Strategic Management Accounting and Control

Rajiv D. Banker and Holly H. Johnston

1.1Ringkasan Jurnal
Jurnal ini membahas tentang membahas sistem akuntansi manajemen untuk
perencanaan dan pengendalian strategis

untuk analisis varians strategis

(strategic variance analysis) dan model pengukuran kinerja laba-linked (profitlinked performance measurement model). Dengan menunjukkan dua multiperiode, model multi-produk (Banker, Chang dan Majumdar 1993; Banker dan
Johnston 1989) yang ditentukan, dapat berhubungan dengan Porter (1980, 1985,
1991, 1996) kerangka strategi dan driver biaya dan pendapatan, dan dapat
digunakan

untuk

mendukung

perencanaan

strategis,

pengendalian

dan

manajemen biaya.
Untuk mendukung pengambilan keputusan yang strategis, perencanaan dan
pengendalian ada banyak

perkembangan, baik dalam penelitian akuntansi

manajemen dan praktek, yang berfokus pada penggunaan data akuntansi dan
informasi terkait mengenai strategi dan operasI seperti balance scorecard,
analisis varians strategis (strategic variance analysis) dan model pengukuran
kinerja laba-linked (profit-linked performance measurement model).
Desain Manajemen Biaya Strategis dan Sistem Pengendalian
Dalam kerangka Porter, Strategi harus mengikuti dari analisis faktor-faktor
penentu sifat dan intensitas kompetisi: perusahaan / tawar-menawar SBU atas
konsumen dan pemasok, ancaman dari pendatang baru dan pengganti produk
(hambatan masuk dan keluar), dan intensitas persaingan di pasar produk. Untuk
menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, strategi harus: (i)
membangun posisi pasar yang unik berdasarkan rendah kepemimpinan biaya,
diferensiasi produk, atau kombinasi yang bisa diterapkan dari dua, dengan tepat
lingkup pasar (luas atau fokus / niche); (Ii) dibedakan dari strategi pesaing,
melalui keunikan berbagai produk, kemampuan untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan, dan / atau akses ke segmen pelanggan tertentu; dan (iii)
menggunakan rantai komplementer, kegiatan nilai tambah yang sulit bagi
pesaing untuk mengulangi.
Strategi yang dipilih, pada gilirannya: (i) menentukan faktor penentu
keberhasilan SBU, seperti memberikan produk unggulan dan kualitas layanan

dan mencapai pemulihan harga tinggi untuk SBU mengejar strategi diferensiasi,
atau mencapai skala ekonomi, meningkatkan produktivitas dan memberikan
produk ambang batas dan kualitas layanan dengan harga yang rendah untuk
SBU mengejar strategi kepemimpinan biaya rendah, dan (Ii) menginformasikan
pilihan mengenai desain produk dan konfigurasi operasi yang mendorong biaya
dan pendapatan. Untuk satu set ukuran kinerja untuk menunjukkan validitas isi
dalam konteks strategis, maka, itu harus mengukur konstruk terkait dengan misi
dan kerangka kerja strategis, strategi yang dipilih, yang perusahaan / SBU 'faktor
penentu keberhasilan, dan variabel pilihan operasi.
Menurut Rajiv D. Banker and Holly H. Johnston , langkah-langkah strategis
juga harus memiliki teoritis dan empiris sistem pengukuran harus secara
eksplisit memasukkan model proses menghasilkan keuntungan, sehingga, ketika
manajer mengambil tindakan model menyarankan akan meningkatkan kinerja
sepanjang satu atau lebih dimensi.
Strategic Variance Analysis
Shank dan Govindarajan menunjukkan bahwa, dengan menganalisis varians
dengan eksplisit referensi ke perusahaan / misi dan strategi bisnis SBU, mereka
dapat menentukan sejauh mana penyimpangan antara kinerja aktual dan
dianggarkan adalah atau tidak konsisten dengan misi dan strategi dan
mengidentifikasi dimensi spesifik kinerja yang perlu perbaikan. Konseptualisasi
misi dalam hal profitabilitas dan strategi dalam hal kepemimpinan biaya rendah
atau diferensiasi produk.
Simons (2000) terurai varians keuntungan dalam efektivitas varians (ukuran
pasar, pasar share, harga jual, dan volume produk dan campuran varians) dan
varians efisiensi (bahan dan harga tenaga kerja dan efisiensi, diskresi dan
berkomitmen varians pengeluaran biaya, dan / atau kegiatan berbasis varians
biaya). Simons menunjukkan bahwa varians efektivitas sangat penting tertentu
untuk

strategi diferensiasi dan untuk unit mengejar biaya rendah, strategi

volume tinggi.
Profit-linked Performance Measurement Systems
Sistem pengukuran kinerja laba-linked , model yang terurai langkah-langkah
perubahan profitabilitas dari waktu ke waktu menjadi ukuran perubahan
konstruksi seperti produktivitas dan pemulihan harga, yang dapat secara
logis terkait dengan perusahaan / SBU misi dan strategi bisnis dan dianalisis
dari perspektif-perspektif

1.2Metode penelitian
Dalam jurnal ini Banker dan Johnston (1989) dan Banker, Chang dan
Majumdar (1993) mendefinisikan ukuran profitabilitas relatif sebagai rasio dari
dua keseluruhan indeks faktor produktivitas, satu untuk periode bunga t dan
satu untuk patokan atau periode dasar 0

Untuk analisis empiris, harga patokan dan kuantitas dapat didefinisikan

menurut kinerja organisasi selama periode waktu yang sesuai, organisasi kinerja
rata-rata selama beberapa periode, atau kinerja satu kumpulan pesaing dekat,
tergantung pada tujuan dari aplikasi dan implikasi untuk interpretasi. (Untuk analisis
dibahas di, kita mendefinisikan benchmark sebagai rata-rata di seluruh sepuluh
penerbangan AS dan 20/4 dari 1981Q1 (kuartal pertama) untuk 1985Q4.)
PFTBLTt faktor menjadi empat langkah: (i) rasio perubahan produktivitas
(PRDTVTt), karena perubahan dalam penggunaan input biaya variabel dan tetap
relatif terhadap standar, mengingat output dan kapasitas yang sebenarnya, (ii)
rasio perubahan pemanfaatan kapasitas (CAPUTLt), karena perubahan
deviasi antara output aktual dan kapasitas, (iii) rasio keluaran perubahan mix
(OUTMIXt), karena perubahan dalam volume dan campuran actual output, dan (iv)

harga perubahan recovery ratio (PRCRECt), karena perubahan output dan

input harga.
Rasio dibangun sehingga nilai mereka didorong semata-mata oleh deviasi
antara variabel yang relevan dalam dan di antara periode waktu - baik oleh variabel
eksogen bahwa manajer harus memperhitungkan dalam membuat keputusan atau
variabel endogen yang manajer memilih. Akibatnya, nilai-nilai mereka bergerak di
arah yang mencerminkan manajer tindakan harus dilakukan untuk meningkatkan
kinerja
1.3Pembahasan
Variabel pilihan operasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah structural
dan executional cost dan revenue drivers. Dalam industri, desain masing-masing
produk SBU berbeda, tergantung pada pelanggan dan pasar orientasi tertentu SBU
dan konfigurasi dan karakteristik operasi masing-masing SBU harus berbeda
sesuai. Untuk mengembangkan Skema hubungan untuk penerbangani Johnston dan
Banker

2000b

mencari

tiga

database

bisnis

untuk

laporan

oleh

industri

penerbangan dan perwakilan perusahaan dan analis terkait dengan dimensi

Kompetisi diasumsikan oleh Porter (1980, 1985) dengan menggunakan rasio dan
dan industri-spesifik variabel pilihan operasi seperti konsentrasi hubungan, stage
length dan kualitas layanan. Misalnya, operator dengan hubungan kompetitif
memiliki keuntungan yang signifikan dalam PRDTVT dan CAPUTL yang hampir
sepenuhnya diimbangi oleh kerugian di PRCREC dan OUTMIX, sehingga dampak
bersih dari PFTBLT tidak signifikan. Hubungan operator yang didominasi memiliki
keuntungan yang lebih tinggi di CAPUTL, kerugian yang lebih rendah di PRCREC dan
OUTMIX, dan dampak bersih yang signifikan positif pada PFTBLT.
Menurut Johnston dan Banker (2000b), menunjukkan bagaimana rasio bisa
menangkap efek dari perubahan inkremental dan dramatis dalam strategi. Dapat
kita lihat dalam penelitian pada perusahaan penerbangan ini ketika Frank Lorenzo
mengambil alih Kontinental pada bulan Oktober 1981, ia segera mulai mengejar
strategi kepemimpinan biaya rendah , dalam perilaku tercermin dalam peningkatan
PRDTVT, OUTMIX dan CAPUTL dan menurunnya PRCREC. Strategi ini termasuk
efisiensi hubungan, produktivitas yang tinggi, tarif rendah, dan upaya agresif untuk
mengeksploitasi daya tawar lebih pemasok. Selama periode ini, PRDTVT meningkat,

tapi masalah pekerja-manajemen menyebabkan pemogokan oleh mekanik pada

bulan Agustus 1983 dan pilot dan pramugari pada bulan Oktober 1983. Pada bulan
September

tahun

1983,

Lorenzo

mengajukan

perlindungan

kebangkrutan,

dieliminasi hamper dua-pertiga dari karyawan Continental, mengurangi upah dan

gaji hampir 50%, memotong manfaat, dan aturan kerja yang diberlakukan untuk
meningkatkan produktivitas
Sebelum memilih strategi baru, manajer dapat menganalisis waktu-jalan dari
langkah-langkah komponen dan variabel pilihan operasi, dihitung dengan data
historis, dalam hubungannya dengan informasi mengenai masa lalu dimaksudkan
strategi,

peristiwa,

khaskompetensi,

dan

kelemahan,

untuk

mengevaluasi

efektivitas strategi masa lalu.

Mereka dapat menentukan sejauh mana mereka telah mencapai biaya rendah
atau strategi diferensiasi (baik secara eksplisit dirumuskan dan dimaksudkan atau
tidak), atau kombinasi dari dua, dan dimensi sepanjang yang kinerja memiliki dan
belum konsisten dengan strategi-strategi. Model ini juga dapat digunakan untuk
simulasi dan analisis sensitivitas, untuk mengidentifikasi strategi alternatif yang
layak dan proyek saat-jalur dari rasio dan variabel operasi yang diperlukan untuk
melaksanakan setiap berhasil. Selama pelaksanaan, manajer dapat memantau nilainilai rasio dan variabel pilihan operasi dari waktu ke waktu, relatif terhadap target
yang diproyeksikan atau tolok ukur, untuk menentukan sejauh mana mereka
mencapai tujuan mereka
Rasio yang dipakai misalnya PRDTVT adalah rata-rata tertimbang langkahlangkah perubahan dalam produktivitas parsial (Produktivitas dengan masukan
yang bertentangan dengan produktivitas faktor total). PRCREC dapat dinyatakan
sebagai rata-rata tertimbang dari perubahan harga recovery dengan produk,
sehingga tanggung jawab untuk perubahan dengan produk dapat ditugaskan untuk
manajer lini produk dan dievaluasi sehubungan dengan strategi yang dipilih untuk
setiap produk (kepemimpinan biaya rendah atau diferensiasi).
Profit-linked Performance Measurement Systems dapat disempurnakan dalam
banyak cara untuk membuat mereka lebih berguna untuk pengelolaan biaya
strategis seperti

PRDTVT dan CAPUTL dapat didekomposisi menjadi langkah-

langkah perubahan teknis (inovasi yang melibatkan perubahan biaya structural

driver, dan driver pendapatan ketika mereka melibatkan perbaikan simultan dalam
kualitas produk) dan perubahan dalam efisiensi teknis dan alokatif (driver biaya
Pelaksanaan)
Menurut Banker dan Johnston Untuk fungsi atau tahapan rantai nilai di mana
berdasarkan aktivitas penetapan biaya dan manajemen akan berguna, Biaya dapat
dikategorikan sesuai dengan hirarki biaya relevan (unit-, batch-, produk-sustaining-,
customer-sustaining-,

saluran-sustaining-,

dan

fasilitas-/

biaya

organisasi-

mempertahankan tingkat), dan volume denominator dihitung pada kapasitas

praktis.
1.4Pendapat dan saran
Menurut pendapat saya saat ini bisnis berada dilingkungan yang dipengaruhi
oleh faktor sosial, teknologi, ekonomi dan politik. Untuk tetap bertahan di
lingkungan bisnis maka suatu organisasi harus memikirkan kembali filosofi strategis
serta peran akuntansi manajemen didalamnya. Suatu organisasi memerlukan
informasi mengenai banyak bidang di lingkungan bisnis mereka.
Informasi akuntansi diberikan sebagai alat atau sarana untuk membantu
manajer menjalankan fungsi-fungsi manajemen sehingga tujuan organisasi dapat
tercapai.
Strategic

Management

Accounting

adalah

proses

mengidentifikasi,

mengumpulkan, memilih dan menganalisis data akuntansi, untuk membantu

manajemen dalam membuat keputusan strategis serta untuk menilai efektivitas
organisasi.

Sehingga

Strategic

Management

Accounting berperan

dalammenyediakan informasi akuntansi yang akan digunakan oleh manajer dalam

melakukan fungsi perencanaan dan pengendalian organisasi.
Pada jurnal ini dilakukan penelitian bagaimana mengelola biaya dengan
menggunakan manajemen biaya strategis dimana Manajemen biaya strategik
adalah penggunaan data biaya untuk mengembangkan dan mengidentifiasi strategi
yang unggul yang akan menghasilkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan di
masa yang akan dating. Dimana Banker dan Johnston membuat mekanisme
pengukuran dimana sebelum memilih strategi baru, manajer dapat menganalisis
waktu-jalan dari langkah-langkah komponen dan variabel pilihan operasi, dihitung
dengan data historis, dalam hubungannya dengan informasi mengenai masa lalu
dimaksudkan strategi, peristiwa, keunggulan, dan kelemahan, untuk mengevaluasi

efektivitas strategi masa lalu. Sehingga manajer dapat menentukan sejauh mana
mereka telah mencapai biaya rendah atau strategi diferensiasi
Penelitian ini berguna dalam menghasilkan informasi yang diperlukan untuk
membuat keputusan ekonomi yang dapat berhasil dalam jangka panjang sehingga
mekanisme

penghitungan

ini

dapat

digunakan

untuk

dapat

menghasilkan

keputusan strategis.

In Search of Strategic Management Accounting: Theoretical

and Feld Study Perspectives
Robin Roslender and Susan J. Hart

1.1Ringkasan Jurnal
Pada jurnal ini Robin Roslender and Susan J. Hart melakukan eksplorasi sebuah
studi lapangan perusahaan - perusahaan UK yang dirancang terutama untuk
mengumpulkan wawasan tentang sejauh mana kini pelaksanaan praktik SMA
(Strategic Management Accounting). SMA diidentifikasi sebagai pendekatan umum
untuk

akuntansi

untuk

posisi

strategis,

didefinisikan

oleh

upaya

untuk

mengintegrasikan pengetahuan yang dalam dari manajemen akuntansi dan

manajemen pemasaran dalam kerangka manajemen strategis. Contoh SMA Teknik
meliputi target costing, siklus hidup biaya (life cycle costing) dan beberapa bentuk
analisis biaya strategis, dengan atribut biaya sebagai perkembangan yang paling
menarik untuk saat ini.
Sebagai
konsekuensi dari cara di mana SMA diinterpretasikankan dalam
penelitian, diasumsikan akan didukung oleh pola mapan kerjasama interfunctional
antara akuntan manajemen dan manajer pemasaran. Pola-pola kerjasama, dan
hubungan mereka dimasukkan, dianggap sebagai bertindak sebagai fasilitator
penting bagi praktek-praktek seperti SMA. Dalam kasus-kasus di mana kerjasama
interfunctio.nal adalah yang paling canggih, ada indikasi bahwa bagian baru dari
perkembangan SMA mungkin muncul sebagai akuntan dan pemasar mulai
mengukur kinerja merek. yang mungkin disebut akuntansi manajemen merek
(brand management accounting)
Istilah SMA memiliki sejarah
diperkenalkan

ke

akuntansi

yang

lebih

manajemen

panjang,

beberapa

namun,

tahun

yang

sebelumnya

telah
oleh

Simmonds (1981, 1982), SMA adalah Penyediaan dan analisis informasi keuangan di
pasar produk perusahaan dan biaya pesaing dan struktur biaya dan pemantauan
strategi perusahaan dan para pesaingnya di pasar ini selama beberapa periode.
Pendekatan SMA Bromwich adalah teknik atribut biaya berdasarkan biaya
strategis analisis matriks (Bromwich, 1991, hal.12; Bromwich dan Bhimani, 1994,
hal 143.) Tujuan dari atribut biaya adalah untuk biaya manfaat produk tersedia bagi
pelanggan. Dalam pandangan Bromwich, itu adalah manfaat ini bahwa produk
menyediakan bagi pelanggan yang merupakan driver biaya/ cost driver akhir.
Atribut biaya, merupakan suatu pendekatan tambahan untuk manajemen biaya,
tapi satu yang sangat berbeda baik dari kegiatan berbasis biaya atau manajemen
biaya strategis, perbedaannya Satu berusaha untuk atribut biaya produk

yang

tersedia oleh produk perusahaan. Inilah yang dilihat untuk menarik pelanggan. Yang
lain pendekatan adalah untuk biaya fungsi/ cost the function dalam rantai nilai yang
memberikan nilai kepada pelanggan.
Berdasarkan penelitian-penelitian sebelumnya penuli mengintegrasikan teori
strategi dalam manajemen akuntansi , SMA berusaha untuk mengintegrasikan
wawasan dari akuntansi manajemen dan manajemen pemasaran dalam kerangka
manajemen strategis. integrasi antara akuntansi manajerial dan pemasaran
menyimpulkan

bahwa

perencanaan

keuangan

danpengendalian

kegiatan

pemasaran, atau controllership pemasaran, dan penyediaan informasi biaya untuk

tujuan penetapan harga produk, terus menjadi fokus utama untuk pengembangan.
Ada pengakuan bahwa perlu untuk memberikan beberapa ukuran kinerja
pemasaran, karena tidak mungkin untuk menangkap gambar secara keseluruhan
hanya menggunakan satu atau sejumlah kecil metrik. Dalam terang ini, juga
instruktif untuk dicatat bahwa Shaw dan Mazur (1997) Ulasan

akuntabilitas

pemasaran diakhiri dengan diskusi tentang model balanced scorecard bisnis

melaporkan sebagai mekanisme untuk mengkomunikasikan indikator kunci kinerja
pemasaran yang sukses.
1.2Metode Penelitian
Penulis jurnal ini melakukan studi lapangan dengan melakukan wawancara
praktek perusahaan interface antara akuntansi manajemen dan manajemen
Pemasaran dalam menggali sejauh ini pelaksanaan SMA.
Empat dari 10 perusahaan yang termasuk dalam studi lapangan yang bergerak
di bidang manufaktur. perusahaan A adalah perusahaan terbesar UKpublic
independen yang bergerak di cetak pembuatan papan sirkuit, dengan omset lebih
dari 40 juta untuk tahun yang berakhir Agustus 1997. B Perusahaan adalah unit
bisnis strategis dari perusahaan multinasional yang berbasis di Swiss, dan telah
selama bertahun-tahun menjadi penyedia utama floor covering untuk pasar
domestik dan kelembagaan. Perusahaan F adalah produsen gula, bagian dari
kelompok yang omset global untuk tahun untuk Januari 1999 melebihi 2 miliar,
yang 43% adalah di Inggris. Perusahaan keempat, Perusahaan H, merupakan anak
perusahaan dari produk kesehatan multinasional pabrikan. Ini spesialisasi dalam
penggunaan instrumen bedah tunggal pasien untuk teknik invasif minimal serta
instrumen bedah yang lebih tradisional. Dua perusahaan terutama terlibat dalam
ritel. Perusahaan C menggambarkan dirinya sebagai pengecer khusus dengan lebih
dari 100 outlet high street menjual pakaian wanita dan pria,bersama-sama dengan
hadiah dan aksesoris. Pada tahun ke Januari 1999, omset perusahaan adalah 146
juta, mewakili hampir dua-pertiga dari omset grup. Pengecer kedua, Perusahaan J,
memiliki lebih dari 400 toko, sebagian besar berlokasi agak jauh dari lokasi jalan
tinggi

tradisional.

Serta

meningkatkan

jumlah

outlet

tersebut,

perusahaan

berencana untuk mengembangkan sejumlah kecil toko spesialis kelas atas untuk
memanfaatkan pada reputasinya didirikan. Sebanyak dua perusahaan yang
bergerak dalam bisnis farmasi. Semakin besar Perusahaan D memiliki penjualan

hampir 3 miliar di tahun untuk bulan Desember 1998, terhitung sedikit lebih dari
setengah dari omset grup saat tahun ini. Sangat berkomitmen untuk penelitian dan
pengembangan dan manufaktur, produk-produknyayang dijual di lebih dari 100
negara. Perusahaan kedua, Perusahaan E, beroperasi sebagai divisi UK dari global
pengembangan produk kesehatan dan bisnis pemasaran. Ini kategori produk tiga
inti analgesik, perawatan kulit dan batuk dan perawatan dingin kontribusi omset
308 juta untuk perusahaan induknya di tahun sampai Maret 1999. Perusahaan saya
adalah layanan keuangan perusahaan fi didirikan hampir dua abad yang lalu. Di
waktu penelitian, itu berjumlah sekitar dua juta anggota dan total 28 milyar aset
di bawah manajemen. Perusahaan ini selanjutnya bergabung dengan salah satu
perbankan Inggris utama kelompok untuk menciptakan penyedia terbesar kedua
pensiun dan produk asuransi. Induk dari fi nal perusahaan dalam sampel,
Perusahaan G, menyebut dirinya sebagai bisnis jasa profesional, dengan total
pendapatan dari 9 miliar pada tahun 1997. Sebagai salah satu rms Big 5
akuntansi fi, omset Inggris untuk tahun hingga September 1998 adalah
867.000.000, sebagian besar yang datang dari penyediaan jasa asuransi.
1.3Pembahasan
Analisis interview materials dikumpulkan dalam 10 perusahaan mengungkapkan
bahwa praktek-praktek ini sebagai membentuk

hubungan rangkaian kesatuann

antara dua fungsi, hubungan yang menampakkan diri sebagai pola kerjasama.
Penulis mengidentifikasi tiga hubungan: mereka yang bersifat tradisional, sifat
transisi dan bersifat sinergis.
Dalam kasus hubungan tradisional, pola kerjasama antara dua fungsi didasarkan
pada kisaran praktek yang relatif sempit . Dari perspektif manajemen akuntansi ini
memerlukan pencarian dari fungsi controllership, dengan instalasi bentuk yang
paling dasar dari manajemen keuangan dalam bisnis dengan cara beberapa bentuk
sistem kontrol anggaran
Hubungan transisi/transitional

antara

akuntan

manajemen

dan

rekan

manajemen pemasaran mereka didasarkan pada keberadaan dan keberhasilan

kerjasama pola tradisional. Ini berkisar dari activity-based costing,, dan khususnya
penjualan dan turunannya pemasaran, customer profitability analysis dan produk
langsung profitabilitas/, direct product profitability, melalui kegiatan seperti
benchmarking

dan

scorecarding,

pada

praktik

SMA

kuat

pemasaran

yang

berorientasi diidentifikasi pada awal makalah, termasuk atribut biaya, analisis biaya
strategis dan sasaran biaya.
Hubungan sinergis, bagaimanapun, tidak memerlukan manajemen pemasaran
mengambil alih dominasi manajemen akuntansi terdahulu . Sebaliknya, kedua
fungsi menjamin pengalaman mereka kontrol anggaran dan tanggung jawab
akuntansi, dan menggunakan lebih luas dari praktek akuntansi manajemen,
meliputi agenda bersama yang dirancang untuk membangun bentuk sepenuhnya
interdisipliner akuntansi pemasaran, salah satu yang mungkin menjadi diidentifikasi
sebagai

akuntansi

manajemen

pemasaran

strategis/

strategic

marketing

management accounting.
Hasil penelitian:
Dua dari perusahaan memberikan bukti dari hubungan didominasi tradisional

antara manajemen akuntansi mereka dan fungsi manajemen pemasaran ,

Sub kelompok terbesar dalam sampel dapat diidentifikasi sebagai
transitionalists, akuntan manajemen mereka dan manajer pemasaran secara
aktif

menyelidiki

manfaat

dari

mengadopsi

berbagai

pengembangan

akuntansi manajemen baru-baru ini,Customer profitability analysis dipandang

memegang janji besardi sejumlah perusahaan. Hanya satu responden di
perusahaan transitionalist diidentifikasi berdasarkan aktivitas costing sebagai
arus area

interest Tiga dari perusahaan yang terlibat dalam kegiatan

benchmarking. Dalam satu kasus ini mensyaratkan membandingkan hal-hal

seperti tingkat upah dan tingkat staf

Ketiga perusahaan yang tersisa dalam sampel yang diidentifikasi sebagai
menunjukkan hubungan sinergis diantara fungsi akuntansi manajemen dan
manajemen pemasaran mereka.

1.4Pendapat dan saran

Seperti pada jurnal sebelumnya kita mengetahui bahwa Strategic Management
Accounting

adalah

proses

mengidentifikasi,

mengumpulkan,

memilih

dan

menganalisis data akuntansi, untuk membantu manajemen dalam membuat

keputusan strategis serta untuk menilai efektivitas organisasi.
Pandangan penulis jurnal diatas mengintegrasikan pengetahuan dari akuntansi
manajemen dan manajemen pemasaran, dan untuk melakukannya dalam kerangka
manajemen strategis.
Atribut biaya, sebagai pengembangan yang paling menarik dalam literatur SMA,
mewujudkan konsep ini dari SMA, memerlukan kerja sama tingkat tinggi antara
praktisi akuntansi manajemen dan manajemen pemasaran. Target costing (Target

biaya) dan life-cycle costing (siklus hidup biaya), bersama-sama dengan beberapa
varian analisis biaya strategis juga memenuhi syarat sebagai contoh teknik SMA.
Penulis juga berpendapat bahwa Perlunya akuntan manajemen untuk mulai
memikirkan

kembali

aspek-aspek

tertentu

dari

pencarian

mereka

sendiri

manajemen keuangan yang dilengkapi dengan tumbuh kesediaan antara rekanrekan manajemen pemasaran mereka untuk lebih terbuka tentang praktek mereka
sendiri, sehingga memberikan kondisi untuk semangat kerjasama dan kolaborasi
yang lebih besar muncul. Teknik ini merupakan latihan dalam penyediaan informasi
akuntansi berbasis dalam mendapatkan manajemen merek strategis, dan akan
melengkapi yang sudah disediakan oleh mandat pengelolaan pemasaran.
Dari penelitian yang dilakukan oleh penulis saya setuju bahwa harus adanya
sinergi antara akuntan manajemen dan manajer pemasaran dalam mencapai
keputusan strategis.