MANAJEMEN STRATEGIK

SAP 9
STRATEGI TINGKAT BISNIS
Dosen Pengampu: Dr. Ni Wayan Ekawati, S.E.,M.M.

Oleh Kelompok 5 :

Nyoman Sutrisna Dewi 1506305003/01

Ni Ketut Modi Pitriani 1506305039/04

Luh Ayu Marsita Dewi 1506305054/08

Olive Gracely Naomi Dumanauw 1506305061/09

Ni Wayan Sarasati Pramudia Wanami P 1506305079/15

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2017

1
 KATA PENGANTAR

Om Swastyastu,

Puji syukur kami panjatkan kehadiran Tuhan Yang Maha Esa. Karena atas
segala rahmat dan karunia-Nya, sehingga kami dapat menyelesaikan tugas paper ini.
Dalam paper ini penulis membahas tentang Strategi Tingkat Bisnis.
Paper ini disusun untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen
Strategik. Kami menyadari bahwa dengan bimbingan dan bantuan dari berbagai
pihak, baik secara langsung maupun tidak langsung yang telah mendukung proses
penyelesaian tugas ini sehingga membawa hasil yang diharapkan. Penulis
mengucapkan banyak terima kasih kepada semua pihak yang sudah membantu kami.
Semoga paper ini berguna dan bermanfaat bagi penulis khususnya dan pembaca pada
umumnya.
Penulis menyadari sepenuhnya sebagai manusia biasa, tidak lepas dari
kekurangan, begitu juga dengan paper ini yang masih jauh dari sempurna. Penulis
memohon kepada Ibu dosen khususnya, umumnya para pembaca apabila menemukan
kesalahan atau kekurangan dalam paper ini, penulis mengharapkan untuk kritik dan
saran yang bersifat membangun.

Om Shanti, Shanti, Shanti Om

Bukit Jimbaran, 11 November 2017

Penulis

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.....................................................................................................i

DAFTAR ISI.................................................................................................................ii

i
BAB I.............................................................................................................................1

KASUS..........................................................................................................................1

1.1 Profil PT. Telekomunikasi Indonesia,Tbk............................................................1

1.2 Analisis Lingkungan Industri Five Force Framework.........................................2

1.3 Permasalahan yang Dihadapi PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk.....................4

BAB II...........................................................................................................................6

LANDASAN TEORI....................................................................................................6

2.1 STRATEGI KEPEMIMPINAN BIAYA..............................................................7

2.2 Strategi Diferensiasi...........................................................................................11

2.3 Strategi Fokus....................................................................................................15

BAB III........................................................................................................................18

PEMBAHASAN KASUS............................................................................................18

3.1 Menentukan Strategi Generik PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk...................18

BAB IV........................................................................................................................22

PENUTUP...................................................................................................................22

4.1 Simpulan............................................................................................................22

4.2 Saran..................................................................................................................22

DAFTAR PUSTAKA..................................................................................................23

ii
 BAB I

KASUS

1.1 Profil PT. Telekomunikasi Indonesia,Tbk

Visi dari PT Telekomunikasi Indonesia adalah To become a leading

Teleommunication, Information, Media, Edutainment and Services (TIMES)
player in the region yang berarti bahwa PT Telekomunikasi indonoesia, Tbk
berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan sebagai penyedia layanan
TIMES yang terkemuka di dalam persaingan industri yang sama dengan
cakupan wilayah yang luas tidak hanya di Indonesia juga tetapi juga di kancah
dunia. Untuk mencapai suatu misi yang telah ditetapkan maka perusahaan perlu
menetapkan suatu misi, misi dari perusahaan PT Telekomunikasi itu sendiri
adalah To provide TIME services with excellent quality & competitive price. To
be the role model as the best managed Indonesian corporation. Yang mana PT
Telekomunikasi Indonesia, Tbk berupaya menyediakan jasa TIMES dengan
memberikan pelayanan yang terbaik dengan menjamin bahwa pelanggan akan
mendapatkan kemudahan, kualitas produk yang terjamin, kualitas jaringan,
dengan harga yang kompetitif. Menjadi perusahaan yang banyak dijadikan contoh

1
 oleh perusahaan lain sebagai perusahaan yang mempunyai manajemen yang
terbaik di Indonesia.

1.2 Analisis Lingkungan Industri Five Force Framework

Berdasarkan kelima faktor yang mempengaruhi lingkungan industri, maka
dapat disimpulkan melalui table berikut :

Tabel Rekapitulasi hasil Model Five Force Framework

Model 5 kekuatan Persaingan Tinggi Sedang Rendah

Masuknya pendatang baru (potential entry)

Ancaman barang subtitusi (threat of substitutions)

Daya tawar pembeli (bargaining power of buyers)

Daya tawar pemasok (bargaining power of suppliers)

Persaingan antar sesama pesaing dalam industry

yang sama
(rivalry among competitors)

Sumber : data diolah 201

Dari tabel di atas dapat disimpulkan bahwa kekuatan dari masuknya

pendatang baru dikatakan sedang karena jika melihat hasil wawancara dan
observasi yang dilakukan industri telekomunikasi terutama broandband internet
masih memberikan peluang yang besar dan sudah banyak dilirik oleh investor
asing ataupun lokal untuk memasuki pasar pengguna internet di Indonesia,
diberlakukannya undang undang mengenai pemerintah yang membuka lebar lebar
bagi pelaku usaha manapun untuk bergerak di bidang layanan telekomunikasi
asalakan dapat lolos untuk memperoleh lisensi yang telah dijelaskan pada sub bab
sebelumnya.
Mulai bermunculnya broandband internet seperti bizznet, Inovate di Malang
bisa mengancam pangsa pasar Telkom, apabila tidak di antisipasi dengan tepat.

2
Dengan mulai banyaknya pesaing baru yang bermunuculan tanda bahwa memang
industri telekomunikasi mulai banyak dilirik para pelaku usaha dan pertumbuhan
industri sekarang ini juga mendukung sekali akan munculnya beragam pelaku
usaha baru. Belum lagi 2015 akan dibukanya masyarakat ekonomi ASEAN yang
tidak menutup kemungkinan bahwa pelaku industri sejenis yang berasal dari
negara lain akan mudah masuk ke Indonesia. Membuat kekuatan dari kekuatan
ancaman pendatang baru menjadi sedang terhitung penelitian ini di lakukan,
karena di dalam ancaman kekuatan masuknya pendatang baru PT Telekomunikasi
Indonesia,Tbk khususnya melalui TelkomSpeedy masih menjadi leader di pasar
pengguna internet. TelkomSpeedy mempunyai citra merk yang sudah melekat dan
banyak konsumen yang sudah tau akan produk speedy sehingga kredibilitas
TelkomSpeedy yang sudah diakui memberikan dampak positif terhadap penjualan
dan market share selama ini.
Ancaman barang subtitusi (threat of substitutions) pengendalian perusahaan
akan ancaman ini dikatakan tinggi merujuk pada mulai banyaknya layanan
internet yang berbasis wireless yang mulai mengancam dengan kelebihan pesaing
menawarkan kemudahakan akses bagi penggunanya dan menawarkan harga yang
di bawah Telkom Speedy meskipun layanan Telkom Speedy juga bisa digunakan
semi Wireless namun masih membutuhkan kabel tembaga atau serat optic
(Wireline) guna dipasangkan modem yang nantinya modem tersebut akan
memberikan jaringan WiFi. Di sisi lain produk TelkomSpeedy yang membuat
kekuatan dari lini produk subtitusi, seperti yang dijelaskan pada sub bab
sebelumnya yang membuat banyak konsumen beralih ke TelkomSpeedy adalah
karena kestablian jaringannya dibandingkan para kompetitornya hal ini lah yang
perlu dikembangkan dan dipertahankan, namun untuk mengantisipasi akan
pesaing lain maka TelkomSpeedy juga perlu mengembangkan jaringan dan
memberikan kemudahan pengaktivasian terhadap penggunannya.
Daya tawar pembeli yang sedang dilihat dari pangsa pembeli yang masih
bagus, dimana target penjualan perbulannya khususnya di Malang sendiri juga
masih susai dengan apa yang ditargetkan, posisi ini perlu dipertahankan yang
mana perusahaan harus tanggap terhadap perubahan selera di pasar dan peka

3
 terhadap apa yang menjadi selera konsumen saat ini. Daya tawar pemasok yang
rendah seiring dengan kemudahan intergrasi teknik dimana sudah banyak
pemasok dari Negara lain yang bisa menyuplai perangkat apa yang sesuai dengan
perusahaan, ditambah lagi dengan banyaknya pemasok dari china yang harganya
lebih murah dan sering menjadi rujukan Telkom seperti ZTE yang berasal dari
china.
Persaingan antar sesama pesaing dalam industri yang sama (rivalry among
competitors) sedang disebabkan sudah banyaknya pelaku penyedia internet yang
menawarkan jasa internet dengan beragam pilihan mulai dari kualitas dan harga,
akan tetapi dengan Telkom masih menguasai sebagian besar pagsa pasar yang ada
di Malang, hal ini sebagaimana dapat dilihat bahwa target penjualan Telkom
untuk tiap bulannya selalu memenuhi target.

1.3 Permasalahan yang Dihadapi PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk

Dunia Telekomunikasi khususnya bidang penyedia jasa internet telah banyak
pelaku usaha yang menawarkan produk sejenis dengan Telkom. Nantinya baik
secara langsung maupun tidak langsung akan mempengaruhi tingkat penjualan
dan kesukesesan Telkom antara lain perusahaan yang menawarkan produk sejenis
Internet adalah D-net, Padinet, Bizznet, Modem portabel dan perangkat jaringan
seluler lain yang menyediakan fasilitas internet antara lain XL, Indosat (im3,
Mentari, star one, Matrix), Axis, 3 (Three), esia, m2 dan beberapa telepon selular
yang dijadikan modem eksternal yang dapat mengakses dari provider masing-
masing kartu ponsel. Berkaca pada kondisi dengan persaingan usaha yang sangat
ketat dalam industri telekomunikasi dan internet di Indonesia, hal ini secara
langsung menuntut Telkom untuk menerapkan strategi bersaing yang tepat dalam
pengelolaan bisnisnya. Strategi bersaing memandang perusahaan sebagai suatu
rangkaian proses yang saling berkaitan serta mencoba menjelaskan bagaimana
perusahaan tersebut dapat berkembang dan sukses dalam menghadapi kondisi
lingkungan saat ini. Konsep strategi akan memberikan petunjuk bagi para manajer
untuk menghadapi perubahan yang terjadi baik dalam lingkungan eksternal

4
 maupun lingkungan internal perusahaan itu sendiri, dengan demikian perusahaan
tetap mampu mengendalikan arah perjalananannya menuju tujuan yang telah
ditentukan perusahaan. Semakin ketatnya persaingan usaha di dunia
telekomunikasi khususnya pada bidang jaringan internet dan seiring dengan
bertambahnya penduduk yang membutuhkan telekomunikasi, internet, maka
sebuah teori aplikatif diperlukan oleh sebuah perusahaan untuk memenangkan
persaingan.Oleh sebab itu PT Telekomunikasi Indonesia memerlukan suatu
strategi generik untuk mencapai keunggulan bersaing.

BAB II

LANDASAN TEORI

Menurut Michael Porter, ada tiga landasan strategi yang dapat membantu
organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi,

5
dan fokus. Porter menamakan ketiganya strategi umum (strategi generik).
Keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per
unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga. Diferensiasi
adalah strategi dengan tujuan membuat produk yang menyediakan jasa yang dianggap
unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang tidak terlalu peduli
dengan perubahan harga. Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang
memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen.
Strategi Porter mensyaratkan adanya penataan organisasi, prosedur
pengendalian, sistem intensif yang berbeda. Perusahaan besar dengan akses sumber
daya yang besar biasanya bersaing dengan landasan keunggulan biaya dan atau
dengan diferensiasi, sedangkan perusahaan kecil sering bersaing dengan landasan
fokus.
Porter menekankan pentingnya perencana strategi melakukan analisis biaya
manfaat untuk mengevaluasi berbagai peluang diantara unit-unit bisnis yang sudah
ada dan unit bisnis yang potensial dalam perusahaan. Berbagai aktivitas dan sumber
daya dapat meningkatkan keunggulan kompetitif karena dengan demikian biaya
berkurang dan diferensiasi meningkat. Selain itu, Porter juga menekankan perlunya
perusahaan mengalihkan ketrampilan dan keahlian diantara unit bisnis otonomi secara
efektif agar memperoleh keunggulan kompetitif.

2.1 STRATEGI KEPEMIMPINAN BIAYA

Strategi Biaya Rendah menekankan pada upaya memproduksi produk standar
dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini biasanya ditujukan kepada
konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga atau menggunakan
harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini
amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku,
ketika konsumen tidak terlalu peduli terhadap perbedaan merk, relatif tidak
membutuhkan perbedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen
memiliki kekuatan tawar - menawar yang signifikan. Strategi ini bertujuan untuk

6
menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin
dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Sasaran dari kedua tipe
strategi ini adalah pasar yang besar.
Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan
mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi
pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat
keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang
agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost
effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala
ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya
dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan
pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses
yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama
pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward
integration), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh
berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan
beriringan dengan strategi diferensiasi. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton,
1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
Terdapat dua strategi alternatif kepemimpinan biaya, yaitu:
1.1 Strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada
konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
1.2 Strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau jasa
kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.

Berusaha untuk menjadi produsen berbiaya rendah dalam industri bisa sangat
efektif ketika pasar dibangun dari banyak pembeli yang peka terhadap harga, ketika
ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk, ketika para pembeli tidak
terlalu memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain, atau ketika
terdapat sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan. Gagasan
pokoknya adalah menjual dengan harga yang lebih rendah dari pesaing dan dengan
demikian menguasai pangsa pasar dan penjualan, yang sepenuhnya mendepak

7
pesaing keluar dari pasar. Perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan
biaya rendah atau nilai terbaik harus meraih keunggulan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing. Jika pesaing dapat dengan relatif mudah
atau tidak mahal meniru metode kepemimpinan biaya sang pemimpin, keunggulan
pemimpin tersebut tidak akan bertahan cukup lama untuk memberikan hasil yang
besar di pasar. Untuk menjalankan strategi kepemimpinan biaya secara berhasil,
sebuah perusahaan harus memastikan bahwa total biaya diseluruh rantai nilainya
lebih rendah dari total biaya pesaing. Terdapat dua cara untuk mencapai hal tersebut,
antara lain:
1. Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif daripada
pesaing dan mengontrol berbagai faktor yang mungkin mendongkrak biaya
aktivitas rantai nilai.
2. Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya.

Ketika menjalankan strategi kepemimpinan biaya, sebuah perusahaan harus

berhati-hati untuk tidak menggunakan cara-cara seperti pemotongan harga yang
agresif sehingga laba mereka menjadi terlalu rendah atau bahkan tidak ada sama
sekali. Selalu mencari terobosan teknologi yang mampu menghemat biaya dan
berhati-hati pada perkembangan rantai nilai lain yang dapat menghancurkan
keunggulan kompetitif perusahaan. Strategi kepemimpinan biaya rendah atau nilai
terbaik akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi berikut:
a Ketika persaingan harga antarpenjual pesaing sangat ketat
b Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia dari
semua penjual
c Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai
bagi pembeli
d Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
e Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli dari
satu penjual ke penjual yang lain
f Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk
meminta penurunan harga

8
 Beberapa contoh perusahaan yang terkenal kare strategi keunggulan biaya
adalah Wal-Mart, BIC, Mc Donalds, Black and Decker, Lincoln Electric, dan Briggs
and Sratton.
Berikut ini adalah Ciri dari Low Cost Leadership adalah :
Ciri-ciri Low-cost Leadership

Basis dari keunggulan Biaya-biaya lebih rendah dibandingkan dengan

Kompetitif pesaing-pesaing
Target strategi Pangsa pasar yang luas

Lini Produk Produk dasar yang baik dengan kualitas yang diterima
dengan pilihan produk terbatas

Penekanan Produksi Pencarian menerus untuk pengurangan biaya tanpa

mengurangi kualitas yang diterima dan fitur-fitur yang
penting
Penekanan Pemasaran Mencoba membuat fitur-fitur produk lebih baik yang
ditawarkan dengan harga rendah

Mempertahankan Strategi Harga-harga ekonomis(bernilai). Kuncinya adalah

mengelola biaya-biaya dari tahun ke tahun di
semua area bisnis.

Resiko Persaingan dari Strategi Integratif Kepemimpinan Biaya/ Diferensiasi

Potensi sistem Integritif, dalam hal laba diatas rata-rata, adalah signifikan, tapi
potensi ini dapat berisiko yang substansial. Pemilihan sebuah strategi tingkat bisnis
menuntut perusahaan untuk melakukan pilihan-pilihan tentang bagaimana mereka
mau bersaing, mencapai posisi biaya-rendah dalam sebuah industri atau segmen
(misalnya strategi fokus) menuntut bahwa perusahaan harus mampu mengurangi
biayanya dengan konsisten relative terhadap biaya para pesaingnya. Penggunaan
strategi diferensiasi, dengan ruang lingkup industri secara luas atau fokus.

9
Menghasilkan laba diatas rata-rata hanya ketika perusahaan menyediakan barang dan
jasa diferensiasi yang dihargai oleh para pelanggan dan yang mau dibayar mereka
dengan harga premium.

Perusahaan yang gagal membangun relasi kepemimpinan dalam memilih

ruang lingkup kompetitifnya, sebagai pemimpin biaya atau sebagai penentu
diferensiasi, beresiko menjadi terjebak ditengah-tengah. Berada terjebak ditengah-
ditengah menghalangi perusahaan menangani kelima kekuatan persaingan dengan
berhasil dan menghasilkan laba diatas rata-rata. Tentu saja, sebagian hasil riset
menunjukan bahwa bisnis yang kinerjanya terendah adalah mereka yang kekurangan
keunggulan kompetitif yang dapat dibedakan.

2.2 Strategi Diferensiasi

Diferensiasi adalah tindakan merancang satu set perbedaan yang berarti untuk
membedakan penawaran perusahaan dari penawaran pesaing (kotler, 1997).
Diferensiasi terutama pada produk sangat penting karena persaingan yang ketat pada
dunia usaha sekarang menuntut untuk melakukan berbagai strategi guna menciptakan
produk yang dapat diterima baik oleh konsumen dan tidak kalah bersaing dengan
produk lainnya. untuk menciptakan diferensiasi produk erat dengan berapa tambahan
yang harus dilakukan agar orang dapat mengetahui bahwa produk itu berbeda dengan
produk lainnya. jadi untuk menciptakan diferensiasi produk dapat dikatakan perlu
biaya yang besar.
strategi diferensiasi dapat dilakukan sebagai berikut:
1. Produk bundling, suatu cara dimana menggabungkan penjualan menjadi satu
paket penjualan. dalam produk bundling dapat dilakukan dengan pure bundling
dan mix bundling. pure budling yaitu menjual produk yang berkaitan erat satu
sama lain. mix bundling yaitu pembelian produk dapat dibeli secara terpisah.
contoh: penjualan komputer disertai dengan penjualan aplikasi programnya
/software (pure bundling), penjualan Handphone dan aplikasinya, penjualan
masakan cepat saji.

10
 2. Produk lining, merupakan strategi dimana menjual beberapa jenis
produk. product lining menjual terpisah beberapa produk yang saling
berkaitan. Produk lining dapat dilakukan dengan trading up dan trading down.
trading up yaitu menambah variasi produk dengan produk yang memiliki
kualitas lebih baik dari produk lain. trading down yaitu menambah variasi
produk dengan produk yang lebih murah atau kualitas rendah. contoh: toko
serba lima ribu.
Strategi diferensiasi, yaitu strategi dimana produk kita memiliki perbedaan
maupun keunikan dibandingkan dengan produk yang lain. Mungkin banyak orang
tidak memanfaatkan cara ini karena terkadang orang merasa ragu jika produknya
berbeda dengan produk lain yang ada di pasaran. Tetapi, ada juga yang merasa bahwa
dengan adanya diferensiasi, maka produk atau jasanya akan lebih laku bila dijual di
pasaran.
Keunggulan Dari Strategi Diferensiasi:
1. Diferensiasi akan memperpanjang siklus hidup produk
Suatu produk pasti akan mengalami siklus decline atau penurunan.
Jadi, pada prinsipnya sebelum terjadi penurunan di dalam pemasaran produk
atau jasa kita, perlu dilakukan diferensiasi supaya penjualan di dalam
pemasaran kita meningkat kembali.
2. Diferensiasi akan membuat produk atau jasa kita lebih diingat oleh
konsumen
Diferensiasi akan membuat produk atau jasa kita lebih melekat di
benak konsumen. Sebagai informasi, perbedaan yang ada pada produk
maupun jasa kita, akan membuat konsumen lebih mudah untuk mengingat
produk atau jasa yang kita pasarkan karena adanya point of interest yang kita
miliki, yaitu keunikan yang tidak dimiliki oleh produk atau jasa yang lain.
Bagi para marketing, keuntungan yang akan diperoleh adalah mereka
menjadi lebih percaya diri dalam memasarkan produknya. Dikatakan lebih
percaya diri karena dengan adanya keunikan tersebut, para marketing akan
dapat menjelaskan produk atau jasa mereka dengan lebih mudah dan hal
tersebut juga akan lebih menarik bagi konsumen.

11
 Pada dasarnya, segala sesuatu yang unik dan tidak dimiliki oleh
produk maupun jasa lain akan merupakan suatu hal yang selalu memancing
rasa ingin tahu konsumen. Berbekal rasa ingin tahu tersebut, konsumen akan
tertarik untuk mengetahui produk atau jasa tersebut dengan lebih dalam dan
biasanya, pada akhirnya konsumen akan tertarik untuk mencoba
mengkonsumsi produk atau jasa tersebut.
3. Diferensiasi akan membuat produk atau jasa kita terlihat lebih baik
dibandingkan dengan produk atau jasa yang lain
Dengan adanya keunikan yang kita miliki, maka produk kita akan
terlihat lebih baik dibandingkan produk lain, karena keunikan tersebut
adalah nilai tambah dari produk atau jasa yang kita pasarkan.
Suatu produk atau jasa yang memiliki bentuk dan keunggulan yang
relatif sama dengan produk atau jasa lain biasanya akan terlihat biasa saja di
mata konsumen, karena pada prinsipnya, konsumen sering merasa jenuh
dengan penawaran produk atau jasa yang keunggulannya relatif sama dengan
yang lain.
Dengan adanya keunikan atau perbedaan yang menarik dari produk
atau jasa kita, maka hal tersebut akan membuat konsumen memiliki persepsi
bahwa produk atau jasa yang kita hasilkan lebih baik dibandingkan dengan
yang lain. Dengan persepsi tersebut, maka pada konsumen juga akan lebih
tertarik untuk mencoba menggunakan produk atau jasa yang dihasilkan oleh
perusahaan kita dibandingkan produk atau jasa yang lain.
4. Diferensiasi akan membuat nilai jual dari produk atau jasa yang kita
pasarkan menjadi lebih tinggi
Keunikan produk atau jasa yang dimiliki bisa merupakan asset yang
berharga bagi kita. Dengan keunikan produk atau jasa tersebut, kita dapat
menjual produk atau jasa kita dengan harga yang lebih tinggi. Dikatakan
bahwa kita dapat menjual produk kita dengan harga yang lebih tinggi karena
dengan keunikan yang kita miliki, kita dapat dengan percaya diri
mengatakan kepada konsumen bahwa hal yang dimiliki oleh kita tidak
dimiliki oleh produk atau jasa yang lain.

12
 Jadi, dengan kata lain, kita bisa mempromosikan bahwa harga yang
kita pasarkan merupakan suatu hal yang wajar karena konsumen bisa
menikmati keunikan yang tidak dimiliki oleh produk atau jasa yang lain.
5. Mengatasi masalah kejenuhan pasar
Mengingat penjualan sebuah produk sering mengalami pasang surut
sesuai dengan daur hidupnya yang terus berputar, maka adanya diferensiasi
produk dapat membantu para pengusaha maupun pelaku pasar ketika
konsumen sudah mulai jenuh dengan produk yang biasa ditawarkannya.
6. Membantu terciptanya image produk
Semakin unik produk yang Anda tawarkan, maka akan semakin
memudahkan konsumen dalam mengenali produk tersebut. Dan semakin
banyak konsumen yang mengenali produk Anda, maka semakin besar pula
peluang Anda untuk menanamkan image produk yang Anda tawarkan di hati
para konsumen. Sehingga Anda dapat menentukan positioning yang tepat,
sesuai dengan target pasar yang Anda bidik.

Resiko strategi dari strategi Diferensial

Seperti strategi tingkat bisnis lainya, strategi diferensiasi tidak bebas dari
resiko. Salah satu resiko adalah pelanggan dapat memutuskan bahwa perbedaan harga
antara produk pembuat diferensiasi dan produk pemimpin biaya terlalu besar. Dalam
hal ini perusahaan dapat menawarkan bentuk bentuk diferensiasi yang melampaui
kebutuhan pelanggan, ketika hal itu terjadi, perusahaan itu rentan tarhadap para
pesaing yang mampu menawarkan kombinasi bentuk bentuk diferensiasi yang yang
melampaui kebutuhan. Dalam hal ini perusahaan dapat menawarkan bentuk bentuk
diferensiasi yang melampaui kebutuhan pelanggan. Hal ini rentan terhadap para
pesaing yang mampu yang lebih konsisten dengan kebutuhan pelanggan.

Resiko lain dari strategi diferensiasi adalah bahwa cara-cara diferensiasi

perusahaan tidak lagi menyediakan nilai yang mau dibayar pelangganya. Strategi
diferensial menjadi kurang berharga jika penjiplakan dari para pesaingnya membuat
pelanggan beranggapan bahwa para pesaingnya membuat barang dan jasa yang sama
baiknya, kadang kadang harganya lebih rendah.

13
 Resiko ketiga dari strategi diferensiasi adalah bahwa pembelajaran akan
menyempitkan persepsi pelanggaran nilai diferensial bentuk perusahaan. Resiko ke
empat berkaitan dengan pemalsuan . Barang - Barang palsu produk produk yang
berusaha meniru bentuk diferensiasi dengan harga yang jauh lebih murah menjadi
keprihatinan banyak perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi.

Risiko yang berkaiatan dengan strategi diferensiasi meliputi :

1) Keputusan kelompok pelanggan tertentu yang merasa bahwa perbedaan antara

produk diferensiasi dan barang-barang dan jasa pemimpin biaya tidak lagi
bernilai untuk harga premium,
2) Ketidakmampuan produk diferensiasi untuk menciptakan jenis nilai yang mau
dibayar pelanggan dengan harga premium,
3) Kemampuan para pesaing untuk menyediakan produk-produk yang berciri sama
dengan produk-produk diferensiasi, tapi dengan biaya yang lebih rendah,
4) Ancaman pemalsuan, di mana perusahaan memproduksi barang-barang dan jasa
diferensiasi dengan harga murah dan mematikan.
Kelemahan Strategi Diferensiasi

Kelemahan utama strategi diferensiasi terletak pada kecenderungan

perusahaan untuk menurunkan biaya produk atau mengabaikan rencana pemasaran
yang agresif dan kontinyu, kecenderungan tersebut dapat menurunkan kekuatannya.
Jika pelanggan mulai yakin bahwa, perbedaan dengan produk pesaing tidak lagi
signifikan, maka biaya produk yang lebih rendah akan lebih menarik bagi pelanggan.

2.3 Strategi Fokus

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu
segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani
kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan
keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam
pelaksanaannya terutama pada perusahaan skala menengah dan besar , strategi
fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya

14
rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan
oleh pemasok niche market (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu;
disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk barang
dan jasa khusus.

Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup
(market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan
oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk
bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen
membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing.
Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada
suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk
barang atau jasa tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen
secara baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997;
Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).

Strategi ini, perusahaan memusatkan usahanya untuk melayani sebagian kecil

segmen pasar dan tidak melayani pasar secara luas. Usaha ini dilakukan dengan
mengenali secara detail pasar yang dituju dan menerapkan keunggulan biaya
menyeluruh atau diferensiasi pada segmen kecil tersebut. Sesuai dengan namanya,
focus berarti menyasar kelompok konsumen yang lebih sempit atau dalam pemasaran
lazim dikenal dengan istilah ceruk pasar. Ceruk pasar adalah kelompok konsumen
yang memiliki kombinasi kebutuhan atau sumber daya yang lebih spesifik. Misalnya,
konsumen yang suka manis tetapi menderita diabetes.

Strategi ini cocok diterapkan jika :

1. Kebutuhan pembeli terhadap suatu barang bermacam-macam

2. Tidak ada saingan khusus dalam target/segmen yang sama

3. Segmen pembeli sangat berbeda dalam ukuran, pertumbuhan, profitabilitas,

yang membuat banyak segmen lebih menarik daripada yang lain

15
 4. Perusahaan kurang memiliki kapabilitas untuk memenuhi kebutuhan
keseluruhan pasar

Strategi Fokus Biaya

Focus biaya adalah strategi bersaing yang focus pada kelompok pembeli atau
geografis tertentu dan mencoba melayani ceruk-ceruk ini, dan mengabaikan yang
lain. Dalam menggunaka focus biaya, perusahaan unit bisnis mencari keunggulan
biaya pada segmen sasarannya. Starategis tersebut didasarkanpada keyakinan bahwa
perusahaan atau unit bisnis yang mengkosenstrasikan upaya-upayanya dapat
melayani target strategis yang sempit dengan lebih efisien dibandingkan dengan para
pesaingnya. Contoh perusahaan yang melakukan strategi ini : Fadal Engineerring dan
USAA (United Service Autombile Association)

Resiko Fokus
1. Strategi focus ditiru
Segmen sasaran menjadi tidak menerik secara struktur
Struktur melapuk /terkisis
Permintaan hilang
2. Pesaing sasaran menghebohkan segmen :
Perbedaan segmen dengan segmen lain terbilang sempit
Keunggulan lini yang luas meningkat
3. Para pem-focus baru memecah segmen industri

16
 BAB III

PEMBAHASAN KASUS

3.1 Menentukan Strategi Generik PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk

Strategi bersaing adalah bagaimana posisi relatif suatu perusahaan dalam
industrinya. Posisi inilah yang menentukan kemapulabaan perusahaan berada diatas
atau dibawah rata rata industri. Keunggulan bersaing merupakan inti dari strategi
apapun, dan mencapai keunggulan bersaing mengharuskan perusahaan untuk
menentukan pilihan, jika suatu perusahaan ingin memiliki keunggulan bersaing
tertentu, maka perusahaan perlu memilih jenis keunggulan bersaing yang akan
dicapainya. Menurut porter ada dua tipe dasar keunggulan bersaing yang dapat
dimiliki, yaitu: keunggulan biaya rendah atau differensiasi. Kedua tipe dasar tersebut
dikombinasikan dengan ruang lingkup kegiatan perusahaan yang dilakukannya akan
mengahasilkan tiga pilihan generic dengan adanya strategi fokus. Strategi keunggulan
biaya dan strategi diferensiasi mencari keunggulan bersaing dalam segmen industri
yang luas, sedangkan strategi fokus mengejar keunggulan biaya (fokus biaya) atau
diferensiasi (fokus diferensiasi) dalam segmen yang sempit.

Dalam pengimplementasiannnya strategi generik mempunyai persyaratan

untuk mengetahui sejauh mana perusahaan memilih strategi generik sebagai strategi
utama. Untuk mengetahui strategi generik secara objektif maka penulis
mewawancarai 5 orang responden sebagai acuan untuk mengetahui strategi generik

17
 Tabel Item Strategi Generik
Indikator pada Strategi Generik Rata-rata skor
Cost
NO Responden (setelah
Leadership
1 2 3 4 5 pembulatan)

1 Target pasar yang luas 4 4 4 4 4 4

2 Harga produk relative murah 4 3 2 2 3 3

3 Alokasi biaya iklan yang rendah 2 2 2 3 2 2

Perusahaan jarang melakukan

4 inovasi 1 2 2 2 1 1,5

5 Proses produksi di lakukan efisien 3 3 3 4 3 3

6 Gaji karyawan tidak terlalu tinggi 3 3 3 2 3 3

7 Perusahaan berusaha menekan biaya 3 3 3 2 3 3

produksi serendah mungkin

Total skor 19.5

Indikator pada Strategi Generik Differentiation

1 Target Pasar yang luas 4 4 4 4 4 4

Perusahaan selalu berupaya

2 melakukan 4 4 4 4 3 4
inovasi produk

18
3 Teknologi yang di tetapkan sangat 3 4 4 3 4 3,5
modern dan berbiaya mahal
4 Produk memiliki ciri/ keistimewaan 4 4 4 4 3 4
dibanding produk pesaing
5 Harga produk cenderung mahal 3 3 3 2 3 3

6 Perusahaan aktif dalam melakukan 3 3 3 2 3 3

reaserch dan development
Perusahaan tidak takut untuk
7 melakukan 3 3 3 2 3 3
perubahan terhadap produk
Total skor 24.5

Indikator pada Strategi Generik Strategy Focus

1 Target pasar yang sempit 1 2 1 1 2 1,5

Produk di buat khusus untuk

2 kelompok 1 1 1 1 1 1
tertentu
Pemasaran di lakukan pada pasar
3 sempit 1 1 1 1 1 1

Produk Perusahaan di buat

4 berdasarkan 2 1 1 1 2 1,5
segmen tertentu
Harga dan kualitas produk di
5 dasarkan 2 1 1 1 2 1,5
pada kelompok pembeli tertentu

6 Tingkat persaingan relatif rendah 2 2 2 2 1 2

Jumlah pelanggan tidak terlalu

7 banyak 1 1 1 1 1 1
dan khusus pada segmen tertentu
saja

Total skor 9,5

19
 Melihat karakteristik perusahaan dengan memberikan dapat diketahui
bahwa perusahaan menetapkan strategi generik berbasis utama Differensiasi
(Differentiation). Strategi Differeniasi di gunakan oleh suatu perusahaan guna
mendapatkan keunikan sehingga bisa memberikan nilai lebih dari ekspetasi
yang diinginkan pelanggan, dengan kelebihan tersebut perusahaan akan
menawarkan produk dengan

BAB IV

PENUTUP

4.1 Simpulan
Untuk mengetahui bagaimana meningkatkan keunggulan bersaing, penelitian
ini dilakukan dengan mengidentifikasi kondisi lingkungan industri, dan strategi
generik. Berikut adalah hasil dari penelitian yang telah dilakukan :

1. Kondisi lingkungan industri kompetitif perusahaan yang dapat membantu

perusahaan untuk mengetahui sejauh mana kondisi lingkungan industri
kompetitif saat ini.
2. Berdasarkan strategi generik Porter yang sesuai dengan Telkom adalah
strategi differensiasi.

20
4.2 Saran
Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan serta kesimpulan yang
berhasil diperoleh, ada beberapa saran yang dapat diberikan bagi adalah sebagai
berikut:
1) Telkom dapat melakukan analisis lingkungan industri untuk
mengetahui sejauh mana Telkom dalam industi yang ditekuni
selama ini.
2) Telkom dapat menerapkan strategi diferensiasi (differentiation)
sebagai strategi generik utama sebagai keunggulan bersaing
Telkom Selatan
3) Strategi perusahaan harus diterapkan secara menyeluruh dan
konsisten
4) Telkom harus peka terhadap perkembangan yang terjadi dalam
masyarakat sehingga dapat mengetahui apa yang menjadi
keinginan dan selera pasar saat ini.

DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. 2004. Strategic Management : Concepts, Ninth Edition, PT. Indeks
Kelompok Gramedia.
Purnomo, Setiawan Hari dan Zulkiflimansyah. 2007. Manajemen Strategi. Jakarta:
Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.
Budi, januar dwi. Agustus 2016. Analisis Strategi Keunggulan Bersaing Pada PT.
Telekomunikasi Indonesia.
http://download.portalgaruda.org/article.php?article=285449&val=6467&titl
e=Analisis%20Strategi%20Keunggulan%20Bersaing%20Pada%20%20PT.
%20Telekomunikasi%20Indonesia (diakses pada pada 11 November 2017)

21