STRATEGIC MANAGEMENT

JOHN A. PEARCE II & RICHARD B ROBINSON, Jr

KELOMPOK 2 :
DONY PRABOWO 5114220001
HUSNUL
HUSN UL FAUZI 5114220004
NANDIMAS R.A 51142200010
SILVY
SILVY YULIANI DEWI 51142200015

MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS PANASILA
201!
 MANAJEMEN STRATEGIS
Tinjauan Manajemen Strategis
 Manajemen Strategis

!"rmu#asi Strategi
 Misi Perusah
Perusahaan
aan
- Tanggung Jawab Sosial dan Etika Bisnis Perusahaan
- Lingkungan Eksternal
- Lingkungan Global
- Analisis Internal
- Tujuan Strategi Jangka Panjang
- Strategi Bisnis
- Strategi Multibisnis

Im$#ementasi, Pengen%a#ian, %an In"asi Strategi

Im$#ementasi,
- Imlementasi
- Struktur !rganisasi
- "eemiminan dan Buda#a
- Pengendalian Startegis
- Ino$asi dan "ewirausahaan
 MANAJEMEN STRATEGIS
Tinjauan Manajemen Strategis
 Manajemen Strategis

!"rmu#asi Strategi
 Misi Perusah
Perusahaan
aan
- Tanggung Jawab Sosial dan Etika Bisnis Perusahaan
- Lingkungan Eksternal
- Lingkungan Global
- Analisis Internal
- Tujuan Strategi Jangka Panjang
- Strategi Bisnis
- Strategi Multibisnis

Im$#ementasi, Pengen%a#ian, %an In"asi Strategi

Im$#ementasi,
- Imlementasi
- Struktur !rganisasi
- "eemiminan dan Buda#a
- Pengendalian Startegis
- Ino$asi dan "ewirausahaan
 M"#" P$%&#'('')
T')**&)* J'+', S-#"' / E"'
 B', 23 

L")*&)*') E6$%)' M&)*") A)'"#' I)$%)'

D-7$#" / G-,'
 B', !
 R$7-$3I)8&#%"3O9%'#"  Y')*
 Y')* 8"")*")')
 B', 435 

U P""(') 8') ')'"#' S%'$*"

M  B', <3=  U
P M
A P
N S'#'%') H'#" J')*' P')')* A
 B', ;  S%'$*" >')* &7&7 8') ,'" N
B  B', ; 
A B
L A
I S'#'%') H'#" J')*' P$)8$ L
K  M$7,$%" 9$)*('%*'') #"#$7 T'" F&)*#"-)' I
K$,"'') K 
 B', 10   B', 10
 B', 10 

S%&&% O%*')"#'
O%*')"#'#"
#" 3 K$9$7"79")'
K$9$7"79")')
) 8') B&8'>'
B&8'>'
 B', 11312 

S%'$*" -)%-3 I)-?'#" 8') K$+"%'')

 B', 1 
Impac Utama
 SI!AT DAN NI'AI MANAJEMEN STRATEGIS

Manajemen Strategis adalah suatu rangkaian keutusan dan

tindakan #ang menghasilkan %ormulasi dan
imlementasiren&ana untuk men&aai tujuan erusahaan'

Terdaat ( Tugas Pokok Manajemen Startegis diantaran#a )

a' Misi Perusahaan
b' Pro%il Perusahaan
&' Menilai lingkungan ekstern erusahaan
d' Analisa osi erusahaan *S+M,
e' E$aluasi osi erusahaan) ilihan
%' Pemilihan strategi  sasaran jangka anjang
g' Pengembangan sasaran tahunan  strategi jangka endek
h' Pengalokasian S+M dan teknologi
i' E$aluasi roses strategik
 DIMENSI (EP)T)SAN STRATEGI(

 Isu *Masalah, Strategik Membutuhkan "eutusan dari

Manajemen Pun&ak
 Isu Strategik Membutuhkan S+M dalam jumlah #ang besar)
la#anan teat jual
 Isu Strategik #ang memengaruhi "esejahteraan Jangka

Panjang Perusahaan) Strategi.osisioning

 Isu Strategik berorientasi ke Masa +ean ) Proakti% 
 Isu Strategik #ang memengaruhi "onsekuensi

multi%ungsional ) %ungsi S+M

 Isu Strategik mengharuskan erusahaan
memertimbangkan Lingkungan Ekstern ) esaing/ tenaga
kerja/ elanggan/ emerintah
 Ting*atan & (ara*teristi*
(e$utusan Manajemen Strategi*
 Diting*at *"r$"rasi
berorientasi ada nilai/konsetual/ resiko/ laba
 Diting*at +isnis

berorientasi ada segmen asar/ lokasi dan distribusi

 Diting*at !ungsi"na#

Berorientasi ada elabelan/ 0  +/ dan eralatan roduksi

 RISI(ORISI(O MANAJEMEN
STRATEGI(
 Manajer strategik harus mamu membatasi janji
 janji kenerja #ang daat diwujudkan
 Manajer Strategik harus daat meminimisasi
damak negati% atas tanggung jawab oerasional
 Manager stretegik harus mamu mengantisiasi
dan menanggai keke&ewaan ara bawahan #ang
berartisiasi atas haraan 1 haraan #ang tidak
menjadi ken#ataan'
 Misi Perusaaan -company mission

• Meruakan ern#ataan atau rumusan umum #g

luas  bersi%at tahan lama tentang keinginan 
maksud erusahaan'
 Misi mengandung %ilso%i bisnis dari ara
engambil keutusan strategik erusahaan
 Men#iratkan &itra #g dian&arkan erusahaan
 Men&erminkan konse diri erusahaan
 Mengindikasikan roduk atau jasa utama rsh
serta kebutuhan utama elanggan #g akan
dienuhi erusahaan
 Merumus*an Misi
 Produk atau jasa #g disediakan dt memberikan man%aat
#g setidakn#a sama dg hargan#a
 Produk atau jasa ini dt memuaskan kebutuhan elanggan
di segmen asar tertentu #g d saat ini belum dienuhi
se&ara memadai'
 Teknologi #g digunakan dlm roduksi dt menghasilkan
roduk atau jasa #g dt bersaing baik dari segi bia#a mau
un kualitasn#a
 Melalui kerja keras  dukungan ihak lain usaha tidak
han#a dt bertahan tetai juga tumbuh  memberikan
keuntungan'
 2iloso%i manajemen dari bisnis ini akan menghasilkan &itra
#g baik di mata ublik  akan memberikan imbalan
keuangan  sikologis bagi mereka #g bersedia
mengin$estasikan dana dlm membantu bisnis utk berhasil'
 "onse diri wirausaha dari bisnis ini dt dikomunikasikan
kd  diterakan oleh ara kar#awan  emegang saham'
 PENDE(ATAN STA(EHO'DER (EPADA
PERTANGG)NG JA/ABAN SOSIA'
Pendekatan stakeholder ada Pertanggungjawaban sosial kororat
meruakan misi bahwa sebuah bisnis memun#ai suatu kewajiban
untuk mela#ani mas#arakat ada umumn#a dan juga keentingan-
keentingan %inansial ara emegang sahamn#a/ maka dari itu
langkah-langkah #ang erlu diambil erusahaan untuk melibatkan
keentingan-keentingan kelomok kedalam ern#ataan misi
erusahaan adalah)
Identi%ikasi Pengenalan Para stakeholder → Manajer-manajer
strategis harus mengenali semua kelomok stakeholder
dan membobot hak-hak dan kemamuan masing-masing
mereka untuk memengaruhi keberhasilan erusahaan'
Pemahaman → Para engambil keutusan strategis harus
memahami ermintaan-ermintaan khusus masing-masing
kelomok
0ekonsiliasi dan Prioritas → Men#elesaikan Persaingan /
ertentangan/ dari klaim-klaim emangku keentingan'
"oordinasi dengan elemen lain → Permintaan "elomok emangku
keentingan'
 Ti$e  Ti$e Pertanggungja0a+an
 Emat *3, tie komitmen sosial untuk lebih memahami
hakekat dan kisaran ertanggungjawaban sosial untuk aa
mereka meren&anakan)

• Tanggung Jawab Ekonomi → meruakan tanggung jawab

sosial #ang aling mendasar'
• Tanggung Jawab 4ukum→ men&erminkan kewajiban-
kewajiban erusahaan untuk mematuhi undang-undang
#ang mengatur akti$itas-akti$itas bisnis'
• Tanggung Jawab Etis→ meruakan gagasan erusahaan
mengenai erilaku bisnis #ang benar dan la#ak'
• Tanggung Jawab +iskresi→ meruakan
ertanggungjawaban #ang diasumsikan se&ara sukarela
oleh sebuah organisasi bisnis/ #ang meliuti akti$itas
hubungan mas#arakat/ kewarganegaraan #ang baik dan
ertanggungjawaban sosial kororat enuh'
 Pertanggung Ja0a+an S"sia#
& 
 Pr"1ita+i#itas Perusaaan

Tujuan setia erusahaan → memelihara kelangsungan hidu

melalui laba jangka anjang/ tetai samai semua bia#a dan
man%aat di&aai/ laba bisa jadi tidak diklaim' Pada kasus
ertanggungjawaban sosial kororat/ bia#a-bia#a dan
man%aat-man%aat adalah ekonomis dan sosial'

Sementara bia#a-bia#a dan man%aat-man%aat ekonomis

daat dihitung dengan mudah/ bia#a-bia#a dan man%aat
sosial tidak'
+engan demikian ara menajer beresiko mensubordinasi
konsekuensi-konsekuensi sosial menuju kinerja lain #ang
daat diukur lebih langsung'
 Au%it S"sia#
Audit Sosial → untuk mengukur kinerja sosial aktual
sebuah erusahaan terhada sasaran-sasaran sosial #ang
telah ditetakan olehn#a sendiri' Sebuah audit sosial bisa
dilaksanakan oleh erusahaan itu sendiri/ tetai audit
sosial #ang dilaksanakan oleh seorang konsultan luar #ang
akan mengenakan bias-bias minimal terbukti bisa lebih
menguntungkan bagi erusahaan' Men#angkut sebuah
audit sosial seorang auditor luar membawa kredibilitas
keada e$aluasin#a'

Audit Sosial → bisa juga digunakan lebih dari sekedar

monitoring dan enge$aluasian terhada kinerja sosial
erusahaan'
 Memenui Tanggung Ja0a+ S"sia#
Pertanggungjawaban sosial kororat → menjadi sebuah bagian
$ital dariada er&akaan bisnis' Tantangann#a adalah
bagaimana sebaikn#a men&aai man%aat sosial maksimum dari
sejumlah sumberda#a tertentu #ang tersedia bagi ro#ek-ro#ek
sosial'

(euntungan Bersama %ari Insisiati1 

S"sia# ("#a+"rati1 

Masing-masing mitra memeroleh man%aat ketika mitra lainn#a membawa

sumberda#a/ kaabilitas-kaabilitas atau aset-aset lain #ang tidak daat
dengan mudah dieroleh sendiri'

"aabilitas-kaabilitas kombinati% memerkenankan erusahaan memeroleh

dan mensitesa sumbarda#a dan membangun alikasi-alikasi baru dari
sumberda#a itu/ #ang men&itakan reson-reson ino$ati% terhada
lingkungan-lingkungan #ang berkembang esat'
2 PRINSIP INISIATI! SOSIA' (O'ABORATI!
3ANG BERHASI'

(ena#i se+ua misi jang*a $anjang 4ang +ertaan #ama →

Perusahaan memberikan kontribusi sosial aling besar ketika mereka
mengenali sebuah tantangan kebijakan enting/ bertahan lama dan
mereka berartisiasi dalam solusin#a dalam jangka anjang'
Meng*"ntri+usi 5A$a 3ang (ami 'a*u*an6 →  Perusahaan
memaksimalkan man%aat berbagai kontribusi kororat mereka ketika
mereka mengungkit kaabilitas inti dan mengkontribusikan roduk-
rodik dan jasa #ang didasarkan ada keakaran #ang digunakan
didalamn#a'
Meng*"ntri+usian Jasa (usus Bers*a#a Besar → "alangan
erusahaan memun#ai damak sosial aling besra ketika mereka
memberikan kontribusikontribusi khusus keada ua#a-ua#a
kooertai% berskala besra'
Menim+ang Pengaru Pemerinta → +ukungan emerintah
untuk artisiasi kororat didalam 5S0 atau aling tidak keinginann#a
untuk menghilangkan rintangan-rintangan daat memun#ai sebuah
engaruh ositi% enting'
Men4usun & Meni#ai T"ta# Pa*et Man1aat @ Perusahaan akan
memeroleh man%aat aling besar dari kontribusi sosial mereka ketika
mereka mengenakan suatu harga ada aket total man%aat'
 ETI(A MANAJEMEN
Terminologi etika → menga&u ada rinsi-rinsi
moral #ang men&erminkan ke#akinan-ke#akinan
mas#arakat tentang tindakan-tindakan seseorang
indi$idu atau sebuah kelomok #ang adalah benar
dan salah'

Standar-standar etika → tidak men&erminkan sebuah

eraturan atau kode #ang diterima se&ara uni$ersal/
tetai akhirn#a roduk akhir sebuah roses
ende%inisian dan engklar%ikasian hakekat dan
muatan interaksi manusia'
 PENDE(ATAN TERHADAP
MASA'AHMASA'AH ETI(A

Pendekatan utiliter → Memertimbangkan e%ek-e%ek

sebuah tindakan tertentu terhada orang-orang #ang
terlibat langsung'
Pendekatan hak-hak moral → Memertimbangkan
aakah keutusan-keutusan dan tindakan-tindakan
bersesuaian dengan emeliharaan hak-hak kekhususan
indi$idu dan kelomok mendasar'
Pendekatan keadilan sosial → memertimbangkan
seberaa konsistenn#a tindakan-tindakan itu dengan
keadilan/ keari%an// dan ketidakberihakan dalam
distribusi imbalan-imbalan dan bia#a antar ara indi$idu
dan kelomok'
 (ODE ETI( BISNIS
6ntuk membantu memastikan konsistensi dalam alikasi
standar-standar etika/ erhimunan-erhimunan
ro%esional dan bisnis-bisnis #ang jumlahn#a semakin
meningkat menetakan kode-kode atau aturan-aturan
rilaku etis #ang setia stekholder memun#ai kode etik
masing-masing dalam menetakan standar-standar'
 'ING()NGAN E(STERNA'
 Pengaruh ini meruakan hambatan #ang diluar kendali
erusahaan/ #ang berhubungan dengan masalah7 ekonomi/
sosial/ olitik/ teknologi/ ekologis'
 Men&erminkan engaruh-engaruh ada erusahaan dalam
bentuk 7 oortunities/ threats/  &onstraints'
 Faktor – Faktor Ekonomi   ) berkaitan dengan si%at dan arah
erekonomian suatu erusahaan beroerasi'
 Faktor – Faktor Sosial ) keer&a#aan #ang berkaitan dengan
nilai/ sika/ oini/ ga#a hidu mas#arakat dalam lingkungan
eksternal #ang berkembang dari kondisi buda#a/ ekologi/
demogra%i/ dan etnis'
 Faktor - Faktor politik ) "ondisi olitik meruakan hal
enting #ang erlu menjadi bahan ertimbangan erusahaan
dalam mem%ormulasikan strategy perusahaan'
 'ING()NGAN E(STERNA'
a. Peran Pemasok   ) eran dalam engelolaan beberaa industri
strategi emerintah daat se&ara signi%ikan berengaruh ada
kontinuitas strategi beberaa erusahaan swasta'
b. Fungsi Pelanggan ) kebutuhan emerintah atas roduk dan
 jasa daat mengkreasikan/ mengembangkan/ atauun
menghilangkan ban#ak eluang asar'

 Faktor – Faktor Teknologi   ) Perkembangan teknologi se&ara

signi%ikan merubah kondisi ada industri-industri / dan akan
berdamak ada sektor-sektor lainn#a dalam mas#arakat'
+alam hal ini dikenal istilah 8te&hnologi&al %ore&asting9

• Faktor – Faktor Ekologi   ) ekologi 7 keterkaitan antara

kehiduan manusia dengan alam sekitar/ sedangkan kegiatan-
kegiatan #ang dilakukan manusia sering menimbulkan masalah
ada kehiduan manusia tersebut sendiri atauun kehiduan
alam.makhluk lainn#a di bumi'/ ini #ang disebut olusi'
 ANCAMAN DARI PENDATANG BAR)

6saha-usaha suatu erusahaan untuk membuat rintangan-

BARRIER T E!TR" 
rintangan terhada masukn#a endatang baru dalam
#Rintangan untuk masuk$ asar #ang sedang di kelolan#a'

Berkurangn#a bia#a *rata-rata, er unit dalam roduksi

E7"n"mies "1 s7a#e
: dan distribusi roduk ada waktu skala oerasi erusahaan
*Skala Ekonomis,
ditingkatkan
Memengaruhi elanggan untuk membeli roduk tertentu
Pr"%u7t %i11erentiati"n
; dengan &ara menonjolkan kekhususan #g tidak di un#ai
*Pembedaan roduk,
roduk esaing'

Ca$ita# Re8uirements "ebutuhan modal #ang sangat besar membatasi

<
*"ebutuhan modal, kemungkinan endatang baru

C"st Disa%antages In%e$en%ent "eunggulan bia#a #ang tidak dimiliki endatang baru/
3 "1 Si9e *4ambatan Bia#a Bukan termasuk keunggulan-keunggulan lainn#a selaku
"arena Skala, endahulu'

A77es t" Distri+uti"n 7anne#s Saluran distribusi roduk #g sudah digunakan ara
=
*Akses ke saluran distribusi , endahulu umumn#a sulit ditembus endatang baru

G"ernment P"#i74 Pemerintah memun#ai kendali dalam membatasi

>
*"ebijakan Pemerintah , endatang baru
 "ekuatan masing-masing emasok atau embeli bergantung ada
sejumlah karakteristik situasi asarn#a dan ada tingkat keentingan
relati% enjualan atau embeliann#a dalam industri tsb dibandingkan
dengan keseluruhan bisnisn#a .

"EL!MP!" PEMAS!" "6AT JI"A)

"EL!MP!" PEMBELI "6AT JI"A )
:' "elomok didominasi sedikit erusahaan/ 
:' Pembeli terkonsentrasi atau membeli
lebih terkonsentrasi ketimbang temat
dalam jumlah*$olume, besar'
mereka menjual roduk'
;' Produk #ang dibeli dari industri bersi%at
;' Produk bersi%at unik.terdi%rensiasi/ atau jika
standar atau tidak terdi%erensiasi'
terdaat bia#a engalihan'
3. Produk #ang dibeli dari industri
3. Pemasok tidak bersaing dengan roduk-
meruakan komonen enting dari
roduk lain dalam industri'
roduk embeli/ dan meruakan
4. Pemasok memiliki kemamuan utk
komonen bia#a #ang &uku besar'
melakukan integrasi maju ke industri
4. Pembeli menerima laba #ang rendah'
embelin#a'
5. Produk industri tidak enting bagi
5. Industri bukan meruakan elanggan
kualitas roduk atau jasa embeli'
enting bagi emasok'
6. Produk industri tidak menghasilkan
enghematan bagi embeli.
 PROD)( S)BSTIT)SI
 +engan menetakan batas harga tertinggi *&eiling ri&e,/
roduk atau jasa substitusi membatasi otensi suatu
industri'
 Jika industri tidak mamu meningkatkan kualitas roduk
atau mendi%erensiasikann#a/ laba dan ertumbuhan
industri daat teran&am'
 Produk substitusi tidak han#a membatasi laba dalam masa-
masa normal/ melainkan juga mengurangi 8tambang emas9
#ang daat diraih industri dalam masa ke-emasan'
 Produk substitusi #ang se&ara strategik la#ak dierhatikan
adalah ) *a, #g kualitasn#a mamu menandingi kualitas
roduk industri atau *b, dihasilkan oleh industri #ang
menikmati laba tinggi'
 PENE(ANAN PADA
 !A(TOR : !A(TOR 'ING()NGAN
• Perubahan lingkungan sering membuat ara manajer
strategik %rustasi'
? Berbagai elemen eksternal memengaruhi berbagai
strategi ada waktu #ang berbeda dan dengan kekuatan
#ang berbeda-beda ula'
? Satu-satun#a #ang asti adalah bahwa damak
lingkungan jauh *remote, dan oerasional akan tidak
asti samai suatu strategi di-imlementasikan'
? Ini membuat ban#ak manajer /terutama dierusahaan
#ang tidak begitu kuat atau ke&il mengurangi
eren&anaan jangka anjang/ #ang menuntut komitmen
sumber da#a'
? Sebalikn#a mereka lebih &enderung membiarkan ara
manajer men#esuaikan diri dengan tekanan lingkungan
 'ING()NGAN G'OBA'
• Perusahaan #ang mengglobalisasi oerasin#a menghadai
masalah khusus' Globalisasi diartikan sebagai strategi mendekati
asar dunia dengan roduk standar' "esadaran terhada eluang
mauun an&aman #ang dihadai erusahan global sangat enting
bagi ara eren&ana di hamir semua industri domesti& A'S'
• Memahami liku-liku ersaingan di asar global dan menghadai
kororasi global dengan &eat telah menjadi kometensi #ang
dituntut dari ara manajer strategik'
• Penilaian intern meliuti identi%ikasi kekuatan-kekuatan okok
oerasi erusahan' "ekuatan ini khususn#a enting dalam oerasi
global/ karena mereka seringkali meruakan karakteristik
erusahan #ang di hargai @egara tuan rumah dan/ karenan#a/
memberikan kekuatan tawar menawar #ang enting' "ekuatan
sumber da#a dan kaabilitas global erusahaan hrs dianalisis'
• Perusahan #ang se&ara serius melakukan enilitian intern dan
ekstern adalah Bisiness International 5ororation/ #ang
men#arankan untuk memertimbangkan tujuh kategori umum
%a&tor' Seerti dierhatikan ada strategi Global/ kategori ini
meliuti %a&tor ekonomi/ olitik/ geogra%i/ tenaga kerja/ ajak/
sumber modal/ dan bisnis'
 PER(EMBANGAN PER)SAHAAN G'OBA'
 E$olusi suatu kororasi global seringkali melibatkan tingkat
strategi #ang semakin tinggi'
a' Tingkat ertama/ #ang seringkali melibatkan kegiatan eksor-
imor/ kurang terasa damakn#a atas orientasi manajemen #ang
ada atau atas lini roduk #ang sudah ada'
b' Tingkat kedua/ #ang daat berua lisensi asing dan alih
teknologi/ memerlukan sedikit erubahan ada manajemen atau
oerasi'
&' Tingkat ketiga biasan#a ditandai oleh in$estasi langsung dalam
oerasi seberang lautan/ termasuk abrik' Tingkat ini menuntut
engeluaran modal dan engembangan ketramilan mnajemen
global/ biasan#a sudah dikategorikan sebagai erusahaan
multinasional *M@5, sejati' Pada tingkat ini/ erusahaan mulai
mun&ul sebagai erusahaan global *global enterrise, dengan
an&angan global untuk roduksi/ enjualan/ keuangan/ dan
engendalian'
ORIENTASI STRATEGIS PER)SAHAAN G'OBA'
Perusahaan; Multinasional ada dasarn#a memerlihatkan
satu dari emat orientasi mereka dalam akti$itasn#a' Mereka
un#a ke#akinan mengenai &ara mengendalikan oerasi
asing' Perusahaan #ang ethnocentric orientation  er&a#a
bahwa nilai dan rioritas organisasi induk se#og#an#a
menjadi edoman dalam engambilan keutusan stratejik
dalam semua oerasin#a' Perusahaan memun#ai
 polycentric orientation  jika kemudian buda#a negara
temat diterakann#a strategi tersebut memungkinkan
untuk mendominasi roses engambilan keutusan'
"ebalikann#a/ regiocentric orientation tejadi ketika
erusahaan induk berusaha men&amur nilai dan rioritas
mereka dengan eraturan.nilai setemat' Akhirn#a/
erusahaan dengan  geocentric orientation  mengadosi
endekatan s#stem global untuk embuatan keutusan
stratejik/ sehingga enekanan ada integrasi global'
MASA'AH PENGENDA'IAN PER)SAHAAN G'OBA'
2aktor en#ulit interen bagi ban#ak erusahaan global
adalah kebijakan keuangan mereka umumn#a disesuaikan
dengan tujuan erusahaan induk dan kurang
memertimbangkan tujuan @egara tuan rumah' 4al ini
menimbulkan kon%lik antara berbagai bagian dari erusahaan
global #ang bersangkutan/ antara keseluruhan erusahaan
dengan @egara asal dan @egara tuan rumah/ serta antara
@egara asal dengan @egara tuan rumah itu sendiri'
+alam erusahaan global/ eren&anaan diersulit oleh
ebedaan sika nasional terhada engukuran kerja/ dan
oleh erbedaan tuntutan emerintah mengenai keterbukaan
in%ormasi' Meskiun masalah-masalah seerti ini meruakan
satu asek dari lingkungan global/ bukan akibat dari
manajemen #ang lemah/ mereka sering kali daat dikurangi
melalui eningkatan erhatian terhada eren&anaan
strategik
 PERENCANAAN STRATEGIS G'OBA'
Pada erusahaan demikian/ manajer tidak boleh
melihat oerasi global sebagai kumulan in%ormasi
#ang indeendent' Para manajer ini menghadai
keutusan saling tukar *trade o% de&ision, #ang harus
memertimbangkan berbagai roduk/ lingkungan
@egara/ sumber da#a/ kaabilitas erusahaan induk
dan anak erusahaan/ serta ilihan strategi&'
+alam industri multi domestik/ anak-anak
erusahaan global haruslah dikelola sebagai badan-
badan usaha #ang berbeda artin#a/ masing-masing
anak erusahaan bersi%at otonom/ memiliki otoritas
untuk mengambil keutusan indeendent sebagai
reaksi terhada kondisi asar setemat'
 ANA'ISIS INTERNA'
 Para manajer mengukur makna strategi dari kometensi
intern erusahaan berdasarkan eluang dan an&aman #ang
ada dalam lingkungan ersaingan industri erusahaan' Inti
dari strategi #ang terumuskan se&ara baik adalah
kesesuaian #ang teat antara eluang dan an&aman #ang
dihadai erusahaan dengan kekuatan dan kelemahan
erusahaan itu sendiri'

 Landasan #ang enting bagi emahaman akan analisis

intern adalah engertian mengenai emikiran en&o&okan
kekuatan dan kelemahan intern erusahaan dengan
eluang dan an&aman #ang ada dilingkungan'
 ANA'ISIS S/OT ; PENDE(ATAN TRADISIONA'
)NT)( ANA'ISIS INTERNA'
 Analisis S!T meruakan suatu strategi #ang e%ekti% akan
memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan dan
an&aman'

:' Peluang/ adalah situasi enting #ang menguntungkan dalam

lingkungan erusahaan
;' An&aman/ adalah situasi enting #ang tidak menguntungkan
dalam lingkungan erusahaan
<' "ekuatan/ adalah sumber da#a/ ketramilan atau keunggulan
lain
3' "elemahan/ adalah keterbatasan atau kekurangan dalam
sumber da#a/
keteramilan dan kaabilitas

 Analisi S!T daat digunakan dengan berbagai &ara untuk

membantu analisis strategi' 5ara #ang aling laim adalah
meman%aatkann#a sebagai kerangka a&uan logis #ang
memedomani embahasan sistematik tentang situasi
erusahaan dan alternati%-alternati% okok #ang mungkin
diertimbangkan erusahaan'
 Diagram Ana#isis S/OT
Banyak peluang lingkungan

Sel 3 : Strategi Sel 1 : Strategi

berbenah diri  Agresif 
Kelemahan intern Kekuatan intern
yang kritis yang penting
Sel 2 : Strategi
Sel 4 : Strategi
diversivikasi
defensif 

 Ancaman lingkungan
yang besar 
 ANA'ISIS RANTAI NI'AI
 0antai nilai menggambarkan &ara untuk memandang suatu
erusahaan sebagai rantai akti$itas #ang mengubah inut
menjadi outut #ang bernilai bagi elanggan'
 Analisis rantai nilai meruakan suatu analisis #aang berua#a
memahami bagaimana suatu bisnis men&itakan nilai bagi
elanggan dengan memeriksa kontribusi dari akti$itas-akti$itas
#ang berbeda dalam bisnis terhada nilai tersebut'
 Akti$itas rimer meruakan akti$itas di dalam suatu erusahaan
#ang melibatkan embentukan %isik roduk/emasaran /dan
engantaran keada embeli serta la#anan urnajual'
 Akti$itas Pendukung meruakan akti$itas dalam erusahaan #ang
membantu erusahaan se&ara keseluruhan melalui en#ediaan
in%rastruktur atau inut #ang memungkinkan akti$itas rimer
untuk berjalan se&ara berkesinambungan'
 MEMB)AT PERBANDINGAN 3ANG BERARTI

 Manajer memerlukan standar obje&ti% untuk menilai sumber

da#a dan akti$itas enghasil nilai internal' Aakah
menggunakan endekatan S!T/ C5A/ dan 0BC untuk
membuat strategi dalam meningkatjan kaabilitas
internaln#a'

 Adaun < ersekti% tersebut antara lain

a' Perbandingan dengan kinerja masa lalu
b' Penentuan tolak ukut *Perbadingan dengan esaing,
&' Perbandingan dengan %aktor keberhasilan dalam industri
 T)J)AN & STRATEGI JANG(A PANJANG

 Pr"1ita+i#itas ; Semua erusahaan beroerasi jangka anjang

bergantung ada en&aaian tingkat laba #ang la#ak'
 Pr"%u*tiitas ; Perusahaan #ang meningkatkan hubungan
masukan keluaran biasan#a meningkatkan rodukti$itas' Sasaran
rodukti$itas #ang umum digunakan adalah jumlah roduk atau
la#anan #ang dihasilkan er unit masukan'
 P"sisi ("m$etiti1 ; Perusahaan #ang lebih besar biasan#a
menetakan suatu sasaran #ang men#angkut osisi bersaingn#a/
seringkali dengan menggunakan enjualan total atau bagian
asar sebagai ukuran osisi bersaing'
 Pengem+angan (ar4a0an ; "eutusan strategik sering
men&antumkan sasaran engembangan kar#awan dalam ren&ana
 jangka anjang mereka'
 Hu+ungan (e*ar4a0anan ; Produkti$itas terkait dengan
lo#alitas kar#awan' 5ara sasaran ini seerti rogram keselamatan
kerja/ keikutsertaan dalam komite manajemen dsb'
 (e$emim$inan te*n"#"gi ; Ban#ak erusahaan merumuskan
sasaran #ang berkaitan dengan keemiminan teknologi'
 Tanggung Ja0a+ S"sia# ; Perusahaan men#adari
tanggungjawab mereka terhada elanggan dan mas#arakat'
 STRATEGI )M)M

 Meruakan gagasan inti mengenai bagaimana suatu

erusahaan daat bersaing di asar dengan baik'
  Istilah ouler utk gagasan inti ini adalah strategi generik/

tiga strategi generik sbb)

? Men&aai keunggulan bia#a men#eluruh *o$erall low &ost
leadershi, dalam industri'
? Men&itakan dan memasarkan roduk unik *khas, bagi
berbagai kelomok melalui di%erensiasi'
? Mela#ani kebutuhan khusus satu atau beberaa
kelomok konsumen atau embeli industrial dengan
%okus ada segi bia#a atau di%erensiasi'
 STRATEGI )TAMA
 Meruakan usaha #ang terkoordinasi dan berkelanjutan
#ang diarahkan ada en&aaian tujuan jangka anjang
erusahaan'

a' Pertumbuhan Terkonsentrasi %' Integrasi Certikal

 +asar emikiran kinerja #ang g' +i$ersi%ikasi "onsentris
suerior h' +i$ersi%ikasi "onglomerasi
 "ondisi #ang menguntungkan i' Putar 4aluan
ertumbbuhan terkonsentrasi  j' +i$estasi
 0isiko dan imbalan dari k' Likuidasi
ertumbuhan terkonsentrasi
l' "eailitan
 Pertumbuhan Terkonsentrasi
 j' Centura bersama
Seringkali Meruakan Pilihan #ang
k' Aliansi Strategis
memungkinkan
l' "onsorsium/ "eiretsu dan 5haebol
b' Pengembangan Pasar
&' Pengembangan Produk
d' Ino$asi
e' Integrasi 4oriontal
 MERANCANG MODE' BISNIS
 3ANG MENG)NT)NG(AN
Meruakan suatu emahaman #ang jelas mengenai bagaimana
erusahaan akan menghasilkan laba dan tindakan strategis #ang
harus dilaksanakan#a untuk sukses dalam jangka anjang'
 Model bisnis engembangan elanggan solusi elanggan
 Model laba iramida roduk
 Model laba sistem multikomonen
 Model laba swit&hboard
 Model laba waktu
 Model laba blo&kbuster
 Model engguna laba
 Model laba kewirausahaan
 Model bisnis sesialisasi
 Model bisnis dengan dasar maan
 Model laba de %a&to standar
 STRATEGI BISNIS
 Para manager harus daat menge$aluasi dan memilih strategi
bisnis dengan &ara men&ari keunggulan kometiti% #ang
berkesinambungan'

Menge$aluasi dan Memilih Strategi Bisnis serta Men&ari

"eunggulan "ometiti% #ang berkesinambungan dengan &ara )

:, Strategi bia#a rendah

;, Strategi membuat erbedaan

<, Strategi berbasis ke&eatan

3, 2okus Pasar
 STRATEGI BISNIS
 Strategi Bia4a Ren%a :
 Strategi usaha #ang berusaha membangun keuntungan
ersaingan jangka anjang dengan menekankan dan
men#emurnakan nilai keuntungan akti$itas #ang daat dieroleh
ada bia#a dibawah #ang sebenarn#a/ aakah ara esaing daat
menandingi nilai dasar se&ara terus 1 menerus

 Strategi Mem+uat Per+e%aan

 Strategi usaha #ang berusaha membangun keuntungan
ersaingan dengan hasil rodukn#a atau ela#anann#a dengan
membuat erbedaan dari ersaingan roduk #ang ada
berdasarkan &iri/ tamilan/ atau %aktor lain #ang tidak
berhubungan langsung dengan bia#a dan harga
 STRATEGI BISNIS
Terdaat dua sumber terenting dari keunggulan kometiti% #ang
dtemukan dalam struktur bia#a erusahaan dan kemamuan#a
untuk melakukan di%erensiasi dari ara esaingn#a'
esaingn#a'
 Strategi Ber+asis (e7e$atan ;
Strategi bisnis #ang dibangun berdasarkan ada kaabilitas dan
akti$itas %ungsional #ang memungkinkan erusahaan memenuhi
kebutuhan elanggan se&ara langsung atauun tidak langsung
dibandingkan dengan ara esaingn#a
esaingn#a''
 !"*us Pasar ;
Strategi sederhana #ang mengalikasikan endekatan sebuah
strategi/ membuat erbedaan atau endekatan strategi bia#a rendah
atau kombinasi keduan#a dan melakukan asar terbatas atau
terusat dengan sendiri #ang sesuai/ lebih baik dari ada men&oba
melakukann#a diasar luar'
 TAHAPAN E<O')SI IND)STRI DAN PI'IHAN
STRATEGI BISNIS
 In%ustri Baru
Meruakan industri #ang dibentuk dan di&itakan melalui
ino$asi teknologi/ kebutuhan baru elanggan/ dan erubahan
sosial atauun ekonomi lain#a'
 Strategi in%ustri +ertum+u

Meruakan startegi bisnis menekankan ada engenalan

merk/ di%erensiasi menguntungkan bagi erusahaanroduk
serta sumber da#a keuangan unutk mendukung bia#a
emasaran #ang besar dan damak dari ersaingan harga
terhada arus kas'
 Strategi in%ustri %e0asa

Meruakan strategi #ang digunakan oleh erusahaan-

erusahaan #ang bersaing di asar #ang tingkat
ertumbuhann#a sudah men&aai target'
 TAHAPAN E<O')SI IND)STRI DAN PI'IHAN
STRATEGI BISNIS
 In%ustri 4ang menga#ami $enurunan
Meruakan industri #ang menghasilkan roduk atau jasa
#ang ermintaan#a tumbuh lebih lambat dibandingkan
dengan ermintaan dalam erekonomian se&ara keseluruhan'

 In%ustri 4ang ter1ragmentasi

Meruakan suatu industri #ang memiliki ban#ak esaing
roduk atau jasa #ang terlibat sama dalam suatu industri'

 In%ustri G#"+a#
Meruakan industri #ang terdiri atas erusahaan-erusahaan
#ang osisi kometiti%n#a berada ada wila#ah geogra%is
utana atau asar nasional #ang diengaharui oleh osisi
kometiti% global se&ara keseluruhan'
 STRATEGI M)'TI BISNIS
 Teknik Portoolio meruakan suatu endekatan #ang
dieloori oleh Boston 5onsulting Grou #ang men&oba
membantu ara manajer untuk men#eimbangkan arus kas
diantara bisnis-bisnis #ang beragam sekaligus
mengidenti%ikasikan tujuan strategis dasar dalam
keseluruhan orto%olio' Market Share
Tinggi Rendah

 Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar

  *B5G, Tinggi
$ ?
a' Tingkat Pertumbuhan Pasar
Pertumbuhan
b' Posisi "ometiti% relati% Tingkat

Rendah
$ X
Sapi Perah Anjing
"ash "!#
!g
MATRI(S STRATEGI 'IG()NGAN BCG

!ragmented Specialiation
)akaian' pembangunan (armasi' m!bil me#ah'
perumahan' pengecer pembuatan kembang
Banyak
berlian' penggerga&ian gula c!klat
kayu
Sumber "aya
menguntungkan Stalemate Volume
Kimia dasar' kertas %esin &et' supermarket'
bermutu' kapal pribadi' speda m!t!r'
Sedikit
gr!sir perbankan micr!pr!cess!r
standard

Kecil Besar 
Besarnya keuntungan
 D)A E'EMEN PENTING DA'AM PE')ANG 3ANG
SIGNI!I(AN

 Peluang bersama harus

meruakan orsi #ang
signi%ikan dari rantai
nilai bisnis #ang
terlibat'

 +idalam bisnis #ang

terlibat harus
memun#ai kebutuhan
#ang sama 1
kebutuhan akan
akti%itas #ang sama'
PER)SAHAAN IND)(
 Induk erusahaan #ang
bagus akan men&itakan
nilai-nilai #ang lebih baik
dari ada #ang di&itakan
oleh lawan bisnisn#a #ang
memiliki usaha #ang sama'
 6ntuk meningkatkan nilai-
nilai tersebut/ erusahaan
induk harus meningkatkan
mutu bisnis tersebut' !leh
karena itu harus ada
eluang untuk usaha
tersebut'
 Potensi untuk eningkatan
dalam suatu bisnis disebut
 8Parenting !ortunit#9'
 => Cara mengin%i*asi*an
5Parenting O$$"rtunit46
 6kuran dan aktu
 Manajemen
 Pende%inisian 6saha
 Meramalkan "esalahan
 4ubungan antar unit usaha
 "emamuan 6mum
 "eahlian "husus
 4ubungan dengan ihak luar
 "eutusan Pokok
 Perubahan Besar
 IMP'EMENTASI
 Men7i$ta*an $eren7anaan $e*erjaan %engan 7ara ;
a' Mengidenti%ikasi tujuan-tujuan jangka endek
b' Menginisiasi taktik-taktik %ungsional #ang sesi%ik
&' Melakukan engalihda#aan atas %ungsi-%ungsi #ang tidak
enting
d' Mengkomunikasihan kebijakan #ang memerda#akan
kar#awan dalam suatu organisasi
e' Mendesain enghargaan #ang e%ekti% 
 T)J)AN JANG(A PENDE(
Meruakan hasil #ang terukur #ang daat di&aai dalam
waktu satu tahun atau kurang'

Tujuan jangka endek membantu menerakan strategi

dengan &ara )
a' Tujuan jangka endek mengoerasionalkan tujuan jangka
anjang
b' Tujuan jangka endek membantu mengangkat masalah
dan kon%lik otensial dalam suatu organisasi
&' Tujuan jangka endek membanu imlementasi strategi
dengan mengidenti%ikasi hasil-hasil #ang terukur'
 TA(TI( !)NGSIONA' 3ANG MENERAP(AN STARTEGI
BISNIS

 Taktik %ungsional) keterangan terurai

tentang 8&ara9 atau akti$itas #ang
akan digunakan erusahaan dalam
men&aai sasaran-sasaran jangka
endek dan menetakan keuntungan
kometiti%'
 Taktik %ungsional meruakan akti$itas
kun&i dan rutin #ang harus dijalankan
di tia bidang %ungsionalDemasaran/
keuangan/ roduksi.oerasi/ 0+/ dan
manajemen 40+'
 +alam batas tertentu/ taktik
%ungsional menerjemahkan emikiran
*strategi besar,/ menjadi tindakan
#ang diran&ang untuk men#elesaikan
sasaran-sasaran jangka endek'
 PERBEDAAN STRATEGI BISNIS
&
TA(TI( !)NGSIONA'
Terdaat < hal %undamental dalam taktik %ungsional dari strategi
bisnis atau kororat #aitu )

 (e*ususan ;
Taktik 2ungsional lebih sesi%ik dariada strategi bisnis/
mengidenti%ikasi akti$itas-akti$itas sesi%ik #ang akan dilakukan/
sedangkan strategi bisnis memberikan arahan umum'
 Rentang /a*tu ;

Taktik %ungsional mengidenti%ikasi akti$itas #ang dilakukan saat ini/

sedangkan startegi bisnis ber%okus terhada akti$itas erusahaan
<- = tahun kedean'
 Para Peserta ;

Taktik %ungsional melibatkan manajer oerasi/ sedangkan startegi

bisnis melibatkan tanggung jawab manajer umum dari suatu
bisnis'
MEMBERDA3A(AN (AR3A/AN BAGIAN OPERASI ;
PERAN (EBIJA(AN
 Pemberda#aan *Emowerment, adalah tindakan #ang
memberikan hak dan %leksibilitas keada seorang indi$idu
atau tim untuk membuat keutusan dan melaksanakan
tindakan'
 "ebijakan *oli&ies, adalah arahan arahan #ag diran&ang
untuk memandu emikiran/ keutusan dan tindakan ara
manajer beserta bawahan#a dalam menrakan strategi
erusahaan'
 PROGRAM (OMPENSASI BON)S
 Pemberian osi saham meruakan hak untuk membeli saham
ada masa dean ada harga #ang ditentukan ada harga #ang
ditentukan saat ini'

 Program saham terbatas meruakan saham #ang diberikan

keada eksekuti% #ang dilarang untuk menjualn#a selama eriode
waktu tertentu'

 Borgol Emas meruakan bonus #ang tidak diba#arkan sekaligus/

namun melalui serangkaian emba#aran tahunan

 Parasut emas meruakan ara eksekuti% memiliki hak untuk

mendaatkan bonus jika mereka kehilangan osisi karena hk/
ensiun atau resign'

 Pemba#aran tunai meruakan komensasi bonus #ang didasarkan

ada ukuran kinerja akuntasnsi seerti imbal hasil atas ekuitas'
 STR)(T)R ORGANISASI

Struktur !rganisasi menga&u ada eraturan %ormal dan

interaksi serta tanggung jawab atas tugas/ orang dan sumber
da#a dalam suatu organisasi'

Terdaat beberaa ma&am Struktur !rganisasi diantaran#a )

:' Struktur !rganisasi Sederhana *Simle !rganiational

Stru&ture,
;' Struktur !rganisasi 2ungsional
<' Struktur !rganisasi +i$isi
3' Struktur !rganisasi Matriks
=' Struktur Tim Produksi *Produ&t-Team Stru&ture,
 STR)(T)R ORGANISASI SEDERHANA
Stuktur !ragnisasi #ang terdaat seorang emilik dan biasan#a
han#a memiliki beberaa kar#awan'
Peren&anaan dari suatu tugas/ tanggung jawab/ dan komunikasi

sangat in%ormal dan di&aai melalui engawasan langsung'

(eunggu#an
• Memaksimalkan eran dari emilik
• Memungkinkan reson #ang &eat terhda erindahan asar
atau roduk
• Memiliki kemamuan untuk mengakomodasi ermintaan
konsumen #ang tidak biasa dan unik tana kesulitan koordinasi
#ang berarti'

(e#emaan ;
"etergantungan erusahaan keada emilik sebagai titik usat
dari semua keutusan daat menghambat erkembangan
mendatang dari kemamuan manajer untuk melaksanakan
ekerjaann#a/ #ang memungkinkan emilik untuk memiliki waktu
sebagai seorang engatur strategi'
 STR)(T)R ORGANISASI !)NGSIONA' & DI<ISI
Stru*tur Organisasi !ungsi"na#
Meruakan struktur dimana tugas/ orang dan teknologi #ang
dibutuhkan untuk menjalankan bisnis dibagi menjadi grou-grou
#ang terisah dengan rosedur #ang semakin %ormal untuk
mengkoordinasikan dan mengintegrasikan akti$itas-akti$itas untuk
menghasilkan roduk atau jasa'

 Stru*tur Organisasi Diisi

Meruakan struktur dimana sekelomok unit atau di$isi #ang relati%
otonom diatur oleh suatu kantor usat atau otonom/ namun setia
di$isi memiliki oerasi #ang sesuai dengan sesialis %ungsionaln#a'
 STR)(T)R ORGANISASI MATRI(S & TIM  PROD)(

 Stru*tur Organisasi Matri*s

Meruakan struktur dimana ersonel %ungsional dan sta% ditugaskan
ke suatu bidang %ungsional dasar atauun keada seorang manajer
ro#ek atau roduk'

 Stru*tur Organisasi Tim Pr"%u*

Meruakan struktur #ang menugaskan ara manajer dan sesialis
%ungsional ke suatu roduk atau ro#ek atau tim roses baru #ang
diberda#akan untuk membuat keutusan utama mengenai
rodukn#a'
GAMBAR STR)(T)R ORGANISASI !)NGSIONA'
GAMBAR STR)(T)R ORGANISASI DI<ISI
GAMBAR STR)(T)R ORGANISASI MATRI(S
GAMBAR STR)(T)R ORGANISASI TIM PROD)(
 MENCIPTA(AN ORGANISASI <IRT)A' 3ANG
RESPONSI!

 Organisasi <irtua#
Meruakan jaringsn temorer #ang terdiri atas erusahaan-
erusahaan indeenden/ emasok/ elanggan/ subkontraktor
bersaing #ang dihubungkan dengan teknologi in%ormasi/ guna
berbagi keahlian/ akses ke asar dan bia#a'

 Organisasi Res$"nsi1
Meruakan organisasi #ang mengidenti%ikasi sekelomok
kaabilitas bisnis #ang enting bagi oerasi dengan tingkat
ro%itabilitas #ang tinggi'
 MENCIPTA(AN ORGANISASI MOD)'AR 
 Organisasi M"%u#ar
Meruakan organisasi #ang men#ediakan roduk atau jasa dengan
sesialis erusahaan #ang berbeda dengan indeenden #ang
kemudian dikumulkan 1 dialihda#akan guna men#umbang
akti$itas utama atau endukung guna men&aai keberhasilan'
 Penga#i%a4aan

Memeroleh ekerjaan #ang awaln#a dilakukan oleh kar#awan

dalam erusahaan/ kemudan dieroleh dari sumber-sumber #ang
berada di luar erusahaan'
 Penga#i%a4aan Pr"ses Bisnis

Meruakan segmen industri jasa engalihda#aan #ang aling &eat

berkembang di dunia'
 A#iansi Strategis

Meruakan erjanjian anatara kedua belah ihak atau lebih

erusahaan #ang telah men#umbangkan kaabilitas dan sumber
da#a untuk memeroleh man%aat dari hubungan bersama'
 STR)(T)R TANPA BATAS

Perusaaan Tan$a Batas ;

Struktur organisasi #ang memerbolehkan seseorang untuk
berhubungan.berinteraksi dengan orang lain di dalam suatu
organisasi tana erlu menunggu sebuah hierarki untuk
mengatur hubungan tersebut dalam melewati batasan
%ungsi/ kerja/ dan wila#ah

Batasan H"ri9"nta# ;
aturan tentang komunikasi/ akses/ dan rotokol dalam
berhubungan dengan deartemen/ roses/ atau %ungsi #ang
berbeda di dalam erusahaan

Batasan <erti*a# ;
embatasan dalam interaksi/ hubungan/ dan akses di antara
ersonel manajemen dan oerasi7 antara tingkat
manajemen #ang berbeda7 dan di antara bagian-bagian
organisasi #ang berbeda seerti kororat $ersus unit di$isi
 STR)(T)R TANPA BATAS

Batasan Ge"gra1is ;
Pembatasan dalam interaksi dan hubungan antara orang-
orang di dalam erusahaan berdasarkan ada lokasi %isik
#ang berbeda/ baik se&ara domestik atau global

Batasan Hu+ungan E*sterna# ;

aturan %ormal dan in%ormal/ lokasi/ dan rotokol #ang
memisahkan dan.atau mendikte interaksi antara anggota
dari suatu organisasi dan mereka #ang ada di luar organisasi
1 elanggan/ sulier/ artner/ regulator/ rekan-rekan/ dan
bahkan esain'
 ORGANISASI PEMBE'AJARAN SERBA BISA
Organisasi $em+e#ajaran )
!rganisasi #ang dibangun di sekitar ide bahwa organisasi
diatur sedemikian rua sehingga daat dimungkinkan
embelajaran/ untuk berbagi engetahuan/ untuk men&ari
engetahuan/ dan untuk men&itakan kesematan dalam
men&itakan engetahuan baru'
4al ini akan men&itakan suatu asar dimana akan ada
embelajaran tentang asar tersebut dariada han#a
menematkan suatu merek.brand ke asar/ atau men&ari
sumber da#a untuk dieksloitasi ke dalamn#a'

Organisasi ser+a +isa ;

struktur organisasi #ang lebih dikenal akan kekurangann#a
dalam struktur/ dimana engetahuan dan menematkan
engetahuan ke temat #ang teat se&ara &eat adalah
kun&i utama untuk organisasi'
 (EPEMIMPINAN & B)DA3A
 John Kotter, seorang ahli yang dikenal dalam bidang
kepemimpinan, Ia mengatakan bahwa pimpinan merupakan
perkembangan dari peranan pimpinan didalam organisasi, Ia
membedakan pengertian antara manajemen dan pimpinan :

Manajemen
Mengenai bagaimana menangani hal-hal #ang komleks'
Pelaksanaan dan rosedur terutama untuk menanggai
mun&uln#a organisasi 1 organisasi besar #ang berkembang
sangat esat di abad ;' Tana manajemen #ang baik
erusahaan besar akan menjadi ka&au/ hal ini meruakan
an&aman terhada berlangsungn#a hidu erusahaan-
erusahaan tersebut'

(e$emim$inan
Adalah bagaimana menangani erubahan /salah satu alasan
mengaa keemiminan menjadi sangat enting /karena
ada tahun-tahun terakhir ini dunia bisnis telah menjadi
sangat kometiti% dan lebih &eat berubah '
 (EPEMIMPINAN STRATEGIS
Tujuan Strategis
Meruakan suatu kesadaran #ang jelas dari ara emimin
akan kemana mereka ingin memimin erusahaan dan hasil
#ang diharakan untuk ter&aai'

<isi $emim$in
Meruakan suatu eksresi dai kriteria atau karakter
sederhana #ang dilihat oleh emimin untuk menjadikan
erusahaan seerti aa #ang diinginkan dengan membangun
dan memertahankan keemiminan global'

Pengem+angan *e$emim$inan
Meruakan usaha untuk membiasakan ara emimin masa
dean dengan keahlian enting erusahaan untuk
mengembangkan ara emiminan hebat'
 B)DA3A ORGANISASI
Merupakan sekelompok asumsi penting yang dipegang
bersama oleh anggota-anggota suatu organisasi

Membentuk !udaya "rganisasi dengan cara :

a #lemen Kepemimpinan yang baik :

Menetapka $isi, %elaksanaan, %rinsip-%rinsipp, Ketekunan
merupakan cara penting sebagai wadah bagi pimpinan
untuk membentuk budaya organisasi

b %impinan membentuk budaya organisasi melalui

keinginananya untuk melahirkan dan seleksi serta
mengembangkan talenta-talenta manajer untuk pemimpin
yang akan datang
 PENGENDA'IAN STRATEGIS
Meruakan usaha manajemen untuk mela&ak suatu stategi
saat dilaksanakan/ medeteksi masalah-masalah serta
erubahan dalam asumsi serta membuat en#esuaian-
en#esuaian #ang dierlukan'

Ter%a$at ? jenis $engen%a#ian strategis 4aitu ;

:' Pengendalian Premis
;' Pengamatan Strategis
<' Pengendalian berua eringatan khusus
3' Pengendalian atas imlementasi

•*Pengen%a#ian Premis
+igunakan untuk memeriksa se&ara sistematik dan
berkesinambungan atas asumsi #ang mendasari dasar
strategi #ang masih berlaku atau tidak
Terdaat ; asumsi #aitu ) 2aktor Lingkungan atau 2aktor
Industri'
 PENGENDA'IAN STRATEGIS
 Pengamatan Strategis
+iran&ang untuk memantau se&ara luas berbagai eristiwa
di dalam dan diluar erusahaan #ang mungkin sekali
memengaharui jalan strategisn#a'

 Pengen%a#ian Peringatan (usus

Pemikiran kembali terhada strategi erusahaan se&ara
mendalam dan seringkali &eat

 Pengen%a#ian Im$#ementasi
Bentuk engendalian strategik #ang dilakukan ketika
eristiwa sedang berlangsung'
 MERING(AS METODE (ART) (ESEIMBANGAN &
MENGINTEGRASI(AN STRATEGI (ONTRO'
OPERASIONA'

"artu keseimbangan adalah suatu sistem engendalian

manajemen tentang strategi/ aksi/ balasan kuantitati%
sebagai nilai strategis/ engaruh kometensi utama/
ken#amanan konsumen dan balasan %inan&ial shareholders'

Pem+e#ajaran %an $ertum+uan $ers$e*ti1;

Bagaimana sebaikn#a kita mengimro%isasi dan menilai
kreasi se&ara berlanjut F
mengukur hubungan ino$asi dan embelajaran organisasi
dalam dimensi keemiminan'

Pers$e*ti1 $r"ses +isnis;

Aa #ang dimaksud kometensi dan area oerasional #ang
terbaik F
Internal roses bisnis dan e%ekti$itas keutusan sebagai
ukuran dari rodukti$itas
 MERING(AS METODE (ART) (ESEIMBANGAN &
MENGINTEGRASI(AN STRATEGI (ONTRO'
OPERASIONA'

Pers$e*ti1 ("nsumen ;
Bagaimana ken#amanan konsumen F
Persekti% ken#amanan konsumen adalah ela#anan
erusahaan keada konsumen dalam kerusakan/ waktu
engantaran/ garansi/ dan engembangan roduk dan
lainn#a'

Pers$e*ti1 !inansia# ;
Bagaimana kami daat berbuat untuk shareholder F
Persekti% %inansial digunakan untuk engukuran seerti
aliran dana/ return on euit#/ enjualan dan ertumbuhan
endaatan'
 INO<ASI

Se&ara ersekti% umum de%inisi enemuan dan ino$asi

#aitu)

a. Penemuan  meruakan en&itaan roduk atau roses

baru melalui engembangan engetahuan baru atau
kombinasi baru dari engetahuan #ang telah ada'

+. In"asi  meruakan komersialisasi awal enemuan

dengan menghasilkan dan menjual suatu roduk/ jasa/
atau roses baru'

In"asi In*rementa# meruakan erubahan en#esuaian

sederhana dalam suatu roduk atau jasa'
Pening*atan terus menerus meruakan roses
menemukan &ara-&ara untuk meningkatkan serta menaikan
roduk  roses dari suatu erusahaan'
 (E/IRA)SAHAAN

Meruakan roses membawa ide-ide dan tindakan-tindakan

kreati% dan ino$ati% se&ara bersama-sama dengan keahlian
manajemen dan organisasi #ang dierlukan untuk
memobilisasi orang-orang/ uang/ dan sumber-sumber
oerasi #ang teat untuk memenuhi sebuah kebutuhan
tertentu dan men&itakan kesejahteraan'
Tiga elemen "ewirausahaan)
=. (esem$atan atau Pe#uang
Pengusaha #ang e%ekti% men&oba untuk mengkon-
%irmasikan sebuah kesematan #ang ditetakan oleh
aa #ang diinginkan elanggan
@. Tim (e0irausaaan
Tim kewirausahaan #ang memiliki "ometensi teknis
dan "eahlian manajemen bisnis
. Sum+er Da4a
6ang dan waktu'