CHAPTER 6

TRANSFER PRICING
Faizal Satria Desitama 16/402011/PEK/21546
Pendahuluan
Sistem yang terdesentralisasi di Perusahaan masa kini membutuhkan suatu
metode akuntansi yang memuaskan untuk transfer barang / jasa antar pusat
pertanggung jawaban
Dengan demikian, Harga transfer dapat mencapai tujuan :

Memberikan informasi yang relevan kepada masing masing unit usaha

Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita - cita

Mengukur kinerja unit ekonomi unit usaha

Memberikan suatu sistem yang mudah dimengerti dan dikelola

Transfer Pricing

Pengertian

Transfer pricing adalah nilai yang ditempatkan pada barang

& jasa yang ditransfer dalam transaksi yang mana ada satu
atau dua bagian profit center yang terlibat.
Harga menunjukkan suatu elemen laba
Prinsip Fundamental

Pada dasarnya merupakan bentuk transaksi secara umum, dengan sedikit

dimodifikasi untuk mempertimbangkan faktor-faktor yang unik dalam transaksi
internal
Transfer Pricing harus sama dengan harga yang akan dibebankan jika produk
dijual kepada pihak luar atau dibeli oleh pemasok luar.
Dua keputusan yang harus dibuat ketika perusahaan merencanakan untuk
membeli produk dan menjual ke satu sama lain pusat pertanggung jawaban :
Sourcing Decision
Transfer Price Decision
Situasi Ideal

Orang-orang Ketetapan
Atmosfir yang
yang Harga pada
bagus
kompeten harga pasar

Kebebasan
Informasi yang
dalam memilih Negosiasi
lengkap
sumber daya
Hambatan dalam keputusan sourcing
Keberadaan kapasitas internal dalam
industri yang sangat terintegrasi
Produsen tunggal dari produk yang
berbeda
Pasar yang Investasi yang digunakan untuk
terbatas pendanaan terlalu besar
Harga transfer yang paling memenuhi untuk mengukur profitabilitas
masing masing pusat laba adalah Harga Kompetitif.
Dimana selisih antara harga kompetitif dengan biaya perusahaan
merupakan jumlah penghematan dari memproduksi sendiri
Harga Kompetitif
Terdapat Harga pasar yang
diterbitkan

Harga yang ditentukan dengan

penawaran

Produk yang serupa di pasar

Hambatan dalam keputusan sourcing
Kelebihan kapasitas terjadi bilamana suatu pusat
laba penjualan tidak mampu menjual seluruh
produknya keluar, sementara pusat laba
pembelian membeli produk dari pemasok luar
Kekurangan kapasitas terjadi bilamana suatu
Kelebihan atau pusat laba pembelian tidak mampu membeli
kekurangan produk dari pemasok luar, sementara pusat laba
penjualan menjual produknya ke luar
kapasitas
Hal tersebut, mengakibatkan laba dari perusahaan tidak optimal.
Komite Arbitrase sebagai pihak yang ditunjuk untuk mengatasi
masalah pertikaian dari penentuan sourcing suatu pusat laba dengan
mempertimbangkan pilihan yang paling tepat bagi perusahaa secara
keseluruhan
Transfer Price berbasis Kos

Berdasar pada penentuan kos

Basis standar, bukan aktual

Cost
Berdasarkan apa profit markup
Mark-up (Presentasi biaya / investasi)
Pada tingkatan berapa profit
profit yang diizinkan
Upstream Fixed Cost & Profits
Perjanjian antar Unit Bisnis,

Penetapan Harga Dua Langkah

Transfer pricing membebankan dua hal yaitu: Variable cost standar per unit dan Fixed cost yang
berhubungan dengan unit yang akan dijual
Profit Sharing
Produk ditransfer ke unit pemasaran pada nilai variable cost unit
Setelah produk terjual, unit Bisnis membagi hasil kontribusinya.
Dua set harga
Pendapatan unit manufaktur dikreditkan pada harga jual keluar dan pembelian unit dibebankan
pada total standard cost
Perbedaan nilai dibebankan pada akun kantor pusat dan dieliminasi ketika laporan unit Bisnis
dikonsolidasi,
Pertimbangan dalam penentuan harga dua langkah

Pembebanan biaya tetap dan laba sebaiknya dinegoisasikan secara

berkala

Keakuratan mengenai alokasi biaya dan investasi

Kinerja unit produksi tidak bergantung pada unit pemasaran,

sehingga kinerja murni dari unit produksi tidak terpengaruh

Konflik kepentingan, misal kapasitas terbatas dari bagian penjualan,

sehingga unit produksi menjual sebagian kepada pihak luar.
Masalah Teknis dari Profit Sharing
Cara pembagian antar pusat laba
Cara pembagian laba bertentangan dengan prinsip desentralisasi
1 (otonomi manajer unit usaha

Pembagian dengan cara arbitrer, sehingga informasi mengenai

profitabilitas masing masing pusat laba menjadi tidak tepat
2

Kontribusi akan sangat bergantung pada unit usaha final (Penjualan /

pemasaran)
3
Penetapan Harga Jasa Perusahaan
Membebankan unit bisnis atas penyediaan jasa oleh staff unit perusahaan.

Dua tipe transfer

Jasa dari pusat dimana unit
harus menerima, namun Jasa pusat yang bisa
setidaknya dapat diputuskan apakah akan
mengendalikan sebagian nilai digunakan atau tidak
yang digunakan
Pengendalian atas jumlah jasa yang bisa
dikendalikan
Jika Unit usaha dibebani dengan harga variabel lebih murah, maka akan
Unit usaha dibebani meng-eksploitasi jasanya
Jika Terlalu mahal maka manajer unit usaha akan sangat menghemat jasa yang
dengan harga variabel digunakannya dengan memilih jasa yang sederhana, yang mana sesuatu yang
dianggap penting bagi manajer senior sudut pandang korporat mungkin tidak
strandar dari jasa korporat digunakan oleh manajer unit usaha

Jika jasa yang digunakan dirasa terlalu mahal, maka hal tersebut
Biaya variabel standar mengindikasikan kesalahan dalam kualitas serta efesiensi dari unit jasa tersebut

ditambah dengan biaya

tetap standar

Modal yang digunakan oleh unit jasa seharusnya memperoleh tingkat

pengembalian

Harga Pasar
 Administrasi dari Transfer Prices

Negosiasi
Kepercayaan untuk menentukan penetapan harga transfer serta mendapatkan kesepakatan dari hal tersebut
merupakan fungsi utama manajer lini
Unit bisnis mempunyai informasi yang lebih kaya, baik dari biaya maupun dari pasar
Arbitrasi dan resolusi konflik
Mempunyai tingkat formalitas yang luas mengenai arbritase harga transfer
Tingkat formalitas dari arbritase yang dianggap merepotkan dan memakan waktu lama, mengakibatkan
permasalahan yang terjadi enggan dilaporkan
Arbritator merupakan pihak yang ditunjuk untuk mengatasi masalah antar pusat laba terkait dengan
penyelesaian konflik harga transfer

Klasifikasi produk
Kelas I, meliputi produk yang mempunyai volume yang sangat besar, produk yang sangat terdeferensiasi
serta produk yang ingin dikendalikan terkait kualitas produk yang tinggi
Kelas II, meliputi produk biasa yang ada dipasar serta diproduksi denga peralatan yang umum
KASUS 6-3
General Appliance Corporation
General Appliance Corporation

Merupakan produsen terintegrasi untuk segala jenis perabotan rumah tangga

Organisasi perusahaan bersifat Divisional dan terdesentralisasi
Terdiri dari 4 Divisi Produk, 4 Divisi Manufaktur dan 6 Divisi Staff kantor
 Bagan Organisasi
Dewan Direksi

Presiden

Staff
Staff Staff Staff Staff
Staff Teknik Hubungan
Keuangan Manufaktur Pembelian Pemasaran
Industri

Wapres Kelompok Divisi Wapres Kelompok Divisi

Manufaktur Produk

Divisi
Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi
Gear & Divisi
Produk Motor Percetaka Kompor Mesin Perakitan
Transmiss Kulkas
Krom Elektrik n Elektrik Cuci Lainnya
ion
Harga Transfer

Antar divisi diharapkan saling berinteraksi seolaholah mereka merupakan perusahaan yang
Independen
Komponen yang ditransfer dari divisi manufactur sesuai harga negoisasi yang telah disepakati (dengan
memperhatikan harga pasar)
Jika gagal dalam melakukan kesepakatan, maka keputusan akan diambil oleh staff keuangan untuk
mencari jalan tengah
Penentuan Sumber Daya

Pada Kenyataannya divisi produk tidak mempunyai kekuatan untuk memutuskan penggunaan sumber
daya

Divisi Produk harus mendapatkan izin dari divisi manufaktur,

Kecuali jika komponen yang diperlukan merupakan komponen yang baru, meskipun hal ini kemungkinan
masih bisa di ubah keputusannya

Pihak yang menjadi arbritator dalam menyelesaikan konflik antar divisi tersebut adalah staff pembelian
 Masalah Kompor

Divisi kompor elektrik membeli kebutuhan komponennya dari divisi Chrome berupa unit berlapis Chrome yang
dipasang diatas kompor sejak tanggal 1 January 1986
Pertengahan tahun 1986 terdapat berbagai keluhan baik dari agen dan konsumen mengenai kualitas produk yang
terus menurun. Serta sebuah survey yang diselenggarakan telah membuktikan hal tersebut
Lanjutan

Awal tahun 1987 divisi produk Chrome dan divisi manufaktur mempelajari proses tsb, dan berhasil
menemukan solusi tersebut, dengan survey yang menunjukkan tingkat penolakan menurun menjadi 1%
namun biaya dari operasi tambahan ini sebesar 90 Sen per unit.
Divisi Kompor Elektrik tidak menyetujui harga tambahan tersebut, dan staff keuangan sebagai penengah
menyatakan setuju dengan penambahan harga tersebut berdasarkan peningkatan kualitas yang terjadi,
hasil analisis yang merupakan tinjauan dari staff manufaktur.
 Masalah Pengendalian Suhu

Divisi Motor Elektrik memproduksi unit pengontrol suhu, yang menyediakan komponen bagi Divisi mesin cuci
serta Divisi Kulkas. Pada awalnya Divisi Kulkas memasok komponen pengendali suhu dari Monson Controls
Corporation (Pemasok luar), namun pada awal tahun 1988 mulai membeli komponen dari Divisi Motor Elektrik
(Internal) secara bertahap.
Permintaan komponen yang meningkat mulai tahun 1984, membuat Divisi Motor Elektrik antara tahun 1985
1987 memperluas fasilitas produksinya, hal ini juga dilakukan oleh produsen luar lainnya.
Lanjutan

Kapasitas produksi jauh melebihi permintaannya mengakibatkan harga dari komponen ini menurun
drastis, dari yang sebelumnya $ 3 menjadi $ 2,40 baik dari Motor elektrik maupun dari Monson
Controls Corporation. Hal ini membuat Motor elektrik mendapati keuntungannya yang menurun
drastis, hingga mendekati nol dalam perbandingan laba sebelum pajak dengan investasinya
Monson Controls Corporation selaku pemasok luar, setelah mendengar kabar akan diputus kontraknya
oleh Div. Kulkas, Monson mencoba renegoisasi dengan Div. kulkas dengan menawarkan penurunan
harga, sehingga harga menjadi $ 2,15
Lanjutan

Tawaran dari manson yang dianggap sangat menggiurkan bagi Div. Kulkas, mengakibatkan tuntutan
kepada div. motor elektrik agar menjual komponennya sebesar $ 2.15 serta diikuti oleh tuntutan dari
divisi mesin cuci dengan tuntutan yang sama.
Hasil analisis staf keuangan kondisi harga rendah saat itu diakibatkan karena kelebihan kapasitas, bila
seluruh kebutuhan dipasok dari luar maka harga akan naik lagi sebesar $2,40 karena tindakan tersebut
akan mengeliminasi adanya kelebihan kapasitas.
Masalah Transmisi

Divisi Mesin Cuci menggunakan Transmisi yang di produksi oleh 2 pemasok, dengan prosentase Divisi
Gear & Transmission 50% (DG&T, Internal) dan Torndike Machining Corporation 50% (TMC, Eksternal)
Lisensi produk dari TMC diberikan kepada General Apliance Corporation jika membeli sebesar 50% dari
TMC, dan kontrak berlangsung sejak 1977-1987. Setelah masa kontrak selesai divisi mesin cuci tidak
memperpanjang kontrak untuk membeli dari TMC dan fokus ke pemasok Internal
Mengetahui hal ini, TMC yang sangat mengandalkan GAC sebagai pasar terbesarnya mengajukan
renegoisasi dengan Divisi mesin cuci dengan menurunkan harga
Masalah Transmission II

Awal tahun 1985, DG&T juga berencana untuk mengembangkan kapasitas produksinya, dengan investasi
tambahan serta menyerahkan usulan proyek kepada manajemen dengan proyeksi laba pada tingkat harga $ 12
(dengan sepengetahuan Divisi Mesin Cuci). Namun pada akhir tahun, Divisi mesin Cuci menolak usulan harga
tersebut, dengan tetap pada harga $ 11,21.
Negoisasi harga transfer yang alot terjadi, kedua belah pihak tidak ada yang menyetujui usulan
penawaran dari masing masing pihak, serta memutuskan untuk menyelesaikan permasalahan secara
arbritase.
Hasil alisa staff keuangan menunjukkan bahwa penawaran TMC lebih ekonomis dan sejalan dengan
tujuan Laba perusahaan
Pertanyaan

1
Jika berperan sebagai ketiga pihak yang bertikai, terkait penentuan harga transfer (GM Divisi Pemasok,
GM Divisi Pembeli dan Arbritator), argumen apakah yang akan anda katakan?

2
Saran apa yang diajukan mengenai kebijakan dan prosedur penentuan harga transfer dari kasus tersebut?
 Pendapat Jika berperan sebagai pihak yang
bertikai dari Masalah Kompor Elektrik

Sebagai GM Divisi Pemasok GM Divisi Penjual Staff Keuangan

Sesuai dengan instruksi dari
Presiden dari General Motor
Aplpliance selaku Jabatan
tertinggi dalam operasional
perusahaan, customer dan sesuai
dengan visi dari perusahaan
menjadi leader dalam produk
yang berkualitas, agar
meningkatkan kualitas produk,
walaupun hal ini pasti berdampak
pada tambahan biaya
Kondisi pasar yang sangat Menurut kami, keputusan untuk
kompetitif, membuat sulit menaikkan harga perunit sebesar
persaingan harga yang sangat 90 sen tiap unitnya merupakan hal
bersaing. peningkatan 1 sen pun yang rasional, karena mengingat
akan sangat berari bagi customer. menjadi pemimpin di pasar dalam
Dengan penambahan kualitas hal kualitas merupakan tujuan
serta biaya sebesar 90 sen, utama perusahaan serta instruksi
mengakibatkan pemasaran dari langsung dari Presiden
produk juga meningkat, karena
customer harus mengetahui
peningkatan kualitas dari
produknya, tanpa hal tersebut,
produk sangat sulit memenangkan
persaingan. Disisi lain,
penambahan harga juga
 Pendapat Jika berperan sebagai pihak yang
bertikai dari Masalah Pengendali Suhu
GM Divisi Pemasok
Dalam memproduksi komponen pengendali suhu yang
masih baru, yang masih belum efesien, kami membutuhkan
waktu yang relatif tidak sedikit untuk memproduksi dengan
biaya $2,15 seperti yang ditawarkan Manson (Pemasok
luar). Apabila harga transfer yang disepakati sebesar yang
ditawarkan pemasok luar ($ 2,15), maka kami tidak mampu
untuk tumbuh dan berkembang agar mampu melakukan
cost reduction. Jika menerima harga $ 2,40 sekarang, maka
mungkin divisi motor elektrik mampu untuk mengelola biaya
dengan efesien dan efektif karena kemungkinan
tersingkirnya Manson, serta akibatnya produk divisi motor
elektrik akan mempunyai kapasitas ketat sehingga secara
simultan akan mengurangi biaya
GM Divisi Penjual (Mesin Cuci)
Menurut saya divisi ini mempertahankan harga
sebesar $2,15 yang diajukannya kepada divisi
motor Elektrik. Dengan banyaknya kebutuhan
komponen yang harus dipenuhi dari divisi ini
(bahkan 5 kali dari kebutuhan divisi kulkas),
dengan harga transfer $2,40 hal ini akan
membuat biaya atas komponen yang terlalu
tinggi harga jualnya pun juga tinggi. Pasar yang
kompetitif membutuhkan harga yang bersaing
demi tujuan memenangkan pilihan customer,
maka dari hal tersebut harga komponen juga
selayaknya dikurangi..
 Lanjutan
GM Divisi Penjual
Menurut kami, Harga yang
ditawarkan dari divisi ini sebesar
$2,15, merupakan keputusan
yang benar. Membanjirnya
komponen pengendali suhu dan
tersedianya pasar yang banyak
akan sangat menguntungkan
bagi divisi ini.
Staff Keuangan
Menurut kami Keputusan harga transfer sebesar $2,15 yang ditawarkan
oleh Divisi Kulkas dan Mesin Cuci, sebaiknya diberikan kepada divisi
Mesin cuci yang membeli 5x lebih banyak dari divisi mesin kulkas, hal ini
diharapkan mampu memberikan subsidi silang baik bagi divisi motor
elektrik maupun divisi Mesin cuci dalam hal keuntungan secara
keseluruhan. Sementara divisi Kulkas menerima harga sebesar 2,40 dari
divisi motor elektrik dalam presentase (bisa dalam 50% dan sisanya
diserahkan kepada pemasok luar). Hal ini dilakukan untuk mengurangi
kerugian dari divisi Motor elektrik.
 Pendapat Jika berperan sebagai pihak yang
bertikai dari Masalah Transmission

GM Divisi Pemasok GM Divisi Penjual

Sebagai pemain baru dalam
memproduksi transmisi, divisi gear
dan transmisi masih belum mampu
bertindak secara efesien seperti
pemain lama Torndike yang
mampu menawarkan produk
hingga $10. selain itu, Manajemen
perusahaan dan Mesin cuci
seharusnya mempunyai komitmen
dari usulan proyek yang
sebelumnya telah diajukan oleh
divisi ini, demi memperluas
fasilitas produksinya serta untuk
tujuan memuasi divisi mesin cuci.
Sesuai prinsip dari perusahaan untuk
bertindak layaknya perusahaan yang
independen, maka sudah selayaknya
perusahaan memilih harga yang lebih
murah dari pemasok luar
Harga sebesar $12, dianggap terlalu
tinggi, dan tidak mampu
menghilangkan biaya desain yang
seharusnya sudah dihilangkan
 Lanjutan

Staff Keuangan
Menurut kami, dari sudut pandang staff keuangan dalam mengambil keputusan
penentuan harga Transfer yang diperselisihkan, dengan menganalisa masalah
yang dipaparkan sebelumnya, Divisi G&T seharusnya meminta konfirmasi terlebih
dahulu dengan divisi mesin cuci, mengenai harga yang ditawarkan sebelum
mengambil tindakan penambahan fasilitas produksinya (Investasi).
Keputusan harga Transfer lebih baik mengambil harga transfer dari dalam
perusahaan maupun dari luar perusahaan (dengan Presentase). Lisensi produk
yang baru dikembangkan Divisi G&T diharapkan mampu untuk untuk memenuhi
kebutuhan divisi mesin cuci dengan harapan kedepannya akan lebih baik, serta
efesien. Hal ini juga dilakukan untuk menghindari kerugian yang terlalu besar dari
Divisi G&T mengingat bahwa produk tersebut sudah terlanjur menghabiskan
banyak investasi tambahan dari korporat, maka kapasitas dari Internal akan
berlebih.
Saran
Melibatkan seluruh internal divisi yang berkepentingan dalam produk tertentu,
untuk menentukan produk yang dikembangkan, agar tidak terjadi
miskomunikasi antar divisi, sehingga tidak ada pihak yang merasa dirugikan
(Dalam Kasus 1).
Mempertimbangkan dengan matang, keputusan investasi untuk memperluas
fasilitas perusahaan, baik untuk memperoleh keuntungan jangka panjang,
maupun jangka pendek (Dalam Kasus 2
Memperbaiki kebijakan Approval dalam rangka untuk keputusan Investasi
(Dalam Kasus ke 3).