Manajemen Stratejik-EKMO5309.

01
ALIFIA NAUFALINA
530005912
TUGAS 2

1. Bacalah case study mengenai Ancol. 

ANCOL
Berlokasi di Jakarta Utara, Ancol Jakarta Bay City (Ancol) merupakan salah satu
tujuan wisata di Indonesia. Objek wisata ini terus melakukan pengembangan dengan
menambah wahana baru. Salah satu wahana yang baru saja dibuka adalah Ice World, sebuah
wahana yang membuat pengunjung seakan-akan berada di Kutub Utara. Dengan suhu
dibawah nol derajat memberikan sensasi dingin yang menusuk kulit hingga ke tulang
sumsum, membuat tubuh mengigil sementara napas yang terembus lewat hidung dan mulut
menyembur-nyemburkan buih tipis. Dari langit-langit sebuah ruangan seluas 1.200 m2
diguyurkan butiran-butiran hujan salju yang lembut. Di kiri-kanan ruangan dihiasi pahatan es
berbentuk objek Tujuh keajaiban Dunia karya pemahat Harpin, Cina Utara, seperti Taj
Mahal, Menara Eiffel, Tembok Cina, candi Borobudur, dan Patung Liberty. Tahun 2005-
2006, selain mengembangkan wahana permainan baru, PT Pembangunan Jaya Ancol Tbk.
(PJA), juga merevitalisasi beberapa gelanggang hiburan yang lama. Saat ini Ancol (dulu
disebut Taman Impian jaya Ancol) memiliki 28 wahana/gelanggang hiburan. Untuk
membangun sebuah wahana baru dibutuhkan nilai investasi minimal Rp. 60 miliar.
Sementara itu, biaya pembangunan Ice World menyedot dana Rp. 250 miliar. PJA juga
merehab sejumlah wahana yang sudah ada semisal The Lost Kingdom yang merupakan
revitalisasi Gelanggang Samudra. Pertunjukan lumba-lumba diganti dengan wahana 1001
malam. Wahana ini menyajikan banyak seri pertualangan yang dilengkapi Pyramidium
theatre empat dimensi. Selain sarat edukasi tentanng biodata laut, wahana 1001 malam juga
menampilkan kejutan spesial efek berupa cipratan air di wajah, embusan angin dan laingnya
yang disesuaikan deangan jalan cerita yang diputar. Wahana yang dibangun dalam kurun
januari 2005-Februari 2006 ini menelan biaya sekitar Rp. 90 miliar. Adapun gelanggang
Renang direvitalisasi menjadi Athlantic Water Adventures. Di wahana yang menghabiskan
modal lebih dari Rp 70 miliar ini, pengunjung dapat menikmati suasana kota Atlantis:
mengarungi kedasyatan taman air, spiral luncur dan kolam arus dengan suasana penuh
legenda. Wahana yang mematok tiket masuk Rp. 35 ribu/orang ini diopearasikan sejak Juli
2005. Tarif wahana Atlantis lebih murah dibandingkan dengan IceWorld yang memungut Rp.
50 ribu/orang sejak dibuka 23 Desember tahun lalu. Urusan makanan di Ancol pun dibenahi.
Dulu, Ancol identik dengan sajian makanan yang tidak enak dan mahal, kini PJA berusaha
menghapus citra negatif itu. Makanya, PJA meluncurkan Jimbaran Café & Resto.
Pengelolaannya dilakukan oleh PJA bersama beberapa pengusahan kafe dan resto di
Jimbaran, Bali. Resto itu dibangun di atas lahan seluas 3 ribu m2 dengan menghabiskan biaya
Rp. 3 miliar. Di sana terdiri atas empat bangunan khas Bali berkapasitas 500 kursi dan tempat
terbuka di pelataran pantai. Resto ini untuk melengkapi 10 gerai franchise milik PJA (Planet
Baso dan Columbus Fried Chicken) dengan menggandeng beberapa franchisee, mampu
memberikan kontribusi pemasukan ke PJA Rp 3 miliar selama dua tahun. Selama ini, Ancol
juga punya Bandar Jakarta sebagai pusat jajan makanan dengan jumlah pengunjung 2-3 ribu
orang /bulan dan perputaran uang di bisnis makanan ini mencapai Rp. 40-50 juta/hari. Selain
merevitalisasi dan membangun proyek-proyek baru, PJA juga melakukan reklamasi pantai
 Manajemen Stratejik-EKMO5309.01
ALIFIA NAUFALINA
530005912
TUGAS 2

seluas 350 ha secara bertahap. Tahap pertama ditargetkan 60 ha (tapi batu selesai 28 ha)
diperkirakan menelan dana Rp 100 miliar. Total belanja, modal yang dianggarkan tahun
2005-2006 senilai Rp 325 miliar. Untuk mendanai proyek-proyek ini PJA akan meminjam ke
bank sebesar Rp 250 miliar dan sisanya dari kantong sediri. Pengembangan berbagai proyek
Ancol tak luput dari ambisi PJA. “Setelah kami melakukan instropeksi untuk memenangi
persaingan, makan Ancol harus melakukan perubahan. Untuk itu kami mendefinisikan ulang
visi dan misi Ancol ke depan, yakni harus menjadi perusahaan pengembangn kawasan wisata
serta properti terbaik dan terbesar di Asia Tenggara, “ papar Budi Karya Sumadi , Presedir
PJA. Di Asia Tenggara, Ancol memang mesti bersaing ketat dengan tempat rekreasi milik
negeri jiran: Genting Island, Malaysia dan Sentosa Island, Singapura. Bagi Budi, core
competence yang bisa diandalkan Ancol adalah sebagai edutainment centre. Dengan
demikian, pihaknya berharap 10 tahun mendatang menjadi Ancol Spectacular. “Tapi kami
sadar untuk mencapai itu butuh tatanan-tatanan, yaitu Ancol Reborn, tahapannya: Ancol
Excellent, setelah itu Ancol Reborn”. Dengan cara kerja Ancol selama ini, Budi pesimistis
target itu dapat tercapai. Akhimya dilakukanlah evaluasi dan ditemukan 130 milestone.
Artinya, selain pekerjaan yang existing masih 130 pekerjaan lain yang harus dituntaskan
semua karyawan. Ternyata hal yang lebih mendasar dilakukan adalah mengubah pola pikir,
yakni dari bekerja dengan tenaga menjadi bekerja dengan hati. Maksudnya, dalam bekerja
tidak semata-mata mengejar target tugas, tapi juga melibatkan emosi untuk meraih hasih yang
optimal. Ada empat pokok milestone yang dilakukan: strategi inisiatif yang berkaitan dengan
keuangan; bisnis; SDM; pengembangan SDM itu sendini. Dan soal SDM menjadi penekanan
utama PJA. 
Menurut Budi, saat ini pengembangan Ancol ibaratnya kurva linier karena pasar
Jakarta sudah maksimal pada titik 10-12 juta orang pengunjung/tahun. “Kami hanya mungkin
melakukan pengembangan 10%- 20%/tahun. Makanya tiga tahun terakhir kami membenahi
Ancol dengan memperbaiki acara-acara dan wahananya,” ungkapnya. Tidak sia-sia, jumlah
pengunjung pun mengalami kenaikan. Sebelum direhab Ancol rata-rata dikunjungi 700 ribu
orang/ bulan, tahun 2005 (6 bulan pascarehab) sudab melampaui 1 juta orang/bulan. Ke
depan, PJA menargetkan1,3-2,4 juta orang pengunjung/bulan dalam genggaman.
Membludaknya jumlah pengunjung Ancol otomatis mendongkrak pendapatan PJA. Lihat saja
pada acara jelang Tahun Baru 2006, Ancol memecahkan rekor pendapatan terbesar sepanjang
sejarah berdirinya pusat hibunan mi. Dalam sehari (31 Desember 2005) jumlah
pengunjungnya mencapai 280 ribu dengan keuntungan kotor Rp 5,89 miliar dan penjualan
tiket masuk Ancol dan Dunia Fantasi (Dufan). Itu belum termasuk pendapatan nontiket,
karcis wahana non-Dufan dan partisipasi sponsor. Padahal, untuk menggelar acara tutup
tahun 2005 itu Ancol hanya menghabiskan dana Rp 2 miliar dengan menampilkan penyanyi
Iwan Fals, Slank, God Bless plus pesta kembang api. Budi mengklaim, periode 2005 kinerja
keuangan PJA tidak mengecewakan. Total pendapatan yang dibukukan Rp 650 miliar.
Sumber pendapatan terbesar berasal dan sektor properti (30%), karcis Dufan (20%), tiket
pintu genbang (20%), dan sisanya dan wahana lain di dalam kawasan Ancol. Wahana Dufan
sepanjang 2005 memberikan kontribusi pendapatan sebesar Rp 120 miliar dan tahun depan
diharapkan bertambah menjadi Rp 150 miliar. “Revenue tahun 2006 kami targetkan tumbuh
 Manajemen Stratejik-EKMO5309.01
ALIFIA NAUFALINA
530005912
TUGAS 2

20% atau sekitar Rp 750 miliar,” imbuh Budi. Adapun pendapatan properti PJA diperoleh
dari sewa lahan dan kantor Cordova Building, Apartemen Marina Residence, dan housing
Putri Duyung. Untunglah, kondisi keuangan PJA tidak besar pasak daripada tiang. Simak saja
selama tahun 2005 dengan pendapatan sekitar Rp 650 miliar, pengeluarannya kurang- lebih
Rp 440 miliar. Pengeluaran terbesar tahun lalu untuk investasi dua wahana: Atlantis dan The
Lost Kingdom, yang mencapai Rp 300 miliar. Sisanya, Rp 110 miliar untuk ongkos
operasional dan bayar pegawai sebanyak 1.150 orang. “Sampai saat ini utang kami hanya di
Bank DKI senilai Rp 20 miliar,” kata Budi. Strategi pricing tiket Ancol tidak dilakukan
bundling sebagaimana Disneyland di Tokyo, Hong Kong, atau negara lain yang jika
dikurskan setara Rp 400 ribu/orang. Itulah sebabnya harga tiket itu dibuat beragam.
Katakanlah, untuk tiket masuk gerbang Rp 10 ribu/orang, karcis Dufan Rp 60 ribu/orang
pada hari biasa dan hari libur Rp 90 ribu/orang. Harga tiket ini rata-rata naik l0%-20% saban
tahun. Tahun 1985 saat pertama kali Dufan dibuka harga tiketnya Rp 7 ribu/orang dengan
tarif pintu gerbang Rp 4 ribu/orang. Namun, di mata masyarakat, harga tiket Ancol masih
dianggap kelewat tinggi. “Mestinya tarif tiket Dufan jangan di atas Rp 50 ribu. Kami sebagai
orang kecil, termasuk orang-orang di daerah yang memimpikan Ancol hanya bisa gigit jari.
Apalagi sekarang biaya hidup mahal, ekonomi makin sulit, sehingga dunia hiburan tidak
terjangkau,” keluh Afi Tambih (28 tahun), warga’ Rawabelong, Jakarta Barat, yang sampai
sekarang belum bisa membawa putri semata wayangnya untuk jalan-jalan ke Ancol. 
Bagi Budi tantangan yang dihadapi tidak saja kritikan soal tarif Ancol yang cuma
terjangkau segmen menengah-atas, tapi juga masalah: Jakarta belum menjadi daerah tujuan
wisata utama. “Indikasinya, coba perhatikan Sabtu dan Minggu atau hari libur, pasti banyak
orang Jakarta yang keluar, entah itu ke Bandung, Bali, bahkan ke luar negeri daripada orang
yang datang ke Jakarta,” imbuhnya Sadar akan pasar Jakarta yang mulai jenuh, PJA tak
kehabisan akal. Saat ini pihaknya berencana membiakkan Ancol ke beberapa daerah. Sebut
saja Bali, Yogyakarta, dan Kalimantan Timur. “Kami tetap memakai brand Ancol untuk
pengembangan di beberapa daerah tersebut,” Budi berujar. Maklumlah, dan total 550 ha
lahan yang dikuasai Ancol, sekarang yang masih bisa dikembangkan tinggal 200 ha.
Pertimbangan dipilihnya daerah tujuan ekspansi itu: daerah turis dan punya income tinggi. Di
Bali, selain banyak dikunjungi wisman dan turis lokal juga banyak bersinggungan dengan
dunia internasional, apalagi budaya orang Bali sendiri yang mendukung pariwisata. “mi
membuka peluang kami lebih gampang untuk go international, “ ucap Budi dengan nada
optimistis. Budi menjelaskan, di Bali PJA menggandeng Pemda Buleleng guna
mengembangkan kawasan 250 ha (50 ha di antaranya untuk properti). Saat ini mereka sedang
berancang-ancang membuat masterplan dengan mengundang Baltimore. Di Pulau Dewata ini
juga akan dikembangkan dua pola yang selama ini menjadi andalan PJA: pariwisata dan
properti. Yang membedakan, nuansa alami Buleleng lebih ditonjolkan. “Jadi lebih ke rekreasi
alam ketimbang teknologi,” tuturnya. Untuk tahap awal, sebanyak 6-8 ekor lumba-lumba
Ancol akan dipindahkan ke Buleleng dengan membuat wahana di tepi laut. Investasi awal
masih diatasi oleh PJA dan Pemda. Akan tetapi, setelah master-plan rampung, tidak menutup
kemungkinan bakal mengundang investor lain. Strategi ini dilakukan sebagaimana
pengembangan wahana Sea World di Jakarta dengan sistem built, operate and transfer yang
 Manajemen Stratejik-EKMO5309.01
ALIFIA NAUFALINA
530005912
TUGAS 2

hak kelolanya 20-25 tahun. Dan, yang terbaru pengembangan Ice World melibatkan investor
Malaysia dan teknologi dari Cina. 
Seiring dengan pengembangan kawasan Buleleng, PJA bakal merevitalisasi Singaraja
termasuk pelabuhannya, pusat sejarah pemerintahan kerajaan Bali masa lampau. Ini akan
menjadi ikon baru Bali dan butuh investasi sekitarRp 500 miliar. Sebagaimana Ancol Jakarta,
investasi ini tidak bisa cepat mengalami titik impas. Jadi, sifatnya jangka panjang, memakan
waktu sekitar 30 tahun. Tak puas di Bali, PJA pun merambah Parangtritis dan Samarinda.
Luas lahan Parangteritis yang bakal disulap menjadi wisata ala Ancol 200 ha. Untuk
Samarinda, luas lahannya 200 ha dipakai area wisata dan 50 ha untuk properti. “Kami bekerja
sama dengan Universitas Mulawarman di Samaninda dan sekarang masuk tahap MoU,” Budi
menjelaskan. Dan, kreativitas PJA mengepakkan sayap ke beberapa daerah diacungi jempol
oleb Taufik. “ini menarik karena bisa memberikan alternatif destinasi wisata baru,” kata
Associate Partner Head MarkPlus Consulting & MarkPlus Research itu. Sayang, ia kurang
setuju kalau mereknya tetap memakai embel-embel Ancol lantaran dianggapnya kurang
cocok dengan daerah setempat. Pendeknya, setumpuk rencana pengembangan bisnis PJA,
khususnya Ancol telah disiapkan. Katakanlah Pasar Seni Ancol bakal direposisi sebagai
laboratorium seni untuk ruang edukasi, apresiasi, implementasi dan aplikasi karya seni.
Tahap awal, dipaparkan Budi, PJA akan membangun Ancol Art Academy. Jadi, kalau mau
belajar seni lukis, seni tari dan seni musikbisa dilakukan di laboratonium seni Ancol. “Kami
ingin tiap tahun ada gereget baru,” tutur Budi. Untuk itu, pihaknya tidak cepat puas dengan
apa yang dicapai sekarang, terutama soal penambahan wahana baru yang lebih atraktif.
Kehadiran Ice World akhir 2005, bisa jadi ditambah Ice Skating di tahun 2006. Di kawasan
Pantai Carnaval ini juga telah diteken MoU pengembangan area konser, stadion musik
berkapasitas 5-6 ribu orang. Pertengahan tahun ini mulai digarap dengan melibatkan investor
konsorsium lokal. Nantinya, di sekeliling arena bakal ada mal dan kafe dengan nilai investasi
sekitar Rp 400 miliar. Saat ini komposisi kepemilikan sahamPJA: Pemda DKI (68%), PT
Pembangunan Jaya (17%), dan masyarakat (15%). Strategi pemasaran Ancol selain beriklan
di media,juga meluncurkan program Kereta Wisata Ancol bekerja sama dengan PT Kereta
Api Indonesia pada akhir 2005. Dengan paket ini memudahkan akses warga Bogor, Depok,
Bekasi, Serpong dan Tangerang menuju Ancol. Biayanya Rp 19.500- 22.500/orang, sudah
termasuk tiket masuk dan bus antar-jemput dan stasiun. “Meski Ancol gencar beriklan, saya
kok belum terdorong datang ke sana,” ujar Taufik sengit. Baginya, Ancol memang memiliki
awareness bagus sebagai tempat rekreasi, tapi lemah dalam pengembangan emotional
branding yang terus-menerus membuat orang rindu datang ke sana. Menurutnya, ini
kebalikan dani Sentosa Island yang selalu membuat orang ketagihan datang ke Singapura.
Apalagi faktor keamanan dan kebersihan di Jakarta, khususnya Ancol, kurang mendukung
kampanye pariwisata.
 Manajemen Stratejik-EKMO5309.01
ALIFIA NAUFALINA
530005912
TUGAS 2

2. Lakukan Environmental Screening (hasil:SWOT) 

Strategi SO adaah strategi yang diterapkan ketika perusahaan menggunakan kekuatan
internalnya (S) untuk memanfaatkan peluang-peluang eksternal (O). Adapun strategi WO
ditujukan untuk memperbaiki kelemahan internal (W) dengan memanfaatkan peluang-
peluang eksternal (O). Selanjutnya, strategi ST memanfaatkan kekuasaan (S) perusahaan
untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal (T). Strategi WT
merupakan strategi defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal (W)
dengan menghindari ancaman eksternal (T). Seyogyanya matriks ini digunakan sebagai titik-
tolak untuk mendiskusikan bagaimana sebaiknya strategi yang diusulkan akan
diimplementasikan. Hasil analisis lingkungan ekternal adalah sejumlah peluang yang harus
dimanfaatkan (opportunities) dan ancaman yang harus dicegah (threats). Analisis lingkungan
internal terdiri dari penentu yang realistis atas segala kekuatan (strengths) dan kelemahan
(weaknesses). Suatu organisasi harus mengambil manfaat dari kekuatan dan mengatasi
kelemahan (Sonhadji, 2001). Analisis SWOTdapat dilakukan dengan matriks SWOT, yang
terdiri atas sel-sel daftar kekuatan (S), kelemahan (W), peluang (O) dan ancaman/ tantangan
(T). Hasil analisis SWOT PJA sebagi berikut :
Strengths 
1. Lokasinya strategis dekat pantai, yang menjadi wisata warga jakarta untuk rehat
sejenak.
2. Banyaknya wahana-wahan yang dibuat menyerupai keadaan di luas negeri misal
seperti di kutub utara.
3. Tempanya menarik pengunjung seperti berada di Cina Utara, seperti Taj Mahal,
Menara Eiffel, Tembok Cina, candi Borobudur, dan Patung Liberty
4. Memiliki 28 wahana / gelanggang hiburan sesuai dengan segmentasi Usia, segala usia
dapat menikmatinya.
5. Wahana-wahan baru terus dikembangkan
6. Mengembangkan cafe dan resto di ancol demi menghapuskan citra negatif
sebelumnya.
7. Mempunyai Bandar Jakarta sebagai pusat makanan seafood.
8. Ada akses stasiun kereta api atau kereta wisata Ancol dari Bogor, Depok, Bekasi,
Serpong dan Tangerang menuju Ancol.
9. Pengunjung mencapai 280 ribu dengan keuntungan kotor Rp 5,89 miliar.
10. Memiliki dukungan dari pemerintah daerah, yaitu dengan adanya dukungan dari
pemerintah daerah terutama Pemda Provinsi Jakarta
menjadikan Ancol sebagai tempat wisata favorit warga Jakarta dan sekitarnya.
Weaknesses
1. Investasi yang sangat tinggi bermiliar-miliar, untuk mencapai pengembalian investasi
membuat harga wahana mahal. Ice world 50rb/pengunjung.
2. Harga tiket yang hanya bisa dijangkau oleh kalangan menengah keatas.
3. Lemah dalam pengembangan emotional branding yang terus – menerus membuat
orang rindu datang kesana. Orang jakarta saat liburan lebih memilih keluar kota
dibandingkan ke ancol.
 Manajemen Stratejik-EKMO5309.01
ALIFIA NAUFALINA
530005912
TUGAS 2

4. Tingkat keamanan dan kebersihan yang rendah di Ancol, sehingga kurang

mendukung kampanye Pariwisata.
Opportunities
1. Membiakkan Ancol kebeberapa daerah seperti Bali, Yogyakarta dan Kalimantan
Timur.
2. Masih terdapat lahan kosong di sekitar Ancol sekitar 200 ha untuk mengembangkan
Ancol atau menambah properties dan fasilitas di dalamnya.
3. Ada investor luar negeri yang terlibat.
Kemudahan kerjasama kuliner dengan beberapa pengusaha kafe dan resto
serta dengan menggandeng beberapa franchisee, sehingga mampu memberikan
kontribusi pemasukan ke PJA. 
4.
Threats
1. Adanya tempat rekreasi lain di Asia Tenggara yang menjadi tujuan wisata seperti :
Genting Island, Malaysia dan Sentosa Island serta Singapura. Contohnya Disneyland
di Hong Kong, Disneyland di Tokyo, Seaword Gold Coast di Australia
2. Banyaknya tempat rekreasi diluar Jakarta seperti di Bali, Yogyakarta, Bandung dan
lain-lain yang menjadi tujuan wisatn bahkan sampai rela ke luar negeri. Contohnya
Water Boom di Lippo Karawaci dan Lippo Cikarang (Groupnya Lippo), Ocean Park
Water Adventure di Bumi Serpong Damai, Tangerang, Eldorado Cibubur, Bogor, The
Jungle, Bogor
3. Pasar jakarta yang mulai jenuh. Adanya tekanan dari produk pengganti, yang
dimaksud
dengan tekanan produk  pengganti yaitu terdapat tempat wisata seperti Taman Mini In
donesia Indah, Taman Safari Cisarua, Kebun Binatang Ragunan, Kebun RayaBogor,
dll.

3. Identifikasi core competence dari Ancol, berikan penilaian tentang sustanability dari
kompetensi tersebut.
Core competence yang bisa diandalkan Ancol adalah sebagai Edutainment Centre.
Edutainment Center adalah pusat rekreasi dan ilmu pengetahuan yang dalam perancangannya
didasari pada teknologi yang ramah lingkungan. Edutainment Center memberikan
pengetahuan yang disajikan dalam bentuk yang menarik dan menghibur bagi pengunjung.
Misal nya ada Seaworld di Ancol. Kapabilitas (Capability) Ancol meliputi :
a. Pendekatan Fungsional Ada empat strategi inisiatif yang menjadi pokok milestone yang
dilakukan: Strategi yang terkait dengan keuangan, bisnis, sumber daya manusia (SDM),
pengembangan SDM itu sendiri. Kemudian dari fungsi pemasaran terlihat bahwa PJA
lemah pada pengembangan emotional branding meskipun Ancol telah memiliki good
awarness. 
 Manajemen Stratejik-EKMO5309.01
ALIFIA NAUFALINA
530005912
TUGAS 2

b. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain) Berdasarkan hasil evaluasi masih ditemukan 130
milestones, yang artinya masih ada 130 pekerjaan lain yang harus diselesaikan oleh
seluruh karyawan.

Jika dilihat dari Matriks Strategi Induk (Grand Strategy Matrix) terletak pada posisi sel V
sehingga dapat digambarkan sebagai Hold and Maintain,
Strategi / strategi yangcocok bagi posisi ini adalah strategi intensi( seperti penetrasi pasar, pe
ngembangan produk). Ketika seorang manajer mengambil keputusan pemilihan strategi akan
mudah manakala kondisi perusahaan atau lembaga pendidikan pada posisi yang memenuhi
persyaratan pemilihan strategi itu. Strategi yang dipilih tentu strategi yang diperkirakan
mampu menjamin pencapaian tujuan. Akan tetapi, kondisi yang demikian sulit ditemukan.
Oleh karena itu, perlu ditelaah faktor-faktor yang mempengaruhi pemilihan strategik. Faktor-
faktor tersebut, menurut Siagian (1998) adalah: (1) strategi masa lalu, (2) ketergantungan
eksternal, (3) sikap manajemen terhadap risiko, (4) percaturan kekuatan dalam organisasi, (5)
peranan manajemen puncak, (6) ketepatan waktu, dan (7) reaksi pesaing. Pearce II dan
Robinson (1991) berpendapat seperti di atas kecuali peranan manajemen puncak, tidak
disebutnya.
Sustainability report menurut GRI-G3 Guidelines terdiri dari:
1. Ekonomi yaitu menyangkut dampak yang dihasilkan perusahaan pada kondisi ekonomi
dari stakeholders dan pada sistem ekonomi di tingkat lokal, nasional, dan global.
2. Lingkungan yaitu menyangkut dampak yang dihasilkan perusahaan terhadap makhluk di
bumi, dan lingkungan sekitar termasuk ekosistem, tanah, udara, dan air.
3. Hak Asasi Manusia, yaitu adanya transparansi dalam mempertimbangkan pemilihan
investor dan pemasok/kontraktor. Dalam melaksanakan kegiatannya, perusahaan harus
senantiasa memperhatikan kepentingan pemegang saham dan pemangku kepentingan
lainnya berdasarkan asas kewajaran dan kesetaraan.
4. Masyarakat, yaitu memusatkan perhatian pada dampak organisasi terhadap masyarakat
dimana mereka beroperasi, dan mengungkapkan bagaimana risiko yang mungkin timbul
dari interaksi dengan lembaga sosial lainnya. Peran Sumber Daya Manusia yang
berkualitas merupakan salah satu kunci utama kesuksesan kinerja operasional
perusahaan. Dalam hal ini,
Ancolsecara spesifik menempatkan SDM sebagai modal dasar eksistensi serta pertumbuh
an perusahaan. Ancol memiliki komitmen mendalam terhadap peningkatan kualitas dan 
kesejahteraan seluruh SDM yang terlibat dalam kegiatan usaha.
5. Tanggung jawab produk, yaitu berisi pelaporan produk yang dihasilkan perusahaan dan
layanan yang secara langsung mempengaruhi pelanggan, yaitu kesehatan dan keamanan,
informasi, pelabelan, pemasaran dan privasi.
6. Sosial, yaitu berisi kegiatan sosial yang dilakukan oleh perusahaan, apa saja yang sudah
dilakukan dan bagaimana kegiatan tersebut dilakukan.
 Manajemen Stratejik-EKMO5309.01
ALIFIA NAUFALINA
530005912
TUGAS 2

Penilaian tentang Kesinambungan (sustainability) Kompetensi Inti

Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria,
yakni:
1. Kemampuan yang Bernilai (Valuable Capabilities)
Pada aspek ini kompetensi inti Ancol menunjukan keseriusan untuk selalu melakukan
perubahan dengan visi dan misi Ancol ke depan, yakni harus menjadi perusahaan
pengembang kawasan wisata serta properti terbaik dan terbesar di Asia Tenggara dengan
kompetensi inti yang diandalkan di Ancol adalah sebagai edutainment centre yang
diharapkan 10 tahun mendatang menjadi Ancol Spectacular. Untuk meminimalkan ancaman
eksternal perlu ditata kembali kesadaran untuk pelayanan kebersihan, keamanan serta
keselamatan kerja baik bagi karyawan maupun pelanggan.
2. Kemampuan yang Langka (Rare Capabilities)
Pada aspek ini jelas terlihat bahwa Ancol Jakarta Bay City tidak memiliki banyak
pesaing baik saat ini maupun masa yang datang karena dibutuhkan modal yang besar serta
lahan yang sangat luas di tepi pantai serta letaknya yang sangat strategis di Jakarta.
3. Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (Imperfectly Imitable
Capabilities)
Pada aspek ini, kompetensi inti Ancol bukanlah tidak dapat ditiru atau dibuat
imitasinya secara sempurna (Imperfectly Imitable Capabilities) karena telah ada juga
beberapa kawasan wisata dan hiburan di belahan negara lain seperti Genting Malaysia,
Sentosa Island Singapore, serta Disneyland di California, Inggris, Paris, Belanda, Jerman,
Swiss, Italia, Spanyol, Denmark, Tokyo, Hong Kong. 
4. Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (Nonsubstitutable Capabilities)
Pada aspek ini, terbukti Ancol memiliki kompetensi inti yang tidak dapat diganti
dalam skala besar oleh pesaingnya di sekitar Jakarta baik dari aspek permodalan dan luasnya
lahan. Namun untuk skala kecil dan menengah telah ada kawasan wisata dan hiburan yang
dapat menggantikannya untuk menyerap pelanggan di masing-masing wilayah tersebut
seperti Water Boom di kawasan Jungle Land, Taman Mini Indonesia Indah, Eldorado
Cibubur, Ocean Park Water Adventure di Bumi Serpong Damai, Tangerang.
Penggunaan RBVrelevan terhadap masalah yang dihadapi oleh Ancol karena :
RBV membahas mengenai sumber daya dan kemampuan internal perusahaan serta
hubungannya dengan pengambilan keputusan strategis. Selain itu, RBV menjelaskan
bagaimana sumber daya perusahaan mempengaruhi hasil dan proses yang kompetitif secara
eksternal. Tambahan dari RBV adalah faktor persaingan perusahaan dan peranan dari sumber
daya internal pada perusahaan dalam menentukan hasil yang kompetitif. 
RBV merupakan teori yang berakar dalam perekonomian, selain itu, RBV berorientasi pada
isi dan formulasi strategi. Menurut RBV, strategi dilakukan dengan mengalokasikan sumber
daya kepada kebutuhan pasar pada saat kemampuan perusahaan pesaing tidak mencukupi
sehingga akan memberikan hasil yang efektif bagi perusahaan. Sumber daya dan kemampuan
perusahaan merupakan hal yang penting dalam strategi tingkat bisnis. Dan sumber daya
bernilai yang dapat mempengaruhi berbagai usaha yang dilakukan perusahaan merupakan hal
 Manajemen Stratejik-EKMO5309.01
ALIFIA NAUFALINA
530005912
TUGAS 2

yang penting dalam strategi tingkat korporasi (Montgomery, 1997). Perusahaan berperan

untuk menjaga agar tidak ditiru atau teralih ke pesaing.
Caranya  adalah sebagai berikut
1. Identifikasi dan pelajari sumber daya yang kritis bagi perusahaan
2. Tentukan kemampuan (suatu kumpulan dari sumber daya untuk secara bersama
dipakai untuk menyelesaikan sebuah tugas)
3. Tentukan keunggulan kompetitif (kemampuan perusahaan untuk mengungguli
saingannya)
4. Tentukan daerah dalam industri (atau industri lain) dimana perusahaan dapat
memanfaatkan kekuatannya untuk mengambil peluang yang ada
5. Formulasi strategi dan implementasi untuk mendapatkan keuntungan.

Sumber lain :
Ashihara, Y. 1983. Merancang Ruang Luar. Surabaya: P.T. Dian Surya
BMP Manajemen Strategik Hal 3.15
Montgomery, C. A. & Porter, M. E. 1991. Strategy Seeking and Securing Competitive
Advantage. United States of America: A Harvard Business Review Book.
Siagian, S. P. 1998. Manajemen Statejik. Jakarta: Bumi Aksara
Sonhadji, A. K. H. 2001. Analisis SWOT: Suatu Analisis Lingkungan dengan Menggunakan
Manajemen Strategik. Makalah tidak diterbitkan. Malang: UM.

http://ejournal.unp.ac.id/students/index.php/akt/article/viewFile/2346/1855
http://www.annualreport.id/kiat-strategi/manfaat-sustainability-report-bagi-
perusahaan-
http://ap.fip.um.ac.id/wp-content/uploads/2015/05/volume-23-no.-64-13.pdf
(Di unduh pada tanggal 28/3/19 Pukul 14:33)