Anda di halaman 1dari 34
DIREKTORAT JENDERAL BINA UPAYA KESEHATAN KEMENTERIAN KESEHATAN RI 2015 1
DIREKTORAT JENDERAL BINA UPAYA KESEHATAN
KEMENTERIAN KESEHATAN RI
2015
1

anduan Upaya Peningkatan Mutu

UP Dr M Djamil Padang

Panduan

Upaya Peningkatan Mutu RSUP Dr M . Djamil Padang

(Edisi 2)

Panduan Upaya Peningkatan Mutu RSUP Dr M . Djamil Padang (Edisi 2) DIREKTORAT JENDERAL BINA UPAYA

DIREKTORAT JENDERAL BINA UPAYA KESEHATAN KEMENTERIAN KESEHATAN RI

2015

2

DAFTAR ISI Halaman KATA PENGANTAR DAFTAR ISI DAFTAR GAMBAR 4 5 8 BAB I. PENDAHULUAN 9
DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
DAFTAR GAMBAR
4
5
8
BAB I.
PENDAHULUAN
9
BAB II.
SEJARAH PERKEMBANGAN MUTU RUMAH SAKIT
10
BAB III. KONSEP DASAR UPAYA PENINGKATAN MUTU PELAYANAN
14
A.
Mutu Pelayanan ..........................................................................
… ...
14
B.
Mutu pelayanan Rumah Sakit ...........................................................
18
C.
Indikator Mutu Pelayanan Rumah Sakit…………………………….
20
BAB
IV. UPAYA PENINGKATAN MUTU PELAYANAN
22
A.
Indikator Kriteria & Standar .............................................................
22
B.
Prinsip Upaya Peningkatan Mutu……………………………………
22
BAB
V.
PENGENDALIAN KUALITAS PELAYANAN
24
BAB
VI. FOKUS UTAMA UPAYA PENINGKATAN MUTU
30
A.
Kepemimpinan dan Perencanaan……………………………………
30
B.
Manajemen Proses Klinik………………………………………… ...
30
C.
Pengukuran Mutu Rumah Sakit……….
31
D.
Pengumpulan Data dan Evaluasi Indikator Mutu Rumah Sakit……
..
31
E.
Validasi dan Analisa Data Indikator Mutu Rumah Sakit……………
32
F.
Meningkatkan dan Mempertahankan Mutu Rumah Sakit ................
32
G.
Pelaksanaan …………………………………………
........................
35
BAB VII. KESIMPULAN
37
DAFTAR PUSTAKA………………………………………………………………
..
38
3

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 1. Siklus dan Proses Peningkatan PDCA

24

Gambar 2. Relationship Between Control Dan Improvement Under PDCA Cycle

25

Gambar 3. Analisis Fishbone

26

Gambar 4. Siklus PDCA

26

Gambar 5. Langkah-Langkah Manajemen Risiko

33

4

BAB I

PENDAHULUAN

Salah satu unsur kesejahteraan umum dari tujuan nasional adalah terwujudnya derajat kesehatan masyarakat yang optimal. Tujuan nasional tersebut akan dapat dipenuhi apabila kemampuan hidup sehat bagi setiap penduduk dapat tercapai. Oleh karena itu pelayanan kesehatan yang bermutu akan menjadi salah satu kebutuhan dasar yang diperlukan oleh setiap orang.

Meningkatnya pendidikan dan keadaan sosial ekonomi masyarakat akan merubah sistem nilai dan orientasi dalam masyarakat. Masyarakat mulai cenderung menuntut pelayanan umum yang lebih baik, lebih ramah dan lebih bermutu, sehinggaperlu upaya peningkatanmutu pelayanan terutama di bidang kesehatan. Organisasi pelayanan kesehatan seperti rumah sakit adalah organisasi jasa pelayanan yang bersifat umum. Oleh karenanya rumah sakit perlu memiliki karakter mutu, pelayanan prima yang sesuai dengan harapan pasien dan menjaga keselamatannya. Semakin meningkatnya tuntutan masyarakat akan mutu pelayanan rumah sakit maka fungsi pelayanan rumah sakit secara bertahap perlu terus ditingkatkan agar menjadi lebih efektif dan efisien serta memberi kepuasan kepada pasien, keluarga maupun masyarakat. Sesuai visi, misi dan tujuan Rumah Sakit banyak program dan kegiatan Rumah Sakit yang harus dilaksanakan, baik yang bersifak pelayanan medis, maupun pelayanan umum bagi pasien sebagai pelanggan utama, maupun pelanggan lain yang menjadi sasaran Rumah Sakit. RSUP Dr. M. Djamil Padang sebagai pusat rujukan untuk Sumatera akan terus melaksanakan upaya peningkatan mutu pelayanan di semua satuan kerja, sehingga pelayanan yang diberikan akan menjawab tuntutan masyarakat. Sebagai acuan dalam upaya tersebut, perlu disusun suatu Panduan Upaya Peningkatan Mutu RSUP Dr. M. Djamil Padang. Buku panduan ini merupakan konsep dan program upaya peningkatan mutu pelayanan RSUP Dr. M. Djamil Padang. Panduan ini juga menguraikan tentang prinsip peningkatan mutu, langkah-langkah pelaksanaannya dan dilengkapi dengan kamus indikator mutu RSUP Dr M Djamil Padang.

5

BAB II SEJARAH PERKEMBANGAN MUTU PELAYANAN RUMAH SAKIT

Upaya peningkatan mutu pelayanan kesehatan sebenarnya bukanlah hal yang baru.Sekitar 20 abad sebelum Masehi pada zaman Hammurabi dari Babilon telah dikenal upaya-upaya peningkatanmutu pelayanan, demikian pula pada zaman Hippocrates sekitar 25 abad sebelum masehi. Tahun (1820 –1910) Florence Nightingale seorang perawat dari Inggris menekankan pada aspek-aspek keperawatan pada peningkatan mutu pelayanan. Salah satu ajarannya yang terkenal sampai sekarang adalah “ hospital should do the patient no harm”, Rumah Sakit jangan sampai merugikan atau mencelakakan pasien. Upaya peningkatan mutu pelayanan medik di Amerika Serikat dimulai oleh ahli bedah Dr. E. A. Codman dari Boston dalam tahun 1917. Codman dan beberapa ahli bedah lain kecewa dengan hasil operasi yang seringkali buruk, karena seringnya terjadi penyulit. Mereka berkesimpulan bahwa penyulit itu terjadi karena kondisi yang tidak memenuhi syarat di rumah sakit, untuk itu perlu ada penilaian dan penyempurnaan tentang segala sesuatu yang terkait dengan pembedahan. Inilah yang menjadi upaya pertama yaitu berusaha mengidentifikasikan masalah klinis, dan kemudian mencari jalan keluarnya. Kelanjutan dari upaya ini pada tahun 1918 The American College of Surgeons (ACS) menyusun suatu Hospital Standardization Programme.Program standarisasi adalah upaya pertama yang terorganisasi dengan tujuan meningkatkan mutu pelayanan. Program ini ternyata sangat berhasil meningkatkan mutu pelayanan sehingga banyak rumah sakit tertarik untuk ikut serta. Perkembangan ilmu dan teknologi yang semakin pesat, memunculkan spesialisasi ilmu kedokteran di luar bedah yang juga berkembang dengan cepat. Oleh karena itu program standarisasi juga perlu diperluas agar dapat mencakup disiplin lain secara umum. Tahun 1951 American College of Surgeon, American College of Physicians, American Hospital Association bekerjasama membentuk suatu Joint Commision on Accreditation of Hospital (JCAH) suatu badan gabungan untuk menilai dan mengakreditasi rumah sakit. Akhir tahun 1960 JCAH tidak lagi hanya menentukan syarat minimal dan essensial untuk mengatasi kelemahan-kelemahan yang ada di rumah sakit, namun telah memacu rumah sakit agar memberikan mutu pelayanan yang setinggi-tingginya sesuai dengan sumber daya yang ada. Dalam rangka memenuhi tuntutan yang baru ini antara tahun

6

1953-1965 standar akreditasi direvisi enam kali, selanjutnya beberapa tahun sekali diadakan revisi.

Atas keberhasilan JCAH dalam meningkatkan mutu pelayanan, Pemerintah Federal memberi pengakuan tertinggi dalam mengundangkan “Medicare Act”. Undang-undang ini mengabsahkan akreditasi rumah sakit menurut standar yang ditentukan oleh JCAH. Sejak saat itu rumah sakit yang tidak diakreditasi oleh JCAH tidak dapat ikut program asuransi kesehatan pemerintah federal (medicare), padahal asuransi di Amerika sangat menentukan utilisasi rumah sakit karena hanya 9,3% biaya rumah sakit berasal dari pembayaran langsung oleh pasien.Sejak tahun 1979 JCAH membuat standar tambahan, yaitu agar dapat lulus akreditasi suatu rumah sakit harus juga mempunyai program pengendalian mutu yang dilaksanakan dengan baik. Australian Council on Hospital Standards (ACHS) di Australia didirikan dengan susah payah pada tahun 1971, namun sampai tahun 1981 badan ini baru berhasil beroperasi dalam 3 Negara bagian. Tetapi lambat laun ACHS dapat diterima kehadirannya dan diakui manfaatnya dalam upaya peningkatan mutu pelayanan sehingga sekarang kegiatan ACHS telah mencakup semua negara bagian. Pelaksanaan peningkatan mutu di Australia pada dasarnya hampir sama dengan di Amerika. Perhatian terhadap peningkatan mutu pelayanan di Eropa Barat sangat tinggi, sehingga masalah itu tetap merupakan hal baru dengan konsepsi yang masih agak kabur bagi kebanyakan tenaga profesi kesehatan. Sedangkan pendekatan secara Amerika sukar diterapkan karena perbedaan sistem kesehatan di masing-masing negara di Eropa. Oleh karena itu kantor Regional WHO untuk Eropa pada awal tahun 1980-an mengambil inisiatif untuk membantu negara-negara Eropa mengembangkan pendekatan peningkatan mutu pelayanan disesuaikan dengan sistem pelayanan kesehatan masing-masing. Tahun 1982 kantor regional tersebut telah menerbitkan buku tentang upaya meningkatkan mutu dan penyelenggaraan simposium di Utrecht, negeri Belanda tentang metodologi peningkatan mutu pelayanan. Bulan Mei 1983 di Barcelona, Spanyol suatu kelompok kerja yang dibentuk oleh WHO telah mengadakan pertemuan untuk mempelajari peningkatan mutu khusus untuk Eropa.

7

Walaupun secara regional WHO telah melakukan berbagai upaya, namun pada simposium peningkatan mutu pada bulan Mei 1989 terdapat kesan bahwa secara nasional upaya peningkatan mutu di berbagai negara Eropa Barat masih pada perkembangan awal. Negara pertama di Benua Asia yang sudah mempunyai program peningkatan mutu dan akreditasi Rumah Sakit secara nasional adalah Taiwan. Negara ini banyak menerapkan metodologi dari Amerika. Sedangkan Malaysia mengembangkan peningkatan mutu pelayanan dengan bantuan konsultan ahli dari Negeri Belanda. Penetapan langkah awal yang sangat mendasar dan terarah di Indonesia yang telah dilakukan Departemen Kesehatan dalam rangka upaya peningkatan mutu yaitu penetapan kelas Rumah Sakit pemerintah melalui Surat Keputusan Menteri Kesehatan No.033/Birhup/1972. Secara umum telah ditetapkan beberapa kriteria untuk tiap kelas Rumah Sakit A, B, C, D. Kriteria ini kemudian berkembang menjadi standar-standar. Kemudian dari tahun ke tahun disusun berbagai standar baik menyangkut pelayanan, ketenagaan, sarana dan prasarana untuk masing-masing kelas rumah sakit. Disamping standar Departemen Kesehatan juga mengeluarkan berbagai panduan dalam rangka meningkatkan penampilan pelayanan rumah sakit. Sejak tahun 1984 Departemen Kesehatan telah mengembangkan berbagai indikator untuk mengukur dan mengevaluasi penampilan (performance) rumah sakit pemerintah kelas C dan rumah sakit swasta setara yaitu dalam rangka Hari Kesehatan Nasional. Indikator ini setiap dua tahun ditinjau kembali dan disempurnakan. Evaluasi penampilan untuk tahun 1991 telah dilengkapi dengan indikator kebersihan dan ketertiban rumah sakit dan yang dievaluasi selain kelas C juga kelas D dan kelas B serta rumah sakit swasta setara. Sedangkan evaluasi penampilan tahun 1992 telah dilengkapi pula dengan instrumen mengukur kemampuan pelayanan. Evaluasi penampilan rumah sakit ini merupakan langkah awal dari Konsep Continuous Quality Improvement (CQI). Berbeda dengan konsep QA tradisional di mana dalam monitor dan evaluasi dititik beratkan kepada pencapaian standar, maka pada CQI fokus lebih diarahkan kepada penampilan organisasi melalui penilaian pemilik, manajemen, klinik dan pelayanan penunjang. Perbedaan yang sangat mendasar yaitu keterlibatan seluruh karyawan. Selain itu secara sendiri-sendiri beberapa rumah sakit telah mengadakan monitoring dan evaluasi mutu pelayanan rumah sakitnya. Tahun 1981 Rumah Sakit Gatot Subroto telah

8

melakukan kegiatan penilaian mutu yang berdasarkan atas derajat kepuasan pasien. Kemudian Rumah Sakit Husada pada tahun 1984 melakukan kegiatan yang sama. Rumah Sakit Adi Husada di Surabaya membuat penilaian mutu atas dasar penilaian perilaku dan penampilan kerja perawat. Rumah Sakit Dr. Soetomo Surabaya menilai mutu melalui penilaian infeksi nosokomial sebagai salah satu indikator mutu pelayanan. Rumah Sakit Cipto Mangunkusumo menggunakan upaya penggunaan obat secara rasional. Rumah Sakit Islam Jakarta pernah menggunakan pengendalian mutu terpadu (TQC) dan Gugus Kendali Mutu (Quality Control Circle = QCC). Beberapa Rumah Sakit lainnya juga telah mencoba menerapkan Gugus Kendali Mutu. Sejalan dengan hal di atas maka Departemen Kesehatan telah mengadakan Pelatihan Peningkatan Mutu Pelayanan Rumah Sakit pada beberapa Rumah Sakit. Berdasarkan data di atas dapat disimpulkan bahwa kesadaran untuk meningkatkan mutu sudah cukup meluas walaupun dalam penerapannya sering ada perbedaan.

9

BAB III KONSEP DASAR UPAYA PENINGKATAN MUTU PELAYANAN

Agar upaya peningkatan mutu di rumah sakit dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien maka diperlukan adanya kesatuan bahasa tentang konsep dasar upaya penigkatan mutu pelayanan dan kinerja.

A. MUTU PELAYANAN

  • 1. Pengertian mutu Pengertian mutu beraneka ragam dan di bawah ini ada beberapa pengertian yang secara sederhana melukiskan apa hakekat mutu.

    • a. Mutu merupakan perwujudan atau gambaran hasil yang mempertemukan kebutuhan dari pelanggan dan oleh karena itu memberikan kepuasan (Juran,

1988).

  • b. Mutu adalah tingkat kesempurnaan suatu produk atau jasa.

  • c. Mutu adalah expertise, atau keahlian dan keterikatan (commitment) yang selalu dicurahkan pada pekerjaan

  • d. Mutu adalah kegiatan tanpa salah dalam melakukan pekerjaan.

  • 2. Definisi Mutu Pelayanan Kesehatan Adalah derajat kesempurnaan pelayanan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat konsumen akan pelayanan kesehatan yang sesuai dengan standar profesi dan standar pelayanan dengan menggunakan potensi sumber daya yang tersedia di rumah sakit secara wajar, efisien dan efektif serta diberikan secara aman dan memuaskan sesuai dengan norma, etika, hukum dan sosio budaya dengan memperhatikan keterbatasan dan kemampuan rumah sakit dan masyarakat konsumen.

  • 3. Pihak yang Berkepentingan dengan Mutu Banyak pihak yang berkepentingan dengan mutu, yaitu:

  • a. Konsumen

  • b. Pembayar/perusahaan/asuransi

  • c. Manajemen rumah sakit

  • d. Karyawan rumah sakit

  • e. Masyarakat

  • f. Pemerintah

10

  • g. Ikatan profesi Setiap kepentingan yang disebut di atas berbeda sudut pandang dan kepentingannya terhadap mutu. Karena itu mutu adalah multi dimensional.

    • 4. Dimensi Mutu Kegiatan menjaga mutu dapat menyangkut satu atau beberapa dimensi sebagai berikut adalah :

      • a. Kompetensi teknis (Technical Competence) Kompetensi teknis berkaitan dengan keterampilan, kemampuan dan penampilan petugas, manajer, dan staf pendukung. Kompetensi teknis berhubungan dengan bagaimana cara petugas mengikuti standar pelayanan yang telah ditetapkan dalam hal: kepatuhan, ketepatan, kebenaran, dan konsistensi.

      • b. Akses terhadap pelayanan (Access to Service) Akses berarti bahwa pelayanan kesehatan tidak terhalang oleh keadaan geografis, sosial, ekonomi, budaya, organisasi atau hambatan bahasa. Akses geografis dapat diukur denga jenis transportasi, jarak, waktu perjalanan dan hambatan fisik lain yang dapat menghalangi seseorang untuk memperoleh pelayanan kesehatan. Akses ekonomi berkaitan dengan kemampuan pasien untuk membayar pelayanan yang diberikan. Akses social atau budaya berkaitan dengan diterimanya pelayanan yang berkaitan dengan nilai budaya, kepercayaan, dan perilaku. Akses organisasi berkaitan dengan sejauh mana pelayanan diatur untuk kenyamana pasien. Akses bahasa berarti bahwa pelayanan diberikan dalam bahasa atau dialek setempat yang dipahami pasien.

      • c. Efektifitas (Effectiveness) Kualitas pelayanan kesehatan tergantung dari efektivitas yang menyangkut norma pelayanan kesehatan dan petunjuk klinis sesuai standar yang ada.

      • d. Efisiensi(Efficiency) Efisiensi pelayanan kesehatan merupakan dimensi yag penting dari kualitas karena efisiensi akan mempengaruhi hasil pelayanan kesehatan, apalagi sumberdaya pelayanan kesehatan pada umumnya terbatas. Pelayanan yang efisien akan memberikan perhatian yang optimal kepada pasien dan masyarakat. Petugas akan memberikan pelayanan yang terbaik dengan sumberdaya yang dimiliki.

11

Peningkatan kualitas memerlukan tambahan sumberdaya. Tetapi dengan menganalisis efisiensi, manajer program kesehatan dapat memilih intervensi yang paling cost-effective.

  • e. Kontinuitas (Continuity) Kesinambungan pelayanan berarti klien akan menerima pelayanan yang lengkap yang dibutuhkan (termasuk rujukan) tanpa mengurangi prosedur diagnose dan terapi yang tidak perlu. Klien harus mempunyai akses terhadap pelayanan rutin dan preventif yang diberikan oleh petugas kesehatan yang mengetahui riwayat penyakitnya. Klien juga harus mempunyai akses rujukan untuk pelayanan yang spesialistis dan menyelesaikan pelayanan lanjutan yang diperlukan.

  • f. Keselamatan Pasien (Safety) Keamanan berarti mengurangi risiko, cedera, infeksi, atau bahaya lain yang berkaitan dengan pelayanan. Keamanan pelayanan melibatkan petugas dan pasien. Misalnya, pasien harus dilindungi dari infeksi, dan petugas yang bertugas harus dilindungi dengan prosedur yang aman.

  • g. Hubungan antar manusia (Interpersonal Relation) Hubungan antar manusia yang baik menanamkan kepercayaan dan kredibilitas dengan cara: menghargai, menjaga rahasia, menghormati, responsive, dan memberikan perhatian. Hubungan antar manusia yang baik akan mempunyai andil yang besar dalam konseling yang efektif. Hubungan antar manusia yang kurang baik akan mengurangi efektivitas dan kompetensi teknis pelayanan kesehatan.

  • h. Kenyamanan (Amenities) Kenyamanan berkaitan dengan pelayanan kesehatan yang tidak berhubungan langsung dengan efektivitas klinis, tetapi dapat mempengaruhi kepuasan pasien dan bersedianya untuk kembali ke fasilitas kesehatan untuk memperoleh pelayanan berikutnya.

  • 5. Mutu Terkait dengan Input, Proses, Output Pengukuran mutu pelayanan kesehatan dapat diukur dengan menggunakan 3 variabel, yaitu:

a. Input, ialah segala sumber daya yang diperlukan untuk melakukan pelayanan kesehatan, seperti tenaga, dana, obat, fasilitas, peralatan, bahan, teknologi,

12

organisasi, informasi, dan lain-lain. Pelayanan kesehatan yang bermutu memerlukan dukungan input yang bermutu pula. Hubungan struktur dengan mutu pelayanan kesehatan adalah dalam perencanaan dan penggerakan pelaksanaan pelayanan kesehatan. b. Proses, merupakan aktivitas dalam bekerja, adalah merupakan interaksi profesional antara pemberi pelayanan dengan konsumen (pasien/masyarakat). Proses ini merupakan variabel penilaian mutu yang penting. Output, ialah hasil pelayanan kesehatan, merupakan perubahan yang terjadi pada konsumen (pasien/masyarakat), termasuk kepuasan dari konsumen tersebut. Rumah sakitadalah suatu institusi pelayanan kesehatan yang kompleks, padat pakar dan padat modal. Kompleksitas ini muncul karena pelayanan di rumah sakit menyangkut berbagai fungsi pelayanan, serta mencakup berbagai tingkatan maupun jenis disiplin. Agar rumah sakit mampu melaksanakan fungsi yang demikian kompleks, harus memiliki sumber daya manusia yang profesional baik di bidang teknis medis maupun administrasi kesehatan. Upaya menjaga dan meningkatkan mutu, rumah sakit harus mempunyai suatu ukuran yang menjamin peningkatan mutu di semua tingkatan. Pengukuran mutu pelayanan kesehatan dan kinerja rumah sakitdiawali dengan penilaian akreditasi rumah sakityang mengukur dan memecahkan masalah pada tingkat input dan proses. Pada kegiatan ini rumah sakitharus menetapkan standar input, proses dan output, serta membakukan seluruh standar prosedur yang telah ditetapkan. Rumah sakit dipacu untuk dapat menilai diri (self assesment) dan memberikan pelayanan sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan. Sebagai kelanjutan untuk mengukur hasil kerjanya perlu ada latar ukur yang lain, yaitu instrumen mutu pelayanan rumah sakit yang menilai dan memecahkan masalah pada hasil (output). Tanpa mengukur hasil kinerja rumah sakit tidak dapat diketahui apakah input dan proses yang baik telah menghasilkan output yang baik pula. Indikator rumah sakit yang disusun dengan tujuan untuk dapat mengukur kinerja mutu rumah sakit secara nyata.

c.

  • B. UPAYA PENINGKATAN MUTU PELAYANAN RUMAH SAKIT UMUM PUSA

13

Upaya peningkatan mutu pelayanan kesehatan dapat diartikan keseluruhan upaya dan kegiatan secara komprehensif dan integratif memantau dan menilai mutu pelayanan rumah sakit, memecahkan masalah-masalah yang ada dan mencari jalan keluarnya, sehingga mutu pelayanan rumah sakit akan menjadi lebih baik. Upaya peningkatan mutu pelayanan dan kinerja di rumah sakit adalah kegiatan

yang bertujuan memberikan asuhan atau pelayanan sebaik-baiknya kepada pasien. Upaya peningkatan mutu pelayanan rumah sakit akan sangat berarti dan efektif bilamana upaya peningkatan mutu menjadi tujuan sehari-hari dari setiap unsur di rumah sakit termasuk pimpinan, pelaksana pelayanan langsung dan staf penunjang. Upaya peningkatan mutu termasuk kegiatan yang melibatkan mutu asuhan atau pelayanan dengan penggunaan sumber daya secara tepat dan efisien. Walaupun disadari bahwa mutu memerlukan biaya, tetapi tidak berarti mutu yang lebih baik selalu memerlukan biaya lebih banyak atau mutu rendah biayanya lebih sedikit. Berdasarkan hal di atas maka disusunlah definisi dan tujuan dari upaya peningkatan mutu pelayanan rumah sakit

  • 1. Definisi Upaya Peningkatan Mutu Pelayanan Rumah Sakit Adalah keseluruhan upaya dan kegiatan yang komprehensif dan integratif yang menyangkut input, proses dan output secara objektif, sistematik dan berlanjut memantau dan menilai mutu pelayanan terhadap pasien, dan memecahkan masalah- masalah yang terungkapkan sehingga pelayanan yang diberikan di rumah sakit berdaya guna dan berhasil guna.

  • 2. Tujuan Upaya Peningkatan Mutu Pelayanan Rumah Sakit Umum: Meningkatkan pelayanan kesehatan melalui upaya peningkatan mutu pelayanan rumah sakit secara efektif dan efisien agar tercapai derajat kesehatan yang optimal. Khusus: Tercapainya peningkatan mutu pelayanan rumah sakit melalui :

    • a. Optimasi tenaga, sarana, dan prasarana.

    • b. Pemberian pelayanan sesuai dengan standar profesi dan standar pelayanan yang dilaksanakan secara menyeluruh dan terpadu sesuai dengan kebutuhan pasien.

    • c. Pemanfaatan teknologi tepat guna, hasil penelitian dan pengembangan pelayanan kesehatan.

14

  • 3. Indikator mutu Indikator mutu rumah sakit meliputi indikator area klinis, indikator area manajerial, dan inidikator sasaran keselamatan pasien yang berdasarkan pada efektifitas (effectivenes), efisiensi (efficiency), keselamatan (safety) dan kelayakan (appropriateness).

  • 4. Strategi

Strategi untuk meningkatkan mutu pelayanan kesehatan rumah sakit adalah sebagai berikut:

  • a. Setiap petugas harus memahami dan menghayati konsep dasar dan prinsip mutu pelayanan rumah sakit sehingga dapat menerapkan langkah-langkah upaya peningkatan mutu di masing-masing unit kerjanya.

  • b. Memberi prioritas kepada peningkatan kompetensi sumber daya manusia di rumah sakit, serta upaya meningkatkan kesejahteraan karyawan.

  • c. Menciptakan budaya mutu di rumah sakit Termasuk di dalamnya menyusun program mutu rumah sakit dengan pendekatan PDCA cycle.

  • 5. Pendekatan Pemecahan Masalah Pendekatan pemecahan masalah merupakan suatu proses siklus yang berkesinambungan. Langkah pertama dalam proses siklus ini adalah identifikasi masalah. Identifikasi masalah merupakan bagian sangat penting dari seluruh proses siklus, karena akan menentukan kegiatan-kegiatan selanjutnya dari pendekatan pemecahan masalah ini. Masalah akan timbul apabila :

    • a. Hasil yang dicapai dibandingkan dengan standar yang ada terdapat penyimpangan

    • b. Merasa tidak puas akan penyimpangan tersebut.

    • c. Merasa bertanggung jawab atas penyimpangan tersebut.

Dengan telah jelasnya cara memecahkan masalah maka bisa dilakukan tindakan perbaikan. Namun agar pemecahan masalah bisa tuntas, setelah diadakan tindakan perbaikan perlu dinilai kembali apakah masih ada yang tertinggal. Dari penilaian kembali maka akan didapatkan masalah yang telah terpecahkan dan masalah yang masih tetap merupakan masalah sehingga proses siklus akan berulang mulai tahap pertama.

  • C. INDIKATOR MUTU PELAYANAN RUMAH SAKIT

15

Indikator-indikator pelayanan rumah sakit dapat dipakai untuk mengetahui tingkat pemanfaatan, mutu, dan efisiensi pelayanan rumah sakit. Indikator-indikator berikut

bersumber dari sensus harian rawat inap:

  • 1. BOR (Bed Occupancy Ratio = Angka penggunaan tempat tidur) BOR menurut Huffman (1994) adalah “the ratio of patient service days to inpatient bed count days in a period under consideration”. Sedangkan menurut Depkes RI (2005), BOR adalah prosentase pemakaian tempat tidur pada satuan waktu tertentu. Indikator ini memberikan gambaran tinggi rendahnya tingkat pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. Nilai parameter BOR yang ideal adalah antara 60-85% (Depkes RI, 2005). Rumus: BOR = (Jumlah hari perawatan rumah sakit / (Jumlah tempat tidur X Jumlah hari dalam satu periode)) X 100%

  • 2. AVLOS (Average Length of Stay = Rata-rata lamanya pasien dirawat) AVLOS menurut Huffman (1994) adalah “The average hospitalization stay of inpatient discharged during the period under consideration”. AVLOS menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata lama rawat seorang pasien. Indikator ini disamping memberikan gambaran tingkat efisiensi, juga dapat memberikan gambaran mutu pelayanan, apabila diterapkan pada diagnosis tertentu dapat dijadikan hal yang perlu pengamatan yang lebih lanjut. Secara umum nilai AVLOS yang ideal antara 6-9 hari (Depkes, 2005). Rumus: AVLOS = Jumlah lama dirawat / Jumlah pasien keluar (hidup + mati)

  • 3. TOI (Turn Over Interval = Tenggang perputaran) TOI menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata hari dimana tempat tidur tidak ditempati dari telah diisi ke saat terisi berikutnya. Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur. Idealnya tempat tidur kosong tidak terisi pada kisaran 1-3 hari. Rumus: TOI = ((Jumlah tempat tidur X Periode) – Hari perawatan) / Jumlah pasien keluar (hidup +mati)

  • 4. BTO (Bed Turn Over = Angka perputaran tempat tidur) BTO menurut Huffman (1994) adalah

...the

net effect of changed in occupancy rate

and length of stay”. BTO menurut Depkes RI (2005) adalah frekuensi pemakaian

16

tempat tidur pada satu periode, berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu tertentu. Idealnya dalam satu tahun, satu tempat tidur rata-rata dipakai 40-50 kali. Rumus:

BTO = Jumlah pasien keluar (hidup + mati) / Jumlah tempat tidur

  • 5. NDR (Net Death Rate) NDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar. Indikator ini memberikan gambaran mutu pelayanan di rumah sakit. Rumus: NDR= (Jumlah pasien mati > 48 jam / Jumlah pasien keluar (hidup + mati) ) X

1000‰

  • 6. GDR (Gross Death Rate) GDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian umum untuk setiap 1000 penderita keluar. Rumus: GDR = ( Jumlah pasien mati seluruhnya / Jumlah pasien keluar (hidup + mati)) X 1000 ‰

17

BAB IV UPAYA PENINGKATAN MUTU PELAYANAN

Prinsip dasar upaya peningkatan mutu pelayanan adalah pemilihan aspek yang akan ditingkatkan dengan menetapkan indikator, kriteria serta standar yang digunakan untuk mengukur mutu pelayanan rumah sakit

  • A. INDIKATOR, KRITERIA, DAN STANDAR

    • 1. Indikator : Adalah ukuran atau cara mengukur sehingga menunjukkan suatu indikasi. Indikator merupakan suatu variabel yang digunakan untuk bisa melihat perubahan. Indikator yang baik adalah yang sensitif tapi juga spesifik.

    • 2. Kriteria : Adalah spesifikasi dari indikator.

    • 3. Standar :

      • a. Tingkat kinerja atau keadaan yang dapat diterima oleh seseorang yang berwenang dalam situasi tersebut, atau oleh mereka yang bertanggung jawab untuk mempertahankan tingkat kinerja atau kondisi tersebut.

      • b. Suatu norma atau persetujuan mengenai keadaan atau prestasi yang sangat baik.

      • c. Sesuatu ukuran atau patokan untuk mengukur kuantitas, berat, nilai atau mutu.

  • B. PRINSIP UPAYA PENINGKATAN MUTU

  • Dalam melaksanakan upaya peningkatan mutu pelayanan maka harus

    memperhatikan prinsip dasar sebagai berikut:

    • 1. Aspek yang dipilih untuk ditingkatkan

      • a. Keprofesian

      • b. Efisiensi

      • c. Keamanan pasien

      • d. Kepuasan pasien

      • e. Sarana dan lingkungan fisik

    • 2. Indikator yang dipilih

      • a. Indikator lebih diutamakan untuk menilai output daripada input dan proses

    18

    • b. Bersifat umum, yaitu lebih baik indikator untuk situasi dan kelompok daripada untuk perorangan.

    • c. Dapat digunakan untuk membandingkan dengan Rumah Sakit lain, baik di dalam maupun luar negeri.

    • d. Dapat mendorong intervensi sejak tahap awal pada aspek yang dipilih untuk dimonitor

    • e. Didasarkan pada data yang ada.

    • 3. Kriteria yang digunakan Kriteria yang digunakan harus dapat diukur dan dihitung untuk dapat menilai indikator, sehingga dapat sebagai batas yang memisahkan antara mutu baik dan mutu tidak baik.

    • 4. Standar yang digunakan Standar yang digunakan ditetapkan berdasarkan :

      • a. Acuan dari berbagai sumber

      • b. Benchmarking dengan rumah sakit yang setara

      • c. Berdasarkan trend yang menuju kebaikan

    19

    BAB V PENGENDALIAN KUALITAS PELAYANAN

    Pengendalian adalah keseluruhan fungsi atau kegiatan yang harus dilakukan untuk menjamin tercapainya sasaran perusahaan dalam hal kualitas produk dan jasa pelayanan yang diproduksi. Pengendalian kualitas pelayanan pada dasarnya adalah pengendalian kualitas kerja dan proses kegiatan untuk menciptakan kepuasan pelanggan (quality os customer’s satisfaction) yang dilakukan oleh setiap orang dari setiap bagian di rumah sakit Pengertian pengendalian kualitas pelayanan di atas mengacu pada siklus pengendalian (control cycle) dengan memutar siklus “Plan-Do-Check-Action” (P-D-C-A) = Relaksasi (rencanakan – laksanakan – periksa –aksi). Pola P-D-C-A ini dikenal sebagai “siklus Shewart”, karena pertama kali dikemukakan oleh Walter Shewhart beberapa puluh tahun yang lalu. Namun dalam perkembangannya, metodologi analisis P-D-C-A lebih sering disebuit “siklus Deming”. Hal ini karena Deming adalah orang yang mempopulerkan penggunaannya dan memperluas penerapannya. Dengan nama apapun itu disebut, P-D-C-A adalah alat yang bermanfaat untuk melakukan perbaikan secara terus menerus (continous improvement) tanpa berhenti. Konsep P-D-C-A tersebut merupakan panduan bagi setiap manajer untuk proses perbaikan kualitas (quality improvement) secara rerus menerus tanpa berhenti tetapi meningkat ke keadaaan yang lebih baik dan dijalankan di seluruh bagian organisasi, seperti tampak pada gambar 1.

    Peningkatan

    A P C D Standar
    A
    P
    C
    D
    Standar
    P D A C Standar
    P
    D
    A
    C
    Standar

    Pemecahan masalah dan peningkatan

    Pemecahan masalah dan peningkatan

    Gambar 1. Siklus dan Proses Peningkatan PDCA

    20

    Dalam gambar 1 tersebut, pengidentifikasian masalah yang akan dipecahkan dan pencarian sebab-sebabnya serta penetuan tindakan koreksinya, harus selalu didasarkan pada fakta. Hal ini dimaksudkan untuk menghindarkan adanya unsur subyektivitas dan pengambilan keputusan yang terlalu cepat serta keputusan yang bersifat emosional. Selain itu, untuk memudahkan identifikasi masalah yang akan dipecahkan dan sebagai patokan perbaikan selanjutnya perusahaan harus menetapkan standar pelayanan. Hubungan pengendalian kualitas pelayanan dengan peningkatan perbaikan berdasarkan siklus P-D-C-A (Relationship between Control and Improvement under P-D-C-A Cycle) diperlihatkan dalam gambar 2. Pengendalian kualitas berdasarkan siklus P-D-C-A hanya dapat berfungsi jika sistem informasi berjalan dengan baik.

    Dalam gambar 1 tersebut, pengidentifikasian masalah yang akan dipecahkan dan pencarian sebab-sebabnya serta penetuan tindakan koreksinya,

    Plan

    Plan Do Check Action

    Do

    Check
    Check

    Action

     

    Follow-up

     

    Corrective

    Corrective

    Action

    Improvement

    Gambar 2. Relationship Between Control and Improvement Under P-D-C-A Cycle

    Identifikasi masalah dapat dilakukan dengan menggambarkan diagaram sebab akibat atau diagram tulang ikan (fish-bone). Diagram tulang ikan adalah alat untuk menggambarkan penyebab-penyebab suatu masalah secara rinci. Diagram tersebut memfasilitasi proses identifikasi masalah sebagai langkah awal menentukan fokus perbaikan, mengembangkan ide pengumpulan data, mengenali penyebab terjadinya masalah dan menganalisa masalah tersebut (Koentjoro, 2007).

    21

    Langkah-langkah menggambarkan diagram tulang ikan :   Masalah yang akan dianalisis diletakkan disebelah kanan (kepala
    Langkah-langkah menggambarkan diagram tulang ikan :   Masalah yang akan dianalisis diletakkan disebelah kanan (kepala
    Langkah-langkah menggambarkan diagram tulang ikan :   Masalah yang akan dianalisis diletakkan disebelah kanan (kepala
    Langkah-langkah menggambarkan diagram tulang ikan :   Masalah yang akan dianalisis diletakkan disebelah kanan (kepala
    Langkah-langkah menggambarkan diagram tulang ikan :   Masalah yang akan dianalisis diletakkan disebelah kanan (kepala
    Langkah-langkah menggambarkan diagram tulang ikan :   Masalah yang akan dianalisis diletakkan disebelah kanan (kepala
    Langkah-langkah menggambarkan diagram tulang ikan :   Masalah yang akan dianalisis diletakkan disebelah kanan (kepala
    Langkah-langkah menggambarkan diagram tulang ikan :   Masalah yang akan dianalisis diletakkan disebelah kanan (kepala

    Langkah-langkah menggambarkan diagram tulang ikan :

    Masalah yang akan dianalisis diletakkan disebelah kanan (kepala tulang ikan)

    Komponen struktur dan proses masalah diletakan pada sirip ikan

    Kemudian dilakukan diskusi untuk menganalisa penyebab masalah pada setiap

    komponen struktur dan proses tersebut

    (3) Memeriksa akibat pelaksanaan Mengambil yang tepat Action Check (55) (6) Do pekerjaan Melaksanakan (4) tindakan
    (3)
    Memeriksa akibat
    pelaksanaan
    Mengambil
    yang tepat
    Action
    Check
    (55)
    (6)
    Do
    pekerjaan
    Melaksanakan
    (4)
    tindakan
    latihan
    Pendidikan dan
    Menyelenggarakan
    Mencapai tujuan
    Metode untuk
    Menetapkan
    (2)
    Tujuan dan sasaran
    Menentukan
    (1)
    Plan

    Keenam langkah P-D-C-A yang terdapat Gambar dalam 4. Siklus gambar PDCA 4 di atas dapat dijelaskan sebagai

    berikut :

    Langkah-langkah menggambarkan diagram tulang ikan :   Masalah yang akan dianalisis diletakkan disebelah kanan (kepala

    22

    Langkah 1. Menentukan tujuan dan sasaran → Plan

    Tujuan dan sasaran yang akan dicapai didasarkan pada kebijakan yang ditetapkan. Penetapan

    sasaran tersebut ditentukan oleh Direktur rumah sakit atau Kepala Instalasi. Penetapan

    sasaran didasarkan pada data pendukung dan analisis informasi.

    Sasaran ditetapkan secara konkret dalam bentuk angka, harus pula diungkapkan dengan

    maksud tertentu

    dan disebarkan kepada semua karyawan. Semakin rendah tingkat karyawan

    dan disebarkan kepada semua karyawan. Semakin rendah tingkat karyawan
    Langkah 1. Menentukan tujuan dan sasaran → Plan Tujuan dan sasaran yang akan dicapai didasarkan pada

    yang hendak dicapai oleh penyebaran kebijakan dan tujuan, semakin rinci informasi.

    Langkah 2. Menentukan metode untuk mencapai tujuan Plan

    Penetapan tujuan dan sasaran dengan tepat belum tentu akan berhasil dicapai tanpa disertai

    metode yang tepat untuk mencapainya. Metode yang ditetapkan harus rasional, berlaku

    untuk semua karyawan dan tidak menyulitkan karyawan untuk menggunakannya. Oleh

    karena itu dalam menetapkan metode yang akan digunakan perlu pula diikuti dengan

    penetapan standar kerja Gambar yang 3. dapat Analisis diterima Fishbone dan dimengerti oleh semua karyawan.

    Langkah 3. Menyelenggarakan pendidikan dan latihan → Do

    Metode untuk mencapai tujuan yang dibuat dalam bentuk standar kerja. Agar dapat dipahami

    oleh petugas terkait, dilakukan program pelatihan para karyawan untuk memahami standar

    kerja dan program yang ditetapkan.

    Langkah 4. Melaksanakan pekerjaan →Do

    Dalam pelaksanaan pekerjaan, selalu terkait dengan kondisi yang dihadapi dan standar kerja

    mungkin tidak dapat mengikuti kondisi yang selalu dapat berubah. Oleh karena itu,

    ketrampilan dan pengalaman para karyawan dapat dijadikan modal dasar untuk mengatasi

    masalah yang timbul dalam pelaksanaan pekerjaan karena ketidaksempurnaan standar kerja

    yang telah ditetapkan.

    Langkah 5: Memeriksa akibat pelaksanaan Check

    23

    Manajer atau atasan perlu memeriksa apakah pekerjaan dilaksanakan dengan baik atau tidak.

    Jika segala sesuatu telah sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan dan mengikuti standar

    kerja, tidak berarti pemeriksaan dapat diabaikan. Hal yang harus disampaikan kepada

    karyawan adalah atas dasar apa pemeriksaan itu dilakukan. Agar dapat dibedakan manakah

    penyimpangan dan manakah yang bukan penyimpangan, maka kebijakan dasar, tujuan,

    metode (standar kerja) dan pendidikan harus dipahami dengan jelas baik oleh karyawan

    maupun oleh manajer. Untuk mengetahui penyimpangan, dapat dilihat dari akibat yang

    timbul dari pelaksanaan pekerjaan dan setelah itu dapat dilihat dari penyebabnya.

    Langkah 6 : Mengambil tindakan yang tepat →Action

    Pemeriksaan melalui akibat yang ditimbulkan bertujuan untuk menemukan penyimpangan.

    Jika penyimpangan telah ditemukan, maka penyebab timbulnya penyimpangan harus

    ditemukan untuk mengambil tindakan yang tepat agar tidak terulang lagi penyimpangan.

    Menyingkirkan faktor-faktor penyebab yang telah mengakibatkan penyimpangan merupakan

    konsepsi yang penting dalam pengendalian kualitas pelayanan.

    Konsep PDCA dengan keenam langkah tersebut merupakan sistem yang efektif untuk

    meningkatkan kualitas pelayanan. Untuk mencapai kualitas pelayanan yang akan dicapai

    diperlukan partisipasi semua karyawan, semua bagian dan semua proses. Partisipasi semua

    karyawan dalam pengendalian kualitas pelayanan diperlukan kesungguhan (sincerety), yaitu

    sikap yang menolak adanya tujuan yang semata-mata hanya berguna bagi diri sendiri atau

    menolak cara berfikir dan berbuat yang semata-mata bersifat pragmatis. Dalam sikap

    kesungguhan tersebut yang dipentingkan bukan hanya sasaran yang akan dicapai, melainkan

    juga cara bertindak seseorang untuk mencapai sasaran tersebut.

    Partisipasi semua pihak dalam pengendalian kualitas pelayanan mencakup semua jenis

    kelompok karyawan yang secara bersama-sama merasa bertanggung jawab atas kualitas

    pelayanan dalam kelompoknya. Partisipasi semua proses dalam pengendalian kualitas

    pelayanan dimaksudkan adalah pengendalian tidak hanya terhadap output, tetapi terhadap

    hasil setiap proses. Proses pelayanan akan menghasilkan suatu pelayanan berkualitas tinggi,

    hanya mungkin dapat dicapai jika terdapat pengendalian kualitas dalam setiap tahapan dari

    proses. Di mana dalam setiap tahapan proses dapat dijamin adanya keterpaduan, kerjasama

    24

    yang baik antara kelompok karyawan dengan manajemen, sebagai tanggung jawab bersama

    untuk menghasilkan kualitas hasil kerja dari kelompok, sebagai mata rantai dari suatu proses.

    25

    BAB VI

    FOKUS UTAMA UPAYA PENINGKATAN MUTU

    Fokus utama upaya peningkatan mutu RSUP Dr. M. Djamil Padang meliputi indikator

    area klinis, indikator area manajerial dan indikator sasaran keselamatan pasien.

    • A. KEPEMIMPINAN DAN PERENCANAAN

    Pimpinan RSUP Dr. M. Djamil Padang berperan aktif dalam kegiatan peningkatan

    mutu pelayanan

    • 1. Pimpinan bertanggung jawab atas mutu pelayanan RSUP. Dr. M. Djamil Padang

    • 2. Telah dibentuk Unit Mutu Keselamatan dan Kinerja untuk menjadi ‘penggerak’ dalam hal mutu pelayanan RSUP. Dr. M. Djamil Padang

    • 3. Mutu pelayanan menjadi prioritas agenda dalam rapat jajaran direksi maupun rapat- rapat manajemen Rumah Sakit.

    • 4. Pimpinan melalui Unit Mutu Keselamatan dan Kinerja membuat perencanaan dan melaksanakan program kegiatan peningkatan mutu pelayanan. Tugas dan program kerja Unit Mutu Keselamatan dan Kinerja secara lengkap dijabarkan dalam Pedoman Mutu Keselamatan dan Kinerja.

    • 5. Pimpinan mendukung peningkatan kompetensi sumber daya manusia di RSUP. Dr. M. Djamil melalui pelatihan yang disesuaikan

    • 6. Pimpinan memonitor kegiatan upaya peningkatan mutu pelayanan melalui laporan dari Unit Mutu Keselamatan dan Kinerja.

    • 7. Pimpinan Rumah Sakit, dalam hal ini Direktur Utama menerima laporan kegiatan peningkatan mutu pelayanan setiap 3 bulan dalam rapat evaluasi triwulan dan setiap akhir tahun (dalam laporan tahunan).

    • B. MANAJEMEN PROSES KLINIK Salah satu fokus kegiatan peningkatan mutu di RSUP Dr. M. Djamil adalah untuk mengurangi risiko dalam proses asuhan klinis.

      • 1. Ditetapkan standar asuhan klinis melalui panduan praktik

      • 2. Panduan praktik klinik dikembangkan sesuai dengan kebutuhan RSUP. Dr. M. Djamil Padang

    26

    • 3. Panduan Praktek klinik tersebut direview setiap tahun dan dilakukan perbaikan apabila perlu

    • 4. Melakukan audit medik minimal satu kali setahun untuk melihat kepatuhan dan adanya perbaikan

    • C. PENGUKURAN MUTU RUMAH SAKIT

    RSUP. Dr. M. Djamil telah menetapkan indikator yang harus dipenuhi oleh semua

    unit. Indikator tersebut terdiri dari indikator area klinis, indikator area manajerial, dan

    indikator sasaran keselamatan pasienpenjabaran dari masing-masing indikator .

    • D. PENGUMPULAN DATA DAN EVALUASI INDIKATOR MUTU RUMAH SAKIT

      • 1. Setiap unit/bagian wajib melaksanakan kegiatan pemenuhan indikator yang sudah ditetapkan sesuai dengan kebijakan/pedoman/acuan yang digunakan di Rumah Sakit.

      • 2. Setiap unit/bagian wajib melaporkan kegiatan pemenuhan indikator yang sudah ditetapkan

      • 3. Seluruh unit Rumah Sakit melaporkan hasil pencatatan tersebut kepada Direktur dan menyampaikan tembusan ke Unit Mutu Keselamatan dan Kinerja setiap bulan secara tertulis

      • 4. Unit Mutu Keselamatan dan Kinerja secara berkala melakukan evaluasi pedoman, kebijakan dan prosedur mutu pelayanan yang dipergunakan di RSUP. Dr. M. Djamil Padang.

      • 5. Ditetapkan indikator kunci (dari seluruh indikator) yang sensitive untuk dianalisa lebih jauh sesuai dengan keadaan Rumah Sakit. Indikator kunci ini direview setiap tahun dan diganti apabila perlu. Pemilihan ini didasarkan pada kesepakatan antara direksi dengan Unit Mutu Keselamatan dan Kinerja

      • 6. Kriteria pemilihan Indikator Kunci adalah:

        • a. Proses utama yang kritikal

        • b. Proses resiko tinggi

        • c. Proses yang cenderung bermasalah

  • E. VALIDASI DAN ANALISA DATA INDIKATOR MUTU RUMAH SAKIT

  • 27

    • 1. Unit Mutu Keselamatan dan Kinerja RSUP. Dr. M. Djamil Padang melakukan

    pencatatan kegiatan yang telah dilakukan dan membuat laporan kegiatan kepada

    Direktur Utama secara berkala.

    • 2. Unit Mutu Keselamatan dan Kinerja RSUP. Dr. M. Djamil Padang melakukan analisa

    terhadap kegiatan pemenuhan indikator dengan cara membandingkan secara internal,

    yaitu dengan bulan sebelumnya dan dengan standar yang telah ditetapkan

    • 3. Dilakukan validasi data oleh Unit Mutu Keselamatan dan Kinerja apabila terdapat:

    • a. Indikator atau proses yang baru diberlakukan

    • b. Kecenderungan peningkatan atau penurunan angka pemenuhan indikator

    • c. Terdapat variasi dari pencatatan pemenuhan Indikator

    • d. Data yang meragukan

    • e. Secara berkala (3 bulan sekali) dilakukan terhadap semua data indikator dan

    dilaporkan dalam laporan triwulan

    • f. Secara berkala (1 bulan sekali) pada indikator kunci

    • 4. Validasi data dilakukan dengan menelusuri kelapangan untuk melihat bagaimana data

    dikumpulkan dan dicatat. Apabila diperlukan dilakukan pengumpulan data kembali

    oleh individu yang berbeda

    • F. MENINGKATKAN DAN MEMPERTAHANKAN MUTU RUMAH SAKIT

      • 1. Dinamika Peningkatan Mutu Mutu pelayanan kesehatan bersifat dinamis, tidak mandeg, dapat menurun, meningkat atau tetap saja (menurut standar). Perkembangannya dapat bertahap:

        • a. Tahap perbaikan mutu pelayanan (improvement). Tahap ini adalah tahap dimana institusi: ingin memperbaiki mutu pelayanan, karena biasanya yang dilakukan dan atau hasil pelayanan di bawah standar

        • b. Tahap pemeliharaan (maintenance). Tahap pemeliharaan mutu pelayanan dalam arti mutu pelayanan yang dicapai paling tidak telah mencapai standar yang diinginkan.

        • c. Tahap pengembangannya (development) Ingin meningkatkan mutu pelayanan, lebih dari biasanya yang sudah baik (memenuhi standar). Pada tahap ini

    28

    dilakukan berbagai analisis terutama mutu pelayanan kesehatan agar dapat

    dilakukan pengembangan, menyusun program-program peningkatan mutu.

    • d. Tahap terobosan (breakthrough). Pada tahap ini mutu pelayanan dan kepuasan telah sampai pada tahap yang tinggi. sehingga memerlukan ide baru atau inovasi dan kreativitas agar sampai pada tingkat istimewa

    • 2. Manajemen Risiko Peningkatan Mutu Rumah Sakit dilakukan dengan pendekatan proaktif dalam melaksanakan manajemen risiko disemua unit/bagian RSUP. Dr. M. Djamil Padang. Analisis risiko merupakan proses untuk mengenali bahaya (hazard) yang mungkin terjadi dan bagaimana potensi kegawatan dari bahaya tersebut. Langkah-langkah manajemen risiko :

      • a. Identifikasi Risiko

      • b. Menetapkan prioritas Risiko

      • c. Analisis Risiko

      • d. Pengelolaan Risiko

      • e. Evaluasi

    Langkah Manajemen risiko yang digambarkan dibawah ini :

    dilakukan berbagai analisis terutama mutu pelayanan kesehatan agar dapat dilakukan pengembangan, menyusun program-program peningkatan mutu. d.

    Gambar 5. Langkah-Langkah Manajemen Risiko

    29

    Predifined Proses

    Dokumen

    Data

    Kartu

    Alat-alat manajemen risiko yang digunakan di RSUP. Dr. M. Djamil Padang antara

    Keputusan

    lain :

    Proses

    • a. Non statistical tools: untuk mengembangkan ide, mengelompokkan, memprioritaskan dan memberikan arah dalam pengambilan keputusan

    • b. Alat-alat tersebut meliputi Fish bone, Bagan Alir, RCA, FMEA

    Kegiatan Manual

    • c. Statistical Tools seperti diagram parato, lembar periksa (check sheet)

    • 2. Root Causes Analysis (RCA) Langkah-langkah melakukan RCA :

      • a. Investigasi kejadian

      • b. Rekonstruksi kejadian

      • c. Analisis sebab: Menidentifikasi penyebab masalah

      • d. Menyusun rencana tindakan

    Data tersimpan

    • e. Melaporkan proses analisis dan temuan

    • 3. Bagan Alir/Diagram Alur/Flow Chart Digunakan untuk menggambarkan urutan langkah dari suatu proses spesifik yang dipakai untuk mengidentifikasi masalah, menganalisis masalah serta menentukan

    “ideal path’’ dalam perencanaan perbaikan. Simbol-simbol yang digunakan pada

    Awal/Akhir

    bagan Alir ditunjukan pada gambar berikut ini:

    Penghubung

    • 4. Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)

    Dokumen Data Kartu Alat-alat manajemen risiko yang digunakan di RSUP. Dr. M. Djamil Padang antara Keputusan

    30

    Penghubung ke halaman lain

    Suatu alat mutu untuk mengkaji suatu prosedur secara rinci dan mengenali model-

    model adanya kegagalan/kesalahan pada suatu prosedur, melakukan penilaian

    terhadap tiap model kesalahan/kegagalan dan mencari solusi dengan melakukan

    perubahan disain/prosedur

    Delapan tahap FMEA (JCAHO,2005)

    • a. Memilih proses yang berisiko tinggi dan membentuk tim

    • b. Membuat diagram proses atau alur proses dengan Flow Chart yang rinci

    • c. Untuk setiap kemungkinan kegagalan (Failure Mode), identifikasi efek yang mungkin terjadi ke pasien (the effect)

    • d. Menetapkan kemungkinan tingkat keparahan dari efek tersebut ke pasien

    • e. Melakukan root cause analysis dari failure mode

    • f. Desain ulang proses

    • g. Analisa dan uji coba proses yang baru

    • h. Terapkan dan awasi proses yang sudah didesain ualng tadi

    Catatan : Risk Priority Numbers

    • a. S= Severity (keparahan): 1. (Minor),2. (Moderate),3. (Minor Injury) 4. (Mayor Injury),5. (Terminal Injury/death)

    • b. O= Occurrence (Keseringan): 1(Hampir tidak pernah terjadi), 2(jarang), 3(kadang-kadang), 4(sering), 5(sangat sering dan pasti)

    • c. D= Detectable (Terdeteksi): 1 (selalu terdeteksi), 2(sangat mungkin terdeteksi), 3(Mungkin Terdeteksi), 4(Kemungkinan kecil terdeteksi), 5(Tidak mungkin terdeteksi)

    G. PELAKSANAAN

    Rumah Sakit memastikan bahwa seluruh staf yang terkait mampu melakukan analisis

    akar masalah untuk belajar bagaimana dan mengapa masalah tersebut terjadi untuk

    kemudian menyusun rencana tindak lanjutnya.

    1. Analisis akar masalah (RCA) dilakukan untuk melakukan identifikasi apabila

    ditemukan permasalahan dalam pemenuhan indikator mutu dan manajerial serta

    pengelolaan insiden

    31

    2.

    Proses mengurangi risiko dilakukan paling sedikit satu kali dalam setahun dan

    dibuat dokumentasinya, dengan menggunakan FMEA (Failure Mode and Effect

    Analysis). Proses yang dipilih adalah proses dengan risiko tinggi

    32

    BAB VII

    KESIMPULAN

    • 1. Upaya Peningkatan Mutu Pelayanan Rumah Sakit adalah keseluruhan upaya yang komprehensif dan integratif, menyangkut input, proses dan output secara objektif, sistematik dan berlanjut memantau dan menilai mutu serta kewajaran pelayanan terhadap pasien, dan memecahkan masalah-masalah yang terungkapkan sehingga pelayanan yang diberikan di rumah sakit berdaya guna dan berhasil guna

    • 2. RSUP. Dr. M. Djamil telah menetapkan indikator yang harus dipenuhi oleh semua unit. Indikator tersebut terdiri dari Indikator Sasaran Keselamatan Pasien, Indikator Mutu Pelayanan dan Indikator Manajerial,.

    • 3. Seluruh jajaran Direksi RSUP. Dr. M. Djamil Padang bersama tim surveyor secara berkala melakukan monitoring dan evaluasi mutu rumah sakit yang dilaksanakan oleh Unit Mutu Keselamatan dan Kinerja RSUP. Dr. M. Djamil Padang.

    • 4. Unit Mutu Keselamatan dan Kinerja RSUP. Dr. M. Djamil Padang secara berkala melakukan evaluasi pedoman, kebijakan dan prosedur mutu yang digunakan oleh RSUP. Dr. M. Djamil Padang.

    • 5. Unit Mutu Keselamatan dan Kinerja RSUP. Dr. M. Djamil Padang melakukan evaluasi kegiatan setiap bulan dan membuat tindak lanjutnya

    • 6. Unit Mutu Keselamatan dan Kinerja RSUP. Dr. M. Djamil Padang melakukan analisa pemenuhan indikator setiap tiga bulan dan membuat tindak lanjutnya

    33

    DAFTAR PUSTAKA

    Assaf, AF. 2009. Mutu Pelayanan Kesehatan. Jakarta: EGC

    Bustami. 2011. Penjaminan Mutu Pelayanan Kesehatan. Jakarta: Erlangga

    KARS. 2011. Standar Akreditasi Rumah Sakit. Jakarta

    Kemenkes. 1994. Buku Pedoman Upaya Peningkatan Mutu Pelayanan Rumah Sakit. Jakarta

    Koentjoro, T. 2007. Regulasi Kesehatan di Indonesia. Jakarta

    Muninjaya, AG. 2012. Manajemen Mutu Pelayanan Kesehatan. Jakarta: EGC

    UGM. 2009. The Service Magister Manajemen Rumah Sakit. MMR UGM. Yogyakarta

    Wijono, Djoko. 2008. Manajemen Mutu Rumah Sakit dan Kepuasan Pasien. Surabaya:

    Airlangga

     

    Wijono,

    Djoko.

    1999.

    Manajemen Mutu Pelayanan Kesehatan. Surabaya: Universitas

    Airlangga

     

    34