BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi
atau ditiru oleh para pesaing dinamakan komperensi khusus (distinctive
competences). Membagun keunggulan kompetitif melibatkan kemampuan
untuk memanfaatkan kompetensi khusus dalam penelitan dan pengembangan
untuk memproduksi beragam produk yang inovatif. Strategi sebagian dirancang
untuk memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan.
Beberapa peneliti menekankan pentingnya audit internal sebagai bagian dari
proses manajemen strategis, yaitu membandingkan dengan audit eksternal.
Robert Grand dalam buku David (2009) menyimpulkan bahwa audit internal
lebih penting. Dalam dunia dimana preferensi konsumen sangat dinamis,
identitas konsumen berubah, dan teknologi yang dimaksudkan untuk melayani
kebutuhan konsumen terus-menerus berkembang. Orientasi yang terfokus
secara eksternal tidak akan memberi sebuah landasan yang aman bagi
perumusan jangka panjang. Ketika lingkungan eksternal berubah, sumberdaya
dan kapabilitas perusahaan sendiri kiranya merupakan landasan yang lebih
stabil untuk mendefinisikan identitasnya.
Untuk melakukan audit internal dibutuhkan usaha pengumpulan,
penyesuaian,dan pengevaluasian informasi mengenai operasi perusahaan.
Faktor-faktor keberhasilan mencakup kekuatan maupun kelemahan. Kegagalan
untuk menyadari dan memahami hubugan antar area fungsional bisnis dapat
menghambat manajemen strategis, dan jumlah produk atau jasa yang
ditawarkan produk atau jasa yangditawarkan perusahaan. Perusahaan milik
pemerintah dan nirlaba secara tradisional tidak memberikan penekanan yang
cukup pada hubungan pada fungsi bisnis.
Penilaian Internal menurut Fred R. David yaitu Semua organisasi memiliki
kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis dan tidak ada perusahaan
yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area. Kekuatan/kelemahan

1
 internal digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi
yang jelas, menjadi dasar untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan
strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan
mengatasi kelemahan.

B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang diuraikan di atas, maka rumusan masalah
yang akan dibahas dalam makalah ini antara lain:
1. Apakah hakikat audit internal?
2. Bagaimana pandangan berbasis sumber daya (Resource Based View)?
3. Bagaimana mengintegrasikan strategi dan budaya?
4. Apa saja termasuk dalam fungsi bisnis?
5. Apakah tujuan dari analisis rantai nilai?
6. Apakah tujuan evaluasi faktor internal dan bagaimana langkah-langkah
membuat matriks evaluasi faktor internal?

C. Tujuan dan Manfaat

Tujuan penyusunan makalah ini adalah untuk memberikan informasi
kepada pembaca mengenai penilaian internal perusahaan, termasuk didalamnya
hakikat audit internal, pandangan berbasis sumber daya (RBV),
mengintegrasikan strategi dan budaya, fungsional bisnis, rantai nilai, dan
matriks evaluasi faktor internal.

2
 BAB II

KAJIAN TEORI

A. HAKIKAT AUDIT INTERNAL

Kekuatan/kelemahan internal digabungkan dengan ancaman/peluang

eksternal dan misi perusahaan yang jelas, menjadi dasar penetapan tujuan dan
strategi. Hal ini dilakukan untuk memanfaatkan kekuatan internal & mengatasi
kelemahannya.
Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi
atau ditiru oleh pesaing dinamakan kompetensi khusus (distinctive
competencies). Membangun keuntungan kompetitif dapat dilakukan dengan
cara memanfaatkan kompetensi yang tidak dapat ditandingi kompetitor lain.
Strategi dirancang untuk memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya
menjadi kekuatan dan mungkin bahkan menjadi kompetensi khusus sehingga
menjadi keunggulan kompetitif perusahaan. Robert Grant menyimpulkan
bahwa audit internal itu lebih penting dengan mengatakan:

“Dalam dunia di mana preferensi konsumen sangat dinamis, identitas

konsumen berubah, dan teknologi yang dimaksudkan untuk melayani
kebutuhan konsumen terus-menerus berkembang; orientasi yang terfokus
secara eksternnal tidak akan memberi sebuah landasan yang aman bagi
perumusan strategi jangka panjang. Ketika lingkungan eksternal terus-
menerus berubah, sumber daya dan kapabilitas perusahaan sendiri kiranya
merupakan landasan yang lebih stabil untuk mendefinisikan identitasnya.”

Proses melakukan audit internal memberikan kesempatan lebih luas bagi

para partisipan untuk memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi
mereka dapat berfungsi secara tepat dalam organisasi secara keseluruhan.
Melakukan audit internal, karenanya merupakan sarana atau forum yang sangat
bagus untuk memperbaiki proses komunikasi dalam organisasi.

3
 Untuk melakukan audit internal dibutuhkan usaha pengumpulan,
penyesuaian, dan pengevaluasian informasi mengenai operasi perusahaan.
Faktor-faktor keberhasilan penting, yang mencakup baik kekuatan maupun
kelemahan dapat diidentifikasi dan diprioritaskan.

Proses menjalankan audit internal, antara lain:

1. Proses audit internal melibatkan unit-unit yang ada di dalam perusahaan,
sama dengan unit-unit yang terlibat pada audit eksternal.
2. Audit internal lebih memberikan peluang bagi unit-unit perusahaan
lebih mengerti bagaimana peranan mereka dalam perusahaan, sehingga
mereka lebih memahami dampak yang mereka berikan bagi perusahaan.
3. Menjalankan audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi dan
evaluasi tentang operasi perusahaan.
4. Melalui keterlibatan menjalankan audit internal, unit-unit yang berbeda
dalam perusahaan dapat memahami sifat dan pengaruh unit lain bagi
perusahaan.
5. Kegagalan menyadari hubungan antar unit dalam perusahaan
membahayakan karena makin banyak bagian perusahaan yang harus
dikelola dan dibenahi.
6. Analisis rasio keuangan menunjukkan kompleksitas hubungan antar
unit usaha dalam perusahaan. Penurunan ROI dan profit margin ratio
biaasanya disebabkan karena kegiatan pemasaran yang gagal, kebijakan
manajemen tidak tepat & sistem informasi yang tidak efektif.
Informasi dikumpulkan dari:
a. Manajemen
b. Pemasaran
c. Keuangan dan akuntansi
d. Produksi dan operasi
e. Penelitian dan pengembangan
f. System manajemen informasi

4
B. PANDANGAN BERBASIS SUMBER DAYA (RESOURCE BASED
VIEW)
Sebuah sumber daya adalah aset, kompetensi, proses, keterampilan, atau
pengetahuan yang dikendalikan oleh perusahaan. Sumber daya meliputi
pengetahuan tentang konsep analisis dan teknik prosedural umum untuk
masing-masing daerah serta kemampuan orang-orang di daerah masing-masing
untuk menggunakannya secara efektif. Jika digunakan dengan benar, sumber
daya ini berfungsi sebagai kekuatan untuk kegiatan nilai tambah dan
mendukung keputusan strategis.
Memperoleh popularitas pada tahun 1990-an dan terus berlanjut sampai
sekarang, pendekatan Pandangan Berbasis Sumber Daya (Resource-Based View
– RBV) terhadap keunggulan kompetitif menyakini bahwa sumber daya internal
lebih penting bagi perusahaan daripada berbagai faktor eksternal dalam upaya
untuk meraih serta mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Berkebalikan
dengan teori I/O, para penganut pandangan RBV percaya bahwa kinerja
organisasional akan sangat ditentukan oleh beragam sumber daya internal yang
dapat dikelompokkan ke dalam 3 kategori luas yakni:
1. Sumber daya fisik
Contoh: seluruh pabrik dan perlengkapannya, lokasi, teknologi, bahan
mentah, mesin
2. Sumber daya manusia
Contoh: seluruh karyawan, pelatihan, pengalaman, inteligensi,
pengetahuan, keterampilan, kemampuan
3. Sumber daya organisasional
Contoh: struktur perusahaan, proses perencanaan, sistem informasi, paten,
merek dagang, hak cipta, basis data dan semacamnya.

Pandangan RBV ini menekankan bahwa sumber daya adalah apa yang
sebenarnya membantu perusahaan mengeksploitasi peluang dan menetralisir
ancaman. Alasan dasar RBV adalah bahwa paduan, jenis, jumlah, dan hakikat
sumber daya perusahaan harus dipertimbangkan sebagai yang utama dalam
memilih dan menetapkan strategi yang dapat menuntun pada keunggulan

5
 kompetitif yang berkesinambungan. Agar bernilai, suatu sumber daya
hendaknya memenuhi salah satu indikator-indikator empiris berikut:
1. Sumber daya langka ialah sumber daya yang tidak dengan mudah dimiliki
pesaing.
2. Sumber daya yang sulit ditiru menjadikannya semakin langka.
3. Sumber daya tidak dapat dengan mudah dicarikan penggantinya (barang
substitusi).

C. MENGINTEGRASIKAN STRATEGI DAN BUDAYA

Budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai sebuah pola perilaku yang

telah dikembangkan sebuah organisasi manakala organisasi belajar untuk
mengatasi persoalan adaptasi eksternal dan integrasi internal dan yang telah
terbukti cukup berhasil untuk dianggap sah dan diajarkan kepada para anggota
baru sebagai cara yang benar untuk memandang, berpikir, dan merasa. Budaya
perusahaan harus mendukung komitmen kolektif untuk mencapai tujuan
bersama supaya kompetensi dan antusiasme anggota meningkat. Budaya
perusahaan secara signifikan mempengaruhi keputusan bisnis dan dengan
demikian harus dievaluasi selama audit internal.
Kekuatan dan kelemahan internal yang diasosiasikan budaya perusahaan
terkadang tidak terlihat karena sifat yang interfungsional dan menjadi penting
karena keberhasilan perusahaan ditentukan oleh budaya dan strategi perusahaan
menghadapi perubahan.
Upaya sukses bersaing di pasar dunia, para manajer harus memperoleh
pengetahuan yang lebih baik mengenai kekuatan historis, budaya, dan religius
yang memotivasi serta mendorong orang di negara-negara lain. Mungkin,
hambatan terbesar bagi keefektifan manajer dari suatu negara yang bekerja di
negara lain adalah fakta hampir tidak mungkinnya mengubah sikap angkatan
kerja asing. “Sistem itu menggerakkan Anda. Anda tidak bisa melawan
sistem atau budaya tersebut,” kata Bill, Presiden Phillips Petroleum di
Norwegia.

6
D. FUNGSIONAL BISNIS
1. MANAJEMEN
Fungsi-fungsi manajemen, antara lain:
a. Perencanaan. Perencanaan terdiri atas semua aktivitas yang terkait dengan
persiapan masa depan. Pekerjaan spesifik mencakup peramalan, penetapan
sasaran, formulasi strategi, pengembangan kebijakan dan penetapan tujuan.
b. Pengorganisasian. Pengorganisasian mencakup semua aktivitas manajerial
yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas. Area ini
mencakup desain organisasi, spesialisasi pekerjaan, deskripsi pekerjaan,
rentang pengendalian, kesatuan komando, koordinasi, desain pekerjaan dan
analisis pekerjaan.
c. Pemberian motivasi. Pemberian motivasi melibatkan usaha untuk
membentuk perilaku. Topik spesifiknya mencakup kepemimpinan,
komunikasi, kelompok kerja, modifikasi perilaku, delegasi wewenang,
kepuasan kerja, perubahan organisasi serta moral karyawan dan manajerial.
d. Pengelolaan staf. Pengelolaan staf difokuskan pada staf saja. Yang masuk
di dalamnya adalah administrasi gaji dan upah, fasilitas karyawan,
wawancara, proses rekrutmen sampai pemutusan hubungan kerja,
keselamatan kerja, serikat pekerja, penelitian personel hingga hubungan
masyarakat.
e. Pengendalian. Pengendalian mengacu pada semua aktivitas manajerial
yang diarahkan untuk memastikan hasil aktual konsisten dengan hasil yang
direncanakan. Area perhatian utamanya adalah kontrol kualitas, kontrol
penjualan, kontrol persediaan, kontrol biaya, varians, imbalan hingga
sanksi.

Daftar pertanyaan audit manajemen, antara lain:

1. Apakah perusahaan menggunakan konsep manajemen strategis?
2. Apakah sasaran dan tujuan terukur dan terkomunikasi dengan baik?
3. Apakah semua manajer sudah membuat perencanaan yang efektif?
4. Apakah manajer mendelegasikan otoritas dengan baik?
5. Apakah struktur organisasi sudah sesuai?

7
 6. Apakah deskripsi dan spesifikasi pekerjaan sudah jelas?
7. Apakah moral karyawan tinggi?
8. Apakah tingkat perputaran dan ketidakhadiran karyawan tinggi?
9. Apakah mekanisme kompensasi dan penegndalian sudah efektif?

2. PEMASARAN
Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses pendefinisian,
pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan
konsumen akan produk dan jasa. Ada tujuh pokok fungsi pemasaran yaitu:
a. Analisis Konsumen
Analisis konsumen-pengamatan dan evaluasi kebutuhan, hasrat dan
keinginan konsumen-melibatkan pengadaan survei konsumen,
penganalisisan informasi konsumen, pengevaluasian strategi
pemosisian pasar, pengembangan profil konsumen, dan penentuan
strategi segmentasi pasar yang optimal. Organisasi yang berhasil terus-
menerus memonitor pola belanja konsumen saat ini dan konsumen
potensial.
b. Penjualan Produk/Jasa
Penjualan meliputi banyak aktivitas pemasaran, seperti iklan,
promosi penjualan, publisitas, penjualan perorangan, manajemen tenaga
penjualan, hubungan konsumen, dan hubungan dealer. Aktivitas-
aktivitas ini sangat penting ketika perusahaan menjalankan strategi
penetrasi pasar.
c. Perencanaan Produk/Jasa
Perencanaan produk dan jasa meliputi berbagai aktivitas seperti uji
pemasaran; pemosisian produk dan merek; pemanfaatan garansi;
pengemasan; penentuan pilihan produk; fitur produk; kualitas produk;
penghapus produk lama; dan penyediaan layanan konsumen.
Perencanaan produk dan jasa terutama pentng jika perusahaan
melakukan pengembangan atau diversifikasi produk.
d. Penetapan Harga

8
 Kadang, sebuah organisasi akan menjalankan strategi integrasi ke
depan untuk meraih pengendalian yang lebih baik atas harga yang
dibebankan kepada konsumen. Para penyusun strategi harus melihat
harga baik dari perspektif jangka pendek maupun jangka panjang,
karena pesaing dapat menyalin perubahan harga dengan mudah.
e. Distribusi
Beragam entitas pemasaran bertindak selaku perantara; mereka
memiliki banyak nama seperti penjual, grosir, peritel, pialang,
fasilitator, agen, vendor-atau sekadar distributor. Distribusi menjadi
sangat penting tatkala sebuah perusahaan berusaha menerapkan strategi
pengembangan pasar atau integrasi ke depan. Organisasi yang berhasil
mengidentifikasi dan mengevaluasi cara-cara alternatif untuk
menggapai pasar akhir mereka. Pendekatan yang bervariasi mulai dari
penjualan langsung sampai pemakaian satu atau banyak, penjualan
grosir atau ritel. Kekuatan dan kelemahan tiap-tiap alternatif saluran
harus ditentukan berdasarkan kriteria ekonomi, pengendalian, dan
adaptasi. Begitu satu saluran pemasaran telah dipilih, sebuah organisasi
harus “setia” padanya untuk kurun waktu yang lama.
f. Riset Pemasaran
Riset pemasaran adalah pengumpulan, pencarian dan penganalisisan
data yang sistematis mengenai berbagai persoalan yang terkait dengan
pemasaran barang dan jasa. Aktivitas riset pemasaran mendukung
semua fungsi bisnis yang pokok dari sebuah organisasi. Organisasi yang
mempunyai keterampilan riset pemasaran yang bagus memiliki
kekuatan besar untuk menjalankan strategi generik.
g. Analisis Peluang
Analisis peluang melibatkan penilaian atas biaya, manfaat dan resiko
yang terkait dengan keputusan pemasaran. Tiga langkah diperlukan
untuk membuat analisis biaya-manfaat:
1. Menghitung biaya yang terkait dengan suatu keputusan
2. Memperkirakan total manfaat dari keputusan tersebut
3. Membandingkan total biaya dengan total manfaat

9
 Satu faktor kunci untuk dipertimbangkan adalah analisis biaya-
manfaat juga harus dibuat ketika sebuah perusahaan mengevaluasi cara-
cara alternatif untuk menjadi perusahaan yang bertanggung jawab
secara sosial.

Daftar pertanyaan audit pemasaran, antara lain:

1. Apakah pasar tersegmentasi secara efektif?
2. Apakah posisi perusahaan sudah baik dalam persaingan?
3. Apakah pangsa pasar telah meningkat?
4. Apakah saluran distribusi dan biayanya sudah efektif?
5. Apakah organisasi penjualan sudah efektif?
6. Apakah perusahaan telah melakukan riset pemasaran?
7. Apakah produk dan layanan konsumen sudah baik?
8. Apakah penetapan harganya sudah tepat?
9. Apakah strategi pemasaran sudah efektif?
10. Apakah perencanaan dan anggaran sudah efektif?

3. KEUANGAN/AKUNTANSI
Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai ukuran tunggal
terbaik bagi posisi kompetitif perusahaan dan daya tariknya bagi investor.
Menurut James Van Horne, fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas 3
keputusan:
1. Keputusan investasi (anggaran modal), yaitu alokasi dan realokasi
sumber daya untuk berbagai proyek, produk, aset dan divisi suatu
organisasi. Begitu strategi dirumuskan, keputusan penganggaran
dibutuhkan untuk menerapkan strategi agar berhasil.
2. Keputusan pembiayaan, yaitu menentukan struktur modal terbaik dari
perusahaan dan meliputi usaha mencermati beragam metode yang
digunakan perusahaan untuk mengumpulkan modal.
3. Keputusan dividen, yaitu menentukan jumlah dana yang ada dalam
perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan kepada
pemegang saham.

10
 Analisis rasio keuangan adalah metode yang paling luas digunakan
untuk menentukan kekuatan dan kelemahan suatu organisasi dalam area
investasi, pembiayaan, dan dividen. Oleh karena area-area fungsional bisnis
terkait sangat eratm rasio keuangan dapat menandakan kekuatan atau
kelemahan di dalam aktivitas manajemen pemasaran, produksi, penelitian
dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen.

Jenis-jenis Rasio Keuangan Dasar

Cara Menghitung Apa yang

Diukur
Rasio Likuiditas
Rasio Lancar Aset lancar Sejauh mana
Kewajiban jangka pendek sebuah
perusahaan
mampu
memenuhi
kewajiban-
kewajiban
jangka
pendeknya
Rasio Cepat Aset lancar dikurangi persediaan Sejauh mana
Kewajiban lancar sebuah
perusahaan
mampu
memenuhi
kewajiban-
kewajiban
jangka
pendeknya tanpa
bergantung pada

11
 penjualan
persediaannya
Rasio Pengungkit
Rasio utang Total utang Persentase total
terhadap Total aset dana yang
total aset disediakan oleh
kreditor
Rasio utang Total utang Persentase total
terhadap Total ekuitas pemegang saham dana yang
ekuitas disediakan oleh
kreditor dan oleh
pemilik
Rasio utang Utang jangka panjang Keseimbangan
jangka Total ekuitas pemegang saham antara utang dan
panjang ekuitas di dalam
terhadap struktur kapital
ekuitas jangka panjang
perusahaan
Rasio Laba sebelum bunga dan pajak Sejauh mana
kelipatan Total beban bunga laba berkurang
bunga yang tanpa membuat
dapat perusahaan tidak
dibayarkan mampu melunasi
biaya bunga
tahunannya
Rasio Aktivitas
Perputaran Penjualan Apakah
persediaan Persediaan barang jadi perusahaan
memiliki stok
persediaan yang
terlalu banyak
dan apakah

12
 perusahaan
lambat menjual
persediaannya
dibandingkan
rata-rata industri
Perputaran Penjualan Produktivitas
aset tetap Aset tetap penjualan serta
penggunaan
pabrik dan
perlengkapan
Perputaran Penjualan Apakah
total aset Total aset perusahaan
menghasilkan
volume bisnis
yang memadai
unruk besar
investasi asetnya
Perputaran Penjualan kredit tahunan Rata-rata
piutang Piutang usaha lamanya waktu
usaha yang dibutuhkan
perusahaan
untuk menagih
penjualan
kreditnya (dalam
presentase)
Waktu Piutang usaha Rata-rata
penagihan Total penjualan kredit/365 hari lamanya waktu
rata-rata yang dibutuhkan
perusahaan
untuk menagih
penjualan

13
 kreditnya (dalam
hari)
Rasio profitabilitas
Margin laba Penjualan dikurangi HPP Total margin
kotor Penjualan yang tersedia
untuk menutup
beban operasi
dan
menghasilkan
laba
Margin laba Pendapatan sebelum bunga dan pajak (EBIT)Profitabilitas
operasi Penjualan tanpa
memperhitungka
n pajak dan
bunga
Margin laba Laba bersih Laba setelah
bersih Penjualan pajak per euro
penjualan
Pengembalia Laba bersih Laba setelah
n atas total Total aset pajak per dolar
aset aset. Rasio ini
disebut juga
pengembalian
atas investasi
(ROI)
Pengembalia Laba bersih Laba setelah
n atas ekuitas Total ekuitas pemegang saham pajak per dolar
pemegang investasi
saham pemegang
saham di
perusahaan

14
Laba per Laba bersih Laba yang
saham Jumlah lembar saham biasa yang beredar tersedia bagi
pemilik saham
biasa
Rasio harga- Harga pasar per saham Daya tarik
laba Laba per saham perusahaan di
pasar ekuitas
Rasio Pertumbuhan
Penjualan Persentase pertumbuhan tahunan dalam total Tingkat
penjualan pertumbuhan
penjualan
perusahaan
Laba bersih Persentase pertumbuhan tahunan dalam laba Tingkat
pertumbuhan
laba perusahaan
Laba per Persentase pertumbuhan tahunan dalam LPS Tingkat
saham pertumbuhan
LPS perusahaan
Dividen per Persentase pertumbuhan tahunan dalam Tingkat
saham dividen per saham pertumbuhan
dividen per
saham
perusahaan

Daftar pertanyaan audit keuangan :

1. Dimana kekuatan dan kelemahan keuangan perusahaan?

2. Dapatkah perusahaan memperoleh modal jangka pendek?
3. Dapatkah perusahaan memperoleh modal jangka panjang?
4. Apakah perusahaan punya modal kerja yang cukup?
5. Apakah prosedur penganggaran modal efektif?
6. Apakah kebijakan deviden masuk akal dan logis?

15
 7. Apakah hubungan perusahaan dengan investor dan pemilik baik?
8. Apakah kemampuan dan pengalaman manajer cukup?

4. PRODUKSI/OPERASI
Fungsi produksi terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input
menjadi output. Manajemen produksi berhubungan erat dengan input,
transformasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar.

Fungsi-fungsi dasar manajemen produksi:

Fungsi Penjelasan
Proses Keputusan proses berkaitan dengan rancangan sistem produksi
fisik. Berbagai keputusan spesifiknya mencakup pilihan
teknologi, tata letak fasilitas, analisis alur proses, lokasi
fasilitas, perimbangan lini, pengendalian proses, dan analisis
transportasi.
Kapasitas Keputusan kapasitas berkaitan dengan penentuan tingkat output
optimal bagi organisasi-tidak terlalu banyak dan juga tidak
terlampau sedikit. Keputusan-keputusan spesifiknya meliputi
peramalan, perencanaan fasilitas, perencanaan agregat,
penjadwalan, perencanaan kapasitas dan analisis antrean.
Persediaan Keputusan persediaan menyangkut pengelolaan tingkat bahan
mentah, proses pengerjaan, dan barang jadi. Keputusan-
keputusan spesifiknya mencakup apa yang perlu dipesan, kapan
dipesan, seberapa banyak pesanannya, dan penanganan bahan-
bahan
Angkatan kerja Keputusan angkatan kerja berkaitan dengan pengelolaan tenaga
kerja terampil, tidak terampil, klerikal, dan manajerial.
Berbagai keputusan spesifiknya meliputi rancangan kerja,
pengukuran kerja, pengayaan kerja, standar kerja, dan teknik-
teknik motivasi.
Kualitas Keputusan kualitas bertujuan untuk memastikan bahwa barang
dan jasa berkualitas tinggilah yang diproduksi. Keputusan-

16
 keputusan spesifiknya meliputi pengendalian (kontrol) kualitas,
penentuan sampel, pengujian, penjaminan kualitas, dan
pengendalian biaya.

Implikasi Berbagai Strategi pada Fungsi Produksi/Operasi

Beragam Strategi Implikasi
1. Bersaing sebagai penyedia barang  Menciptakan hambatan yang besar
atau jasa berbiaya rendah untuk pesaing
 Menciptakan pasar yang lebih besar
 Membutuhkan usia produk yang
lebihi panjang dan perubahan
produk yang lebih sedikit
 Membutuhkan perlengkapan dan
fasilitas khusus
2. Bersaing sebagai penyedia  Menawarkan total laba lebih besar
berkualitas tinggi dari volume penjualan yang lebih
kecil
 Membutuhkan upaya penjaminan
kualitas yang lebih dan biaya
operasi yang lebih tinggi
 Membutuhkan pekerjaan yang lebih
tepat, yang juga lebih mahal
 Membutuhkan pekerja yang sangat
terampil, yang menuntut upah lebih
tinggi dan pelatihan yang lebih
banyak

17
3. Menekankan layanan konsumen
4. Menyediakan pengenalan produk  Membutuhkan perlengkapan dan
baru secara cepat dan sering
5. Integrasi vertical
6. Mengonsolidasi pemrosesan  Bisa menghasilkan skala ekonomi
(sentralisasi)
 Membutuhkan orang, layanan, dan
perlengkapan yang banyak
 Membutuhkan respons yang cepat
pada kebutuhan konsumen atau
perubahan dalam selera konsumen
 Membutuhkan investasi persediaan
yang lebih besar
orang serba bisa
 Memiliki biaya penelitian dan
pengembangan yang lebih tinggi
 Memiliki biaya pelatihan kembali
dan peralatan yang tinggi
 Menyediakan produk dalam volume
yang lebih rendah dan peluang yang
lebih kecil untuk perbaikan karena
kurva permbelajaran
 Memampukan perusahaan untuk
lebih mengendalikan proses
 Membutuhkan masuk ke area bisnis
yang kurang dikenal
 Membutuhkan investasi modal dan
teknologi serta keterampilan yang
tinggi, melebihi yang ada sekarang
 Bisa memilih lokasi di dekat
konsumen atau pemasok utama
 Kerentanan: sekali saja ada
pemogokan kerja, kebakaran atau
banjir dapat menghentikan
keseluruhan operasi
18
7. Menyebarkan pemrosesan jasan  Bisa berdekatan dengan lebih
(desentralisasi) banyak konsumen dan pemasok
 Membutuhkan koordinasi yang
kompleks serta memperbanyak
karyawan dan perlengkapan tertentu
di tiap-tiap lokasi
 Jika tiap-tiap lokasi memproduksi
satu produk di lininya, produk-
produk lain masih harus
ditransportasikan agar tersedia di
semua lokasi
 Jika tiap-tiap lokasi berspesialisasi
pada satu jenis komponen untuk
semua produk, perusahaan rentan
terhadap pemogokan kerja,
kebakaran, banjir dan semacamnya
 Jika tiap-tiap lokasi menyediakan
lini produk total, skala ekonomi
sulit dicapai.
8. Menekankan pemakaian mesin,  Membutuhkan investasi modal yang
otomatiasi, robot tinggi
 Mengurangi fleksibilitas
 Bisa memengaruhi hubungan
dengan pekerja
 Membuat pemeliharaan lebih
penting
9. Menekankan stabilitas pekerjaan  Membantu rasa aman karyawan dan
membangun loyalitas mereka
 Membantu menarik serta
mempertahankan karyawan
berketerampilan tinggi

19
  Mungkin membutuhkan revisi
keputusan buat-atau-beli,
pemanfaatan waktu luang,
persediaan, dan subkontraktor
ketika permintaan berfluktuasi

Daftar pertanyaan audit produksi, antara lain:

1. Apakah pasokan bahan dan alat memadai dan dapat diandalkan?
2. Apakah fasilitas dan alat produksi dalam keadaan baik?
3. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian efektif?
4. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian kualitas efektif?
5. Apakah lokasi bahan, sumber daya dan pasar sudah strategis?
6. Apakah perusahaan memiliki kemampuan teknologi?

5. PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

Organisasi berinvestasi pada litbang karena mereka percaya bahwa
investasi semacam itu akan menghasilkan produk atau jasa yang
superior dan yang memberi mereka keunggulan kompetitif. Anggaran
litbang diarahkan untuk mengembangkan produk-produk baru sebelum
pesaing melakukannya, untuk meningkatkan kualitas produk atau untuk
memperbaiki proses produksi sehingga dapat menekan biayanya.
Manajemen fungsi litbang yang efektif membutuhkan kemitraan
strategis dan operasional antara fungsi litbang dengan fungsi-fungsi
bagian penting lainnya.
Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang yang
lazim digunakan adalah:
a. Pembiayaan sebanyak mungkin proposal proyek.
b. Penggunaan metode presentase penjualan.
c. Penganggaran yang kurang lebih sama dengan yang dikeluarkan
pesaing untuk litbang.
d. Penentuan berapa banyak produk baru yang berhasil yangn
dibutuhkan untuk memperkirakan investasi litbang yang diperlukan.

20
Litbang dalam organisasi memiliki 2 bentuk dasar, yaitu:
a. Litbang internal, dimana sebuah organisasi menjalankan departemen
litbangnya sendiri
b. Litbang kontak, di mana perusahaan merekrut para peneliti independen
atau lembaga independen untuk mengembangkan produk-produk
tertentu. Satu pendekatan yang banyak digunakan untuk mendapatkan
bantuan litbang luar adalah melakukan usaha patungan dengan
perusahaan lain

6. SISTEM INFORMASI MANAJEMEN

Sistem informasi menurut Davis & Olson (1987), adalah suatu
sistem mesin/orang yang terintegrasi untuk menghasilkan informasi
untuk mendukung fungsi-fungsi operasi, manajemen dan pengambilan
keputusan dalam suatu organisasi ( Eko Nugroho, 1994).
Sistem informasi mempunyai berbagai macam potensi dasar.
Potensi-potensi inilah yang harus dimanfaatkan oleh perusahaan untuk
meraih keunggulan didalam bersaing. Potensi dasar yang dimiliki seuatu
sistem informasi antara lain :
a. Kemampuan untuk melaksanakan perhitungan dengan cepat, teliti
dan andal.
b. Kemampuan untuk menyimpan dan mengolah data dalam jumlah
yang besar
c. Kemampuan untuk melakukan komunikasi data dan informasi dari
jarak jauh
d. Kemampuan untuk dapat bekerja dengan sistem self-controlled
(otomatis)
e. Potensi-potensi lain yang muncul akibat dimanfaatkannya potensi
dasar yang sudah disebutkan diatas.

Tujuan sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja

sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan

21
 manajemen. Dengan demikian, sistem informasi manajemen yang
efektif mengumpulkan, mengkodekan, menyimpan, menyintesis, dan
menyajikan informasi demikian rupa sehingga mampu menjawab
berbagai pertanyaan operasi strategi. Inti sistem informasi adalah basis
data yang berisi beragam segmen dan data yang penting bagi manajer.

Tugas utama manajer sistem informasi adalah merancang dan

mengelola aliran informasi dalam organisasi dengan cara-cara yang
dapat meningkatkan produktivitas dan pengambilan keputusan. Sistem
informasi perusahaan dapat berupa kekuatan ataupun kelemahan dalam
ketiga aspek manajemen strategis. Sistem informasi tidak saja dapat
membantu dalam pengamatan lingkungan dan pengendalian berbagai
kegiatan perusahaan, tetapi juga dapat berfungsi sebagai senjata
strategis dalam upaya mendapatkan keunggulan kompetitif.

Sistem informasi manajemen memperoleh bahan mentah

(materialnya) dari evaluasi ekternal dan internal sebuah organisasi.
Material mengalir mengikuti alur logis ke dalam sebuah sistem
informasi komputer, sementara data dimasukkan ke dalam sistem dan
ditransformasi jadi output. Sebuah sistem informasi manajemen yang
efektif memanfaatkan software dan hardware komputer, beragam
analisis, dan basis data.

Peranti Lunak Perencanaan Strategis

Peranti lunak perencanaan strategis haruslah sederhana dan tidak
rumit. Kesederhanaan memungkinkan partisipasi yang luas di kalangan
manajer perusahaan dan partisipasi sangat penting bagi penerapan strategi
yang berhasil.
Sebuah produk peranti lunak perencanaan strategis yang sesuai
untuk ditawarkan kepada para manajer dan eksekutif yaitu CheckMATE.
CheckMATE menggabungkan teknik-teknik perencanaan strategis paling
modern. Prosedur-prosedur analitis khusus yang tercakup dalam program
ini adalah analisis Strategic Position and Action Evaluation (SPAcE),

22
 analisis Strengths-Weaknesses-Oppurtunities-Threats (SWOT), analisis
Internal-External (IE), dan analisis Grand Strategy Matrix.

E. RANTAI NILAI
Semua perusahaan memiliki rantai nilai yang meliputi mendapatkan bahan
mentah, mendesain produk, membangun fasilitas produksi, mengembangkan
perjanjian kerja sama, dan menyediakan layanan bagi pelanggan. Analisis rantai
nilai mengacu pada proses dimana suatu perusahaan menentukan biaya yang
berhubungan dengan penyediaan bahan, proses produksi sampai proses
pemasaran produk jadi.
Menurut Porter, bisnis sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan
sebagai rantai nilai, di mana total pendapatan dikurangi total biaya semua
aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan produk atau
jasa yang menghasilkan nilai.
Value Chain Analysis-VCA bertujuan untuk mengidentifikasi keunggulan
atau kelemahan biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai mulai dari bahan
mentah sampai aktivitas pelayanan konsumen.
Langkah awal untuk menerapkan prosedur ini adalah dengan membagi
operasi suatu perusahaan ke dalam berbagai aktivitas atau proses bisnis yang
spesifik. Kemudian, analis berusaha untuk mengenakan biaya pada setiap
aktivitas, biaya tersebut bisa dalam bentuk waktu dan uang. Terakhir, analis
mengubah data biaya itu menjadi informasi dengan mencari kekuatan dan
kelemahan biaya kompetitif yang mungkin menghasilkan keunggulan atau
kelemahan kompetitif.

PENENTUAN TOLAK UKUR (BENCHMARKING)

Penentuan tolak ukur adalah alat analitis yang digunakan untuk menentukan
apakah aktivitas-aktivitas rantai nilai sebuah perusahaan kompetitif bila
dibandingkan dengan pesaing dan, dengan begitu, kondusif serta memenangkan
pangsa pasar. Tolak ukur melibatkan penaksiran aktivitas rantai nilai secara
lintas industri untuk menentukan “praktik terbaik” di antara perusahaan-
perusahaan yang bersaing dengan maksud untuk menduplikasi atau

23
 mengoptimalkan praktik terbaik tersebut. Bagian tersulit dari tolak ukur adalah
cara untuk memperoleh akses ke dalam aktivitas rantai nilai perusahaan-
perusahaan lain yang terkait dengan biaya. Sumber-sumber yang lazim
digunakan untuk informasi tolak ukur meliputi laporan yang dipublikasikan,
publikasi dagang, pemasok, distributor, konsumen, mitra, kreditor, pemegang
saham, pelobi, dan perusahaan pesaing yang bersedia membuka dirinya.

F. MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL

Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE), digunakan untuk mengetahui faktor-
faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali
dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen,
keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, produksi dan operasi.
Matriks Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangkan dalam 5 langkah:
1. Buat daftar faktor-faktor internal utama. Masukkan 10 sampai 20 faktor
internal, termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar
terlebih dulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik
mungkin dengan menggunakan presentase, rasio, perbandingingan jika
dimungkinkan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu
faktor tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut.
3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap untuk mengindikasikan
apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat =
2), kuat (peringkat = 3) atau sangat kuat (peringkat = 4)
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan
skor bobot bagi masing-masing variabel
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk masing-masing variabel guna
menentukan skor bobot total untuk organisasi.

24
 BAB III

PEMBAHASAN

A. PROFIL PT PEGADAIAN (PERSERO)

Sejarah Perusahaan Sejarah PT Pegadaian (Persero) dimulai saat masa
penjajahan Belanda tahun 1746 dengan didirikannya Bank Van Leening sebagai
lembaga keuangan yang memberikan kredit dengan sistem gadai. Kemudian
pada tahun 1811 pemerintah Inggris mengambil alih kekuasaaan penjajahan
serta membubarkan Bank Van Leening dan masyarakat diberi keleluasaan untuk
mendirikan usaha gadai. Selama pemerintahan Inggris di Indonesia banyak
praktek gadai ilegal yang merugikan masyarakat sehingga pada 1 April tahun
1901 pemerintah mendirikan Pegadaian Negara pertama di Sukabumi, Jawa
Barat. Latar belakang didirikannya Pegadaian ini, yakni: untuk mencegah ijon,
rentenir dan pinjaman tidak wajar lainnya; untuk meningkatkan kesejahteraan
rakyat kecil, untuk mendukung program pemerintah di bidang ekonomi dan
pembangunan nasional. Tahun 1905 Pegadaian jadi lembaga resmi berbentuk
Jawatan. Tahun 1961 badan hukum pegadaian berubah dari Jawatan menjadi PN
(Perusahaan Negara). Badan hukum PN pun dirubah pada tahun 1969 menjadi
Perjan (Perusahaan Jawatan). Perusahaan Jawatan (Perjan) berjalan cukup lama
dan pada tahun 1990 status badan hukum Pegadaian diubah menjadi Perum dan
setelah 12 tahun berubah kembali status badan hukumnya menjadi Persero pada
1 April 2012 sampai dengan sekarang.

B. VISI DAN MISI PT PEGADAIAN (PERSERO)

PT Pegadaian (Persero) mempunyai visi Menjadi The Most Valuable
Financial Company di Indonesia dan Sebagai Agen Inklusi Keuangan Pilihan
Utama Masyarakat. Dalam rangka mewujudkan visi tersebut, PT Pegadaian
(Persero) memiliki misi sebagai berikut :
1. Memberikan manfaat dan keuntungan optimal bagi seluruh pemangku
kepentingan dengan mengembangkan bisnis inti.

25
 2. Membangun bisnis yang lebih beragam dengan mengembangkan bisnis baru
untuk menambah proposisi nilai ke nasabah dan pemangku kepentingan
3. Memberikan service excelence dengan fokus nasabah melalui :
 Bisnis proses yang lebih sederhana dan digital
 Teknologi informasi yang handal dan mutakhir
 Praktek manajemen risiko yang kokoh
 SDM yang profesional berbudaya kinerja baik

C. BUDAYA PERUSAHAAN
Untuk mendukung terwujudnya visi dan misi Perseroan, maka telah
ditetapkan budaya perusahaan yang harus selalu dipelajari, dipahami, dihayati,
dan dilaksanakan oleh seluruh insan Pegadaian yaitu jiwa G-Values yang terdiri
dari:
1. Integrity
2. Professional
3. Mutual Trust
4. Customer Focus
5. Social Value

D. IDENTIFIKASI KEKUATAN DAN KELEMAHAN

Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Berdasarkan hasil analisis internal
perusahaan maka diperoleh kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan.
Serangkaian kekuatan dan kelemahan perusahaan tersebut terdiri dari faktor
manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, serta sistem
informasi manajemen. Dengan demikian perusahaan diharapkan dapat
memaksimalkan kekuatan yang dimiliki dan meminimalkan kelemahannya.
a) Kekuatan
1. Kemudahan pelayanan dan transaksi
PT Pegadaian (Persero) memberikan kemudahan pelayanan dengan
kelengkapan administrasi yang mudah tanpa syarat yang berbelit dan
tanpa transaksi buka rekening. sehingga pelayanan menjadi cepat
sesuai dengan standar yang ditetapkan yakni 15 menit dan aman

26
 karena kerahasiaan data nasabah tidak mudah disebarluaskan ke
pihak lain.
2. Jangka waktu fleksibel
Penetapan jangka waktu pinjaman sebenarnya sudah ditetapkan oleh
PT Pegadaian (Persero) namun nasabah dapat melunasi sewaktu-
waktu tanpa dikenakan pinalti dan mendapatkan diskon margin.
3. Outlet mulia yang tersebar
Untuk Memudahkan pelaksanaan transaksi Mulia PT Pegadaian
(Persero) memiliki outlet yang tersebar untuk memudahkan dan
menjangkau nasabah di lingkungan dekat rumah.
4. Sumber Daya Manusia yang berkualitas
SDM yang dimiliki sudah terlatih dan terampil dalam melakukan
transaksi terhadap nasabahnya. Selain adanya kekuatan yang berasal
dari faktor internal PT Pegadaian (Persero)

b) Kelemahan
1. kualitas pelayanan yang belum sesuai keinginan nasabah
Dalam setiap outlet biasanya hanya dilayani oleh satu orang kasir
dan satu orang pengelola sehingga sering terjadinya penumpukan
nasabah dan tidak dilayani sesuai dengan keinginan setiap nasabah.
2. Tingkat margin yang lebih tinggi
Tingkat margin yang diberikan oleh PT Pegadaian (Persero) lebih
tinggi dibandingkan pesaing sejenis.
3. Kurang efisien distribusi mulia
Dalam penyebaran order mulia masih belum efisien yakni masih
terpusat di kantor wilayah, sehingga order yang seharusnya sudah
sampai tepat waktu bisa tertunda beberapa hari dalam
pendistribusian ke unit-unit.
4. Layanan jual kembali yang terpusat
Untuk layanan jual kembali mulia berdasarkan area atau
wilayahnya harus dilakukan di cabang yang terpusat, sehingga

27
 apabila ada yang ingin menjual nasabah harus bertransaksi di
cabang yang ditunjuk tersebut.

E. ANALISIS MATRIKS INTERNAL FACTOR EVALUATION (IFE)

No Faktor Strategis Internal Bobot Rating Skor

KEKUATAN

1 Kemudahan pelayanan dan transaksi 0.219 4 0.876

2 Jangka waktu fleksibel 0.181 3.67 0.664

3 Outlet mulia yang tersebar 0.159 4 0.636

4 Sumber Daya Manusia yang berkualitas 0.128 3 0.384

KELEMAHAN

1 Kualitas pelayanan yang belum sesuai 0.116 2 0.232

keinginan nasabah

2 Tingkat margin yang lebih tinggi 0.092 3.33 0.306

3 Kurang efisien distribusi mulia 0.052 1.33 0.069

4 Layanan jual kembali yang terpusat 0.053 1.33 0.070

TOTAL 1.00 3.238

Berdasarkan hasil analisis dari Tabel, dapat dilihat bahwa PT Pegadaian

(Persero) memiliki kekuatan utama yaitu kemudahan pelayanan dan transaksi
dengan skor 0,876. Adapun faktor yang menjadi kelemahan utama pada PT
Pegadaian (Persero) adalah tingkat margin yang lebih tinggi dengan skor 0,306
Kelemahan utama ini harus dijadikan pertimbangan untuk meningkatkan
keterampilan dalam memberikan kualitas pelayanan yang lebih baik lagi. Skor total
dari faktor-faktor internal adalah sebesar 3,238.

28
 BAB IV

PENUTUP

A. Kesimpulan
Kesimpulan makalah ini terlihat jelas dari pengertian penilaian internal
menurut Fred R. David, yaitu semua organisasi memiliki kekuatan dan
kelemahan dalam area fungsional bisnis dan tidak ada perusahaan yang sama
kuatnya atau lemahnya dalam semua area. Kekuatan/kelemahan internal
digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang
jelas, menjadi dasar untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi
ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi
kelemahan.

B. Saran
Berdasarkan kesimpulan di atas, sebaiknya setiap organisasi atau
perusahaan mengetahui dengan jelas apa saja yang menjadi kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki oleh suatu organisasi atau perusahaan tersebut,
sehingga kekuatan yang ada dapat dimanfaatkan dengan baik dan kelemahan
dapat diatasi.

29