mengurangi biaya atau

Mengidentifikasi area

area-area sempit bisnis

meningkatkan pelayanan

tertentu di perusahaan

Manajemen

untuk dieksploitasi
Integrasi internal
Integrasi menawarkan

Mengangkat system

Menawarkan logika untuk

baik efisiensi maupun

teknologi informasi

integrasi

efektivitas

sebagai sumber daya

startegik
Rancang ulang proses bisnis
Berkekuatan untuk
Rekayasa ulang bisnis

Keselarasan strategi

menciptakan

dengan STI

dengan STI

kemampuan di pasar
Rancang ulang jaringan bisnis
Kesempatan secara
Membuat organisasi

Merancang ulang jaringan

kreatif mengeksploitasi

dengan logis

maya dan menempatkan

kemampuan
posisi utama di jaringan
Definisi ulang lingkup bisnis
Mengubah
lingkup Mengidentifikasi bisnis Mengidentifikasi
bisnis

baik

secara baru atau ancaman baru

proaktif maupun reaktif

3. Menentukan Strategi Internal Atau Eksternal

ruang

lingkup baru dari bisnis

Sistem informasi strategic dikatakan menambah nilai oleh McLaughlin jika

meningkatkan pendapatan di atas peningkatan biaya, meningkatkan pangsa pasar,
membuat diferensiasi produk, dan mampu membuat perubahan struktur pasar. Menurut
McLaughlin, system informasi strategic tidak hanya dinilai dari kemampuannya
meningkatkan nilai (tambahan pendapatan > tambahan biaya) tetapi juga harus dilihat
kemampuan departemen system teknologi informasi yang dibagi menjadi empat kuadran
yaitu :
-

Kuadran 1 (Hati-hati)
Jika kemampuam dari SIS menambah nilai adalah tinggi, tetapi kualitas
sumber daya system teknologi informasi rendah, maka perusahaan harus hati-hati
untuk tidak menyerang. Jika ingin menyerang maka kualitas dar sumber daya

system TI harus ditingkatkan terlebih dahulu.

Kuadran 2 (Serang)
Jika kualitas sumber daya system teknologi informasi dan kemampuan dari
SIS menambah nilai adalah tinggi, maka perusahaan dapat menggunakan SIS

untuk menyerang langsung para pesaing.

Kuadran 3 (Aman)
Jika kemampuan SIS dalam menambah nilai adalah rendah, demikian juga
kualitas sumber daya system teknologi informasi rendah, maka perusahaan harus

bermain aman untuk sama sekali tidak menggunakan TI untuk persaingan.

Kuadran 4 (Temukan)
Jika kualitas sumber daya system teknologi informasi sudah tinggi, tetapi SIS
belum didayagunakan untuk menambah nilai, maka perusahaan harus menemukan

kemampuan menambah nilai tersebut.

4. Faktor-Faktor Sukses
a. Organisasi harus memiliki visi system teknologi informasi.
b. Harus parallel dengan perencanaan strategic perusahaan.
c. Menjadi yang pertama.
d. Kreatif menarik jangkauan dan lingkupan.
5. Faktor-Faktor Gagal
a. Perusahaan tidak mau atau tidak mampu untuk mempertahankan investasi di masa
depan.
b. TI untuk system informasi strategic tidak boleh gagal, karena kegagalan system
teknologi informasi akan memalukan, menurunkan jasa yang akibatnya
c.
d.
e.
f.
g.

menurunkan nama baik perusahaan.

Penerapan SIS dapat menyebabkan tuntutan hukum dan melanggar regulasi.
Waktu penerapan SIS yang kurang tepat.
Kualitas dari sumber daya system teknologi informasi yang kurang memadai.
Perbedaan industri.
Aliansi dapat menjadi pesaing.

h. Perbedaan kultur.

TUGAS
SISTEM INFOMASI MANAJEMEN
RESUME BAB 4, 5, DAN 6

OLEH:
TANIA YOLANDIA L.K. (125020307111061)

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2014