TM1923 Exploring Corporate Strategy Untuk Web
TM1923 Exploring Corporate Strategy Untuk Web
Firmanاللّه, bermaksud:
“Dan siapkanlah untuk menghadapi mereka kekuatan apa sahaja yang kamu sanggupi
dari kuda-kuda yang ditambat untuk berperang (yang dengan persiapan itu) kamu
menggentarkan musuhاللّه, musuhmu dan orang-orang selain mereka yang kamu tidak
mengetahuinya; sedangاللّهmengetahuinya. Apa saja yang kamu nafkahkan pada jalan
اللّهnescaya akan dibalasi dengan cukup kepadamu dan kamu tidak akan dianiayai.”
(maksud surah al-anfal:60)
Surah al-anfal: 60 dapat diertikan sebagai perintah membuat perancangan pertahanan jangka
panjang dengan mengambil kira perubahan-perubahan dan kemajuan-kemajuan yang sedang
berlaku dan akan berlaku dalam bidang ketenteraan dan teknologi persenjataan. Perintah
(اللّهbersiaplah menghadapi mereka...) itu haruslah difahami dari sudut semangatnya dengan
membuat perancangan-perancangan strategik dalam bidang-bidang lain seperti kebudayaan,
pendidikan, ekonomi dan sebagainya, kerana ancaman yang dihadapi oleh umat Islam tidak lagi
terbatas hanya dalam bidang ketenteraan, malah telah meningkat kepada ancaman-ancaman
bentuk lain termasuk budaya dan ekonomi.
NIAT
KeranaاللّهTaala.
VISI
PROSES PENGURUSAN STRATEGIK 2
MISI
Adalah penting terlebih dahulu kita memahami apakah proses pengurusan strategik. Adalah
tidak cukup ia didefinasikan hanya sebagai suatu proses pengurusan untuk strategic decision
making. Table 1 adalah ringkasan perbezaan antara strategic management dan operational
management:
Supaya proses ini lebih sistematik dan mudah diikuti, ia haruslah dibuat mengikut
peringkat-peringkat seperti Diagram 1, walau bagaimanapun, ia tidaklah semestinya ‘rigid’.
Contohnya, salah satu cara untuk menilai sesuatu strategi ialah mulakan dengan
melaksanakannya, jadi strategic choice dan strategy implementation seakan bertindan. Adalah
tidak mustahil juga apabila strategic analysis menjadi on-going activity dan akan bertindan
dengan perlaksanaan strategi.
STRATEGIC ANALYSIS
Pengurusan strategik bukanlah sekadar melibatkan proses membuat keputusan mengenai isu-isu
besar yang dihadapi oleh organisasi, bahkan ia juga untuk memastikan “that the strategy is put
into effect”. Berdasarkan Diagram 1, tiga elemen terlibat:
1) Strategic Analysis
PROSES PENGURUSAN STRATEGIK 3
to understand the strategic position of organisation, as well as the key influences on the
present and future well-being
2) Strategic Choice
the formulation of possible courses of actions, their evaluation and the choice between
them
3) Strategy Implementation
concerned with planning how the choice of strategy can be put into effect, and managing
the changes required
Culture
& stakeholder
expectations
The Resources
environment & strategic
capability
STRATEGIC
ANALYSIS
STRATEGIC STRATEGY
CHOICE IMPLEMENTATION
Identifying
strategic
options Managing Planning &
strategic allocating
change resources
Selecting
Evaluating
strategy Organisation
options
structure &
design
STRATEGIC ANALYSIS
Organisasi harus menganalisa strategi, terutama apabila berlaku perubahan keadaan dalaman
ataupun persekitarannya. Untuk menjayakan perubahan ini, pimpinan perlu membentuk suatu
gambaran mengenai the key influences ke atas pilihan strategi. Strategic analysis adalah suatu
PROSES PENGURUSAN STRATEGIK 4
analisa untuk mengenalpasti keadaan strategik yang dihadapi oleh organisasi. Pemahaman ini
menyediakan latarbelakang ke atas pilihan masa depan yang mungkin dibuat, dan juga ‘insights’
di dalam kesusahan-kesusahan yang bakal dihadapi untuk melaksanakan strategi. Penganalisaan
ke atas organisasi adalah suatu tugas yang agak kompleks, jadi bagi memudahkannya, analisa ini
dipecah kepada beberapa jenis.
Potential entrants
Threat of entrants
Suppliers Buyers
COMPETITIVE
RIVALRY
Bargaining power Bargaining power
Threat of substitutes
Substitutes
Model ini lebih kepada menganalisa sesebuah organisasi perniagaan, namun ia boleh
disesuaikan untuk menganalisa kompetitif non-profit-organisation. Di sini kita melihat
organisasi berbanding dengan organisasi-organisasi yang lain. Potential entrants ialah
kemungkinan adanya organisasi-organisasi baru. Ancaman dari organisasi-organisasi baru, yang
berkemungkinan mempunyai motif yang lain perlu diambil kira. Kewujudan pesaing juga perlu
difikirkan.
Structural analysis menggunakan the five-forces boleh dianggap sebagai ‘checklist’. Ia juga
boleh menolong kita untuk mengenalpasti ‘forces’ yang memerlukan perhatian organisasi.
Antaranya:
1. Apakah the key forces di sini?
2. Jika begitu, apakah pula the underlying forces?
3. Adakah berkemungkinan forces tersebut boleh bertukar?
4. Apakah pula pandangan organisasi-organisasi lain mengenai the competitive forces
organisasi dan mereka sendiri?
5. Apakah yang boleh dibuat oleh organisasi untuk mempengaruhi the competitive forces ini?
Setiap organisasi boleh dikatakan dalam keadaan competitive antara satu sama lain selagi
mereka bersaing untuk sesuatu, seperti pelanggan, resources, atau yang seumpamanya. Oleh itu,
adalah penting bagi organisasi untuk mengenal competitive positionnya dan implikasinya dari
segi strategik. Langkah pertama ialah memahami kedudukan organisasi berbanding dengan
organisasi-organisasi lain, contohnya:
a) Apakah objektif penubuhan organisasi-organisasi tersebut?
b) Apakah kekuatan ‘resources’ yang dimiliki oleh mereka?
c) Rekod-rekod pencapaian mereka, jika ada, mungkin boleh membantu.
d) Apakah strategi-strategi mereka?
e) Apakah pula ‘assumptions’ mereka dalam membuat strategi-strategi tersebut?
Pendedahan aspek-aspek strategik mereka ini diharap dapat memahamkan kita akan cara mereka
bertindak, dan bagaimana kemungkinan mereka akan bertindak di masa hadapan. Langkah
seterusnya ialah mengkaji positioning & segmentation.
Diagram 4 di bawah menyediakan cara yang agak sistematik untuk bergerak dari a simple
audit’ kepada yang lebih mendalam untuk memahami keupayaan strategik:
PROSES PENGURUSAN STRATEGIK 6
‘Value chain analysis’: This is a useful method of relating resources to the strategic
purposes for which these resources are to be used. It is the key to understanding strategic
capability, since it requires an analysis which goes beyond a resource audit and looks in
detail at how resources are being utilised, controlled and linked together. Usually the reasons
for good or poor performance are found here rather than in the resources per se (by or of
itself).
‘Identification of key issues’: Resource analysis can often prove difficult or fruitless if
attempts are made to list the key issues (such as SWOT) before some of these other analyses
have been undertaken. This identification of key issues is critical and is best undertaken as a
means of summarising the key strategic insights which have emerged from the other
analyses.
Resource
audit
Understanding
strategic
capability
Diagram 4: Analysing strategic capability
Resource audit boleh dijadikan sebagai titik permulaan untuk memahami keupayaan
strategik organisasi: Physical resource- lokasi, kelengkapan, keupayaan, usia dan keadaan
(condition). Human resource- termasuk juga pelbagai skil/kemahiran pekerja. Financial
resources- sumber dan perbelanjaan kewangan, cara duit diuruskan, pengawalan dana.
Intangibles- keupayaan professional pekerja, hubungan baik dengan masyarakat, imej organisasi
sendiri.
Value chain analysis digunakan dalam analisa perakaunan (rujuk kepada cost accounting)
dengan membuat langkah-langkah berasingan di dalam proses yang kompleks, untuk menentukan
di mana peningkatan/improvement boleh dibuat. Identifying building blocks dan assessing the
value added from each boleh dihubungkan/linked dalam membuat analisa competitive advantage.
Oleh itu, separate value activities ini haruslah dikenalpasti.
Infrasructure
Support
Human resource management activitie
s
Technology development
Procurement
Primary activities
‘Marketing and sales’- provide the means whereby consumers/users are made aware of the
product/service and are able to purchase it. This would include sales administration,
advertising, selling, etc. In public sevices, communication networks which help users access
a particular service are often important.
‘Service’- covers all those activities which enhance or maintain the value of a
product/service, such as installation, repair, training, spares, etc.
‘Support activities’:-
(each of these groups of primary activities is linked to support activities)
‘Procurement’- This refers to the process for acquiring the various resource inputs to the
primary activities (not to the resources themselves).
‘Technology development’- All value activities have a ‘technology’, even if it is simply
‘know how’. The key technologies may be concerned directly with the product (e.g. R&D
product design) or with processes (e.g. process development) or with a particular resource
(e.g. raw materials improvements).
‘Human resource management’- This is a particularly important area which transcends all
primary activities. It is concerned which those activities involved in recruiting, training,
developing and rewarding people within the organisation.
‘Infrastructure’- The systems of planning, finance, quality control, etc. are crucially
important to an organisation’s strategic capability in all primary activities, infrastructures
also consists of the structures and routines of the organisation which sustain its culture.
Value chain organisasi di atas adalah khusus untuknya, tetapi ia adalah sebahagian daripada
‘the value system’ yang lebih besar, seperti yang ditunjukkan dalam Diagram 6 di bawah. Makna
‘suppliers’ dan ‘customer’ telahpun dibincangkan dalam analysing the environment. Oleh itu,
tidaklah memadai dengan hanya melihat keadaan internal organisasi sahaja untuk memahami
bagaimana value itu dibentuk. Ia juga melibatkan value chain sebelum dan selepasnya, serta
‘channel’nya.
organisation’s
value chain
Diagram 7 pula menunjukkan bagaimana suatu analisa ‘resource utilisation’ boleh dibuat
dan di`linked’, perkara-perkara yang harus diambil perhatian ialah ‘value activities’, ‘cost/value
drivers’, ‘linkages’:
Identify: Linkages
which reduce cost or add value
which discourage imitation
ALTERNATIVES
We do have alternative beside the quite complex proposal above. The group may
consider a simpler but still a good method to analyse organisation environment, that is
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) analysis:
THE PARADIGM
Strategy
Environmental Organisational
forces capabilities
Performance
Strengths and weaknesses analyse internal factors in relation to opportunities and threats,
while opportunities and threats analyse external factors, such as new competitors, new
technologies, or new business environment. SWOT analysis may identify inadequate
areas that need changes, strong areas where exploitation of strength is possible, and
formulate them into strategies.
Stories Symbols
Control Organisational
systems structures
a) Stories
1. What core beliefs do stories reflect?
2. How pervasive are these beliefs (through levels)?
3. Do stories relate to:
-strengths or weaknesses?
-successes or failures?
-conformity or mavericks?
4. Who are the heroes and villains?
5. What norms do the mavericks deviate from?
b) Routines and rituals
1. Which routines are emphasised?
2. Which would look odd if changed?
3. What behaviour do routines encourage?
4. What are the key rituals?
5. What core beliefs do they reflect?
6. What do training programmes emphasise?
7. How easy are rituals/routines to change?
c) Symbols
1. What language and jargon is used?
2. How internal or accessible is it?
3. What aspects of strategy are highlighted in publicity?
4. What status symbols are there?
5. Are there particular symbols which denote the organisation?
d) Organisational structure
PROSES PENGURUSAN STRATEGIK 11
e) Control systems
1. What is most closely monitored/controlled?
2. Is emphasis on reward or punishment?
3. Are controls related to history or current strategies?
4. Are there many/few controls?
f) Power structures
1. What are the core beliefs of the leadership?
2. How strongly held are these beliefs (idealists or pragmatists)?
3. How is power distributed in the organisation?
4. Where are the main blockages to change?
g) Overall
1. What is the dominant culture (defender, prospector, analyser)?
2. How easy is this to change?
3. Are there any linking threads through the separate elements of the web?
STRATEGIC CHOICE
Strategic choice merupakan suatu tahap yang penting dalam strategi. Ia melibatkan
membuat keputusan mengenai masa depan dan cara bagaimana organisasi harus bertindak atas
sebarang tekanan dan gangguan yang dihadapi (termasuk yang dianalisa dalam strategic
analysis). Strategi-strategi masa depan perlu diambilkira, juga realiti strategi implementation, di
mana ia boleh menjadi penghalang kepada strategic choice.
(STRATEGIC OPTIONS)
Organisasi haruslah menjurus ke arah pembezaan dengan membezakannya (differentiation)
daripada organisasi yang lain. Strategic analysis yang telah dibuat seharusnya dapat membantu
memberikan gambaran mengenai organisasi dan persekitarannya. Terdapat 3 cadangan/alternatif
untuk dilaksanakan:
I. Internal development
II. Penggabungan
III. Kerjasama antara organisasi
Feasibility study mungkin diperlukan untuk melihat akan kesesuaian pilihan yang telah dibuat!
STRATEGY IMPLEMENTATION
Perancangan untuk melaksanakan strategi yang dipilih haruslah dibuat serta-merta, antara
lainnya supaya mengelakkan pilihan tadi sudah ketinggalan, tidak sesuai lagi untuk digunakan.
Struktur perlu dikemas. Strategi perlu diuruskan dengan sebijaknya. Perubahan, jika perlu dibuat,
boleh dilaksanakan serentak/sekaligus, berperingkat-peringkat, selari, ataupun pilot. Cara
mengurus perubahan yang dibuat juga penting bagi memastikan kejayaannya. Kepimpinan adalah
dititikberatkan. Perlulah diingat bahawa perubahan ini haruslah selari dengan visi dan misi!!!
PENUTUP
PROSES PENGURUSAN STRATEGIK 12