KEUNGGULAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI SISTEM MANAJEMEN STRATEGIS

YANG HOLISTIK

Lianto
email: lianto71@yahoo.com
STIE Widya Dharma Pontianak

Abstract
For many organizations, the Balanced Scorecard has evolved from a measurement tool to what Kaplan and
Norton have described as a Strategic Management system. hile the original intent of the Balanced
Scorecard system was to balance historical financial numbers with the drivers of future value for the firm, as
more and more organizations e!perimented with the concept they found it to be a critical tool in aligning
short"term actions with their strategy. #n this paper, #$ll e!plore each of the four perspectives of the Balanced
Scorecard and identify the benefits of the scorecard in overwhelming the limitations of financial
measurements.

Key words% balanced scorecard, strategi, &ey performance indicator, financial husbandary

A. Pendahuluan
Seak !aman dah"l", selama "m"r organisasi #isnis di m"ka #"mi, metode
tradisional $eng"k"ran ke#erhasilan organisasi didasarkan $ada "k"ran %inansial.
&am"n m"lai tiga dekade terakhir, ketergant"ngan hanya $ada "k"ran %inansial
'financial husbandary' telah menadi masalah yang disadari #anyak $er"sahaan. Di
sam$ing masalah ini, $er"sahaan di era #ar" "ga dihada$kan $ada masalah dominansi
akti(a tak #er)""d dan kes"litan menalankan strategi. *asalah+masalah ini kera$
mem#"at organisasi #isnis kes"litan mengaitkan dan mensinergikan #er#agai %"ngsi
dalam organisasi.
Balanced Scorecard menekankan $erl"nya memandang organisasi secara holistik
"nt"k menca$ai sinergi lintas %"ngsional. Pers$ekti% holistik yang dita)arkan
menadikannya alat yang andal dalam mengim$lementasikan manaemen strategis
$er"sahaan. *anaemen strategis, seatinya, adalah "$aya "nt"k mengintegrasikan
#er#agai %"ngsi dalam organisasi "nt"k menca$ai ke#erhasilan. St"di ke$"stakaan ini
akan mema$arkan s"#stansi Balanced Scorecard dan ke"ngg"lannya se#agai s"at"
framewor& manaemen strategis "nt"k mengom"nikasikan misi dan strategi organisasi
seraya mengins$irasi $ara karya)an "nt"k menca$ai t""an organisasi di tengah
$ermasalahan %"ndamental yang dihada$i oleh #anyak $er"sahaan modern.

B. Konsep Balanced Scoecad
Balanced Scorecard adalah s"at" alat manaemen strategik yang da$at mem#ant"
organisasi "nt"k meneremahkan strategi menadi aksi dengan meman%aatkan
sek"m$"lan indikator '%inansial dan non+%inansial, yang teralin dalam h"#"ngan
ka"sal. -onse$ ini mer"$akan hasil $enelitian yang dikem#angkan oleh -a$lan dan
&orton. .asil $enelitian mereka di$"#likasikan $ada tah"n 1//0 dalam artikel #er"d"l
1The 2alanced Scorecard 3 *eas"res that Dri(e Per%ormance4 dalam (arvard Business
)eview.
2

-ata *balanced+ men"n"kkan adanya keseim#angan yang diaga antara $el#agai
indikator yang di"k"r. Indikator yang dimaks"d ialah:
Indikator %inansial dan non+%inansial
Indikator kinera internal dan eksternal
Indikator kinera masa lam$a", masa kini, dan masa yang akan datang
Indikator kinera yang lagging 'hasil5outcomes, dan leading '$emic"5driver,
Sedangkan *scorecard+ secara hara%iah dimengerti se#agai 1kart" score4 "nt"k mencatat
$enilaian atas $enca$aian kinera dari setia$ strategi yang di#ang"n.
*en"r"t -a$lan dan &orton '1//6: 17+11,, Balanced Scorecard le#ih dari$ada
sekedar sistem $eng"k"ran o$erasional. Per"sahaan ino(ati% meman%aatkan Balanced
Scorecard se#agai s"at" sistem manaemen strategik "nt"k mengelola strategi angka
$anang. *ereka mengg"nakan %ok"s $eng"k"ran Balanced Scorecard "nt"k
menghasilkan $roses+$roses manaemen yang menent"kan ,critical', yakni:
mem$erelas dan meneremahkan (isi dan strategi,
mengom"nikasikan dan mengaitkan sasaran dan "k"ran strategik,
merencanakan, menent"kan target, dan menyelaraskan inisiati% strategik, dan
meningkatkan "m$an #alik dan $em#elaaran strategik.
-eem$at $roses $engelolaan strategi terse#"t digam#arkan -a$lan dan &orton '1//6:
1/7, dalam 8am#ar 1 #erik"t ini:
Ga!"a #
S$s%e! Mana&e!en Balanced Scoecad un%u' I!ple!en%as$ S%a%e($














-onse$ Balanced Scorecard mena)arkan em$at $ers$ekti% yang har"s di"k"r
secara seim#ang. -eem$at $ers$ekti% it" adalah $ers$ekti% 9inansial, Pelanggan, Proses
Internal, dan Pem#elaaran dan Pert"m#"han. -a$lan dan &orton '1//6: :;+:<,
#er$enda$at #ah)a em$at $ers$ekti% it" c"k"$ "nt"k meng"k"r dan meneremahkan
(isi dan strategi ke dalam sasaran dan inisiati% strategik. Terlal" #anyak "k"ran, selain
tidak e%isien, "ga akan mem#ing"ngkan karena in%ormasi yang har"s dik"m$"lkan
menadi #ertam#ah. *eng"k"r sedikit hal yang #erkaitan le#ih #erharga dari$ada
meng"k"r #anyak hal yang tidak #erkaitan ata" s"lit ditem"kan kaitan ka"salnya.
Balanced
Scorecard
Memperjelas dan
Menerjemahkan Visi
& Strategi
Pembelajaran dan
Umpan Balik Strategik
Mengomunikasikan dan
Menghubungkan
Perencanaan dan
Penentuan Target
3

-ata 1$ers$ekti%4 "nt"k keem$at tolok "k"r men"n"kkan s"d"t ata" %ok"s
$andangan yang har"s dititik#eratkan. Dengan kata lain, keem$at $ers$ekti% dalam
Balanced Scorecard mer"$akan $eta )ilayah tem$at di mana seseorang har"s
meletakkan strategi+strategi yang rele(an. *en"r"t L"is dan 2iromo '0777:0;,, strategi+
strategi rele(an yang dimaks"d tidak lain ialah sasaran strategik yang se#et"lnya
mer"$akan strategi it" sendiri. 2erik"t ini di$a$arkan keem$at $ers$ekti% yang
diadikan tolok "k"r "nt"k menca$ai t""an organisasi.
). E!pa% Pespe'%$* Balanced Scoecad
#. Pespe'%$* +$nans$al
-endati tidak memadai ika diadikan tolok "k"r t"nggal, Pers$ekti% 9inansial
teta$ tak da$at ditinggalkan. -a$lan dan &orton '1//6: 0<, teta$ mem$erhit"ngkan
Pers$ekti% 9inansial karena "k"ran %inansial teta$ $enting dalam mem#erikan ringkasan
konsek"ensi tindakan ekonomis yang telah diam#il. Entah s"at" organisasi #erorientasi
la#a ma"$"n nirla#a, Pers$ekti% 9inansial teta$ $at"t menyita $erhatian karena "nt"k
mengelola organisasi di#"t"hkan kinera ke"angan yang #aik. *asalahnya adalah tidak
te$at ika s"at" organisasi hanya menadikan Pers$ekti% 9inansial se#agai sat"+sat"nya
tolok "k"r $enci$taan nilai. Dikatakan tidak te$at karena "k"ran %inansial mer"$akan
hasil ,outcomes' yang ditent"kan oleh ke#erhasilan organisasi dalam mengeksek"si
"k"ran+"k"ran $emic". Dengan kata lain, "k"ran dan t""an Pers$ekti% 9inansial tidak
#isa dica$ai tan$a menca$ai "k"ran dan t""an $ers$ekti% lain. =leh karena it", -a$lan
dan &orton menye#"t indikator dalam $ers$ekti% ini se#agai lagging indicator, yang ada
karena $enca$aian indikator lain yang men"nangnya. Tidak da$at di#icarakan kiat
"nt"k meningkatkan kinera ke"angan tan$a #er#icara tentang #agaimana kiat "nt"k
mem"askan $elanggan, menci$takan $roses yang #aik, dan mem#ina man"sia yang
$rod"kti% dan #erdaya ci$ta. *enalankan $er"sahaan hanya dengan mengandalkan
"k"ran %inansial #agaikan mener#angkan $esa)at yang hanya $"nya meteran
kece$atan saa. 2erh"#"ng "k"ran %inansial hanya mencerminkan kinera masa lal",
keter$ak"an hanya $ada "k"ran %inansial laksana menalankan mo#il dengan ter"s+
mener"s ter$ak" $ada kaca s$ion dan lalai melihat arah t""an ke de$an.
>m"mnya, t""an $ers$ekti% %inansial tidak a"h dari soal profit improvement
yang di"k"r dari la#a o$erasi, return on capital employed ,)-./', ata" economic value
added ,/01'. Peng"k"ran Pers$ekti% 9inansial diteta$kan dengan mem$ertim#angkan
kondisi yang dimas"ki $er"sahaan seh"#"ngan dengan tiga taha$ sikl"s kehid"$an
#isnis, yakni: taha$ #ert"m#"h ,growth', #ertahan ,sustain', dan men"ai ,harvest'. Tia$
taha$ memiliki t""an dan $enekanan yang #er#eda sehingga "k"ran yang diteta$kan
#er#eda $"la.
Per"sahaan+$er"sahaan yang sedang #ert"m#"h #erada $ada a)al sikl"s
kehid"$an #isnis. -ondisi $ada taha$an ini dil"kiskan -a$lan dan &orton '1//6: ;?,
se#agai #erik"t:
*ereka mem$"nyai $rod"k ata" asa yang #er$otensial t"m#"h secara
signi%ikan. >nt"k meman%aatkan $otensi ini, mereka m"ngkin har"s
4

mengerahkan s"m#erdaya yang c"k"$ #esar "nt"k mengem#angkan dan
meningkatkan $el#agai $rod"k dan asa #ar"@ mem#ang"n dan mem$erl"as
%asilitas $rod"ksi@ mem#ang"n ka$a#ilitas o$erasi@ in(estasi dalam sistem,
in%rastr"kt"r, dan aringan distri#"si yang men"nang h"#"ngan glo#al@ dan
memelihara dan mengem#angkan h"#"ngan dengan $elanggan.

-a$lan dan &orton "ga mengingatkan #ah)a $ada taha$ ini, $er"sahaan #isa adi
#ero$erasi dengan cash flow negati% dan tingkat $engem#alian modal yang rendah.
In(estasi yang ditanamkan "nt"k angka $anang #arangkali akan memakai cash yang
le#ih #anyak dari$ada yang da$at dihasilkan sekarang oleh $rod"k, asa, dan $elanggan
yang masih ter#atas. =leh karena it", t""an %inansial yang rele(an dengan taha$ ini
adalah tingkat $ert"m#"han $enda$atan yang di$eroleh dari $rod"k dan asa #ar",
$elanggan #ar", dan5ata" melal"i sal"ran $emasaran, $en"alan, dan distri#"si #ar".
Pada taha$ #ertahan, #iasanya "nit #isnis masih dihara$kan da$at memelihara
$angsa $asar yang s"dah ada dan t"m#"h #ertaha$ sehingga masih menyim$an daya
tarik "nt"k in(estasi. Proyek in(estasi "m"mnya le#ih diarahkan "nt"k mengatasi
$el#agai kendala, mem$erl"as ka$asitas, dan meningkatkan $er#aikan yang
#erkelan"tan, dari$ada in(estasi "nt"k im#al hasil dan $ert"m#"han angka $anang
se$erti yang dilak"kan $ada taha$an a)al. T""an %inansial di taha$ ini #erkaitan
dengan $ro%ita#ilitas. >k"ran yang rele(an misalnya la#a o$erasi ,operating income'
dan margin kotor ,gross margin'. >k"ran ini mengandaikan in(estasi modal s"dah
di#erikan, dan oleh se#a# it" dihara$kan $enda$atan dari in(estasi modal da$at
dimaksimalkan. -inera "nit+"nit #isnis dihara$kan "ga da$at mengelola tingkat
in(estasi modal yang ditanamkan dalam "nit #isnis mereka. >k"ran yang #iasa di$akai
misalnya )-#, )-./, dan /01.
Taha$ ketiga men"n"kkan taha$ kede)asaan yang di dalamnya $er"sahaan
ma" men"ai hasil in(estasi yang ditanamkan $ada d"a taha$ se#el"mnya. In(estasi
sea"h $erl" #erkisar se$"tar $emeliharaan dan $er#aikan %asilitas. T""an %inansial
yang rele(an ialah memaksimalkan ar"s kas o$erasi 'se#el"m de$resiasi, dan
$eng"rangan modal kera. Dalam taha$ men"ai, setia$ in(estasi har"s mem#erikan
kem#alian kas ,cash paybac&' yang $asti dan segera. Di sini "k"ran )-#, la#a o$erasi,
ata" /01 k"rang rele(an karena in(estasi "tama s"dah dilak"kan. Sasarannya #"kan
memaksimalkan tingkat )-# yang "str" akan mendorong dana in(estasi tam#ahan,
melainkan "nt"k memaksimalkan $engem#alian kas dari sel"r"h in(estasi yang telah
ditanamkan di masa lal".
Per#edaan t""an dan "k"ran di tia$ taha$an sikl"s hid"$ #isnis $er"sahaan
mengondisikan $erl"nya dialog akti% antara manaer $"ncak ,./-' dengan manaer
ke"angan ,.F-' "nt"k mem$ertaam kategori dan sasaran %inansial yang rele(an. Dialog
it" mensyaratkan ked"anya memiliki strategi %inansial yang elas #agi setia$ "nit #isnis.
-etiga taha$an hanyalah gam#aran "m"m, dan angan dilihat se#agai taha$an yang
kak" ata" ter$ilah $asti. 2isa adi $rod"k ata" asa s"at" "nit #isnis a)alnya mengik"ti
al"r sikl"s dan kem#ali #er#alik ke taha$ $ert"m#"han. S"at" $er"#ahan yang ti#a+ti#a
dalam teknologi, trend, $asar, ata" reg"lasi da$at meng"#ah $rod"k ata" asa yang
5

mature menadi #er$otensi kem#ali mengalami $ert"m#"han tinggi. -ondisi ini akan
meng"#ah t""an %inansial dan in(estasi "nt"k "nit #isnis yang #ersangk"tan. It"lah
se#a#nya -a$lan dan &orton mengatakan #ah)a positioning "nit #isnis dalam s"at"
kategori %inansial tidak immutable dan t""an %inansial har"s ditina" "lang secara
$eriodik 'minimal tah"nan, "nt"k memastikan strategi %inansial teta$ rele(an dengan
kondisi yang dihada$i.
,. Pespe'%$* Pelan((an
Pers$ekti% Pelanggan Balanced Scorecard ma" mem$ertanyakan stat"s
#agaimana kita har"s menam$ilkan diri di hada$an $elanggan. 9ok"s ini sealan dengan
ga"ng era glo#alisasi yang mengkondisikan trans%ormasi dari sellers$ mar&et menadi
buyers$ mar&et. 9ok"s $er"sahaan har"s #er"#ah dari orientasi $rod"k menadi
orientasi $elanggan. .al ini, men"r"t A")ono, S"karno, dan Ichsan '0777::0,,
mem#"at manaemen modern mem$erdalam %iloso%i yang men"n"kkan $engak"an atas
$entingnya customer focus dan customer satisfaction. *ichael .ammer, dalam #"k"
s$ektak"ler 2he 1genda, menegaskan #er"lang+"lang agar organisasi memikirkan $ara
$elanggannya se#agai nomor sat". >ngka$nya '.ammer, 077;: ::/,:
>nt"k menga$resiasikan $er"#ahan yang m"lai tim#"l, Bnda har"s
mengesam$ingkan s"d"t $andang Bnda dan mengado$si s"d"t $andang $ara
$elanggan Bnda. 2er$ikirlah dalam keadaan mereka@ rasakan kehid"$an mereka.
Cangan melihat mereka hanya melal"i kacamata ke#"t"han Bnda "nt"k
meningkatkan $en"alan. Pahamilah ke#"t"han+ke#"t"han mereka yang tidak
dinyatakan dan tidak di$en"hi, dan hargai masalah+masalah mereka, tak $ed"li
ada ata" tidak ada h"#"ngannya dengan a$a yang Bnda "al.

>nt"k menghada$i $er"#ahan it", dalam $ers$ekti% ini, -a$lan dan &orton
'1//6: 6?+70@ dalam A")ono et al., 0777: ::+:<, mengem"kakan d"a kategori
$eng"k"ran, yakni: $eng"k"ran inti $elanggan ,customer core measurement' dan
$ro$osisi nilai $elanggan ,customer value proposition'.

,.# )us%o!e )oe Measue!en%
Peng"k"ran inti $elanggan da$at didalami dengan menyimak $eng"k"ran
mar&et share, customer retention, customer ac3uisition, customer satisfaction, dan
customer profitability. >nt"k menghasilkan dam$ak yang o$timal, kelima "k"ran har"s
dises"aikan dengan kelom$ok segmen $elanggan yang dihara$kan da$at mem#erikan
$ert"m#"han dan $ro%ita#ilitas $aling tinggi.
Mar&et share ata" $angsa $asar mencerminkan tingkat $ro$orsi #isnis yang
dik"asai oleh $er"sahaan '"nit #isnis, dari kesel"r"han $asar dalam #ent"k "mlah
$elanggan, "mlah $en"alan, dan (ol"me "nit yang ter"al. Indikator yang
mem$engar"hi mar&et share adalah customer retention dan customer ac3uisition.
-ed"anya di$ic" oleh 'aki#at dari, customer satisfaction. .ustomer retention meng"k"r
tingkat sea"h mana $er"sahaan da$at mem$ertahankan ata" memelihara h"#"ngan
6

dengan $elanggan yang s"dah ada. *em$ertahankan $elanggan yang ada mer"$akan
cara $enting dalam mem$ertahankan $angsa $asar. .ustomer 1c3uisition meng"k"r
sea"h mana $er"sahaan da$at menarik $elanggan #ar" ata" memenangkan #isnis #ar".
Dengan demikian "k"ran yang di$akai di sini adalah #anyaknya "mlah $elanggan #ar"
ata" "mlah $en"alan ke$ada $elanggan #ar" di segmen yang ada. -endati customer
ac3uisition mem#"t"hkan #iaya le#ih tinggi dari$ada customer retention, hal it"
di$andang sangat critical ika $er"sahaan menginginkan $ert"m#"han. Dalam #isnis,
#iasanya teradi $en"r"nan "mlah $elanggan yang s"dah ada. Cika customer ac3uisition
le#ih kecil dari$ada customer retention, maka akan teradi negative growth. .ustomer
ac3uisition mer"$akan aki#at langs"ng dari customer satisfaction. ."#"ngan se#a#+
aki#at "k"ran+"k"ran inti it" tergam#ar $ada 8am#ar 0 #erik"t.

Ga!"a ,
Pen(u'uan In%$ Pelan((an -Kaplan . No%on/ #0012 134

















Dalon $elanggan yang $"as akan $elayanan 'misalnya in%ormasi $rod"k yang
di"al, akan mem"t"skan mem#eli 'menadi $elanggan,. Selan"tnya $elanggan yang
$"as akan merekomendasikan $rod"k ke$ada orang lain yang seter"snya akan
meningkatkan "mlah $elanggan #ar". =leh karena it", dalam sem"a "k"ran inti
$elanggan, ke$"asan $elanggan ,customer satisfaction' mer"$akan leading indicator
"tama yang menadi kehar"san #agi $er"sahaan.
Pada dasarnya, customer satisfaction adalah $emen"han ke#"t"han dan
eks$ektasi $elanggan. >k"ran ke$"asan $elanggan mem#erikan feedbac& tentang sea"h
mana $er"sahaan telah menalankan #isnis dengan #aik. Tidak gam$ang "nt"k
meng"k"r ke$"asan $elanggan. &am"n kes"litan $eng"k"ran tidak meng"rangi
$erl"nya ke$"asan $elanggan ter"s+mener"s di"k"r. Di tengah #adai kom$etisi yang
sengit, #ahkan terci$ta aksioma #ah)a $e#isnis har"s melam$a"i eks$ektasi $elanggan.

Customer
Acquisition

Customer
Retention
Customer
Satisfaction

Customer
Profitability
Market
Share
7

Tingkat ke$"asan $elanggan hanya da$at diketah"i ika $elanggan menilai
h"#"ngannya dengan $e#isnis se#agai $engalaman yang mem"askan. -e$"asan
$elanggan memang $emic" ,driving force' "tama #agi customer retention dan customer
ac3uisition. Ta$i logika ini tak #isa di#alik, dalam arti #ah)a ika teradi customer
retention, s"dah $asti telah teradi customer satisfaction.
Bkhirnya, .ustomer profitability meng"k"r ke"nt"ngan #ersih yang di$eroleh
dari $elanggan setelah dik"rangi #er#agai $engel"aran yang di$erl"kan "nt"k
memen"hi ke#"t"han $elanggan. Terci$tanya ke$"asan $elanggan, teradinya customer
retention dan ac3uisition, serta meningkatnya $angsa $asar, tidak menamin terca$ainya
customer profitability. -etika $er"sahaan menera$kan 1Perang .arga4, keem$at sasaran
"k"ran it" #isa adi terca$ai, teta$i #el"m tent" #erlak" "nt"k customer profitability.
=leh karena it" sasaran ini "ga har"s di"k"r "nt"k memastikan ke#iakan yang diam#il
tidak a"h dari t""an "m"m $er"sahaan. 2isnis a$a $"n memang m"skil dihara$kan
da$at mem"askan sem"a $elanggan dengan ke#"t"han dan behavior yang #er#eda.
Tidak sem"a $ermintaan $elanggan da$at di$"askan dengan cara yang sekalig"s da$at
mem#erikan ke"nt"ngan #agi $er"sahaan. =leh karena it", "nt"k memastikan customer
profitability, se"mlah kalangan mensyaratkan identi%ikasi $elanggan dan segmen $asar
yang akan dimas"ki. Teristime)a ika $asar terlal" #esar, $er"sahaan har"s menyeleksi
segmen+segmen yang akan di$rioritaskan agar $rod"k ata" asanya da$at memen"hi
ke#"t"han $elanggan secara le#ih te$at. 2ahkan di dalam segmen $elanggan yang
dimas"ki masih da$at ditem"kan &ey customers yang har"s menda$at $rioritas "tama.
."k"m Pareto da$at teradi di mana+mana, "ga dalam segmen $elanggan, di mana 07E
$elanggan mem#erikan ?7E kontri#"si $ada $en"alan. 2ila $er"sahaan da$at le#ih
mem%ok"skan diri $ada 07E &ey customer, #e#an #iaya di$ersem$it, dan customer
profitability akan le#ih teramin. Inilah inti #"k" Fichard -och, 2he 45675 8rinciple, yang
mena)arkan kiat #agaimana mem$eroleh le#ih #anyak hasil dengan le#ih sedikit "saha
'-och: 1//7,.

,., )us%o!e 5alue Popos$%$on
Pada era seller$s mar&et, $ro$osisi nilai tidak terlal" $enting karena $elanggan
s"dah $"as ika da$at mem$eroleh $rod"k yang dicarinya. -eadaan "m"m sekarang
telah menadi buyer$s mar&et di mana $rod"klah yang har"s mencari $elanggan. .arga
m"rah dan $rod"k #erm"t" saa kadang tidak c"k"$ "nt"k mem"askan $elanggan.
Terda$at $elanggan yang mem#"t"hkan dan menghara$kan le#ih dari$ada sekedar
m"rah dan #erm"t". Bda atri#"t lain yang sering menadi %aktor $enent" #agi $elanggan
"nt"k mem#eli s"at" $rod"k, misalnya $elayanan yang #aik ata" brand yang terkenal
,image'.
Pro$osisi nilai ma" mem$erlihatkan atri#"t yang disediakan $er"sahaan dalam
$rod"k dan asanya "nt"k menci$takan loyalitas dan ke$"asan #agi segmen $elanggan
yang dimas"ki. Pro$osisi nilai ini mer"$akan konse$ k"nci "nt"k memahami $emic"
ke$"asan, ak"isisi, retensi, dan $angsa $asar. Setia$ ind"stri dan segmen $asar yang
#er#eda men"nt"t atri#"t yang #er#eda. Secara "m"m 'generik, da$at dikem"kakan
8

tiga atri#"t yang tertem"kan di ham$ir sem"a ind"stri yang da$at mem#ant"
mem#ent"k balanced scorecard. -etiga atri#"t it" adalah atri#"t $rod"k ata" asa,
h"#"ngan $elanggan, dan citra ,image' G re$"tasi.
Setia$ $elanggan mem$"nyai $re%erensi yang #er#eda+#eda atas atri#"t
$rod"k5asa yang dita)arkan. Btri#"t+atri#"t it" meli$"ti man%aat ata" %it"r, harga,
k"alitas, dan ata" kemasan. Prod"sen har"s mengidenti%ikasi atri#"t a$a yang le#ih
diinginkan $elanggannya dan #er"$aya memen"hinya.
."#"ngan Pelanggan #er#icara tentang #agaimana $erasaan $elanggan terhada$
$roses $em#elian $rod"k5asa. Perasaan it" menyangk"t daya tangga$ 'res$onsi(itas,
dan komitmen $er"sahaan dalam delivery $rod"k5asa yang te$at )akt". ."#"ngan
$elanggan mer"$akan salah sat" s"m#er "nt"k mengetah"i $enda$at $elanggan ,voice
of customer60-.' tentang value proposition $er"sahaan. De)asa ini atri#"t ini disadari
se#agai %aktor yang sangat menent"kan sehingga m"nc"l teori+teori mengenai
relationship yang dikenal dengan .ustomer )elationship Management ,.)M'. Proses
menalin h"#"ngan $elanggan telah dim"lai se#el"m teradi $en"alan. Proses it" masih
dilan"tkan setelah teradi $en"alan 'layanan $"rna "al5after sales service,. 9aktor ini
menda$at $erhatian #esar terle#ih ketika ak"isisi $elanggan menadi s"lit dan mahal.
Peng"saha cender"ng mem#ina h"#"ngan $elanggan "nt"k mem$ertahankan
$elanggan yang s"dah ada. 2er#eda dari atri#"t $rod"k yang #ersikl"s )akt" $endek,
h"#"ngan $elanggan mer"$akan atri#"t value proposition yang mem$"nyai sikl"s
)akt" le#ih $anang.
Ditra ,image' dan re$"tasi menggam#arkan %aktor+%aktor tak #er)""d
,intangible' yang menarik $elanggan "nt"k mem#eli s"at" $rod"k5asa. Se"mlah
$er"sahaan mengg"nakan kom"nikasi melal"i iklan dan aminan m"t" se$erti yang
dianikan "nt"k menci$takan customer loyalty. &ilai citra dan re$"tasi it" terkadang
a"h le#ih tinggi dari$ada as$ek #er)""d ,tangible' $rod"k5asa it" sendiri.
6. Pespe'%$* Poses In%enal
Proses internal dimengerti se#agai serangkaian akti(itas yang ada dalam
organisasi 'internal, yang #iasanya ters"s"n dalam s"at" rantai nilai ,value chain'.
*elal"i analisis atas $roses $enyam$aian nilai it", $er"sahaan dim"ngkinkan "nt"k
mengetah"i se#era$a #aik #isnis telah dialankan dan sea"h mana $rod"k5asa yang
dita)arkan ses"ai dengan ke#"t"han $elanggan.
Diyakini #ah)a setia$ #isnis memiliki serangkaian $roses akti(itas "nt"k
menci$takan nilai #agi $elanggan dan mem#erikan hasil %inansial #agi organisasi.
-a$lan dan &orton '1//6:/6, mena)arkan tiga $roses "m"m yang da$at dises"aikan
oleh setia$ $er"sahaan "nt"k meny"s"n $ers$ekti% Proses Internal, yakni: ino(asi,
o$erasi, dan layanan $"rna "al. 8am#ar : #erik"t ini menggam#arkan secara (is"al
rantai nilai yang dimaks"d.


Ga!"a 6
Ran%a$ N$la$ Pespe'%$* Poses In%enal -Kaplan . No%on/ #0012 014
9


Proses Ino(asi Proses =$erasi Proses
P"rna C"al





6.# Ino7as$
Dalam $roses ino(asi, $er"sahaan har"s menelaah ke#"t"han yang sedang
#erkem#ang #ahkan yang masih tersem#"nyi dari segmen $elanggan yang dimas"ki.
-em"dian $er"sahaan menci$takan $rod"k5asa yang akan memen"hi ke#"t"han
terse#"t. *en"r"t Peter Dr"cker, 12isnis memiliki d"a+ dan hanya d"a+ %"ngsi $okok:
marketing dan ino(asi. *arketing dan ino(asi mem#erikan hasil@ sem"a yang lain adalah
#iaya.4 Brg"men ini terasa ekstrem, nam"n #ah)a 1ino(asi mem#erikan hasil4 amat
sangat #enar. Cika e%isiensi #er#icara tentang $eng"rangan #iaya, e%ekti(itas #er#icara
soal ino(asi. Ino(asi le#ih dari$ada sekedar menci$takan $rod"k #ar" ,invention'.
#nvention adalah menci$takan $rod"k #ar", sedangkan ino(asi adalah menci$takan
sol"si #ar" yang #ernilai tam#ah. Prod"k tele%on genggam, kamera, $em"tar lag", dan
$erekam (ideo adalah invention. Teta$i mengga#"ngkan alat+alat it" dalam se#"ah
tele%on sel"lar modern adalah ino(asi. Proses ino(asi #iasanya dilak"kan oleh #agian
)9: dan mer"$akan akti(itas $enting dalam $enci$taan nilai angka $anang. .arga
mahal yang #iasanya menadi momok "nt"k ino(asi #isa dite#"s dengan kesadaran akan
nilai #erangka $anang yang da$at dici$takan. Pengalaman *erck mem#"ktikan #ah)a
#iaya "taan dollar "nt"k )9: tidak #erarti #anyak ika di#andingkan dengan nilai
'%inansial dan sosial, yang dihasilkan dari ino(asi $rod"k mereka.
Proses ino(asi terdiri dari d"a kom$onen, yakni $engenalan $asar dan
$enci$taan $rod"k yang ses"ai. Pengenalan $asar mencak"$ "k"ran $asar, #ent"k
$re%erensi $elanggan, dan tingkat harga. Dari $engalaman $enera$an Balanced
Scorecard di $el#agai $er"sahaan, -a$lan dan &orton menegaskan "nt"k
mem$erlak"kan $roses ino(asi se#agai elemen "tama yang sangat $enting dalam
$enci$taan nilai, #"kan hanya sekedar $roses $end"k"ng se#agaimana #iasa ditem"kan
dalam rantai nilai tradisional '-a$lan G &orton, 1//6: /7+/?,.
6., Opeas$
Dalam $roses o$erasi, $er"sahaan mem$rod"ksi dan menyam$aikan
$rod"k5asa ke$ada $elanggan. T""an dan "k"ran yang #iasa diteta$kan tidak a"h
se$"tar metode $elaksanaan yang #aik 'k"alitas,, te$at )akt", dan menghemat #iaya.
2er#eda dari $roses ino(asi, $roses o$erasi menam$ilkan $enci$taan nilai #erangka
le#ih $endek, di mana $er"sahaan hanya menyam$aikan $rod"k5asa ke$ada $elanggan
yang ada saat ini. Proses ini menekankan akti(itas $enyam$aian $rod"k5asa secara
e%isien, konsisten, dan te$at )akt".

Identifikasi
Kebutuhan
Pelanggan
Identifi-
kasi Pasar
Mencipta
Produk
Sesuai
Membuat
Produk
Menyam-
paikan
Produk

Memuaskan
Kebutuhan
Pelanggan
Mela-
yani Pe-
langgan
10

6.6 La8anan Puna Jual
Proses layanan $"rna "al mer"$akan #ent"k $elayanan ke$ada $elanggan
setelah teradi $en"alan $rod"k5asa. Bkti(itas yang teradi mencak"$ antara lain
$enanganan garansi m"t", $er#aikan dan $enggantian $rod"k yang r"sak, dan
$emrosesan $em#ayaran. Per"sahaan yang men"al $rod"k teknologi canggih #ahkan
mem#erikan $elatihan agar $elanggannya da$at meman%aatkan $rod"k5asa yang
di#eli dengan e%ekti% dan e%isien. >nt"k meng"k"r sea"h mana $roses ini dialankan,
$er"sahaan da$at meneliti a$akah layanan ini telah memen"hi ke#"t"han $elanggan
dari as$ek )akt" tangga$, k"alitas, dan #iaya se$erti dalam $roses o$erasi.
Sealan dengan $rinsi$ h"#"ngan ka"sal di antara keem$at $ers$ekti%, t""an dan
"k"ran dalam $ers$ekti% Proses Internal har"s mengidenti%ikasi #er#agai $roses yang
critical "nt"k menca$ai t""an $ers$ekti% Pelanggan dan $ers$ekti% 9inansial. -arena
Balanced Scorecard mer"m"skan se#a# yang memic" aki#at, maka "k"ran dan t""an
$ers$ekti% ini dikem#angkan setelah $er"sahaan mer"m"skan t""an dan "k"ran d"a
$ers$ekti% di atasnya. >r"tan ini akan mem"ngkinkan $er"sahaan mem%ok"skan diri
ke$ada $roses yang akan mendorong $enca$aian t""an yang diteta$kan "nt"k
$ers$ekti% Pelanggan dan 9inansial.

9. Pespe'%$* Pe!"ela&aan dan Pe%u!"uhan
2erh"#"ng ketiga $ers$ekti% di atas direncanakan dan dilaksanakan oleh
man"sia, maka man"sia mer"$akan aset "tama #agi organisasi. 2ertolak dari aksioma
it", $ers$ekti% Pem#elaaran dan Pert"m#"han #er%ok"s $ada $engem#angan karya)an
agar menadi SD* yang ka$a#el dan kom$eten "nt"k menci$takan nilai #agi
$er"sahaan. Per"#ahan era ind"stri ke era in%ormasi de)asa ini semakin mendesak
$er"sahaan "nt"k mem#eri $erhatian $ada in(estasi human capital se#agai %aktor k"nci
#agi ke#erhasilan organisasi. Per"sahaan di negara #erkem#ang de)asa ini m"lai
mengalami a$a yang dialami $er"sahaan di negara ma" di mana telah teradi
trans%ormasi dari $rod"kti(itas manual wor&er ke $rod"kti(itas &nowledge wor&er
se#agai $enggerak $ert"m#"han ekonomis.
Setia$ aksioma 'ke#enaran yang terang #enderang sehingga tak $erl" di#"ktikan
lagi, mengand"ng #ahaya menadi hanya lip service semata. -arena setia$ orang
mengak"i ke#enaran yang dikand"ngnya, kesadaran #ah)a %aktor man"sia mer"$akan
aset k"nci ke#erhasilan #iasanya k"rang #ergema. Sem"a orang dan organisasi
menyadarinya nam"n tidak serta merta melaksanakannya. Bgar $ri#adi dalam
$er"sahaan menadi $ri#adi yang learning dan dengan demikian memic" $er"sahaan
"nt"k grow, $er"sahaan har"s menadi a$a yang dikatakan Peter Senge se#agai learning
organization.
*en"r"t A")ono et al. '0777: :/,, hasil $eng"k"ran ketiga $ers$ekti% Balanced
Scorecard se#el"mnya #iasanya mem$erlihatkan kesenangan yang le#ar antara kinera
yang diinginkan dengan kemam$"an SD*, sistem, dan $rosed"r yang ada saat ini. =leh
karena it", $ers$ekti% keem$at dari Balanced Scorecard ini mer"$akan #at" $en"r" #agi
ke#erhasilan $er"sahaan dalam menca$ai t""annya. -a$lan dan &orton '1//6: 106,
11

menyim$"lkan #ah)a t""an+t""an dalam ketiga $ers$ekti% se#el"mnya mer"$akan
identi%ikasi tentang a$a yang har"s dik"asai $er"sahaan. Sedangkan t""an di dalam
$ers$ekti% Pem#elaaran dan Pert"m#"han adalah identi%ikasi tentang in%rastr"kt"r
yang mem"ngkinkan terca$ainya ketiga $ers$ekti% terse#"t. Tiga kategori "tama "nt"k
$ers$ekti% ini adalah ka$a#ilitas karya)an, ka$a#ilitas sistem in%ormasi, dan moti(asi,
$em#erdayaan ,empowerment', dan keselarasan ,alignment'.
9.# Kapa"$l$%as Ka8a:an
Pergeseran dan segala dam$ak aki#at $eralihan era ind"strial ke era in%ormasi
de)asa ini mendesak organisasi "nt"k mengem#angkan manaemen #ar" tentang cara
karya)an mem#erikan kontri#"si ke$ada $er"sahaan. Perkem#angan teknologi
in%ormasi de)asa ini mem#"at ham$ir sem"a $ekeraan r"tin #isa dilak"kan melal"i
sistem kom$"terisasi. Pergeseran ini mensyaratkan res&illing $ara karya)an sehingga
keteram$ilan dan kreati(itas mereka da$at diarahkan "nt"k menca$ai t""an
organisasi. 9aktor ka$a#ilitas ini dikem#angkan dengan tiga "k"ran, yakni: ke$"asan
karya)an, retensi karya)an, dan $rod"kti(itas karya)an.
-e$"asan karya)an $enting di"k"r karena karya)an yang $"as mer"$akan
$rasyarat #agi $eningkatan $rod"kti(itas, daya tangga$, m"t", dan layanan $elanggan.
>k"ran retensi karya)an #ert""an mem$ertahankan karya)an yang mem#erikan
kontri#"si #agi $er"sahaan. Ses"ngg"hnya $er"sahaan mem#"at in(estasi angka
$anang dalam diri karya)an sehingga #erhentinya karya)an yang $rod"kti%
mer"$akan ker"gian dalam intellectual capital $er"sahaan. Fetensi karya)an #iasanya
di"k"r dengan $ersentase #erhentinya karya)an yang memegang a#atan k"nci.
Sedangkan $rod"kti(itas karya)an le#ih mer"$akan s"at" "k"ran hasil dari sem"a
"saha $eningkatan keahlian karya)an, ino(asi, $roses internal, dan ke$"asan
$elanggan.
9., Kapa"$l$%as S$s%e! In*o!as$
Di sam$ing modal karya)an yang teram$il dan termoti(asi, lingk"ngan
kom$etiti% de)asa ini "ga men"nt"t adanya sistem in%ormasi yang memadai agar $ara
karya)an da$at #ekera le#ih e%ekti% "nt"k menca$ai sasaran yang l"as dalam t""an
$elanggan dan $roses internal. B#ad ke+01 yang sering dise#"t "ga se#agai #nformation
1ge men"nt"t $er"sahaan "nt"k memiliki #anyak in%ormasi mengenai $elanggan,
$roses internal, dan $el#agai konsek"ensi %inansial dari ke#iakan $er"sahaan. Sistem
in%ormasi yang #aik menadi ke$erl"an ika $er"sahaan ingin melak"kan continous
improvement $roses #isnisnya.
9.6 Mo%$7as$/ Pe!"eda8aan/ dan Keselaasan
-endati karya)an yang ada c"k"$ teram$il dan ka$a#el serta did"k"ng oleh
sistem in%ormasi yang memadai, $er"sahaan masih mem#"t"hkan kondisi yang mam$"
memoti(asi $ara karya)an "nt"k #ertindak o$timal #agi ke#erhasilan $er"sahaan. =leh
karena it", moti(asi, $em#erdayaan, dan keselarasan menadi %aktor enabler #agi t""an
$ers$ekti% Pem#elaaran dan Pert"m#"han. Pem#erdayaan dilak"kan dengan
$endelegasian )e)enang "nt"k mengam#il ke$"t"san. .al it" disertai dengan
12

$enyelarasan "nt"k menamin ke#iakan yang diam#il tidak melenceng dari t""an
organisasi secara kesel"r"han.

;. Hu"un(an Kausal Kee!pa% Pespe'%$*
-eem$at $ers$ekti% yang telah di$a$arkan di atas mer"$akan (aria#le+(aria#el
$okok yang dalam interaksinya akan mendorong organisasi taha$ demi taha$ menca$ai
t""an angka $anang. ."#"ngan it" digam#arkan dalam 8am#ar ; #erik"t ini.

Ga!"a 9
In%ea's$ E!pa% Pespe'%$* Balanced Scorecard

."#"ngan ka"sal antar (aria#el dalam memic" $enca$aian t""an angka
$anang da$at dielaskan secara sederhana #erik"t ini. 9ok"s organisasi nirla#a yang
tert"" $ada sasaran ke$"asan $elanggan dica$ai dengan menci$takan $elayanan dan
re$"tasi ata" citra yang #aik. *em#"at $elanggan $"as #erarti melihat organisasi dari
$ers$ekti% $elanggan. Di sini dit"nt"t $er"#ahan $ola $ikir *product offered+ menadi
$ola $ikir 1mar&et served+. Aang $ertama #erarti mena)arkan $rod"k 'asa, ke$ada
$elanggan tan$a melihat a$a yang ses"ngg"hnya di#"t"hkan dan dicari $elanggan.
Sementara yang ked"a #erarti merancang $rod"k 'asa, yang ses"ai dengan ke#"t"han
dan $ermintaan $elanggan. Aang $ertama men"al a$a yang di$rod"ksi, yang ked"a
mem$rod"ksi a$a yang #isa di"al.
Pers$ekti% '(aria#el, ke$"asan $elanggan it" di$ic" oleh $roses $elayanan yang
#ag"s '$ers$ekti% Proses Internal,. Dengan kata lain, menci$takan $rod"k 'asa,
#erm"t", $elayanan dan citra yang #aik adalah memandang organisasi dari $ers$ekti%
Proses Internal. Pentingnya m"t" $roses tak da$at dirag"kan lagi. .al it" telah
di#"ktikan oleh ke#erhasilan $er"sahaan+$er"sahaan Ce$ang dan Bmerika sehingga
8eneral Electric #ahkan meneta$kan sistem m"t" Si! Sigma se#agai syarat yang har"s
di$ahami setia$ karya)an.
Balanced
Scorecard
Perspektif
KEUANGAN
Perspektif
PELANGGAN
Perspektif
PROSES
INTERNAL
Perspektif
PEMBELAJARAN &
PERTUMBUHAN
13

2erh"#"ng sem"a $roses mer"$akan hasil karya man"sia, maka $roses
$elayanan yang #erm"t" tergant"ng $ada kom$etensi orang yang melak"kannya
'$ers$ekti% Pem#elaaran dan Pert"m#"han,. Pers$ekti% ini mer"$akan a)al dari
$er"#ahan #ersinam#"ngan dan #erangka $anang. Pers$ekti% ini men"n"kkan
$entingnya (aria#el s"m#erdaya man"sia@ intangible human capital, yang akan
mendorong kinera organisasi. Pri#adi+$ri#adi dalam organisasi har"s ter"s *learn+ agar
mam$" mendorong organisasi "nt"k ter"s *grow+.
#mprovement dalam ketiga $ers$ekti% ini, $ada gilirannya akan mendongkrak
income '$ers$ekti% 9inansial, yang selan"tnya menadi resources yang dialokasikan
"nt"k le#ih meningkatkan ketiga $ers$ekti% terse#"t, dan seter"snya. Dalam organisasi
nirla#a, kema"an dalam $ers$ekti% %inansial memastikan #ah)a organisasi sedang
men"ai hasil, dan melak"kannya dengan cara yang e%isien sehingga meminimalkan
#iaya. Interaksi yang seim#ang di antara keem$at (aria#el $okok inilah yang akan
mendorong organisasi mengim$lementasikan strategi, memen"hi misi, dan menca$ai
(isi.
Seak terlahir dari #"ah $ikiran -a$lan dan &orton hingga kini, Balanced
Scorecard telah t"m#"h l"ar #iasa #aik dalam #ent"k ma"$"n $enera$annya. Tersiar
statistik menak"#kan se$"tar $enera$an Balanced Scorecard dalam d"nia organisasi:
diado$si oleh sekitar <7E $er"sahaan yang mas"k dalam da%tar Fortune ;555, di$"a
se#agai salah sat" dari 7< ide #isnis yang $aling #er$engar"h $ada a#ad ke+07, dan
diman%aatkan oleh $er"sahaan $"#lik, s)asta, dan nirla#a '&i(en, 077<: Hi, :;,.
E. Masalah O(an$sas$ Ea In*o!as$ dan Keun((ulan Balanced Scoecad
#. Masalah O(an$sas$ Ea In*o!as$
Balanced Scorecard adalah salah sat" dari sekian #anyak metode $erencanaan
strategi. Seak kelahirannya di tah"n 1//0, konse$ ini dengan ce$at menarik $erhatian
d"nia #isnis di tengah hir"k+$ik"k rat"san konse$ o#at m"ara# #isnis $otensial yang
m"nc"l dan tenggelam. -e#ertahanan konse$ Balanced Scorecard hingga kini terletak
$ada rele(ansinya mena)a# tiga masalah mendasar yang menghant"i #isnis de)asa
ini. -etiga masalah it" ialah: ketergant"ngan tradisional $ada "k"ran+"k"ran %inansial,
dominansi akti(a tak #er)""d, dan kes"litan dalam menalankan strategi '&i(en, 077<:
0,.
#.# Ke%e"a%asan Pen(u'uan +$nans$al Se!a%a (Financial Husbandary)
>sia $emakaian %aktor %inansial se#agai "k"ran s"kses $er"sahaan s"dah set"a
"m"r #isnis di m"ka #"mi. *"ngkin ri#"an tah"n lal" hingga akhir a#ad ke+07, $atokan
%inansial telah di$akai "nt"k meng"k"r kinera se#agian #esar organisasi, entah s)asta,
$"#lik, ata" nirla#a. De)asa ini m"lai ditem"kan aneka keter#atasan dalam tolok "k"r
%inansial. -etidakrele(anan #"kan terletak $ada sistem yang dig"nakan "nt"k "k"ran
%inansial, melainkan ika kinera organisasi semata+mata dinilai dan di"k"r hanya
dengan "k"ran %inansial saa. Dalam dekade+dekade silam, masalah ini #el"m naik ke
$erm"kaan se#a# $asarnya masih #ersi%at sellers mar&et. Di masa kini, di mana $asar
#eralih ke buyer mar&et, $eranan $osisi $elanggan tak da$at disangkal lagi. Tam$aknya
14

yang $aling menent"kan kelan"tan hid"$ $er"sahaan adalah $elanggan. Tidak
mengherankan, Cohnson G Cohnson mem#erikan k"rsi teratas #agi $elanggan se$erti
#isa kita simak $ada #ait $ertama .redo+nya.
2anyak organisasi di a#ad ke+01 m"lai mem$ertanyakan kehandalan "k"ran
%inansial "nt"k menggam#arkan %"ndamental $er"sahaan. 2er#agai kas"s
$enyim$angan %inansial yang teradi t"r"t mem$erker"h s"asana. Skandal %inansial
yang $aling memal"kan adalah kas"s Enron. &i(en dengan sangat #aik meng"raikan
#er#agai keter#atasan yang m"nc"l ika organisasi hanya mengandalkan "k"ran
%inansial, se$erti di$a$arkan #erik"t ini '&i(en, 0770: 6+7@ 077<, 6+/,.
a. Tidak konsisten dengan #isnis saat ini. Era in%ormasi adalah era dominansi akti(a
tak #er)""d yang menadi $endorong "tama #agi $er"sahaan yang ingin
#ersaing e%ekti% dalam #isnis modern. Terkait kenyataan ini, "k"ran %inansial
tidak rele(an dengan ke#"t"han $enci$taan nilai dari akti(a ini.
#. >k"ran %inansial tidak mem#eri gam#aran "nt"k masa de$an. *enalankan
$er"sahaan laksana mengendarai mo#il. =rang tidak da$at melihat a$a yang ada
di de$an melal"i kaca s$ion. >k"ran %inansial hanya mem#erikan gam#aran
$enca$aian masa lal". Se#era$a $"n he#atnya $restasi %inansial di masa lal", tia
tidak da$at menamin ata" mem#erikan indikasi tentang a$a yang masih
tersim$an di masa de$an.
c. *engor#ankan $ola $ikir angka $anang. Se"mlah $rogram se$erti $elatihan,
)9:, dan .)M hanya #isa dinikmati hasilnya dalam angka $anang. .asil dari
$rogram+$rogram se$erti it" tidak da$at dit"n"kkan dalam "k"ran %inansial
yang menggam#arkan $enca$aian angka+angka %inansial saat ini. 9ok"s $ada
angka+angka %inansial angka $endek menga#"rkan a$a yang s"ngg"h+s"ngg"h
mem#edakan $er"sahaan dari $esaing dalam angka $anang.
d. >k"ran %inansial tidak rele(an dengan organisasi era #ar" yang cross"functional.
La$oran ke"angan $ada hakekatnya mer"$akan s"at" a#straksi 'Latin
*abstrahere+ : menarik dari, terle$as dari, ditarik dari, yang ditarik dari la$oran
de$artemen+de$artemen secara indi(id"al #erdasarkan area %"ngsional. .al ini
tidak rele(an dengan organisasi cross"functional yang meng"tamakan team dan
kera sama antar+%"ngsi "nt"k menca$ai sasaran #ersama organisasi.


#., ;o!$nans$ A'%$7a Ta' Be:u&ud
Sekitar :7 tah"n yang lal", nilai akti(a tak #er)""d $ada organisasi $ada
"m"mnya #erkisar <E. Bkhir+akhir ini angka it" menadi #erli$at+li$at ganda menadi
7<+?<E. Era ind"strial yang didominasi akti(a #er)""d se$erti $ro$erti, $a#rik, dan
$erlengka$an, kini telah #eralih. Bda d"a $er#edaan mendasar antara akti(a #er)""d
dan tak #er)""d. 8ertama, akti(a #er)""d dihit"ng secara kak" dalam la$oran
ke"angan. Se#aliknya akti(a tak #er)""d s"lit di#eri harga. Tak ada yang #isa mem#eri
harga angka "nt"k #"daya ino(ati% yang menci$takan $rod"k #ar" yang le#ih ce$at
dari$ada $esaing. Cika akti(a #er)""d gam$ang ditir", akti(a tak #er)""d se#aliknya.
S"at" $er"sahaan #isa mem#eli se#"ah mesin #ar" yang amat $rod"kti%. Teta$i tidak
15

lama kem"dian, hal it" diik"ti oleh $ara $esaingnya. Se#aliknya akti(a tak #er)""d
adalah milik organisasi yang tak #isa di#eli dan dii$lak. ."#"ngan dengan kons"men
yang di#ang"n dengan saling $ercaya dan mem#erikan ke"nt"ngan selama #ertah"n+
tah"n tak da$at dimiliki dengan m"dah oleh $esaing. Kedua, yang menarik adalah
#ah)a akti(a #er)""d meny"s"t seiring dengan $emakaiannya. *esin ata"
$erlengka$an yang di$akai, makin lama semakin tak #erharga. Se#aliknya, akti(a tak
#er)""d makin #erharga seiring dengan $emakaiannya. -emam$"an "nt"k mem#ina
kom"nikasi yang enak dengan $elanggan #agaikan #ola sal" yang makin lama makin
#esar. 9enomen ini ma" tak ma" har"s ditangga$i dengan menera$kan sistem
$eng"k"ran kinera yang da$at meng"k"r akti(a tak #er)""d. Dan Balanced Scorecard
memen"hi t"nt"tan $eng"k"ran (ital it". Diri khas kerangka kera Balanced Scorecard
"str" adalah kemam$"an "nt"k melacak akti(a tak #er)""d dan menyediakan "k"ran
tentang $er"#ahannya hingga menda$atkan hasil.

Ga!"a <
Pe%u!"uhan 8an( S$(n$*$'an Ase% Ta' Be:u&ud

#.6 Kesul$%an Men&alan'an S%a%e($
-esadaran yang har"s di#angkitkan seak a)al adalah $er#edaan antara
$er"m"san strategi dan $elaksanaannya. Strategi tan$a im$lementasi hanya #ernilai
sat" dolar. 2anyak organisasi mengasingkan diri ke tem$at rekreasi yang s"nyi dan
melak"kan rem#"g $anang "nt"k mem"nc"lkan s"at" strategi #ar". &am"n sea"h
mana strategi it" terkait dengan $ola o$erasional sehari+hari adalah hal yang #er#eda.
B#sensi keterkaitan it" sering dilalaikan sehingga strategi yang dir"m"skan hanya
tinggal r"m"san yang tak #erga"ng sama sekali dengan akti(itas sehari+hari. St"di
-a$lan dan &orton di Bmerika men"n"kkan #ah)a hanya 17E organisasi menalankan
16

strateginya. Penelitian maalah Fortune men"n"kkan #ah)a 77E kegagalan DE= #"kan
aki#at lemahnya strategi, melainkan ketidakmam$"an "nt"k menera$kannya. Balanced
Scorecard ma" memastikan #ah)a strategi yang dir"m"skan terkait secara koheren
dengan o$erasional sehari+hari. -a$lan dan &orton '1//6: 1/0+1/6, meyakini ada
em$at kendala ,barrier' yang har"s dihanc"rkan agar strategi da$at dialankan dengan
e%ekti%. &i(en '077<: 16+17, menelaskan hal it" dengan merangk"mkannya menadi
em$at kategori kendala, yakni: kendala (isi, $elak" 'orang,, manaemen, dan
s"m#erdaya.


Ga!"a 1
E!pa% Kendala I!ple!en%as$ S%a%e($ -N$7en/ ,==<2 #14
















Kendala 5$s$
-endala $ada (isi teradi karena miskinnya kom"nikasi (isi yang telah di#ang"n.
Penelitian -a$lan dan &orton di Bmerika men"n"kkan #ah)a hanya <E karya)an
yang memahami strategi $er"sahaannya. Pelaksanaan dari s"at" strategi adalah hasil
tindakan. Tindakan mengandaikan $emahaman yang #erasal dari kesadaran. 2ila s"at"
strategi dikem#angkan teta$i tidak dikom"nikasikan ke$ada karya)an, #isa di$astikan
#ah)a strategi, se#ag"s a$a $"n, hanya tinggal k"m$"lan kata m"tiara.
-etidak$ahaman (isi da$at $"la dise#a#kan oleh r"m"san yang terlal" $anang,
$engertian yang menga)ang+a)ang, ata" $emakaian #ahasa yang r"mit dicerna.
Kendala Pela'u
-arya)an adalah human capital yang critical agar organisasi da$at menca$ai
(isinya. >nt"k memoti(asi mereka menera$kan strategi, organisasi $erl" memetakan
secara eks$lisit kaitan antara $elaksanaan strategi dengan $rogram insenti% yang da$at
diterima. Para $akar moti(asi se$akat #ah)a insenti% yang di#erikan har"s elas
kaitannya dengan kinera. 2ila tidak, insenti% yang di#erikan tidak akan menadi
Hanya 10%
organisasi
menjalankan
strateginya
Kendala Visi

Hanya 5%
karyawan
memahami
Strategi
Kendala Orang

Hanya 25%
organisasi yang
punya kaitan
insentif & strategi
Kendala Manajemen

85% eksekutif
menggunakan < 1
jam untuk diskusi
strategi
Kendala
Sumberdaya
60% organisasi
tidak mengaitkan
anggaran dengan
strategi
Empat Kendala Implementasi Strategi
17

moti(asi "nt"k meningkatkan kinera. -a$lan dan &orton men"n"kkan #ah)a hanya
0<E organisasi yang mengaitkan insenti% dengan strategi.

Kendala Mana&e!en
Fiset -a$lan dan &orton mem$erlihatkan #ah)a ?<E $ihak manaemen
mengha#iskan )akt" k"rang dari 1 am $er #"lan "nt"k mem#ahas strategi. Data ini
men"n"kkan #eta$a miskinnya (isi $ara manaer. Para manaer le#ih ter%ok"s $ada hal+
hal se$erti ke"angan, $en"alan, in(entori, dan hal+hal lain #erkaitan dengan
o$erasional. 2"kannya menganalisis blueprint 'strategi, yang har"s dikem#angkan,
mereka mengha#iskan )akt" $anang "nt"k mende#atkan la$oran r"gi+la#a,
$enghasilan kotor, dan ata" harga $okok $en"alan. Tidak disangkal #ah)a hal+hal it"
$enting #agi kes"ksesan, ta$i $ara manaer sehar"snya memiliki skala $rioritas yang
le#ih seim#ang "nt"k hal+hal lain yang le#ih #ersi%at strategis. *ereka ter$ak" $ada
hasil ta$i melalaikan $erhatian $ada $roses.

Kendala Su!"eda8a
-endala ini #erkaitan dengan modal 'anggaran,. St"di -a$lan dan &orton
mem$erlihatkan #ah)a 67E organisasi tidak mengaitkan anggaran yang di#"at dengan
strategi. Ini kesalahan yang m"skil, nam"n sering dilak"kan. Dikatakan m"skil karena
ika s"at" anggaran tidak dikaitkan dengan strategi, lantas dengan a$a anggaran
terse#"t terkaitI Aang har"s dilak"kan adalah selal" kem#ali ke $ertanyaan:
2erdasarkan strategi, inisiati% a$a yang da$at mem#edakan kita dari $esaing, dan
s"m#erdaya a$a yang di$erl"kanI
Em$at kendala inilah yang menye#a#kan terham#atnya eksek"si strategi yang
telah di#ang"n organisasi. -endala+kendala it" da$at diatasi dengan $enera$an
Balanced Scorecard se$erti di"raikan dalam ke"ngg"lan+ke"ngg"lannya #erik"t ini.
,. Keun((ulan Balanced Scoecad
2ertolak dari masalah+masalah yang dihada$i organisasi di era in%ormasi se$erti
ter"ngka$ di atas, konse$ Balanced Scorecard da$at diman%aatkan "nt"k mengatasi
kendala+kendala terse#"t #erdasarkan sol"si dan ke"ngg"lan #erik"t ini 'L"is dan
2iromo, 0777: ;?+<1,.
a. Balanced Scorecard da$at di$akai se#agai alat "nt"k mengkom"nikasikan
strategi di antara manaemen, karya)an, $elanggan, ma"$"n kom"nitas sekitar.
Dengannya, $el#agai sta&eholder dalam organisasi da$at menyelaraskan $erse$si
dengan #ahasa yang sama. *an%aat ini da$at mengatasi kendala $ada (isi.
#. Balanced Scorecard melal"i konse$ $eta strategi mem#erikan $el"ang "nt"k
mer"m"skan %aktor+%aktor k"nci $enent" ke#erhasilan, #aik yang tangible
ma"$"n intangible. *an%aat ini da$at mengatasi kendala $ada manaemen
sekalig"s mena)a# $ermasalahan dominansi intangible asset dalam #isnis era
in%ormasi.
c. Balanced Scorecard mengaitkan logika antara strategi dan kinera 'eksek"si
strategi,. -onse$ ini mem"ngkinkan organisasi mengaitkan strategi yang
18

di#ang"n dengan $roses $enera$annya. Proses it" $"n da$at di$anta" tingkat
$enca$aiannya dengan menyimak &ey performance indicator ,K8#' di tia$
$ers$ekti%. *an%aat ini da$at mengatasi kendala $elak" dan manaemen.
d. Di dalam Balanced Scorecard dikenal istilah h"#"ngan se#a#+aki#at ,causal
relationship'. Setia$ $ers$ekti% mem$"nyai serangkaian sasaran strategik
,strategic ob<ective'. Sasaran strategik "nt"k setia$ $ers$ekti% it" dielaskan
h"#"ngan se#a# aki#atnya. Ini menadikan konse$ ini memiliki si%at koherensi di
antara (aria#el+(aria#el $emic" $ert"m#"han. Dengan logika ini, masing+masing
$elak" strategi menda$at gam#aran yang elas tentang tangg"ng a)a# mereka
dalam menca$ai s"kses dan keterkaitannya sat" sama lain dalam organisasi
secara kesel"r"han. Dengan demikian mereka akan #er"$aya meningkatkan
kera sama team, karena ke#erhasilan di sat" #agian mem$engar"hi dan
di$engar"hi oleh #agian lain. *an%aat ini "ga da$at mengatasi kendala $elak"
dan manaemen.
e. -arena Balanced Scorecard meneremahkan strategi ke dalam inisiati%+inisiati%
strategik yang konkrit, organisasi da$at meman%aatkannya se#agai r""kan
dalam meny"s"n anggaran yang terkait dengan strategi. =rganisasi da$at
mengetah"i kegiatan a$a saa yang har"s dilak"kan "nt"k menca$ai target+
targetnya, dan mengalokasikan s"m#erdaya yang cocok "nt"k dimas"kkan
dalam anggaran. *an%aat ini da$at mengatasi kendala s"m#erdaya dan
manaemen.

+. Kes$!pulan
-onse$ Balanced Scorecard mena)arkan $eng"k"ran yang le#ih holistik dan
kom$rehensi%. Dara $andang yang dita)arkan terhada$ as$ek+as$ek $er"sahaan
#ersi%at menyel"r"h, #"kan %ragmentaris. Balanced Scorecard "ga mem#erikan konse$
yang koheren 'ada $ertalian sat" sama lain,. Ses"ai dengan namanya, Balanced
Scorecard mem#erikan keseim#angan di antara keem$at $ers$ekti% yang diadikan
measurement. -eseim#angan sasaran strategik yang dihasilkan dalam em$at $ers$ekti%
meli$"ti angka $endek dan $anang yang #er%ok"s $ada %aktor internal dan eksternal.
Logika yang menonol dalam konse$ Balanced Scorecard mem#ant" sasaran strategik
keem$at $ers$ekti% le#ih gam$ang di"k"r, dikelola, dan dica$ai. #f we can measure it, we
can manage it. #f we can manage it, we can achieve it.
;A+TAR PUSTAKA

.ammer, *ichael. 077;. 2he 1genda% 1pa yang (arus :ila&u&an Setiap Bisnis untu&
Menguasai Masa :epan. Cakarta: 8ramedia.
.ill, Dharles W.L. G 8areth F. Cones. 0771. Strategic Management% 1n #ntegrated 1pproach.
2oston: .o"ghton *i%%lin.
Indrait, F. Eko G F. Doko$ranoto. 0776. Mana<emen 8erguruan 2inggi Modern.
Aogyakarta: Pener#it Bndi.
19

-a$lan, Fo#ert S. G Da(id P. &orton. 1//6. 2he Balanced Scorecard% 2ranslating Strategy
into 1ction. 2oston: .ar(ard 2"siness School Press.
. 077;. Strategy Maps% .onverting #ntangible 1ssets into 2angible -utcomes.
2oston: .ar(ard 2"siness School Press.
-och, Fichard. 2he 45675 8rinciple% )ahasia untu& Memperoleh =ebih Banya& (asil dengan
=ebih Sedi&it >saha. Cakarta: 2h"ana Ilm" Po$"ler.
L"is, S")ardi, 2.Psy., *2B G Dr. Ir. Prima B. 2iromo. 0777. Step by Step in .ascading
Balanced Scorecard to Functional Scorecards. Cakarta: 8ramedia.
&i(en, Pa"l F. 0770. Balanced Scorecard Step"by"Step% Ma!imizing 8erformance and
Maintaining )esults. &e) Aork: Wiley G Sons, Inc.
. 077<. Balanced Scorecard :iagnostics% Mempertahan&an Kiner<a Ma&simal.
Teremahan Bndre Wiriadi. Cakarta: EleH *edia -om$"tindo.
A")ono, Sony., Edy S"karno, G *"hammad Ichsan. 0777. 8etun<u& 8ra&tis 8enyusunan
Balanced Scorecard% Menu<u -rganisasi yang Berfo&us pada Strategi. Cakarta:
8ramedia.

))).(al"e#asedmanagement.net