1

Konflik sebagai fenomena yang melekat pada manusia hidup, telah

menjadi subjek penelitian oleh beberapa bidang ilmiah. Namun, yang diterima

secara umum definisi tampaknya tidak berlaku bahkan sampai sekarang.

Marquis dan Huston (2006) mendefinisikan konflik sebagai perselisihan internal

atau eksternal yang dari perbedaan ide, nilai-nilai atau perasaan antara dua

orang atau lebih. Itu ilmu manajemen pelayanan kesehatan memiliki menerbitkan

sejumlah besar artikel dalam

mencoba untuk menganalisis setiap aspek konflik (Hampir et al, 2010;. Hendel et

al., 2007; Sportsman & Hamilton, 2007). Nilai yang berbeda, tidak memadai atau

miskin komunikasi, saling ketergantungan disertai oleh perubahan telah menjadi

beberapa utama sumber konflik (Hampir 2006). Itu konsekuensi mempengaruhi

organisasi dan staf perawat.

Penelitian telah menunjukkan bahwa konflik positif berkorelasi dengan

tekanan psikologis,

tingkat tinggi kelelahan emosional (Opie et al., 2011; Spooner-Lane & Patton,

2007; McVicar, 2003), rendahnya tingkat kepuasan kerja dan penurunan

efektivitas kinerja tim (Cox, 2003), absensi dan niat untuk berhenti dari pekerjaan

(Hampir 2006). kerusakan keuangan juga bisa menjadi hasil yang mungkin pada

gilirannya memimpin organisasi bahkan untuk pembubaran (Gerardi, 2004).

Kehadiran konflik yang diinginkan dan sangat diperlukan baik untuk

pribadi dan

kreativitas organisasi. manajemen modern menganggap bahwa manajemen

konflik yang konstruktif membantu meningkatkan kualitas keputusan,

 2

merangsang kreativitas dan mendorong minat (Huber, 2006). efek positif pada

moral dan psikologi sisi individu dan tim pasti diragukan lagi, sementara resolusi

konflik membuat mereka merasa lebih terintegrasi, disesuaikan dan kompeten

(Hampir 2006). Menurut ilmuwan perilaku (Kilmann dan Thomas, 1975) dan teori

manajemen (Vivar, 2006; Valentine, 2001), ketika individu menghadapi konflik,

mereka memanifestasikan salah satu Berikut lima berbeda konflik penanganan

mode: bersaing, berkolaborasi, mengorbankan, menghindari dan akomodatif.

Kelima pilihan didefinisikan oleh dua perilaku Dimensi: ketegasan (upaya untuk

memenuhi satu keprihatinan sendiri) dan kegotong-royongan (Mencoba untuk

memenuhi keprihatinan orang lain).

Dalam kasus profesional kesehatan ditanya mengenai status pelatihan

mereka dalam konflik manajemen, mayoritas tidak menjawab (65,6%)

sedangkan 34,4% menyatakan bahwa mereka memiliki menerima pengetahuan

teoritis seperti selama mereka studi pascasarjana.

Menurut temuan kami, dokter lebih sering (74,3%) dalam konflik dengan

rekan-rekan mereka dari perawat (40,4%) dan asisten perawat (51,7%) (x =

11,9, p0.001). Penghindaran adalah strategi yang mayoritas (62%) memilih

ketika mereka harus menghadapi konflik. Negosiasi untuk saling menguntungkan

terhadap seberang dilaporkan sebagai kedua yang paling sering strategi

(38,7%). staf tanpa posisi manajerial mencoba untuk menghindari konflik dalam

tingkat yang jauh lebih besar daripada mereka yang memiliki satu (x2 = 10, p

<0,001). strategi responden untuk pengelolaan konflik ditunjukkan pada Tabel 3.

 3

Peserta harus menunjukkan pendapat tentang manajemen konflik dan

resolusi mengacu organisasi kesehatan mereka. Mereka terbatas untuk memilih

hanya satu proposal sebelas dikutip di bagian akhir dari kuesioner. lima

terkemuka saran yang dibuat, yaitu: Hapus pekerjaan deskripsi (16,6%), politik

kurang tempat kerja (15,3%), adil pendekatan untuk menghargai dan hukuman

(14,1%), tidak ada diskriminasi, manajemen harus netral (11%) dan komunikasi

dan koordinasi harus didirikan (11%). profesional kesehatan menangani konflik

setiap hari. Perawat harus menghabiskan 19% dari kerja mereka waktu untuk

menyelesaikan (Pavlakis et al., 2011).Besar proporsi (62%) responden memilih

avoidance sebagai strategi untuk menangani konflik. Temuan ini konsisten

dengan studi lain di Yunani (Kaitelidou et al., 2012) serta dengan penelitian

serupa yang dilakukan di negara lain di seluruh dunia (Pavlakis et al, 2011;.

Mahon & Nicoreta, 2011; Cavanagh, 1991). Penghindaran kalah-kalah

pendekatan terhadap konflik. Seberang pihak memiliki kepedulian yang rendah

untuk kedua hubungan dan hasilnya konflik ' Tentu saja, itu tidak menyebabkan

resolusi konflik atau penyebabnya. Ini cenderung menjadi yang paling mungkin

penyebab munculnya konflik baru di masa depan. Selain itu, dampak negatif

pada hubungan, menciptakan kemarahan, kecemasan, stres atau buruk

komunikasi, campuran elemen yang mungkin pengaruh buruk pada efektivitas

tim, perawatan berkualitas dan keselamatan pasien.

Vivar C.G. (2006) Putting conflict management into practice: A nursing

case study. Journal of Nursing Management 14(3): 201-206 .

 4

Marquis, B. L., & Huston, C. J. (2010). Kepemimpinan dan manajemen

keperawatan teori dan aplikasi. Jakarta: EGC.

Nursalam. (2012). Manajemen keperawatan aplikasi dan praktek

keperawatan professional. Jakarta: Salemba Medica.

Dengan ekspansi bertahap dari lingkup perawat tugas ada kebutuhan

untuk definisi baru dari peran perawat dalam tim terapi. keterampilan baru harus
 5

berjalan seiring dengan kecenderungan dan pengetahuan yang luas tidak hanya

dalam pengobatan, tetapi juga dalam keterampilan manajemen. Tujuan dari

penelitian ini adalah untuk menganalisis dampak dari berbagai faktor, yang

menentukan motivasi dan kepuasan kerja dalam peran baru mereka. Penelitian

ini terdiri 200 perawat: 100 karyawan fasilitas pelayanan kesehatan umum dan

100 perawat dipekerjakan di sektor medis swasta. Metode yang digunakan

dalam penelitian ini adalah survei kuesioner. The ^ sup 2 ^ test digunakan

untuk memeriksa hipotesis. Mayoritas perawat (Total 80%) membuat pilihan

sadar profesi, 80,5% responden menunjukkan kepuasan dengan pekerjaan

mereka, sebagian besar dari mereka bekerja di fasilitas medis swasta. Perawat

yang bekerja di sektor medis swasta lebih puas dan lebih termotivasi untuk

pekerjaan dari perawat yang bekerja di fasilitas perawatan kesehatan

masyarakat. Alasan untuk kesimpulan ini mungkin menjadi organisasi pekerjaan

yang lebih baik di lembaga pelayanan kesehatan swasta. Kepuasan kerja

mempengaruhi insentif kerja dan kualitas layanan. Kecuali uang faktor

pendorong dapat misalnya pelatihan.

Motivasi di perawat kerja dan kepuasan kerja Dengan ekspansi bertahap

dari lingkup perawat tugas ada kebutuhan untuk definisi baru dari peran perawat

dalam tim terapi. keterampilan baru harus berjalan seiring dengan

kecenderungan dan pengetahuan yang luas tidak hanya dalam pengobatan,

tetapi juga dalam keterampilan manajemen. Tujuan dari penelitian ini adalah

untuk menganalisis dampak dari berbagai faktor, yang menentukan motivasi dan
 6

kepuasan kerja dalam peran baru mereka. Penelitian ini terdiri 200 perawat: 100

karyawan fasilitas pelayanan kesehatan umum dan 100 perawat dipekerjakan di

sektor medis swasta. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah survei

kuesioner. The ^ sup 2 ^ test digunakan untuk memeriksa hipotesis. Mayoritas

perawat (Total 80%) membuat pilihan sadar profesi, 80,5% responden

menunjukkan kepuasan dengan pekerjaan mereka, sebagian besar dari mereka

bekerja di fasilitas medis swasta. Perawat yang bekerja di sektor medis swasta

lebih puas dan lebih termotivasi untuk pekerjaan dari perawat yang bekerja di

fasilitas perawatan kesehatan masyarakat. Alasan untuk kesimpulan ini mungkin

menjadi organisasi pekerjaan yang lebih baik di lembaga pelayanan kesehatan

swasta. Kepuasan kerja mempengaruhi insentif kerja dan kualitas layanan.

Kecuali uang faktor pendorong dapat misalnya pelatihan.

 7

Konflik tidak bisa dihindari dalam sosial, organisasi, dan profesional

kehidupan keperawatan sehari-hari (Al-Hamdan, Syukri et al. 2011). Konflik

adalah suatu kondisi nyata dari sifat dan konten kerja perawat, dan menurut

Vivar (2006) masih sangat penting subjek dalam lingkungan perawatan

kesehatan di seluruh dunia. Para peneliti berpendapat bahwa konflik di lembaga

diharapkan, karena organisasi secara alami terdiri dari

interaksi manusia, saling ketergantungan, dan berbagai tingkat hirarki

(Bell dan Song 2005). Konflik dapat interpersonal, intra-personal, intra-kelompok

dan antarkelompok (De Dreu dan Van De Vliert 1997) seperti dokter-perawat,

perawat-pasien, perawat-perawat, dan perawatan kesehatan perawat-profesional

lainnya. Menurut Kant dan Kavla (2007) yang sebagian besar sumber penting

dari konflik di lingkungan keperawatan adalah perbedaan gaya manajemen,

persepsi karyawan, personil kekurangan, dan perbedaan tujuan dan persaingan

antara kelompok kerja.

Sementara konflik di dalam profesi keperawatan secara tradisional telah

dilaporkan sebagai emosi negatif menghasilkan (Jacinta 2006), konflik juga

dapat memiliki efek positif seperti pembuatan kebijakan baru, meningkatnya

persaingan dan peningkatan kualitas asuhan keperawatan; dengan asumsi

bahwa konflik dapat dikelola secara produktif.

 8

Demikian pula, konflik juga dapat berharga untuk sebuah organisasi

karena mempromosikan inovatif dan kreatif pemecahan masalah, menjelaskan

masalah, dan memungkinkan mendasari masalah untuk naik ke permukaan; lagi

asumsi itu dapat dikelola secara efektif (Jameson 1999; Kunaviktikul, Nunta

Supawat et al 2000;. Rahim 2000; Rahim 2001; Rahim 2002). Bousari et al

(2009) lebih jauh dan mengidentifikasi konflik yang dapat membantu perawat

mencapai tujuan mereka, misalnya pencapaian kondisi kerja yang lebih baik.

Sebagai kekuatan positif, konflik dapat membantu mempertahankan tingkat

optimal dari stimulasi dan aktivasi di antara anggota organisasi, dan dikelola

dengan baik dapat konflik memfasilitasi pertumbuhan organisasi (Valentine

1995).

Mayoritas studi manajemen konflik fokus pada penyelidikan sampel

perawat dari budaya barat. Sejak konflik adalah insiden didefinisikan budaya

(Hocker dan Wilmot 1991), manajemen konflik cenderung berubah dari budaya

ke budaya. studi internasional dari manajemen konflik mempekerjakan sampel

perawat dari budaya non-Barat dengan demikian diperlukan untuk memberikan

wawasan berguna pada manajemen konflik untuk lingkungan kerja global. Dalam

negara-negara Arab hanya satu penelitian telah diterbitkan yang membahas

gaya manajemen konflik yang digunakanoleh manajer perawat di negara-negara

Arab, khususnya di Kesultanan Oman (Al-Hamdan, Shukri et al. 2011). Penelitian

ini bertujuan untuk berkontribusi untuk ini dengan mereplikasipenelitian ini di

Yordania dan membandingkan dan kontras temuan, untuk menghasilkan sebuah

 9

awal profil yang mungkin memiliki mata uang yang lebih besar di seluruh dunia

Arab kesehatan yang lebih luas peduli.

Sementara konflik dikonseptualisasikan berbeda tergantung pada situasi

di mana ia terjadi, itu terdiri dari komponen utama yang konsisten seperti

diungkapkan perjuangan, saling ketergantungan, dirasakan ketidakcocokan

tujuan, dirasakan langka imbalan, dan gangguan (Domenici dan Littlejohn 2001).

Dalam konteks ini konflik didefinisikan sebagai sebuah perjuangan diungkapkan

antara dua atau lebih saling tergantung pihak mengamati tujuan yang tidak

kompatibel, sumber daya yang langka, dan gangguan dari orang lain dalam

mencapai tujuan mereka (Hocker dan Wilmot 2001). Selanjutnya, manajemen

konflik gaya mengacu mode karakteristik individu mengelola sengketa di

berbagai episode interaksi (Ting-Toomey, Yee-Jung et al. 2000).

Al Hamdan et al (2011) menggunakan Inventarisasi Organisasi Rahim

Konflik II (ROCI II) di Oman untuk mengeksplorasi gaya manajemen konflik di

antara 275 manajer keperawatan.

Mereka menemukan bahwa, dalam rangka turun, preferensi gaya

menggunakan nilai rata-rata adalah untuk: integratif, mengorbankan,

mewajibkan, mendominasi dan menghindari. Mereka juga menemukan

bahwa beberapa karakteristik demografi secara statistik signifikan dalam hal

memilih gaya manajemen konflik. Ini termasuk kebangsaan, yang Oman

 10

dan Yordania memiliki preferensi sedikit untuk gaya mendominasi, dibandingkan

dengan India dan Filipina. Mereka dengan gelar sarjana kurang mungkin untuk

menjadi mendominasi, dan mereka dengan sarjana dan gelar master mencetak

lebih rendah untuk mewajibkan. Yang bekerja pada tingkat yang lebih tinggi dari

manajemen cenderung menghasilkan gaya mengintegrasikan lebih tinggi,

dan yang mewajibkan rendah. Dalam hal gender, pria lebih mungkin untuk

menggunakan mengorbankan gaya daripada wanita, tetapi tidak ada perbedaan

yang signifikan lainnya ditemukan

Penelitian ini dirancang untuk mengeksplorasi gaya manajemen konflik

yang digunakan oleh perawat Yordania, dan hubungan gaya untuk beberapa

variabel demografis, seperti, usia, jenis kelamin dan tingkat pendidikan.

Kerangka teori penelitian ini adalah berdasarkan model Rahim untuk manajemen

konflik. Seperti Al Hamdan et al (2011), dulu Rahim (1983) Konflik Organisasi

Persediaan II (ROCI II).

Pertanyaan-pertanyaan spesifik berikut ditujukan untuk dijawab dalam

penelitian ini

Apa gaya manajemen konflik yang digunakan oleh perawat di Yordania?

Apakah ada perbedaan dalam gaya manajemen konflik yang digunakan

sehubungan dengan usia perawat, tingkat pendidikan, posisi manajerial, tahun

pengalaman, dan tahun pengalaman sebagai manajer perawat

konflik yang kadang-kadang tak terelakkan di manusia normal

interaksi (Porter-O'Grady & Malloch 2011) dan hubungan yang sehat (Mahon &

Nicotera 2011). Sebagai seperti, mereka secara berkala terjadi antara

 11

berkolaborasi perawat dan langsung dapat mempengaruhi tingkat perawat dari

pekerjaan stres dan kepuasan kerja. keparahan mereka dapat diminimalkan

dengan mempertahankan satuan moral yang tinggi dan

menekankan keadilan interaksional, yang keduanya

dukungan gaya manajemen konflik menyenangkan (Hampir et al.2010). RNS

harus memainkan berbagai peran profesional yang berbeda

dalam kolaborasi mereka dengan pasien, kesehatan lainnya

profesional, keluarga, dan organisasi kesehatan. Mereka, oleh karena itu,

diharapkan untuk menguasai beberapa keterampilan interaksi. (Apker et al.

2006) Menurut

masalah interpersonal seperti kurangnya kepercayaan dan

emosi negatif, bersama dengan individu karakteristik seperti perbedaan individu '

nilai-nilai dan latar belakang pendidikan. Dalam beberapa kasus,

konflik dapat bermanfaat (Brinkert 2010): jika ditangani dengan baik, mereka

dapat memiliki hasil positif, memberikan naik ke ide-ide baru, dan meningkatkan

kekompakan internal yang (Hampir 2006; Mahon & Nicotera 2011).

Kami menerapkan versi modifikasi dari Thomas-Kilmann ini Model

pengelolaan konflik (Thomas 1992) memiliki dua dimensi untuk mengukur

perilaku seseorang dalam situasi konflik: ketegasan dan kegotong-royongan.

Ketegasan adalah sejauh mana seorang individu mencoba untuk memenuhi

 12

kepentingannya sendiri sementara kegotong-royongan adalah sejauh mana

mereka berusaha untuk memenuhi keprihatinan orang lain. Model

mengidentifikasi lima mode manajemen konflik: bersaing, berkolaborasi,

menghindari, menampung dan mengorbankan. Posisi konflik peserta

sehubungan dengan dua dimensi menjelaskan dan memprediksi kemungkinan

bahwa masing-masing lima mode akan diadopsi. Dengan demikian, an individual

perilaku dalam situasi konflik tergantung pada mereka

kecenderungan pribadi dan sifat situasi. (Thomas 1992.)

Lingkungan kesehatan terus berubah dan kolaborasi antara perawat ini

menjadi semakin lebih penting untuk memenuhi kebutuhan populasi dan

memastikan keselamatan pasien. Kolaborasi dan hubungan dengan rekan kerja

yang sering bergantung pada kesejahteraan di tempat kerja (memperanakkan,

Ellefsen & Severinsson 2005), sebuah karya yang sehat lingkungan (Averlid &

Bihari Axelsson 2012) dan kualitas tinggi perawatan (Kvist et al. 2013). faktor-

faktor ini menjadi semakin penting sebagai usia tenaga kerja (Utriainen & Kyngs

2011). Khususnya, kerja yang positif lingkungan membantu untuk meminimalkan

jumlah perawat meninggalkan profesi (Hinno, Partanen & Vehvilainen-Julkunen

2012).

Konflik dapat digambarkan sebagai 'suatu proses yang melibatkan dua

orang atau lebih di mana seseorang mempersepsi oposisi yang lain '(Hampir

2006) atau' kekhawatiran dari dua orang terlihat tidak kompatibel '

(Thomas 1992). Konflik juga telah dijelaskan sebagai indikator perbedaan yang
 13

selalu hadir untuk beberapa derajat dalam unit kerja (Porter-O'Grady

& Malloch 2011)

kolegialitas dan belum terpecahkan konflik yang buruk dapat

menyebabkan ketidakpuasan kerja (Cox 2003) dan kontribusi langsung

stres yang berhubungan dengan pekerjaan (Hampir 2010). konflik mungkin

juga mempengaruhi kehidupan keluarga individu dan menyebabkan perilaku

yang tidak pantas terhadap keluarga lainnya anggota (Dehghan & Negarandeh

2009).

resolusi konflik pemecahan dan dalam kelompok strategi (Dougherty &

Larson 2010). Nurses ' hubungan dengan rekan-rekan mereka, kerja mereka

konteks, dan karakteristik pribadi mereka semua mempengaruhi bagaimana

mereka memandang dan menangani konflik (Hampir et Al. 2010; Porte-O'Grady

& Malloch 2011). Saling pemahaman dan interaksi yang penting bagi konflik

pencegahan (Dehghan & Negarandeh 2009) dan sering mengorbankan adalah

modus pilihan untuk menemukan solusi yang dapat diterima yang memenuhi

orang yang terlibat (Thomas 1992). Meskipun, akomodasi mungkin disukai

dalam beberapa situasi untuk memenuhi lainnya orang (Thomas 1992). Duddle

dan Boughton (2007) mengeksplorasi bagaimana perawat berinteraksi dan

berhubungan dengan satu sama lain. Tiga tema yang ditekankan: sulit

interaksi, menyelesaikan situasi konflik dan toleransi. Interaksi sulit diantisipasi

dan dihindari ketika situasi konflik yang lebih baik ditoleransi. perawat
 14

berpengalaman bisa merasakan miskin atmosfer dan telah mengembangkan

keterampilan untuk menghindari situasi konflik. Perilaku ini mungkin muncul

karena diplomasi atau menarik diri dari suatu mengintimidasi situasi atau tidak

perlu mengejar baik perhatian (Thomas 1992). Namun, baru dan berpengalaman

perawat tidak selalu memiliki keterampilan ini dan karena itu lebih rentan

terhadap konflik (Duddle & Boughton 2007). Losa Iglesias dan Becerro De

Bengoa Vallejo (2012) konflik beberapa diidentifikasi gaya resolusi dalam studi

mereka kesehatan yang berbeda pengaturan. Mereka dibedakan antara bersaing

(Lebih umum di antara laki-laki), mengorbankan, menghindari, menampung dan

berkolaborasi gaya manajemen konflik: ini adalah kategori yang digunakan di

model Thomas-Kilmann ini. (Thomas 1992.) The Model Thomas-Kilmann (1992)

menunjukkan bahwa kompetisi dan kompromi mungkin lebih umum

ketika pihak yang bertikai berada di bawah tekanan waktu.

Menurut Porter-O'Grady dan Malloch (2011), orang yang menjadi sangat terlibat

dalam konflik kadang-kadang membiarkan emosi mereka memerintah selama

konflik manajemen dan dengan demikian melupakan alasan sebenarnya untuk

konflik. Hal ini sering berarti bahwa masalah akan terselesaikan dan dapat

membuat yang baru.

Kolaborasi

Istilah "kolaborasi" berasal dari bahasa Latin kata collaborare, yang berarti 'kerja

sama' (Merriam-Webster) dan telah ditetapkan sebagai 'bekerja bersama-sama

untuk misalnya tujuan bersama ' (Henneman 1995; Whittington 2003). kolaborasi
 15

membutuhkan hubungan non hirarkis berdasarkan pengetahuan dan keahlian di

mana kekuasaan dibagi (Henneman 1995). Dalam perawatan kesehatan,

kolaborasi dapat digambarkan sebagai proses multidisiplin yang melibatkan

penetapan tujuan bersama dan pengambilan keputusan dengan berbagi

tanggung jawab dan kekuasaan dimana individu bekerja bersama-sama untuk

mencapai pengobatan terbaik untuk pasien (Henneman 1995; Silen-Lipponen,

Turunen & Tossavainen 2002; Petri 2010). berkolaborasi

mungkin berarti bahwa peserta menjelajahi ketidaksepakatan untuk belajar dari

satu sama lain (Thomas 1992). kolaborasi yang baik didorong oleh gabungan

pelatihan yang mempromosikan kepercayaan dan rasa hormat. Ini kualitas pada

gilirannya menghasilkan suasana kerja yang baik yang mendorong interaksi

terbuka serta saling pengakuan peran, keterampilan dan tanggung jawab. (Petri

2010.)

Meskipun kolaborasi perawat-dokter telah diteliti sejak awal 1960-an

(Stein 1967), sedikit Penelitian telah difokuskan pada kerjasama RN-RN

(Dougherty & Larson 2010). Namun, RN-RN kolaborasi telah dikaitkan dengan

kepuasan kerja (Hampir et al. 2010), sebuah perawatan pasien membaik

lingkungan (Goldschmidt & Gordon 2006), pasien safety (Dougherty & Larson

2010) dan pasien kepuasan dan pengurangan stres (Kalish, Curley &

Stefanov 2007). Tuckett, Winters-Chang, Bogossian dan Woods (2014) analisis

kualitatif ditemukan bahwa Kurangnya kedua manajer 'dukungan dan tidak

mendukung hubungan dalam kerja kelompok berkontribusi mendorong perawat

keluar dari profesi. Baik kolaborasi yang didirikan pada tempat kerja yang
 16

mendukung percakapan yang memungkinkan aliran pengetahuan dan

informasi (Dougherty & Larson 2010), memfasilitasi pertimbangan proses dan

memperkuat kepercayaan (McDonald et al. 2010). Mereka juga mendorong

adopsi seperangkat nilai-nilai bersama (McDonald et al. 2010). dukungan rekan

kerja dan

Responden menilai kinerja mereka sendiri dan

bahwa sesama perawat mereka dalam situasi konflik. Kebanyakan dari mereka

(75%) melaporkan bahwa RNs dianggap semua sudut pandang hati-hati dalam

situasi konflik yang paling. Tiga-perempat dari responden melaporkan bahwa

RNs bekerja keras untuk mencapai solusi terbaik dan untuk menyelesaikan

konflik. Selain itu, 56% dari responden menyatakan bahwa RNs tidak akan

mempertimbangkan sengketa diselesaikan sampai semua pihak puas dengan

keputusan yang dibuat. Namun demikian, 22% dari semua perawat melaporkan

bahwa RNs akan menghindari masalah di tangan di situasi di mana perawat

tidak setuju dan berharap bahwa masalah akan pergi. Namun, mayoritas

(93%) dari RNS yang memiliki sepuluh tahun atau lebih pengalaman dalam unit

saat tidak setuju dengan ini pernyataan. Demikian pula, 32% dari responden

melaporkan bahwa RNs berusaha untuk menghapus diri dari situasi konflik dan

perbedaan pendapat yang antara perawat cenderung diabaikan atau diabaikan

(30%) (Tabel 1).