Universitas Mercu Buana

Mata Kuliah: Strategic Management

Dosen Pengampu: Prof. Dr. Ir. Hapzi Ali, MM, CMA
Nama Mahasiswa: Sukrasno
NIM: 55117120110

PORTER’S FIVE COMPETITIVENESS FORCE MODEL, BCG MATRIX

A. Porter’s Five Competitiveness Force Model

Porter’s 5 Forces model adalah suatu model yang diciptakan oleh Michael Porter, seorang
ahli dan professor di Harvard Univeristy pada tahun 1979 yang tertujuan untuk
menggambarkan kerangka sebagai analisis pengembangan suatu bisinis. Porter’s 5 Forces
model ini bisa digunakan untuk bisnis yang besar maupun kecil dan bisnis yang sudah
berjalan maupun baru akan dimulai.
Berikut adalah gambaran dari kerangka Porter’s 5 forces model. Setiap bagiannya memiliki
nilai analisis yang mewakili factor-faktor pendukung sebuah bisnis. Setiap sisi akan diukur
dengan satuan Low, Medium, dan High (Bukan sebuah standard, namun akan
mempermudah hasil analisis). Berikut adalah penjelasan dari setiap sisinya:
1. Bargaininng Power of Buyers/ Buyers’ Power
Pada sisi ini, akan fokus pada analisis pembeli. Pembeli tentunya pasti akan memegang
pearanan besar dalam kegiatan jual-beli, namun di sini lebih mengarah kepada pilihan
pembeli terhadap produk yang ada, Ada kondisi dimana pembeli hanya bisa membeli
produk pada perusahaan ini (hal ini menggambarkan High Buyers’ Power), ada juga jika
pembeli punya banyak pilihan untuk membeli produk yang sama produksi perusahaan
lain karena ada banyak jenis dijual di pasaran (hal ini menggambarkan High Buyers’
Power).
Customer loyalty juga termasuk dalam dalam sisi ini. Pembeli yang sudah loyal tentu akan
sepenuhnya melakukan jual-beli hanya produk tersebut, akan menciptakan kondisi Low
Buyers’ Power
2. Bargaininng Power of Suppliers/ Suppliers’ Power
Hampir mirip dengan Buyers’ Power, pada sisi ini akan menganalisis pada sisi supplier.
Seberapa besar perusahaan ini membutuhkan atau ketergantungan pada suppliernya.
Ada bahan baku yang mungkin bisa dibeli dengan supplier mana aja (hal ini
menggambarkan Low Supplier’ Power). Ada juga bahan baku yang hanya bisa dibeli oleh
supplier tertentu, atau dalam konteks perusahaan besar, tentunya sudah punya kerja
sama dengan supplier tertentu dengan harga yang berbeda dari pasaran karena produksi
skala besar, jadi jika ada masalah dengan supplier tersebut akan membuat proses
produksi terhambat karena sudah tergantung dengan supplier tersebut (hal ini
menggambarkan High Supplier’ Power).
3. Thread of New Entrants
Pada sisi ini akan lebih menganalisis kepada awareness, apakah bisnis ini mudah untuk
diikuti atau tidak. New Entrants yang dimaksud adalah individu atau kelompok yang
membuat bisnis sama seperti yang yang sudah ada ini. Ada kondisi dimana sebuah bisnis
baru yang sedang booming terus bertambah di pasaran karena untuk membuat bisnis
seperti itu cukup mudah (hal ini menggambarkan High Thread of New Entrants). Selain
itu juga ada kondisi dimana sebuah bisnis hanya bisa dilakukan oleh perusahaan-
perushaan tertentu. Ada berbagai macam factor yg ada, bisa karena resiko yang terlalu
tinggi, perlunya tingkat keahlian tinggi, dan factor-faktor lainnya (hal ini menggambarkan
Low Thread of New Entrants)
4. Threat of Substitute Product or Services
Sisi ini akan menganalisis tentang pengganti atau substitute dari produk yang dihasilkan
oleh perusahaan. Sebuah produk maupun jasa, apakah memungkinkan untuk digantikan
dengan yang lain atau tidak. Dalam konteks ini, pengganti adalah barang atau jasa yang
berbeda tetepi dapat mengisi ketidakhadiran barang atau jasa utama yang dibutuhkan.
 5. Rivalry Among Existing Competitor
Pada sisi ini, analisis sudah dilihat pada scope yang lebih dibatasi, yaitu pesaing dalam
industri atau pasar yang sama. Salam sebuah pasar, pasti ada beberapa produk atau
jasa sejenis yang bersaing mendapatkan pelanggan. Tinggi rendahnya persaingan yang
akan dianalisis. Persaingan tentu akan tinggi jika ada banyak perusahaan dalam industri
yang sama, tetapi ada juga perusahaan yang menguasai sebuah industri.

Porter secara tidak langsung membantah pernyataan kekuatan lain, dengan mengacu
pada inovasi, pemerintah, dan produk dan layanan pelengkap sebagai "faktor" yang
mempengaruhi lima kekuatan. Mungkin juga tidak layak untuk mengevaluasi daya tarik industri
secara independen dari sumber daya yang dibawa oleh perusahaan ke industri tersebut.
Dengan demikian diperdebatkan (Wernerfelt 1984) [9] bahwa teori ini dikombinasikan dengan
pandangan berbasis sumber daya (RBV) agar perusahaan untuk mengembangkan kerangka
yang lebih sehat.

B. BCG Matrix
a. Pengertian Analisis Matriks BCG dan Contohnya
Matriks BCG atau BCG Matrix adalah alat analisis bisnis yang digunakan untuk membantu
perusahaan dalam mempertimbangkan peluang pertumbuhan dengan perencanaan strategis
jangka panjang dan meninjau portofolio produk perusahaan tersebut agar dapat mengambil
keputusan untuk berinvestasi, mengembangkan atau menghentikan produknya. Matrik BCG
ini juga membantu perusahaan dalam menentukan pengalokasian sumber daya dan sebagai
alat analisis dalam pemasaran merek, manajemen produk, manajemen strategis dan analisis
Portofolio.
Matriks BCG dikembangkan oleh Bruce Henderson pada tahun 1970-an. Bruce
Henderson juga merupakan pendiri Boston Consulting Group (BCG) yaitu sebuah perusahaan
konsultan manajemen global yang terkemuka yang pernah menduduki peringkat ketiga
perusahaan terbaik untuk bekerja versi Forbes pada tahun 2014.
Karena Matriks ini dikembangkan oleh pendiri Boston Consulting Group (BCG) maka
matriks ini dinamakan dengan Matrik BCG yang singkatan dari Boston Consulting Group.
Matriks BCG ini juga berkaitan erat dengan siklus hidup produk (Products life cycle) sehingga
sering disebut juga dengan Product Portfolio Matrix (Matriks Portofolio Produk). Nama-nama
lain Matriks BCG diantaranya adalah BCG Growth-Share Matrix (Matriks Pertumbuhan dan
Pangsa Pasar BCG), Boston Box dan Portfolio Diagram (Diagram Portofolio).
Matriks BCG terdiri dari matriks yang berukuran 2 baris x 2 kolom atau terdiri dari 4 sel (4
kuadran). 4 sel tersebut pada dasarnya mewakili 4 kategori portofolio produk perusahaan dari
2 dimensi klasifikasi bisnis unit yaitu Relative Market Share (pangsa pasar relatif) dan Market
Growth Rate (tingkat pertumbuhan pasar). Kategori-kategori tersebut masing-masing diwakili
oleh Bintang (Star), Sapi Perah (Cash Cows), Anjing (Dogs) dan Tanda Tanya (Question
Marks).

1) Stars (Bintang)
Yang termasuk dalam kategori Stars atau Bintang adalah produk atau unit bisnis yang
memiliki pangsa pasar yang dominan dan pertumbuhan yang cepat serta menghasilkan uang
(pendapatan) yang besar. Ini berarti produk-produk yang dihasilkan merupakan produk-produk
terkemuka yang diminati oleh pasar. Perusahaan membutuhkan banyak investasi untuk
mempertahankan posisi produk-produk tersebut dan untuk mendukung pertumbuhan lebih
lanjut serta mempertahankan keunggulan-keunggulan atas produk tersebut agar dapat tetap
bersaing dengan produk kompetitor lainnya. Produk-produk di kategori Bintang ini dapat
berubah menjadi kategori Sapi perah (Cash Cows) apabila mereka tetap dapat
mempertahankan keberhasilan mereka hingga tingkat pertumbuhannya mengalami
penurunan.
2) Cash Cows (Sapi Perah)
Yang termasuk dalam kategori Cash Cows atau Sapi Perah adalah produk atau unit
bisnis yang merupakan pemimpin pasar, menghasilkan uang atau pendapatan yang lebih
banyak dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan oleh perusahaannya. Produk atau unit
bisnis pada kategori ini memiliki pangsa pasar yang tinggi namun prospek pertumbuhan
kedepan akan sangat terbatas. Pendapatan yang didapat pada tingkat Cash Cows ini
biasanya digunakan sebagai pendanaan untuk penelitian dan pengembangan produk-produk
baru yang masih berada di kategori Question Marks (Tanda Tanya) atau membayar hutang-
hutang perusahaan serta membayar dividen kepada pemegang saham. Perusahaan
disarankan untuk tetap berinvestasi pada produk-produk dalam kategori Cash Cows ini untuk
mempertahankan produktivitas dan kualitas atau dapat juga dijadikan pendapatan pasif bagi
perusahaan.

3) Dogs (Anjing)
Dogs (Anjing) atau juga dikenal dengan istilah hewan peliharaan, yang termasuk pada
kategori Dogs ini adalah produk atau unit bisnis yang memiliki pangsa pasar rendah dan
mengalami tingkat pertumbuhan yang rendah. Produk-produk pada kategori ini biasanya
hanya memberikan kontribusi keuntungan yang sangat rendah atau bahkan harus menderita
kerugian. Produk atau bisnis unit kategori Dogs ini umumnya merupakan beban bagi
perusahaan karena dapat menguras waktu manajemen dan sebagian besar sumber daya
perusahaan. Unit bisnis atau produk yang telah berada pada kategori ini biasanya akan
mengalami pengurangan, divestasi ataupun likuidasi oleh manajemen perusahaan.

4) Question Marks (Tanda Tanya)

Kategori Question Marks kadang-kadang disebut juga dengan problem children atau wildcats).
Yang termasuk dalam kategori Question Marks ini adalah produk atau bisnis unit yang memiliki
prospek pertumbuhan yang tinggi tetapi pangsa pasarnya masih sangat rendah. Penghasilan
(uang) yang didapat umumnya tidak sebanding dengan biaya-biaya yang dikeluarkan (lebih
banyak pengeluaran daripada pendapatan). Namun karena prospek pertumbuhannya sangat
pesat sehingga berpotensi untuk berubah menjadi Stars atau Bintang. Manajemen
perusahaan tersebut disarankan untuk tetap berinvestasi pada produk atau bisnis unit yang
berada dalam kategori Question Marks ini karena pertumbuhan yang tinggi.

Dari penjelasan 4 kategori pada Matriks BCG diatas, terlihat bahwa analisis matriks BCG
memiliki hubungan yang erat dengan Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) seperti pada
gambar dibawah ini

b. Strategi setelah Analisis Matriks BCG

Setelah mengetahui posisi produk dan bisnis unit kita berada, tahap selanjutnya adalah
menerapkan strategi yang sesuai dengan kondisi pasar dan tingkat persaingan yang ada.
Berikut ini terdapat empat strategi yang dapat diterapkan pada bisnis unit atau produk-produk
yang berada dalam Matriks BCG.
1) Build atau Membangun, yaitu meningkatkan investasi pada produk atau unit bisnis
agar dapat meningkatkan pangsa pasar. Strategi ini biasanya dilakukan untuk
mendorong produk-produk dalam kategori Question Marks menjadi Stars dan akhirnya
menjadi Cash Cows.
2) Hold atau Mempertahankan, yaitu strategi untuk mempertahankan produk-produk
agar tetap pada kategori yang sama. Strategi tersebut biasanya digunakan pada
kategori Stars.
3) Harvest atau Memanen, yaitu strategi untuk mengurangi investasi dan mencoba untuk
mendapatkan uang tunai (cash) semaksimum mungkin dari produk atau meningkatkan
profitabilitas secara keseluruhan. Strategi ini biasanya digunakan pada produk-produk
atau unit bisnis yang berada di kategori Cash Cows.
4) Divest atau Melakukan Divestasi, yaitu strategi yang melakukan penutupan usaha
atau likuidasi terhadap unit bisnis atau produk yang mengalami kerugian atau produk
yang memiliki pangsa pasar rendah. Strategi Divestasi ini biasanya dilakukan pada
produk atau unit bisnis yang berada di kategori Dogs.

c. Cara Menggunakan Analisis Matriks BCG

Berikut ini adalah langkah-langkah dalam menganalisis produk atau unit bisnis dengan
menggunakan Matriks BCG :
1. Langkah 1: Pilih Unit atau Produk yang ingin dianalisis
 Analisis Matriks BCG dapat digunakan untuk menganalisis Bisnis unit strategis, merek,
produk atau bahkan perusahaan itu sendiri. Langkah pertama adalah menentukan pilihan
terhadap unit mana yang akan dianalisis.
2. Langkah 2: Tentukan Pasar (Market)
Menentukan Pasar merupakan hal yang paling penting dalam melakukan analisis.
Kesalahan menentukan pasar akan menyebabkan klasifikasi yang tidak tepat. Sebagai
contoh, jika kita menganalisis mobil bermerek BMW di pasar pengangkutan umum maka
akan mendapatkan hasil di kategori Dogs. Karena mobil bermerek BMW lebih dominan
dan kuat di pasar mobil mewah.
3. Langkah 3: Menghitung Pangsa Pasar Relative (Relative Market Share)
Relative Market Share dapat dihitung berdasarkan segi Pangsa Pasar ataupun segi
Pendapatan. Perhitungannya adalah dengan membagi Pangsa Pasar atau Pendapatan
merek kita sendiri dengan Pangsa Pasar atau Pendapatan merek pesaing terbesar kita
dalam industri yang sama. Misalnya, jika perusahaan kita adalah memproduksi
Smartphone, pangsa pasar pesaing kita adalah sekitar 25% sedangkan pangsa pasar kita
hanya 10% pada tahun yang sama, maka nilai Relative Market Share kita adalah 0,4 saja.
Dalam Matriks BCG, Relative Market Share diletakkan pada sumbu X. Di sudut kiri paling
atas berikan nilai 1, ditengah matriks berikan nilai 0,5 dan sudut kanan atas berikan nilai
0.
Relative Market Share = Pangsa Pasar atau Pendapatan Perusahaan kita / Pangsa Pasar
atau Pendapatan Perusahaan pesaing terbesar
4. Langkah 4. Ketahui tingkat pertumbuhan pasar (Growth Market Rate)
Tingkat pertumbuhan industri dapat diketahui dari laporan industri yang biasanya tersedia
secara online. Tingkat Pertumbuhan pasar dapat dihitung dengan melihat pertumbuhan
pendapatan rata-rata dari perusahaan terkemuka. Tingkat pertumbuhan pasar diukur
dengan persentase (%). Titik tengah sumbu Y biasanya ditetapkan pada tingkat
pertumbuhan 10%, tetapi dapat juga bervariasi sesuai dengan aktual pencapaian industri
yang bersangkutan. Beberapa industri mengalami pertumbuhan selama bertahun-tahun
tetapi hanya pada tingkat pertumbuhan rata-rata 1% hingga 2% per tahun. Oleh karena
itu, ketika melakukan analisis kita harus mengetahui tingkat pertumbuhan yang dianggap
paling signifikan (titik tengah) untuk memisahkan Cash Cows dengan Stars dan Question
Marks dengan Dogs.

c. Contoh Analisis Matriks BCG

Berdasarkan langkah-langkah yang disebutkan diatas, berikut ini adalah contoh untuk
Analisis Matriks BCG atau BCG Growth-Share Matrix.
 Analisis Porter’s 5 Force dalam Bisnis indomaret
Kerangka Lima Kekuatan Porter adalah alat untuk menganalisis persaingan bisnis. Ini menarik
dari organisasi industri (IO) ekonomi untuk memperoleh lima kekuatan yang menentukan
intensitas kompetitif dan, oleh karena itu, daya tarik (atau kurangnya) dari industri dalam hal
profitabilitasnya.
Dalam menganalisis kondisi bisnis suatu perusahaan, dapat digunakan analisis lima kekuatan
bersaing (five competitive forces). Analisa Porter’s Five Forces memberikan gambaran yang
powerful mengenai bagaimana tingkat persaingan dari suatu industri, baik itu dari sisi supply
chain (supplier dan pelanggan) serta pasar (pemain baru dan substitusi). Keempat dari forces
(dorongan) ini memberikan kontribusi terhadap competitive rivalry atau tingkat persaingan dalam
industri. Analisis Porter untuk Indomaret ini diperlukan, mengingat banyak sekali IDF (Indomaret
Franchise) yang telah bermunculan dimana-mana. Analisis lima kekuatan bersaing ini dapat
menentukan profitabilitas dari Indomaret yang menjadi daya tarik bagi suatu industri, yang
dengan mengetahui posisi suatu usaha berdasarkan kekuatan-kekuatan yang telah dimilikinya.
1. Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Persaingan dalam industri ini masih terus berkembang sampai saat ini dan persaingan tersebut
cukup ketat. Hal ini terlihat dengan munculnya minimarket waralaba dan non-waralaba mandiri
baru yang merupakan kategori pengecer dan semakin bertambahnya pendirian cabang-cabang
gerai baru oleh perusahaan ritel.
Tingkat pertumbuhan industri ritel, setiap tahunnya pun mengalami kenaikan. Ketiadaan
diferensiasi produk dalam industri ritel, dapat digolongkan produk yang hampir sama. Maka
pemilihan produk oleh pembeli didasarkan harga dan pelayanan yang diberikan. Dalam hal
persaingan, diantara ritel-ritel modern, pesaing-pesaing langsung bagi Indomaret adalah
Alfamart, Alfamidi, Circle-K, dll. Dari semua kompetitor dengan kategori peritel yang sama sangat
memungkinkan berbeda yang dilihat dari kenyamanan saat berbelanja, keamanan, kemudahan,
variasi produk yang semakin beragam, kualitas produk yang terus meningkat, harga produk yang
menjadi lebih murah. Sehingga di sekitar lokasi perusahaan ritel terdapat beberapa bisnis yang
menjadi pesaing sejenis. Pesaing- pesaing yang berada disekitar Indomaret Binus misalnya,
terdapat Alfamart dan Seven Eleven, sedangkan supermarket dan hypermarket seperti Carrefour
Permata Hijau adalah pesaing-pesaing yang sifatnya tidak langsung karena kategori ritelnya
memang berbeda. Jadi dengan adanya para pesaing- pesaing baru dari bisnis ritel yang terus
bermunculan, maka persaingan di dalam industri ini cenderung cukup tinggi.
2. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru
Dalam bisnis ritel, kemungkinan masuknya pesaing baru dapat dikatakan tidak mudah. Karena
hambatan masuk bagi pendatang baru cukup besar. Hal ini disebabkan karena untuk masuk ke
dalam industri bisnis ritel ini, pesaing baru memerlukan modal yang cukup besar dalam
berinvestasi, kebutuhan akan diferensiasi produk yang banyak (beraneka ragam), dan
memperoleh akses untuk masuk ke dalam saluran distribusi yang luas. Contoh dengan adanya
pesaing baru yaitu dengan adanya Lawson yang berada disekitar kampus Syahdan.
3. Pengembangan Produk Substitusi
Pada Industrl ritel khususnya minimarket, ancaman produk substltusinya adalah para peritel
tradisional. Hal ini dapat dengan jelas dikatakan bahwa, para peritel tradisional memiliki banyak
produk beragam sebagai barang pengganti. Penjualan makanan, daging, sayuran serta produk-
produk makanan lainnya, serta melakukan pembatasan penjualan terhadap produk-produk
nonmakanan, seperti produk kesehatan, kecantikan dan produk-produk umum lainnya. Para
peritel tradisional dapat menjadi produk substitusi karena peritel tradisional merupakan pasar
tradisional yang menyediakan segala kebutuhan barang-barang yang dibutuhkan konsumen
secara lebih
lebih lengkap bila dengan Indomaret. Indomaret hanya menjual beberapa produk seperti,
kebutuhan sembako, makanan kemasan, nonmakanan dll.
4. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli / Konsumen
Kekuatan posisi tawar menawar pembeli lebih kuat dibandingkan perusahaan ritelnya. Ini
dikarenakan perusahaan menjual produk kebutuhan sehari-hari dengan
konsumennya adalah konsumen akhir. Konsumen yang membeli produk kebutuhan sehari-
hari pada saat ini peka terhadap harga dikarenakan keadaan perekonomian negara yang
masih belum stabil. Jadi, perusahaan harus menetapkan harga yang tepat dan memberikan
pelayanan yang dapat memberikan kepuasan kepada pelanggan. Kekuatan yang dimiliki pembeli
mampu memaksa harga turun, peningkatan pelayan dan kualitas, dalam hal menetapkan harga
pada Indomaret ini tidak secara langsung menentukan harga, harga sepenuhnya ditentukan oleh
franchisor-nya Indomaret dan harga yang ditawarkan merupakan harga mati yang tidak dapat
ditawar yang sifatnya tetap (fix). Dan dalam hal ini, kekuatan tawar menawar pembeli ataupun
konsumen bisa dikatakan sangat rendah.
5. Kekuatan Tawar-Menawar Penjual / Pemasok
Dalam hal ini, Indomaret memiliki posisi baik dalam menentukan produk yang akan dijualnya.
Dilihat dari jumlah pemasok yang banyak, pembelian barang dengan skala yang besar, produk
pemasok terdiferensiasi.

Porter Generic Strategi.

Jika penentu utama dari profitabilitas perusahaan adalah daya tarik industri di mana ia
beroperasi, merupakan penentu sekunder penting adalah posisinya dalam industri tersebut.
Meskipun industri mungkin memiliki profitabilitas bawah rata-rata, sebuah perusahaan yang
diposisikan secara optimal dapat menghasilkan keuntungan superior. Sebuah perusahaan
memposisikan dirinya dengan memanfaatkan kekuatan. Michael Porter telah menyatakan bahwa
kekuatan sebuah perusahaan pada akhirnya jatuh ke salah satu dari dua judul: keunggulan biaya
dan diferensiasi. Dengan menerapkan kekuatan baik dalam lingkup yang luas atau sempit, tiga
generik hasil strategi: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus.
1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) atau Kepemimpian biaya
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar
(sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang
maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh
pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan.
Strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori
perilaku low-involvement ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek,
(relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen
memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. Dalam kasus indomaret ini, harga
sepenuhnya ditentukan oleh franchisor-nya Indomaret dan harga yang ditawarkan merupakan
harga mati yang tidak dapat ditawar yang sifatnya tetap (fix).
2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup
menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang
atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat
sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar
ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan
(secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai
kemudahan pemeliharaan,features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal
lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa
ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam
pengambilan keputusannya (price insensitive).
Dalam hal ini Indomaret menerapkan strategi-strategi yang membuatnya berbeda dari
pesaingnya, yaitu:
- Harga Heboh: promosi mingguan yang memberikan harga sangat murah untuk produk-
produk kebutuhan sehari-hari.
- Super Hemat: Leaflet edisi dua mingguan yang mempromosikan produk-produk dengan
hemat sebagai panduan bagi konsumen untuk belanja hemat
 - Promosi Bulan Ini: promosi bulanan atas produk tertentu daam bentuk pembelian langsung
atau potongan harga
Untuk jangka panjang, Indomaret juga menerapkan berbagai program yang berkaitan dengan
loyalitas atau potongan harga.
Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk
tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka
pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah
merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan
Pengembangan sangatlah berperan.
Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam
rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada
semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter,
1980 dan 1985).
3. Strategi Fokus (focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar
yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang
jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak
dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah
dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya:
strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan
oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula
sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size),
terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam
rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut).
Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang
tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini
lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis
tertentu, atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan
konsumen secara baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass
dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
Dalam hal ini, Indomaret melakukan strategi fokus dengan mengevaluasi terhadap keuntungan
per produk barang dagangan yang ditawarkan pada pelanggan yang merupakan dasar untuk
dapat menetapkan strategi pengelolaan ritel dengan lebih komprehensif. Melalui evaluasi
keuntungan per produk, peritel dapat mengklasifikasikan mana produk-produk yang tergolong
sebagai produk cepat laku (fast moving product) dan mana yang dikelompokkan sebagai produk
yang kurang laku (slow moving product).
Indomaret terus melakukan evaluasi terhadap keuntungan per produk, sehingga berdasarkan
data evaluasi tersebut, Indomaret bisa menerapkan space produk mana yang perlu dipasok lebih
banyak dari segi kuantitas dan mana yang tidak, sehingga dengan adanya evaluasi seperti ini
maka keuntungan dapat terus dikendalikan untuk mencapai maksimum profit.

Daftar Pustaka:
1. Hapzi, 2018. Modul 12 Strategic Management, Porter’s Five Competitiveness Force Model, BCG
Matrix, Universitas Mercu Buana Jakarta.
2. Porter’s 5 Forces Model https://sis.binus.ac.id/2018/02/21/porters-5-forces-model/ tanggal 5
Desember 2018 pukul 21.30 WIB.
3. Analisis Porter’s 5 Force dalam Bisnis indomaret
https://elviradenisya.wordpress.com/2013/03/20/analisis-porters-5-force-dalam-bisnis-
indomaret/ tanggal 4 Desember 2018 pukul 20.00 WIB