Sebuah rantai nilai adalah rangkaian kegiatan untuk operasi perusahaan dalam industri yang spe

sifik. Unit bisnis adalah tingkat yang sesuai untuk pembangunan rantai nilai, bukan tingkat divisi
atau tingkat korporasi. Produk melewati semua rantai kegiatan dalam rangka, dan pada setiap ak
tivitas nilai keuntungan beberapa produk. Rantai kegiatan memberikan produk-produk nilai tamba
h dari jumlah nilai tambah dari semua kegiatan. Hal ini penting untuk tidak mencampur konsep
rantai nilai dengan biaya yang terjadi di seluruh kegiatan.

Rantai nilai mengkategorikan aktivitas umum nilai tambah dari sebuah organisasi. Kegiatan utama
mencakup: logistik masuk, operasi (produksi), logistik keluar, pemasaran, dan penjualan (permint
aan), dan jasa (pemeliharaan). Kegiatan dukungan meliputi: manajemen infrastruktur administratif,
manajemen sumber daya manusia, teknologi (R & D), dan pengadaan. Biaya dan value drivers
diidentifikasi untuk setiap aktivitas nilai.

Aktivitas-aktivitas tersebut dibagi dalam 2 jenis, yaitu :

1. Primary activities :

- Inbound logistics : aktivitas yang berhubungan dengan penanganan material sebelum digunaka
n.

- Operations : akivitas yang berhubungan dengan pengolahan input menjadi output.

- Outbound logistics : aktivitas yang dilakukan untuk menyampaikan produk ke tangan konsume
n.

- Marketing and sales : aktivitas yang berhubungan dengan pengarahan konsumen agar tertarik
untuk membeli produk.

- Service : aktivitas yang mempertahankan atau meningkatkan nilai dari produk.

2. Supported activities :

- Procurement : berkaitan dengan proses perolehan input/sumber daya.

- Human Resources Management : Pengaturan SDM mulai dari perekrutan, kompensasi, sampai
pemberhentian.

- Technological Development : pengembangan peralatan, software, hardware, prosedur, didalam t

ransformasi produk dari input menjadi output.
- Infrastructure : terdiri dari departemen-departemen/fungsi-fungsi (akuntansi, keuangan, perencan
aan, GM, dsb) yang melayani kebutuhan organisasi dan mengikat bagian-bagiannya menjadi seb
uah kesatuan.

Enam fungsi bisnis Rantai Nilai:

* Penelitian dan Pengembangan

* Desain Produk, Jasa, atau Proses

* Produksi

* Pemasaran & Penjualan

* Distribusi

* Layanan Pelanggan

Analisis Rantai Nilai dan Strategi Bersaing

Rantai nilai menampilkan nilai keseluruhan, dan terdiri dari aktivitas nilai dan marjin. Aktivitas nila
i merupakan aktivitas nyata secara fisik dan teknologi yang dilakukan perusahaan. Yaitu dengan
membangun blok dimana perusahaan menciptakan sebuah produk yang berharga bagi pembelin
ya. Marjin merupakan selisih antara nilai total dan biaya kolektif yang dilakukan dari aktivitas nila
i. Marjin dapat diukur dalam berbagai cara. Saluran emasok dan rantai nilai juga mencakup marj
in yang penting untuk dipisahkan dalam memahami sumber posisi biaya perusahaan, karena salu
ran pemasok dan marjin merupakan bagian dari total biaya yang ditanggung pembeli.

Rantai nilai (value chain) adalah pola yang digunakan perusahaan untuk memahami posisi biayan
ya dan untuk mengidentifikasi cara-cara yang dapat digunakan untuk memfasilitasi implementasi
dari strategi tingkat-bisnisnya. Rantai nilai menunjukkan bagaimana sebuah produk bergerak dari
tahap bahan baku ke pelanggan akhir. Rantai nilai menggambarkan berbagai kegiatan yang dip
erlukan untuk membawa produk atau jasa dari konsepsi, melalui berbagai tahapan produksi (meli
batkan kombinasi transformasi fisik dan masukan dari berbagai produsen jasa), pengiriman pada
konsumen akhir, dan pembuangan akhir setelah digunakan.

Model rantai nilai merupakan alat analisis yang berguna untuk mendefinisikan kompetensi inti pe
rusahaan di mana perusahaan dapat mengejar keunggulan kompetitif sebagai berikut: Keunggula
n Biaya: dengan lebih baik memahami biaya dan menekannya keluar dariaktivitas penambahan ni
lai. Differensiasi: dengan berfokus pada aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan kompetensi
inti dan kemampuan untuk melakukannya lebih baik daripada pesaing.

Aktivitas nilai dapat dicabangkan menjadi dua tipe yang luas, aktivitas primer dan aktivitas pend
ukung. Aktivitas primer meliputi penciptaan fisik produk dan penjualannya dan perpindahan kepa
da pembeli serta bantuan pasca penjualan. Aktivitas pendukung mendukung aktivitas primer dan
satu sama lain dengan memberikan input pembelian, teknologi, sumber daya manusia, dan fun
gsi berbagai perusahaan secara luas. Analisis rantai nilai memperlihatkan organisasi sebagai sebu
ah proses yang berkelanjutan dalam kegiatan penciptaan nilai. Analisis dilakukan dengan cara me
mpelajari potensi penciptaan nilai. Porter membagi aktivitas-aktivitas kedalam dua kategori. Perta
ma adalah primary activities (aktivitas primer), yaitu aktivitas yang berkaitan dengan penciptaan fi
sik produk, penjualan dan distribusinya ke para pembeli, dan layanan setelah penjualan. Aktivitas
ini terdiri dari inbound logistics (logistik ke dalam), operations (kegiatan operasi), outbound logi
stics (logistik ke luar), marketing and sales (pemasaran dan penjualan), servis (pelayanan). Kedua
adalah support activities (aktivitas pendukung), yaitu aktivitas yang menyediakan dukungan yang
diperlukan bagi berlangsungnya aktivitas primer. Aktivitas ini terdiri dari procurement (pembelian/
pengadaan), technology development (pengembangan teknologi), human resource management (
manajemen sumber daya manusia) dan firm infrastructure (infrastruktur perusahaan)

Aktivitas Primer

Inbound Logistics (logistik ke dalam), dihubungkan dengan menerima, menyimpan, dan menyebar
kan input-input ke produk. Termasuk di dalamnya penanganan bahan baku, gudang dan kontrol
persediaan.

Operations (operasi), segala aktivitas yang diperlukan untuk mengkonversi input-input yang disedi
akan oleh logistik masuk ke bentuk produk akhir. Termasuk di dalamnya permesinan, pengemasa
n, perakitan, dan pemeliharaan peralatan.

Outbound Logistik (logistik ke luar), aktivitas-aktivitas yang melibatkan pengumpulan, penyimpana

n, dan pendistribusian secara fisik produk final kepada para pelanggan. Meliputi penyimpanan ba
rang jadi di gudang, penanganan bahan baku, dan pemrosesan pesanan.

Marketing and Sales (pemasaran dan penjualan), aktivitas-aktivitas yang diselesaikan untuk menye
diakan sarana yang melaluinya para pelanggan dapat membeli produk dan mempengaruhi mere
ka untuk melakukannya. Untuk secara efektif memasarkan danmenjual produk, perusahaan meng
embangkan iklan-iklan dan kampanye professional, memilih jaringan distribusi yang tepat, dan m
emilih, mengembangkan, dan mendukung tenaga penjualan mereka.

Service (pelayanan), aktivitas-aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan atau memelihara nilai
produk. Perusahaan terlibat dalam sejumlah aktivitas yang berkaitan dengan jasa, termasuk instal
asi, perbaikan, pelatihan, dan penyesuaian.

Aktivitas Pendukung

Procurement (pembelian/pengadaan), aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk membeli input-input

yang diperlukan untuk memperoduksi produk perusahaan. Input-input pembelian meliputi item-i
tem yang semuanya dikonsumsi selama proses manufaktur produk.

Technology development (pengembangan teknologi), aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk mem

perbaiki produk dan proses yang digunakan perusahaan untuk memproduksinya. Pengembangan
teknologi dapat dilakukan dalam bermacam-macam bentuk, misalnya peralatan proses, desain ri
set, dan pengembangan dasar, dan prosedur pemberian servis.

Human resources management (manajemen sumber daya manusia), aktivitas-aktivitas yang meliba
tkan perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan pemberian kompensasi kepada semua personel.

Firm infrastructure (infrastruktur perusahaan) atau general administration (administrasi umum), infr
astruktur perusahaan meliputi aktivitas-aktivitas seperti general management, perencanaan, keuan
gan, akuntansi, hukum, dan relasi pemerintah, yang diperlukan untuk mendukung kerja seluruh r
antai nilai melalui infrastruktur ini, perusahaan berusaha dengan efektif dan konsisten mengidentif
ikasi peluang-peluang dan ancaman-ancaman, mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas, dan
mendukung kompetensi inti.

Rantai nilai memberikan cara sistematik untuk membagi suatu perusahaan kedalam berbagai akti
vitas yang berbeda sehingga dapat digunakan untuk menelaah bagaimana cara pengelempokan
berbagai aktivitas dalam perusahaan. Dengan menggunakan analisas rantai ini perusahaan bisa
mendeteksi aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah (non value added) sehingga bisa dihila
ngkan.

Strategi Keunggulan Bersaing

Suatu strategi adalah kumpulan tindakan yang terkoordinir dan terintegrasi yang diambil untuk
menggunakan kompetensi inti dan memperoleh keunggulan bersaing. Keberhasilan suatu perusah
aan, sebagaimana diukur dengan daya saing strategis dan profitabilitas tinggi merupakan fungsi
kemampuan perusahaan dalam mengembangkan dan menggunakan kompetensi inti baru lebih
cepat dari pada usaha pesaing untuk meniru keunggulan bersaing yang ada saat ini.

Keunggulan bersaing menurut Porter adalah kemampuan suatu perusahaan untuk meraih keuntu
ngan ekonomis di atas laba yang mampu diraih oleh pesaing di pasar dalam industri yang sam
a.

Perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif senantiasa memiliki kemampuan dalam memaha
mi perubahan struktur pasar dan mampu memilih strategi pemasaran yang efektif. Studi yang d
ilakukan Porter selanjutnya menetapkan strategi generik yang diklasifikasikan dalam tiga kategori,
yaitu cost leadership, diferensiasi, dan focus. Pilihan tiap-tiap perusahaan terhadap strategi gene
rik akan bergantung kepada analisis lingkungan usaha untuk menentukan peluang dan ancaman.

Strategi Keunggulan biaya

Keunggulan biaya merupakan satu dari dua jenis keunggulan bersaing yang mungkin dimiliki per
usahaan. Biaya juga merupakan hal yang merupakan hal yang sangat penting bagi strategi difer
ensiasi karena suatu diferensiator harus mempertahankan posisi biaya dibanding para pesaing. D
ewasa ini banyak perusahaan menyadari pentingnya biaya dan banyak rencana strategic perusah
aan menetapkan cost leadership atau pengurangan biaya sebagai tujuan. Akan tetapi perilaku p
ada beberapa perusahaan sering kurang di pahami dengan baik.

Kebanyakan perusahaan hanya memusatkan perhatian pada biaya manufaktur dan mengabaikan
dampak biaya pada aktivitas lainnya seperti pemasaran, layanan, dan infrastruktur lainnya. Saat
menerapkan strategi keunggulan biaya perusahaan menawarkan produk dengan fungsi yang dap
at diterima kepada konsumen pada harga yang tetap bersaing terendah. Dengan demikian sumb
er utama nilai yang ditawarkan kepada konsumen melalui penerapan strategi ini adalah biaya re
ndah produk tersebut. Kekuatan tawar perusahaan terhadap lima kekuatan persaingan akan me
nentukan struktur biaya perusahaan. Umumnya perusahaan yang menerapkan strategi ini menjual
produk standar kepada konsumen.

Strategi keunggulan biaya bukanlah tanpa resiko. Peralatan produksi perusahaan yang unggul dal
am hal biaya dapat usang melalui inovasi teknologi pesaingnya. Inovasi ini memungkinkan memu
ngkinkan perusahaan pesaing memproduksi dengan biaya yang lebih rendah. Resiko lainnya adal
ah adanya peniruan. Pesaing terkadang mempelajari bagaimana meniru strategi biaya rendah. Ke
tika hal ini terjadi perusahaan akan ditantang untuk meningkatkan nilai produk yang dihasilkan.
Menurut Porter resiko keunggulan biaya adalah tidak dapat bertahan lama karena pesaing meni
ru, teknologi yang berubah dan basis lain untuk keunggulan biaya telah hilang. Resiko lain adala
h kesetaraan dalam diferensiasi hilang sebagai akibat perusahaan hanya menekankan pada harga
untuk mengejar pasar yang sensitive terhadap harga. Kondisi ini semakin diperparah ketika peru
sahaan yang menerapkan strategi focus [ada biaya berhasil mencapai biaya yang lebihrendah dal
am segmen tersebut.

Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (s
ama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupu
n jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran ha
rga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan.

Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang ter
masuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap
perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah b
esar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. Terutama dalam pasar komodit
i, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yan
g terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga da
n memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-car
a yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiven
ess) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale
), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisa
si, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasi
tas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, al
asan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward integra
tion), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntunga
n dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi difere
nsiasi. Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memen
uhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya
mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu:
kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat, m
udah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, p
erusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalia
n yang baik, insentif berdasarkan target

Strategi Diferensiasi
Dalam strategi diferensiasi perusahaan berusaha untuk menjadi unik dalam industrinya dalam sej
umlah dimensi tertentu yang secara umum dihargai pembeli. Perusahaan memilih satu atau bebe
rapa atribut yang oleh banyak pembeli dalam industri ini dipandang penting dan menempatkan
dirinya secara unik untuk memenuhi kebutuhan ini. Karena posisi yang unik (khas) itu, perusahaa
n merasa layak untuk menetapkan harga premium.

Cara melakukan diferensiasi berbeda untk setiap industry. Diferensiasi dapat didasarkan pada atri
but produk, sistem pengiriman produk, ancangan pemasaran, dan beberapa aspek lainnya. Perus
ahaan yang dapat mencapai dan melestarikan diferensiasinya akan menjadi perusahaan dengan k
inerja diatas rata rata dalam industrinya jika harga premium yang ditetapkan melebihi biaya tam
bahan yang dikeluarkan untuk memperoleh keunikan. Oleh karena itu perusahaan yang menerap
kan diferensiasi harus selalu mencari cara melakukan diferensiasi yang memungkinkan menuju ha
rga premium yang lebih besar daripada biaya diferensiasi. Sebagai catatan meskipun diferensiasi
bisa menjadi pilihan strategi namun tidak boleh mengabaikan posisi biayanya, karena harga pre
mium akan menjadi tidak berarti jika posisi biayanya sangat buruk. Perusahaan diferensiasi harus
mempunyai skala prioriotas agar bisa menekan biaya pada semua rantai nilai yang tidak releva
n dengan usaha diferensiasi.

Diferensiasi bisa dilakukan dengan menciptakan produk yang berbeda, memberikan pelayanan ya
ng berbeda, atau menciptakan image produk yang unik dan berbeda dari pesaing lainnya. Deng
an begitu sebuah produk akan lebih mudah dikenali dan memberikan daya tarik tersendiri bagi
para konsumen. Sehingga mereka lebih memilih produk perusahaan, dibandingkan produk lainny
a yang ada di pasaran.

Beberapa keuntungan yang akan diperoleh para pengusaha maupun pelaku pasar dari strategi di
ferensiasi. 1) Produk lebih mudah diingat para konsumen. Pada dasarnya segala sesuatu yang uni
k dan berbeda, tentu akan memberikan daya tarik tersendiri bagi para konsumen. Sehingga mer
eka lebih mudah mengenali dan mengingat produk tersebut, dibandingkan produk lainnya yang
sudah umum di pasaran. 2) Produk lebih unggul dibandingkan dengan produk lainnya. Jika prod
uk lainnya sudah dianggap standar oleh para konsumen, dengan menciptakan diferensiasi maka
produk perusahaan akan terlihat lebih unggul dibandingkan produk lainnya yang sudah banyak
beredar dipasaran. Hal ini tentu sangat menguntungkan bagi para pemasar, karena dengan prod
uk yang unggul akan memudahkannya dalam membangun loyalitas konsumen. 3) Harga jual pro
duk lebih tinggi. Sebuah produk yang memiliki keunikan khusus, biasanya akan diburu konsumen
dengan harga berapapun. Jadi tidak heran bila harga jual produk limited edition bisa lebih ting
gi dibandingkan dengan harga produk lainnya yang sudah banyak beredar dipasaran. Karena ke
banyakan konsumen berani membayar mahal, untuk dapat menikmati produk inovatif yang ditaw
arkan pelaku pasar. 4) Mengatasi masalah kejenuhan pasar. Mengingat penjualan sebuah produk
 sering mengalami pasang surut sesuai dengan daur hidupnya yang terus berputar, maka adany
a diferensiasi produk dapat membantu para pengusaha maupun pelaku pasar ketika konsumen s
udah mulai jenuh dengan produk yang biasa ditawarkannya. 5) Membantu terciptanya image pro
duk. Semakin unik produk yang perusahaan tawarkan, maka akan semakin memudahkan konsum
en dalam mengenali produk tersebut. Dan semakin banyak konsumen yang mengenali produk p
erusahaan maka semakin besar pula peluang Anda untuk menanamkan image produk yang per
usahaan tawarkan di hati para konsumen. Sehingga perusahaan dapat menentukan positioning y
ang tepat, sesuai dengan target pasar yang Anda bidik. Hal ini sesuai dengan ungkapan Porter
bahwa Pesaing dapat dengan mudah meniru perbaikan kualitas perusahaan dan cara cara efisie
nsi. Tapi mereka tidak dapat meniru posisi strategis perusahaan yaitu tentang apa perbedaan p
erusahaan dari semua pesaing yang ada. Diferensiasi memang mahal namun pelanggan yang tel
ah ter-Lock in tidak akan sensitive terhadap harga maupun bujukan pesaing.

Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan

keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang
dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari k
onsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan d
engan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psik
ologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, fe
atures tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan meru
pakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen p
otensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensiti
ve).

Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak memberikan j
aminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang beredar telah
(relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan
dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang b
ersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. Resiko lainnya dari strategi ini adalah ji
ka perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap
biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar deng
an strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jeni
s ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. Pada umumnya st
rategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keu
nggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar.