RANGKUMAN MATERI KULIAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

BAB 8
PERENCANAAN STRATEGI
Dosen Pengampu
Dr. MUTHMAINAH, M.Si., Ak

Disusun oleh:
Rina Yuli Ningsih S431808014

PASCASARJANA MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
APRIL 2019
 BAB 8
PERENCANAAN STRATEGI

A. Sifat Perencanaan Strategi

Kebanyakan manajer menghabiskan waktunya untuk memikirkan apa yang terjadi di
masa depan. Hasil pengamatannya bisa dalam bentuk pemahaman secara informal terhadap
kegiatan di masa depan yang harus dilaksanakan, dan bisa dalam bentuk pernyataan formal.
Pernyataan formal dari suatu rencana inilah disebut rencana strategi. Sedangkan proses
penyiapan dan revisi dari pernyataan ini disebut perencanaan strategi; biasa juga disebut
perencanaan jangka panjang atau pemrogaman.
Perencanaan strategi (pemrograman) adalah proses memutuskan program-program utama
yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi strategi dan menaksir
jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang
beberapa tahun yang akan datang. Hasil dari proses perencanaan strategi seperti telah
disebutkan dimuka berupa dokumen yang dinamakan strategic plant (atau sering juga disebut
program). Informasi tentang program meliputi beberapa tahun yang akan datang, biasanya
meliputi tiga atau lima tahun. Dalam perusahaan yang berorientasi laba, setiap produk utama
atau lini produk disebut sebagai program. Sedangkan dalam organisasi nirlaba, bentuk utama
jasa organisasi yang ditawarkan merupakan suatu program.
Secara umum ada lima tugas manajemen strategic yang harus dilakukan oleh manajer,
yakni :
1. Mengembangkan suatu konsep usaha dan membentuk visi kemana organisasi akan
dijalankan. Hal ini yang harus dijawab pertama kali untuk menentukan arah perusahaan
adalah usaha apa yang akan dijalankan. Dengan pertanyaan ini akan mendorong manajer
untuk mempertimbangkan bisnis apa yang akan dijalankan dan mengembangkan visi
yang lebih jelas kemana organisasi akan diarahkan dalam jangka 5-10 tahun ke depan.
2. Menjadikan misi menjadi tujuan yang lebih spesifik. Maksud pembuatan suatu tujuan
adalah menjadikan pernyataan misi dan arah organisasi ke target yang lebih spesifik,
sesuatu yang menjadi ukuran kemajuan organisasi. Biasanya ada dua bentuk prestasi yang
menjadi ukuran yakni, tujuan keuangan dan tujuan strategis. Tujuan keuangan dibutuhkan
karena prestasi keuangan yang dapat diterima merupakan hal yang penting untuk
kelangsungan perusahaan. Tujuan strategis dibutuhkan untuk menyediakan pentunjuk
yang untuk mempertahankan posisi perusahaan secara keseluruhan. Tujuan keuangan
 biasanya difokuskan pada pertumbuhan laba, return on investment, dan aliran kas. Tujuan
strategi lebih banyak langsung berhubungan pada situasi persaingan secara umum.
3. Membuat suatu strategi untuk mencapai kinerja yang ditargetkan. Pembuatan strategi
membawa ke petanyaan mendasar bagaimana mencapai hasil yang ditargetkan sesuai
dengan situasi perusahaan dan prospeknya. Tujuan merupakan “akhir” dan strategi
merupakan alat untuk mencapai “akhir” tersebut. Sehingga strategi merupakan alat
manajemen untuk mencapai target.
4. Implementasi dan pelaksanaan strategi yang dipilih secara efisien dan efektif. Tugas
implementasi strategi terutama diarahkan pada kegiatan administrasi yang berkaitan
dengan persoalan internal. Hal-hal mendasar yang dilakukan dalam kegiatan administrasi
ini adalah :
a) Menciptakan suatu organisasi yang mampu bekerja mencapai strategi dengan baik.
b) Mengembangkan anggaran yang mengarahkan sumberdaya untuk kegiatan internal.
c) Memotivasi anggota organisasi dengan cara mendorong mereka untuk mencapai
target dengan baik, dan jika perlu mengubah tugas dan tanggung jawabnya yang
sesuai dengan kemampuannya.
d) Menciptakan sistem penghargaan atas pencapaian hasil yang ditargetkan.
e) Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif untuk implementasi strategi.
f) Membuat prosedur dan kebijakan pendukung strategi.
g) Mengembangkan sistem informasi dan pelaporan untuk melacak kemajuan dan
monitoring prestasi.
h) Menggunakan kemampuan kepemimpinan yang diperlukan untuk implementasi
strategi dan menjaga bagaimana strategi tersebut dilakukan.
5. Evaluasi prestasi, mengkaji situasi dan melakukan penyesuaian dalam hal misi, tujuan,
strategi atau implementasi sesuai dengan keadaan riil, perubahan kondisi, ide-ide baru
dan kesempatan yang baru.
Hubungan dengan Perumusan Strategi
Berikut ini perbedaan antara perencanaan strategi dan perumusan strategi :
a) Perumusan strategi merupakan proses memutuskan atas suatu strategi baru, sementara
perencanaan strategi adalah proses memutuskan bagaimana mengimplementasikan
strategi.
b) Dalam proses perumusan strategi, manajemen memutuskan tujuan organisasi dan
strategi utama untuk mencapai tujuan tersebut. Proses perencanaan strategi membawa
tujuan dan strategi ini dan mencoba mengembangkan program untuk
 mengimplementasikan strategi tersebut secara efisien dan efektif. Alsan utama
memisahkan kegiatan perumusans trategi dan perencanaan strategi adalah proses
berikutnya akan melembaga dan ini akan mengurangi aktivitas yang kreatif.
c) Perencanaan strategi merupakan kegiatan yang sistematis, dimana adanya proses
perencanaan strategi tahunan dengan prosedur dan jadwal yang tersusun rapi.
Sementara perumusan strategi merupakan kegiatan yang tidak sistematis, strategi
yang dirumuskan diuji kembali untuk merespon kesempatan dan ancaman. Pada
banyak perusahaan, tujuan dan strategi tidak dinyatakan secara eksplisit atau
dikomunikasikan secara jelas kepada manajer yang membutuhkan, sehingga langkah
pertama yang harus diambil adalah menulis diskripsi dari tujuan dan strategi tersebut.
Keuntungan Dan Kelemahan Perencanaan Strategi
Keuntungan perencanaan strategis adalah:
a) Proses perencanaan strategis merupakan kerangka kerja dalam mengembangkan
anggaran tahunan.
b) Sebagai alat pengembangan manajemen organisasi. Perencanaan strategis merupakan
alat pelatihan dan pendidikan manajemen karena memungkinkan manajer dengan
proses tersebut berpikir tentang strategi dan penerapannya.
c) Membantu mengarahkan manajer sesuai dengan tujuan jangka panjang perusahaan.
d) Membantu berpikir secara eksplisit tentang tindakan jangka pendek yang diperlukan
dalam menjalankan strategi jangka panjang.

Kelemahan dari perencanaan strategi adalah

a) Kegiatan perencanaan strategi bisa menjadi kegiatan yang bersifat rutin, birokratis,
yang mengurangi cara berpikir strategis. Untuk menghindari hal ini pada periode
tertentu organisasi perlu mengajukan pertanyaan, “apakah kita memperoleh ide-ide
segar sebagai hasil dari proses perencanaan strategi?”.
b) Organisasi membuat departemen perencanaan strategi yang luas dan mendelegasikan
penyusunan rencana strategi kepada staf departemen.
c) Perencanaan strategi menghabiskan waktu dan mahal

Suatu rencana strategi formal yang dibutuhkan oleh organisasi mempunyai beberapa
karakteristik:
a) Manajemen puncak dari organisasi tersebut harus yakin bahwa perencanaan strategi
tersebut penting.
b) Rencana strategi mempunyai ukuran yang relatif luas dan kompleks
 c) Kesadaran bahwa masa depan mengandung ketidakpastian, tetapi organisasi
mempunyai fleksibilitas untuk menyesuaikan diri terhadap kondisi yang berubah
tersebut.
Struktur Dan Isi Program
Pada kebanyakan organisasi industri, program merupakan produk atau kumpulan produk
plus penelitian dan pengembangan, aktivitas administrasi dan umum, akuisisi terencana,
atau kegiatan penting lainnya yang tidak cocok dimasukkan ke lini produk yang ada.
Rencana strategi meliputi suatu periode dari lima tahun ke depan. Waktu 5 tahun
merupakan jangka waktu yang tepat untuk menilai pengaruh keputusan program yang
telah dibuat saat ini. Tetapi ada juga beberapa organisasi yang menetapkan rencana
strategi tersebut berlaku selama dua puluh tahun.
Hubungan Organisasi
Proses perencanaan strategi melibatkan manajemen puncak dan manajer unit usaha atau
pusat pertanggungjawaban lainnya, dibantu beberapa staf. Pada beberapa perusahaan,
rencana strategi disiapkan oleh bagian pengawasan, yang lain biasanya dengan staf
perencanaan terpisah. Walaupun seandainya ada staf perencanaan terpisah, tugas
menyiapkan pedoman dan menyesuaikan jumlah anggaran yang diajukan biasanya
dilakukan oleh bagian pengawasan. Jumlah anggaran tahunan dan sistem akuntansinya
harus konsisten satu sama lain.
Staf kantor pusat yang terlibat dalam proses perencanaan strategi hanya sekedar
membantu, sehingga tidak perlu terlibat secara mendalam. Peranannya adalah sebagai
katalisator agar prosesnya berjalan dengan baik. Tetapi tidak membuat keputusan atas
program yang akan dilakukan.
Gaya manajemen puncak. Perencanaan strategi merupakan suatu proses manajemen di
mana untuk menjalankannya sangat tergantung kepada gaya kepemimpinan dari seorang
manajer puncak. Dalam mendesain sistem, gaya dari manajer puncak dianalisis dengan
tepat dan sistem yang dibuat harus cocok dengan gaya manajer tersebut.
B. Analisis Atas Usulan Program Baru
Kemajuan perusahaan tergantung pada kemampuan untuk mendapatkan dan
mengimplementasikan program baru, dan program yang ada bisa berasal dari berbagai
macam sumber, maka diperlukan iklim yang mendukung untuk terciptanya ide tersebut
dan perhatian yang simpatik dari manajemen.
 Yang penting juga diperhatikan bahwa adopsi atas program baru harus dipandang tidak
sebagai keputusan tunggal saja namun merupakan keputusan berangkai yang masing-
masing bagian terlibat dalam pengujian dan pengembangan usulan program tersebut.
1) Analisis Investasi Modal
Banyak usulan program memerlukan jumlah tertentu dari modal baru. Teknik analisa
investasi dimaksudkan untuk:
a) Mendapatkan Net Present value dari suatu proyek, yakni selisih present value
estimasi aliran kas masuk terhadap jumlah investasi yang diinginkan.
b) Internal rate of return yang menunjukkan hubungan antara aliran masuk dan aliran
keluar.

Penggunaan teknik ini tergantung kepada situasi dimana secara konseptual bisa
diterapkan. Sedikitnya ada 4 alasan mengapa teknik present value tidak digunakan dalam
analisa proposal investasi, yaitu:
1. Proposal tersebut menarik sehingga perhitungan net present value tidak diperlukan.
2. Estimasi menjadikan proposal tersebut menjadi tidak menentu yang diyakini bukan
merupakan usaha yang bermanfaat, sehingga tidak memperoleh kesimpulan yang
layak dari data yang tidak layak. Situasi ini umumnya terjadi bila hasilnya tergantung
estimasi volume penjualan dari produk baru sementara data pasar tidak lengkap.
3. Hal rasional untuk suatu proposal adalah tidak untuk meningkatkan laba.
4. Tidak ada alternative yang layak untuk melaksanakan program baru tersebut.

Beberapa pertimbangan yang bermanfaat untuk implementasi sistem evaluasi

pengeluaran modal adalah:
a) Siapkan peraturan. Perusahaan biasanya mengeluarkan aturan dan prosedur untuk
proposal pengeluaran modal. Aturan ini secara khusus berkaitan dengan persetujuan
yang diperlukan untuk proposal dengan pengeluaran yang besar.
b) Teliti kemungkinan terjadinya manipulasi. Pada beberapa kasus untuk memenuhi
kriteria yang ditetapkan biasanya proposal yang diajukan diadakan penyesuaian
sehingga kelihatan menarik.
c) Gunakan model atau teknik-teknik khusus. Sebagai tambahan untuk dasar model
penyusunan anggaran modal, digunakan teknik khusus seperti analisis risiko, analisis
sensitivitas, teori permainan, model penetapan harga khusus, analisis ketidakpastian,
dan analisa pohon keputusan.
2) Organisasi Untuk Analisis
Dengan kemajuan teknologi sekarang ini telah ditemukan cara analisis usulan program
dengan dengan menggunakan program software tertentu dari computer. Tidak ada jadwal
tertentu untuk menganalisis proposal investasi. Analisis dimulai setelah diterimanya
proposal tersebut. Proposal yang disetujui dikumpulkan selama tahun tersebut termasuk
anggaran modalnya
C. Analisis Program Yang Sedang Berjalan
Untuk pengembangan program baru, banyak perusahaan mempunyai cara sistematis
untuk analisi program yang sedang berjalan. Beberapa teknik diuraikan sebagai berikut:
a) Analisis Rantai Nilai (value Chain Analisis)
Value chain untuk berbagai perusahaan pada berbagai usaha merupakan bentuk yang
berkaitan dari nilai penciptaan kegiatan untuk menghasilkan suatu produk. Kerangka
value chain merupakan suatu metode untuk merinci atau rangkaiaan dari bahan baku
hingga produk akhir yang digunakan oleh langganan menjadi kegiatan strategi yang
relevan untuk memhami prilaku biaya dan perbedaan sumber daya.
Dari persepektif strategi, konsep value chain dalam tiga bidang peningkatan laba,
yaitu:
 Kaitannya dengan pemasok
Kaitannya dengan supplier (pemasok) hendaknya diatur sedemikian rupa sehinnga
bisa menguntungkan perusahaan maupun pemasok itu sendiri.
 Kaitannya dengan pelanggan
Kaitan pelanggan sama pentingnya dengan pemasok. Banyak contoh dimana
kaitan antara perusahaan dan langgananya dibentuk agar saling menguntungkan.
 Keterkaitan proses dalam value chain dari suatu perusahaan
Analisis value chain secara eksplisit mengikuti kenyataan bahwa kegitan individu
dalam suatu perusahaan tidaklah berdiri sendiri tetapi saling bergantung.
b) Activity Based Costing
Dengan perkembangan komputer dan otomasi dalam suatu pabrik, telah terjadi
perubahan penting untuk pengumpulan dan penggunaan informasi biaya. Dulu
kebanyakan perusahaan mengalokasikan biaya overhead ke produk didasarkan atas
jumlah atau biaya tenaga kerja langsung. Saat ini sejumlah perusahaan mengumpulkan
biaya bahan baku yang berhubungan dengan cara terpisah dari biaya manufaktur
 lainnya; dan mengumpulkan biaya manufaktur untuk departemen sediri, mesin sendiri,
atau bagian yang terdiri dari sekelompok mesin yang menjalankan operasi yang saling
berhubungan pada suatu produk. Pada pusat biaya seperti ini, biaya bahan baku
langsung dikombinasikan dengan elmen biaya lainnya, yang disebut biaya konversi.
Biaya konversi disini adalah biaya tenaga kerja dan overhead pabrik yang mengubah
bentuk bahan baku menjadi bahan jadi. Sebagai tambahan biaya konversi untuk
sistem yang lebih baru ini adalah biaya litbang, umum dan administrasi, dan
pemasaran. Jika dibandingkan dengan sistem tradisional, dimana biaya overhead yang
dialokasikan ke produk atas dasar jam tenaga kerja atau pun jam mesin, maka sistem
yang baru ini menggunakan dasar alokasi yang berganda. Dengan sistem baru ini
”activity” diartikan sebgai pusat biaya, dan pemicu biaya (cost driver) diartikan
sebagai dasar alokasi. Sehingga sistem biaya ini disebut activity based cost system.
Dasar alokasi dari sistem ini atau cost driver-nya untuk masing-masing pusat
biaya menunjukkan sebab terjadinya biaya tersebut, yakni elmen yang menerangkan
mengapa jumlah biaya yang terjadi pada pusat biaya atau kegitan berbeda. Misalnya
untuk mendapatkannya, cost driver bisa sejumlah pesanan; untuk transportasi intern,
cost driver-nya jumlah yang dipindahkan; untuk desain produk cost driver-nya adalah
jumlah bagin tertentu dari produk tersbut. Sehingga yang disebut “cause” disini
adalah faktor-faktor yang meyebabkan biaya terjadi pada pusat biaya individual.
Sebaliknya dengan sistem tradisisonal, dimana sebab terjadinya biaya dimasukkan
pada jumlah produk secara keseluruhan.
Pada dasarnya, masing-masing komponen overhead disebabkan oleh beberapa
bagian. Dalam ABC masing-masing produk dibebankan dengan bbagin dari overhead
berdasarkan proposi kegitan tersebut. Biaya penyusuna jadawal produksi, misalnya
dihasilkan dari sejumlah produksi yang berjalan sesuai dengan jadwalnya. Produk
yang mengahasilkan sejumlah besar produksi dalam jangka waktu yang pendek akan
membawa sedikit dibawah skema alokasi volume pruduksinya dari biaya penyusunan
jadwal produk.
Kegunaan Informasi ABC
Pengumpulan inforasi ABC disebabkan hal yang rutin tidaklah bermanfaat bagi sebuah
perusahaan. ABC merupakan alat perencanaan strategi, bukan suatu sistem akuntansi.
Jika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategi, ABC akan menyediakan
informasi yang bermanfaat. Misalnya, ABC akan menunjukkan produk yang komplek
dengan bagin terpisah mempunyai biaya desain dan produksi yang lebih tinggi dari pada
produk yang lebih sederhana; produk tersebut dengan volume yang rendah mempunyai
biaya per unit yang lebih tinggi dari pada volume produksi yang lebih besar; produk
yang membutuhkan lebih banyak rekayasa akan mempunyai biaya per unit yang lebih
tinggi dari biaya produkk lain; dan produk dengan daur hidup yang lebih tinggi akan
mempunyai biaya per unityang lebih tinggi dari yang lain, informasi dangan sejumlah
perbedaan mendasar ini akan membawa perubahan pada kebijakan yang berkaitan
dengan jalur produksi tertentu atau semua jalur produsi, kebijakan harga produk,
keputusan menjual atau membeli, kebijakan menambah atau mengurangi produk,
mengurangi kegitan yang tidak memberi nilai tambah, dan lain-lain.
Analisis Pusat Biaya Kebijakan
Informasi dari sistem ABC akan membawa ke analisis komponen dari value chain yang
memungkinkan perbaikan efisiensi dan efektifitas. Manajer mempelajari kemungkinan
ini, memutuskan apa yang hendak dilakukan dan bagaimana cara melkukan perubahan.
Unit jasa dan pendukung dalam suatu pabrik, bagian pemasaran, litbang, administrasi
merupakan faktor-faktor yang harus dianalisis karena bagian ini merupakan pusat biaya
kebijakan. Sesuai definisi tidak ada cara yang tepat untuk mengetahui tingkat optimum
dari suatu pusat biaya kebijakan. Oleh karena itu pada proses perencanaan strategi, dan
juga dalam proses penyusunan anggaran, hal yang pokok adalah membawa tingkat biaya
yang terjadi pada pusat biaya kebijakan saat ini di anggap sebagai titik awal, dengan
melakukan sedikit perubahan sebagai antisipasi perubahan inflasi dan perubahan
lainnya di masa mendatang. Karena manajer pusat biaya pada dasarnya ingin memberi
lebih banyak jasa, mereka berrmaksud meminta sumber daya tambahan dalam proses
perencanaan strategi dan penyusunan anggaran. Dan jika benar-benar diperlukan
biasanya permintaan ini akan dipenuhi.
Selama proses penyusunan anggaran dan perencanaan strategi dan penyusunan
anggaran. Dan jika benar-benar diperlukan biasanya permintaan ini akan dipenuhi.
Selama proses penyusunan anggaran dan perencanaan strategi, biasanya waktu untuk
menganalisis secara mendalam tidak mencukupi. Pendekatan alternatif yang dilakukan
adalah melakukan analisi seksama terhadap masing-masing pusat biaya kebijakan
berdasarkan suatu jadwal yang akan meliputi suatu periode lima tahun atau lebih.
Analisis ini menyediakan suatu dasar yang baru. Walaupun ada kecendrungan biaya
naik secara bertahap, tetapi hal ini masih bisa ditolerir. Setelah akhir periode dasar yang
baru lainnya ditetapkan lagi.
D. Proses Perencanaan Strategi
Proses perencanaan strategi biasanya dimulai pada awal tahun pembukuan. Proses
tersebut meliputi pembukuan berikut:
a) Menelaah dan memperbaharui rencana strategi tahun lalu.
Kegiatan ini dilakukan dengan melihat keputusan apa saja yang telah dilakukan dan
kemungkinan keputusan tersebut merubah rencana strategis misalnya manajemen
membuat keputusan dimana perlu, tidak berkaitan dengan jadwal waktu. Secara
konseptual, implikasi dari masing-masing waktu yang melebihi jangka lima tahun
seharusnya menyatu dalam rencana strategi sesegera keputusan tersebut dibuat.
Sebaliknya rencana formal tidak melebihi sekedar alur yang harus di ikuti oleh
perusahaan. Terutama lagi, rencana tersebut tidak mungkin menjadi dasar yang valid
untuk menguji usulan strategi dan program. Dalam praktiknya, sangat sedikit
perusahaan yang secara kontinu memperbarui rencana strategi mereka. Pembaruan
lebih banyak berkaitan dengan pekerjaan harian dari pada manajemen, yang dianggap
ini lebih bijaksana.
Langkah pertama dari peroses perencanaan strategi tahunan, karenanya, adalah me-
review dan memperbaharui rencana strategi yang disetujui tahun lalu. Pembaruaan ini
biasanya dilakukan oleh staf perencanaan. Manajer puncak bisa saja terlibat jika ada
keputusan tentang program yang harus diputuskan olehnya.
b) Memutusakan berdasarkaa asumsi-asumsi dan pedoman.
Rencana strategi yang diperbarui melibatkan banyak asumsi. Ini termasuk asumsi dari
luar berupa pertumbuhan produk domestik bruto, perubahan iklim, tingkat inflasi, upah
buruh, harga beberapa komoditi terpenting dari bahan baku, tingkat bunga, harga jual,
kondisi pasar, termasuk tindakan pesaing dan pengaruh peraturan pemerintah pada
masing-masing negara dimana perusahaan tersebut beroperasi. Asumsi-asumsi ini
dikaji ulang dan jika perlu diubah untuk melhirkan informasi yang relevan. Rencana
strategi yang diperbaharui berisikan inflilasi atas pendapatan, biaya dan cashflow dari
fasilitas operasi yang ada perubahan dalam fasilitas tersebut.
c) Langkah pertama dari perencanaan strategi
Berdasarkan asumsi, tujuan dan pedoman, unit usaha dan unit lainnya menyiapkan
langkah yang harus diambil. Termasuk rencana operasi yang berbeda dari yang
sekarang, misalnya perubahan taktik manajemen yang tentunya didukung oleh alasan-
alasan tertentu. Rencana strategi yang lengkap bisanya terdiri dari laporan pendapatan,
piutang, dan unsur-unsur neraca lainnya, informasi jumlah penjualan dan produksi,
 pengeluaran biaya akusisi pabrik dan modal lainnya, unsur cashflow yang luar biasa,
keterangan. Rencana-rencana ini sama detailnya (bisa saja kurang) untuk tahun
berikutnya.
Analisis
Apabila rencana unit usaha diterima kantor pusat, lau disatuakn menjadi rencana
strategi secara keseluruhan, kemudian rencana tersebut di anaisis secara mendalam.
Analsis ini dilakukan baik oleh staf perencanaan maupun bagian pemasaran, produksi,
dan fungsi lainnya pada kantor pusat.
Langkah kedua dari rencana strategi
Analisis dari langkah yang pertama hanya memebawa ke revisi terhadap rencana unit
usaha tertentu, tetapi juga memebawa perubahan dalam hal asumsi dan pedoman yang
mempengaruhi seluruh unit usaha. Misalnya bisaya yang dikeluarkan melebihi batas
toleransi, maka harus ada permintaan uuntuk menunda pengeluaran tersebut oleh
organisasi. Keputusan ini membawa revisi rencana. Secara teknis, revisi lebih mudah
dilakukan daripada perubahan total karena yang hanya diubah hanyalah jumlah
tertentu saja. Bebrapa perusahaan tidak menginginkan revisi dilakukan secara formal,
tetapi melalaui negosiasi informal dan hasilnya diajukan ke kantor pusat.
Review akhir dan persetujuan
Rencana yang telah direvisi didiskusikan pada rapat manajer puncak. Persetujuan akhir
dilakukan oleh pimpinan puncak (chief executife officer). Persetujuan hendaknya lebih
awal dari dimulainya proses penyusunan anggaran karena rencana strategi merupakan
input yang penting untuk tahap proses penyusunan anggaran.

KASUS 8-4
EMERSON ELECTRIC COMPANY

1. Evaluasi Strategi dari CEO Knight untuk Emerson Electric Company. Selain
strategi tersebut, evaluasi juga mengenai sistem perencanaan dan pengendalian
yang di ada pada kasus. Apa kekuatan dan kelemahannya?
Dengan ditunjuknya Charles F.Knight sebagai Chief Executive Officer dalam Emerson
Company, terdapat beberapa evaluasi yang dibuat oleh Knight, salah satunya mengenai
perubahan strategi dari “Low-cost” menjadi “Best-cost” dan juga evaluasi tentang sistem
perencanaan dan pengendalian. Kami menyimpulkan evaluasi di bidang strategi, sistem
 perencanaan, dan pengendalian yang dilakukan oleh Knight memiliki dampak baik bagi
perusahaan Emerson, namun terdapat kelemahan yang akan diterima oleh perusahaan.

Kelemahan
Salah satu visi dari Emerson Company adalah menciptakan tingkat efisiensi yang tinggi
dalam hal produksi. dengan adanya visi ini maka perusahaan mempertimbangkan segala
aspek dalam produksi dari mulai pemilihan bahan yang berkualitas hingga biaya produksi
yang terbaik atau diistilahkan best cost product. Dengan adanya prinsip ini maka
pengembangan produk dari Emerson Company cenderung lambat karena memerhatikan
setiap detail produksinya sehingga produk Emerson Company yang beredar di pasaran
berpotensi "ditiru" oleh perusahaan lain karena lambatnya inovasi untuk menciptakan
produk.

Kekuatan
Knight telah melakukan revolusi dalam tubuh Emerson Company dengan menentukan
adanya perubahan pada beberapa hal diantaranya: Mengubah orientasi penentuan harga
dari low cost menjadi best cost. Ada 6 elemen atau langkah yang diambil Knight untuk
mengimplementasikan strategi ini, yaitu:
a) Berusaha meningkatkan kualitas produk dan meningkatkan tingkat kepuasan
konsumen.
b) Dapat mengetahui atau dapat memetakan tingkat persiangan
c) Fokus pada proses manufaktur, misalnya dengan membuat desain produk yang
terbaik dibanding kompetitor.
d) Menciptakan komunikasi yang baik antar karyawan
e) Mengeliminasi biaya-biaya atau cost reduction sehingga perusahaan dapat
menciptakan produk yang berkualitas dengan tingkat efisiensi yang tinggi.
f) Menyederhanakan atau merampingkan divisi-divisi yang awalnya berjumlah banyak
menjadi delapan divisi saja

Selain itu, perusahaan juga berinvestasi sebesar 1,8 milyar dolar untuk meningkatkan
teknologi, produktivitas, dan meningkatkan laba tiap produknya serta meningkatkan kualitas
produk tetapi tetap mempertahankan prinsip efisiensi.

Dengan adanya perubahan atau gebrakan dari low cost menjadi best cost maka Emerson
Company mengalami keuntungan diantaranya:
 1. Biaya-biaya yang dikeluarkan oleh Emerson Company menjadi sedikit karena
perusahaan telah melakukan prosedur cost reduction.
2. Meningkatnya kualitas produk yang akan berdampak pada meningkatnya tingkat
kepuasan dari pelanggan.
3. Dapat berkompetisi dengan pesaing dalam sektor industri ini.
4. Terbentuknya komunikasi yang baik antar masing-masing divisi perusahaan serta antar
karyawan di perusahaan

Proses Perencanaan
Selain melakukan perubahan dengan mengubah orientasi low cost menjadi best cost CEO
Knight juga melakukan gebrakan pada proses perencanaan dengan cara:

1. Menentukan tingkat pertumbuhan dan pengendalian penjualan dari masing-masing divisi.

2. Manajer puncak atau top manager menginginkan masing-masing divisi berupaya untuk
merealisasikan atau mewujudkan target.
3. Manajer puncak merencakan rapat yang dihadiri oleh masing-masing divisi.
4. Masing-masing divisi membandingkan hasil atau pencapaian yang telah dicapai pada
periode berjalan, lima periode sebelumnya, dan memperkirakan pertumbuhan, dan laba
lima periode kedepan.
5. Di akhir tahun fiskal manajer dari masing-masing divisi dan manajer puncak mengadakan
semacam pertemuan atau rapat untuk membahas pencapaian tahun berjalan dan
merencanakan laba atau keuntungan yang diperoleh selama lima periode kedepan.

Dengan adanya perubahan-perubahan ini, Knight mampu menciptakan perubahan sistem

pengendalian manajemen dalam tubuh Emerson Company sehingga berdampak baik bagi
perusahaan. Caranya adalah adanya komunikasi antar lini atau antar divisi sehingga tidak ada
jarak antara atasan-bawahan, komunikasi antar divisi berjalan dengan baik.
CEO Knight juga ikut berperan aktif dalam hal sosialiasi strategi perusahaan serta menerima
umpan balik dari bawahannya sehingga kesalahpahaman dapat diminimalisasi. Selain itu bagi
karyawan Emerson Company yang bekerja dengan baik akan mendapatkan bonus dari
perusahaan sehingga akan memotivasi dan meningkatkan usaha dari karyawan untuk bekerja
lebih baik lagi dan tentu saja ini akan berdampak pada meningkatnya kualitas produk.
Kelemahannya adalah dibutuhkan waktu yang lama untuk dapat mengimplementasikan
strategi yang dilakukan oleh CEO Knight pada setiap divisi dalam perusahaan Emerson.
2. Apa yang anda rekomendasikan kepada CEO Knight untuk perusahaan Emerson?
 Kami menyarankan kepada CEO Knight untuk meningkatkan investasi di bidang RnD
untuk mengatasi lambatnya produk-produk dari perusahaan Emerson untuk memasuki
pasar, yaitu dengan cara meningkatkan teknologi. Selain itu, selalu membuat inovasi
baru pada produk sehingga produk baru ini dapat bersaing di pasar dan dapat menjadi
produk yang “Best seller” dalam penjualannya selama beberapa tahun.
 Kami menyarankan kepada CEO Knight untuk melakukan revisi mengenai perencaan
dan strategi agar penerapan strategi dan perencanaan ini berjalan tidak lama. Karena
lamanya proses perencaan dan strategi yang dilakukan oleh manajer puncak dan manajer
masing-masing divisi, membuat produk dari perusahaan Emerson ini relatif lama dalam
memasuki pasar.
3. Apakah peran dari manajer divisi dalam sistem pengendalian manajemen pada
Emerson Company?
Peran dari manajer masing-masing divisi dalam perusahaan Emerson adalah melakukan
pengawasan atas keseluruhan strategi yang dijalankan dalam perusahaan Emerson. serta
melakukan pengawasan kepada tiap-tiap unit divisi apakah mereka sudah melaksanakan
kinerja sesuai dengan sistem pengendalian manajemen yang berlaku ataukah belum
sehingga perencanaan yang dilakukan oleh masing-masing divisi dapat tercapai sesuai
dengan target yang telah direncanakan sebelumnya.

CRITICAL REVIEW ARTIKEL

JUDUL : Dynamic Strategic-Fit dan Kinerja: Studi pada Perbankan Syariah
PENULIS : Sugiyarti F. Laela
PENERBIT : Jurnal Akuntansi dan Keuangan Indonesia Volume 11 Nomor 1, Juni 2014

Kelebihan & Kekurangan Artikel

 Hasil penelitian seharusnya tidak dijelaskan/ diungkapkan di dalam pendahuluan
penelitian.
 Pengambilan Periode pengamatan sejak tahun 1997 hingga 2012 tidak disertai dengan
alasan kenapa tahun tersebut yang hanya di gunakan sebagai pengamatan penelitian,
peneliti juga belum menjelaskan mengenai jumlah sampel yang digunakan, yaitu
sebanyak 10 bank syariah.