Anda di halaman 1dari 11

Manajemen Stratejik-EKMO5309.

02

TUGAS 2
Elwin Al Farisi
NIM 530005754
UT Pangkalpinang

Tugas.2

Tujuan: Melalui tugas ini mahasiswa diharapkan dapat menganalisis lingkungan bisnis
suatu organisasi.

Jenis Tugas : Analisis lingkungan bisinis dari case studi mengenai Ancol

Ruang lingkup : Menggunakan berbagai tools yang ada dalam mata kuliah
Managemen Strategik untuk menganalisis suatu case study.

Deskripsi tugas:

 Bacalah case study mengenai Ancol.


 Lakukan Environmental Screening (hasil:SWOT)
 Identifikasi core competence dari Ancol, berikan penilaian tentang sustanability dari
kompetensi tersebut.

Tugas ini adalah tugas individual

Kumpulkan tugas saudara pada tutor tatap muka ketika tutorial tatap muka yang ketiga.
Selamat mengerjakan.

ANCOL

Berlokasi di Jakarta Utara, Ancol Jakarta Bay City (Ancol) merupakan salah satu tujuan
wisata di Indonesia. Objek wisata ini terus melakukan pengembangan dengan
menambah wahana baru. Salah satu wahana yang baru saja dibuka adalah Ice World,
sebuah wahana yang membuat pengunjung seakan-akan berada di Kutub Utara.
Dengan suhu dibawah nol derajat memberikan sensasi dingin yang menusuk kulit
hingga ke tulang sumsum, membuat tubuh mengigil sementara napas yang terembus
lewat hidung dan mulut menyembur-nyemburkan buih tipis. Dari langit-langit sebuah
ruangan seluas 1.200 m2 diguyurkan butiran-butiran hujan salju yang lembut. Di kiri-
kanan ruangan dihiasi pahatan es berbentuk objek Tujuh keajaiban Dunia karya
pemahat Harpin, Cina Utara, seperti Taj Mahal, Menara Eiffel, Tembok Cina, candi
Borobudur, dan Patung Liberty. Tahun 2005-2006, selain mengembangkan wahana
permainan baru, PT Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA), juga merevitalisasi
beberapa gelanggang hiburan yang lama. Saat ini Ancol (dulu disebut Taman Impian
jaya Ancol) memiliki 28 wahana/gelanggang hiburan. Untuk membangun sebuah
Manajemen Stratejik-EKMO5309.02

wahana baru dibutuhkan nilai investasi minimal Rp. 60 miliar. Sementara itu, biaya
pembangunan Ice World menyedot dana Rp. 250 miliar. PJA juga merehab sejumlah
wahana yang sudah ada semisal The Lost Kingdom yang merupakan revitalisasi
Gelanggang Samudra. Pertunjukan lumba-lumba diganti dengan wahana 1001 malam.
Wahana ini menyajikan banyak seri pertualangan yang dilengkapi Pyramidium theatre
empat dimensi. Selain sarat edukasi tentanng biodata laut, wahana 1001 malam juga
menampilkan kejutan spesial efek berupa cipratan air di wajah, embusan angin dan
laingnya yang disesuaikan deangan jalan cerita yang diputar. Wahana yang dibangun
dalam kurun januari 2005-Februari 2006 ini menelan biaya sekitar Rp. 90 miliar.
Adapun gelanggang Renang direvitalisasi menjadi Athlantic Water Adventures. Di
wahana yang menghabiskan modal lebih dari Rp 70 miliar ini, pengunjung dapat
menikmati suasana kota Atlantis: mengarungi kedasyatan taman air, spiral luncur dan
kolam arus dengan suasana penuh legenda. Wahana yang mematok tiket masuk Rp.
35 ribu/orang ini diopearasikan sejak Juli 2005. Tarif wahana Atlantis lebih murah
dibandingkan dengan IceWorld yang memungut Rp. 50 ribu/orang sejak dibuka 23
Desember tahun lalu. Urusan makanan di Ancol pun dibenahi. Dulu, Ancol identik
dengan sajian makanan yang tidak enak dan mahal, kini PJA berusaha menghapus
citra negatif itu. Makanya, PJA meluncurkan Jimbaran Café & Resto. Pengelolaannya
dilakukan oleh PJA bersama beberapa pengusahan kafe dan resto di Jimbaran, Bali.
Resto itu dibangun di atas lahan seluas 3 ribu m2 dengan menghabiskan biaya Rp. 3
miliar. Di sana terdiri atas empat bangunan khas Bali berkapasitas 500 kursi dan tempat
terbuka di pelataran pantai. Resto ini untuk melengkapi 10 gerai franchise milik PJA
(Planet Baso dan Columbus Fried Chicken) dengan menggandeng beberapa
franchisee, mampu memberikan kontribusi pemasukan ke PJA Rp 3 miliar selama dua
tahun. Selama ini, Ancol juga punya Bandar Jakarta sebagai pusat jajan makanan
dengan jumlah pengunjung 2-3 ribu orang /bulan dan perputaran uang di bisnis
makanan ini mencapai Rp. 40-50 juta/hari. Selain merevitalisasi dan membangun
proyek-proyek baru, PJA juga melakukan reklamasi pantai seluas 350 ha secara
bertahap. Tahap pertama ditargetkan 60 ha (tapi batu selesai 28 ha) diperkirakan
menelan dana Rp 100 miliar. Total belanja, modal yang dianggarkan tahun 2005-2006
senilai Rp 325 miliar. Untuk mendanai proyek-proyek ini PJA akan meminjam ke bank
sebesar Rp 250 miliar dan sisanya dari kantong sediri. Pengembangan berbagai proyek
Ancol tak luput dari ambisi PJA. “Setelah kami melakukan instropeksi untuk memenangi
persaingan, makan Ancol harus melakukan perubahan. Untuk itu kami mendefinisikan
ulang visi dan misi Ancol ke depan, yakni harus menjadi perusahaan pengembangn
kawasan wisata serta properti terbaik dan terbesar di Asia Tenggara, “ papar Budi
Karya Sumadi , Presedir PJA. Di Asia Tenggara, Ancol memang mesti bersaing ketat
dengan tempat rekreasi milik negeri jiran: Genting Island, Malaysia dan Sentosa Island,
Singapura. Bagi Budi, core competence yang bisa diandalkan Ancol adalah sebagai
edutainment centre. Dengan demikian, pihaknya berharap 10 tahun mendatang menjadi
Ancol Spectacular. “Tapi kami sadar untuk mencapai itu butuh tatanan-tatanan, yaitu
Ancol Reborn, tahapannya: Ancol Excellent, setelah itu Ancol Reborn”. Dengan cara
kerja Ancol selama ini, Budi pesimistis target itu dapat tercapai. Akhimya dilakukanlah
evaluasi dan ditemukan 130 milestone. Artinya, selain pekerjaan yang existing masih
130 pekerjaan lain yang harus dituntaskan semua karyawan. Ternyata hal yang lebih
mendasar dilakukan adalah mengubah pola pikir, yakni dari bekerja dengan tenaga
Manajemen Stratejik-EKMO5309.02

menjadi bekerja dengan hati. Maksudnya, dalam bekerja tidak semata-mata mengejar
target tugas, tapi juga melibatkan emosi untuk meraih hasih yang optimal. Ada empat
pokok milestone yang dilakukan: strategi inisiatif yang berkaitan dengan keuangan;
bisnis; SDM; pengembangan SDM itu sendini. Dan soal SDM menjadi penekanan
utama PJA.

Menurut Budi, saat ini pengembangan Ancol ibaratnya kurva linier karena pasar Jakarta
sudah maksimal pada titik 10-12 juta orang pengunjung/tahun. “Kami hanya mungkin
melakukan pengembangan 10%- 20%/tahun. Makanya tiga tahun terakhir kami
membenahi Ancol dengan memperbaiki acara-acara dan wahananya,” ungkapnya.
Tidak sia-sia, jumlah pengunjung pun mengalami kenaikan. Sebelum direhab Ancol
rata-rata dikunjungi 700 ribu orang/ bulan, tahun 2005 (6 bulan pascarehab) sudab
melampaui 1 juta orang/bulan. Ke depan, PJA menargetkan1,3-2,4 juta orang
pengunjung/bulan dalam genggaman. Membludaknya jumlah pengunjung Ancol
otomatis mendongkrak pendapatan PJA. Lihat saja pada acara jelang Tahun Baru
2006, Ancol memecahkan rekor pendapatan terbesar sepanjang sejarah berdirinya
pusat hibunan mi. Dalam sehari (31 Desember 2005) jumlah pengunjungnya mencapai
280 ribu dengan keuntungan kotor Rp 5,89 miliar dan penjualan tiket masuk Ancol dan
Dunia Fantasi (Dufan). Itu belum termasuk pendapatan nontiket, karcis wahana non-
Dufan dan partisipasi sponsor. Padahal, untuk menggelar acara tutup tahun 2005 itu
Ancol hanya menghabiskan dana Rp 2 miliar dengan menampilkan penyanyi Iwan Fals,
Slank, God Bless plus pesta kembang api. Budi mengklaim, periode 2005 kinerja
keuangan PJA tidak mengecewakan. Total pendapatan yang dibukukan Rp 650 miliar.
Sumber pendapatan terbesar berasal dan sektor properti (30%), karcis Dufan (20%),
tiket pintu genbang (20%), dan sisanya dan wahana lain di dalam kawasan Ancol.
Wahana Dufan sepanjang 2005 memberikan kontribusi pendapatan sebesar Rp 120
miliar dan tahun depan diharapkan bertambah menjadi Rp 150 miliar. “Revenue tahun
2006 kami targetkan tumbuh 20% atau sekitar Rp 750 miliar,” imbuh Budi. Adapun
pendapatan properti PJA diperoleh dari sewa lahan dan kantor Cordova Building,
Apartemen Marina Residence, dan housing Putri Duyung. Untunglah, kondisi keuangan
PJA tidak besar pasak daripada tiang. Simak saja selama tahun 2005 dengan
pendapatan sekitar Rp 650 miliar, pengeluarannya kurang- lebih Rp 440 miliar.
Pengeluaran terbesar tahun lalu untuk investasi dua wahana: Atlantis dan The Lost
Kingdom, yang mencapai Rp 300 miliar. Sisanya, Rp 110 miliar untuk ongkos
operasional dan bayar pegawai sebanyak 1.150 orang. “Sampai saat ini utang kami
hanya di Bank DKI senilai Rp 20 miliar,” kata Budi. Strategi pricing tiket Ancol tidak
dilakukan bundling sebagaimana Disneyland di Tokyo, Hong Kong, atau negara lain
yang jika dikurskan setara Rp 400 ribu/orang. Itulah sebabnya harga tiket itu dibuat
beragam. Katakanlah, untuk tiket masuk gerbang Rp 10 ribu/orang, karcis Dufan Rp 60
ribu/orang pada hari biasa dan hari libur Rp 90 ribu/orang. Harga tiket ini rata-rata naik
l0%-20% saban tahun. Tahun 1985 saat pertama kali Dufan dibuka harga tiketnya Rp 7
ribu/orang dengan tarif pintu gerbang Rp 4 ribu/orang. Namun, di mata masyarakat,
harga tiket Ancol masih dianggap kelewat tinggi. “Mestinya tarif tiket Dufan jangan di
atas Rp 50 ribu. Kami sebagai orang kecil, termasuk orang-orang di daerah yang
memimpikan Ancol hanya bisa gigit jari. Apalagi sekarang biaya hidup mahal, ekonomi
makin sulit, sehingga dunia hiburan tidak terjangkau,” keluh Afi Tambih (28 tahun),
Manajemen Stratejik-EKMO5309.02

warga’ Rawabelong, Jakarta Barat, yang sampai sekarang belum bisa membawa putri
semata wayangnya untuk jalan-jalan ke Ancol.

Bagi Budi tantangan yang dihadapi tidak saja kritikan soal tarif Ancol yang cuma
terjangkau segmen menengah-atas, tapi juga masalah: Jakarta belum menjadi daerah
tujuan wisata utama. “Indikasinya, coba perhatikan Sabtu dan Minggu atau hari libur,
pasti banyak orang Jakarta yang keluar, entah itu ke Bandung, Bali, bahkan ke luar
negeri daripada orang yang datang ke Jakarta,” imbuhnya Sadar akan pasar Jakarta
yang mulai jenuh, PJA tak kehabisan akal. Saat ini pihaknya berencana membiakkan
Ancol ke beberapa daerah. Sebut saja Bali, Yogyakarta, dan Kalimantan Timur. “Kami
tetap memakai brand Ancol untuk pengembangan di beberapa daerah tersebut,” Budi
berujar. Maklumlah, dan total 550 ha lahan yang dikuasai Ancol, sekarang yang masih
bisa dikembangkan tinggal 200 ha. Pertimbangan dipilihnya daerah tujuan ekspansi itu:
daerah turis dan punya income tinggi. Di Bali, selain banyak dikunjungi wisman dan
turis lokal juga banyak bersinggungan dengan dunia internasional, apalagi budaya
orang Bali sendiri yang mendukung pariwisata. “mi membuka peluang kami lebih
gampang untuk go international, “ ucap Budi dengan nada optimistis. Budi menjelaskan,
di Bali PJA menggandeng Pemda Buleleng guna mengembangkan kawasan 250 ha (50
ha di antaranya untuk properti). Saat ini mereka sedang berancang-ancang membuat
masterplan dengan mengundang Baltimore. Di Pulau Dewata ini juga akan
dikembangkan dua pola yang selama ini menjadi andalan PJA: pariwisata dan properti.
Yang membedakan, nuansa alami Buleleng lebih ditonjolkan. “Jadi lebih ke rekreasi
alam ketimbang teknologi,” tuturnya. Untuk tahap awal, sebanyak 6-8 ekor lumba-lumba
Ancol akan dipindahkan ke Buleleng dengan membuat wahana di tepi laut. Investasi
awal masih diatasi oleh PJA dan Pemda. Akan tetapi, setelah master-plan rampung,
tidak menutup kemungkinan bakal mengundang investor lain. Strategi ini dilakukan
sebagaimana pengembangan wahana Sea World di Jakarta dengan sistem built,
operate and transfer yang hak kelolanya 20-25 tahun. Dan, yang terbaru
pengembangan Ice World melibatkan investor Malaysia dan teknologi dari Cina.

Seiring dengan pengembangan kawasan Buleleng, PJA bakal merevitalisasi Singaraja


termasuk pelabuhannya, pusat sejarah pemerintahan kerajaan Bali masa lampau. Ini
akan menjadi ikon baru Bali dan butuh investasi sekitarRp 500 miliar. Sebagaimana
Ancol Jakarta, investasi ini tidak bisa cepat mengalami titik impas. Jadi, sifatnya jangka
panjang, memakan waktu sekitar 30 tahun.

Tak puas di Bali, PJA pun merambah Parangtritis dan Samarinda. Luas lahan
Parangteritis yang bakal disulap menjadi wisata ala Ancol 200 ha. Untuk Samarinda,
luas lahannya 200 ha dipakai area wisata dan 50 ha untuk properti. “Kami bekerja sama
dengan Universitas Mulawarman di Samaninda dan sekarang masuk tahap MoU,” Budi
menjelaskan. Dan, kreativitas PJA mengepakkan sayap ke beberapa daerah diacungi
jempol oleb Taufik. “ini menarik karena bisa memberikan alternatif destinasi wisata
baru,” kata Associate Partner Head MarkPlus Consulting & MarkPlus Research itu.
Sayang, ia kurang setuju kalau mereknya tetap memakai embel-embel Ancol lantaran
dianggapnya kurang cocok dengan daerah setempat. Pendeknya, setumpuk rencana
pengembangan bisnis PJA, khususnya Ancol telah disiapkan. Katakanlah Pasar Seni
Manajemen Stratejik-EKMO5309.02

Ancol bakal direposisi sebagai laboratorium seni untuk ruang edukasi, apresiasi,
implementasi dan aplikasi karya seni. Tahap awal, dipaparkan Budi, PJA akan
membangun Ancol Art Academy. Jadi, kalau mau belajar seni lukis, seni tari dan seni
musikbisa dilakukan di laboratonium seni Ancol. “Kami ingin tiap tahun ada gereget
baru,” tutur Budi. Untuk itu, pihaknya tidak cepat puas dengan apa yang dicapai
sekarang, terutama soal penambahan wahana baru yang lebih atraktif. Kehadiran Ice
World akhir 2005, bisa jadi ditambah Ice Skating di tahun 2006. Di kawasan Pantai
Carnaval ini juga telah diteken MoU pengembangan area konser, stadion musik
berkapasitas 5-6 ribu orang. Pertengahan tahun ini mulai digarap dengan melibatkan
investor konsorsium lokal. Nantinya, di sekeliling arena bakal ada mal dan kafe dengan
nilai investasi sekitar Rp 400 miliar. Saat ini komposisi kepemilikan sahamPJA: Pemda
DKI (68%), PT Pembangunan Jaya (17%), dan masyarakat (15%). Strategi pemasaran
Ancol selain beriklan di media,juga meluncurkan program Kereta Wisata Ancol bekerja
sama dengan PT Kereta Api Indonesia pada akhir 2005. Dengan paket ini
memudahkan akses warga Bogor, Depok, Bekasi, Serpong dan Tangerang menuju
Ancol. Biayanya Rp 19.500- 22.500/orang, sudah termasuk tiket masuk dan bus antar-
jemput dan stasiun. “Meski Ancol gencar beriklan, saya kok belum terdorong datang ke
sana,” ujar Taufik sengit. Baginya, Ancol memang memiliki awareness bagus sebagai
tempat rekreasi, tapi lemah dalam pengembangan emotional branding yang terus-
menerus membuat orang rindu datang ke sana. Menurutnya, ini kebalikan dani Sentosa
Island yang selalu membuat orang ketagihan datang ke Singapura. Apalagi faktor
keamanan dan kebersihan di Jakarta, khususnya Ancol, kurang mendukung kampanye
pariwisata.

Tanggapan

STUDI KASUS ANCOL

Analysis SWOT

1. Strengths :
a. Lokasinya strategis.
b. Banyaknya properties dan wahana didalamnya.
c. Tempatnya menarik dan bagus untuk rekreasi.
d. Memiliki 28 wahana / gelanggang hiburan.
e. Wahana baru yaitu Ice World.
f. Terdapat cafe dan resto.
g. Mempunyai Bandar Jakarta sebagai pusat jajanan makanan.
h. Ada akses stasiun kereta api atau kereta wisata Ancol dari Bogor, Depok,
Bekasi, Serpong dan Tangerang menuju Ancol.
2. Weaknesses
a. Harga tiket yang hanya bisa dijangkau oleh kalangan menengah keatas.
b. Lemah dalam pengembangan emotional branding yang terus – menerus
membuat orang rindu datang kesana.
Manajemen Stratejik-EKMO5309.02

c. Tinkat keamanan dan kebersihan yang rendah di Ancol, sehingga kurang


mendukung kampanye Pariwisata.
3. Opportunities
a. Membiakkan Ancol kebeberapa daerah seperti Bali, Yogyakarta dan Kalimantan
Timur.
b. Masih terdapat lahan kosong di sekitar Ancol sekitar 200 ha untuk
mengembangkan Ancol atau menambah properties dan fasilitas di dalamnya.
c. Ada investor luar negeri yang terlibat.
4. Threats
a. Adanya tempat rekreasi lain di Asia Tenggara yang menjadi tujuan wisata seperti
: Genting Island, Malaysia dan Sentosa Island serta Singapura.
b. Banyaknya tempat rekreasi diluar Jakarta seperti di Bali, Yogyakarta, Bandung
dan lain-lain yang menjadi tujuan wisata.
c. Pasar jakarta yang mulai jenuh.
d. Jakarta masih belum menjadi tujuan utama wisata.

Analisis

A. Lingkungan Eksternal
1. Lingkungan Umum
a. Ekonomi :
1) Salah satu objek wisata di Indonesia yang terletak di ibukota negara RI.
2) Komposisi kepemilikan saham:
a) Pemerintahan Daerah DKI = 68%
b) Pembangunan Jaya Ancol Tbk. = 17%
c) Masyarakat = 15%
3) Kinerja keuangan Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) periode 2005:
Total Pendapatan yang dibukukan + Rp 650 miliar. Sumber pendapatan
terbesar berasal dari sektor properti (30%), karcis Dunia Fantasi (20%),
tiket pintu gerbang (20%), dan sisanya wahana lain di dalam kawasan
Ancol (30%).
4) Pengeluaran keuangan selama tahun 2005 + Rp 440 miliar dengan
perincian investasi dua wahana + Rp 300 miliar, biaya operasional dan
bayar karyawan + Rp 110 miliar, dan biaya lain-lain + Rp 30 miliar.
b. Sosial: Lingkungan objek berada terdiri atas orang-orang dengan berbagai
kultural, berbagai strata pendidikan dan beraneka ragam kondisi etnis yang
majemuk.
c. Politik dan Hukum: Secara legal perusahaan berada di wilayah ibukota DKI
Jakarta dan bekerja sama dalam hal kepemilikan saham dengan Pemerintah
Daerah DKI Jakarta.
2. Teknologi:
a. Memiliki 28 wahana/gelanggang hiburan
b. Ice World sebagai wahana seakan-akan berada di Kutub Utara &Ice Skating
c. The Lost Kingdom yang merupakan revitalisasi Gelanggang Samudera
d. Wahana 1001 malam sebagai revitalisasi pertujukan lumba-lumba
Manajemen Stratejik-EKMO5309.02

e. Athlantic Water Adventures sebagai revitalisasi gelanggang renang


f. Wahana Dunia Fantasi (Dufan)
g. Jimbaran Café & Resto
h. Reklamasi pantai seluas 350 ha
i. Cordova Building, Apartemen Marina Residence, Housing Putri Duyung
3. Demografi:
a. Pasar Jakarta telah maksimal pada titik 10-12 juta orang
b. Distribusi geografis dengan meluncurkan program Kereta Wisata Ancol
sehingga memudahkan warga sekitar Jakarta dari Bogor, Depok, Tangerang
dan Bekasi menuju Ancol.
c. Lahan untuk dikembangkan terbatas tinggal 200 ha dari luas lahan
550 ha yang dikuasai.

B. Lingkungan Industri
1. Ancaman masuknya pendatang baru
a. Water Boom di Lippo Karawaci dan Lippo Cikarang (Groupnya Lippo)
b. Ocean Park Water Adventure di Bumi Serpong Damai, Tangerang
c. Taman Ria Remaja, Senayan Jakarta
d. Eldorado Cibubur, Bogor
2. Tingkat Rivalitas Di Antara Para Pesaing yang ada
a. Sentosa Island di Singapura
b. Genting Island di Malaysia
c. Disneyland di Hong Kong
d. Disneyland di Tokyo
e. Disneysea di Tokyo
f. Seaword Gold Coast di Australia
3. Tekanan dari Produk Pengganti
a. Taman Mini Indonesia Indah, Jakarta (wisata budaya)
b. Taman Safari, Cisarua Bogor (wisata fauna)
c. Taman Mekar Sari, Bogor (wisata flora)
d. Kebun Binatang Ragunan, Pasar Minggu (wisata fauna)
e. Kebun Raya Bogor (wisata flora)
4. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Substitusi)
a. Harga tiket masuk ke Ancol masih dianggap kelewat tinggi
b. Harga karcis masuk ke Dunia Fantasi (Dufan) yang masih dianggap mahal
5. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
Tidak terdapat keterangan pada diskripsi tugas yang diberikan.

C. Lingkungan Internal
1. Sumber Daya (Resources)
a. Tangible: Kinerja keuangan PT Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) tahun
2005 yang memiliki pendapatan + Rp 650 miliar serta pengeluaran keuangan
selama tahun 2005 sebesar + Rp 440 miliar.
b. Intangible: PJA melakukan berbagai inovasi serta melakukan pengembangan
teknologi antara lain: 28 wahana/gelanggang hiburan, Ice World, Ice Skating,
The Lost Kingdom, Wahana 1001 malam, Athlantic Water Adventures, Dunia
Manajemen Stratejik-EKMO5309.02

Fantasi (Dufan), Jimbaran Café & Resto, Reklamasi pantai seluas 350 ha,
Cordova Building, Apartemen Marina Residence, Housing Putri Duyung.
c. Sumber Daya Manusia (Human Resources) : Karyawan Ancol berjumlah
1150 orang yang bekerja dengan tenaga dimana perlu diubah pola pikirnya
bekerja dengan hati. Faktor-faktor keamanan dan kebersihan yang masih
relatif minim.
2. Kapabilitas (Capability)
a. Pendekatan Fungsional Ada empat strategi inisiatif yang menjadi pokok
milestone yang dilakukan: Strategi yang terkait dengan keuangan, bisnis,
sumber daya manusia (SDM), pengembangan SDM itu sendiri. Kemudian
dari fungsi pemasaran terlihat bahwa PJA lemah pada pengembangan
emotional branding meskipun Ancol telah memiliki good awarness.
b. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain) Berdasarkan hasil evaluasi masih
ditemukan 130 milestones, yang artinya masih ada 130 pekerjaan lain yang
harus diselesaikan oleh seluruh karyawan.
3. Kompetensi Inti (Core Competence) Kompetensi inti yang dapat diandalkan
Ancol adalah sebagai edutainment centre, sehingga diharapkan 10 tahun
mendatang menjadi Ancol Spectacular.

Ada tiga parameter yang dapat diimplementasikan untuk mengidentifikasi kompetensi


inti Ancol sebagai berikut :

A. Apakah kompetensi inti Ancol dapat memberikan akses potensial kepada berbagai
macam pasar. Kreativitas PJA mengembangkan sayap ke beberapa daerah untuk
memberikan alternatif tujuan wisata baru. PJA juga melakukan reposisi Pasar Seni
Ancol menjadi laboratorium seni yang diberi nama Ancol Art Academi untuk ruang
edukasi, apresiasi, implementasi dan aplikasi karya seni, sehingga jika ingin belajar
seni lukis, seni tari dan seni musik bisa dilakukan di laboratorium tersebut. Di
kawasan Pantai Carnaval akan dilakukan pengembangan area konser, stadion
musik berkapasitas 5-6 ribu orang dimana di sekeliling arena bakal ada mal dan
kafe.
 Hal ini membuktikan bahwa Ancol memiliki kompetensi inti yang dapat
memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar.
B. Apakah kompetensi inti Ancol dapat memberikan kontribusi signifikan pada
kegunaan yang diterima pelanggan. Kompetensi Ancol dalam mendesain dan
membuat panorama alam dengan letaknya di tepi pantai yang memberikan nilai
yang tinggi bagi pelanggannya di Jakarta dan sekitarnya: Bogor, Depok, Tangerang
dan Bekasi dan daerah lainnya yang ingin menikmati panorama alam di pantai.
 Hal ini membuktikan bahwa Ancol memiliki kompetensi inti yang dapat
memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan.
C. Apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan Ancol membuat pesaing
mengalami kesulitan untuk meniru (imitasi). Ancol bukanlah satu-satunya yang unik
di mata pesaing, namun lahan di pinggir pantai yang harus disediakan cukup luas di
Ancol + 550 ha serta modal yang dibutuhkan sangat besar akan membuat pesaing
tidak mudah untuk meniru kompetensi inti Ancol.
Manajemen Stratejik-EKMO5309.02

 Hal ini membuktikan kompetensi inti yang dimiliki perusahaan Ancol sangat sulit
ditiru oleh pesaing.

Penilaian tentang Kesinambungan (sustainability) Kompetensi Inti


Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria,
yakni:

A. Kemampuan yang Bernilai (Valuable Capabilities) Pada aspek ini kompetensi inti
Ancol menunjukan keseriusan untuk selalu melakukan perubahan dengan visi dan
misi Ancol ke depan, yakni harus menjadi perusahaan pengembang kawasan wisata
serta properti terbaik dan terbesar di Asia Tenggara dengan kompetensi inti yang
diandalkan di Ancol adalah sebagai edutainment centre yang diharapkan 10 tahun
mendatang menjadi Ancol Spectacular. Untuk meminimalkan ancaman eksternal
perlu ditata kembali kesadaran untuk pelayanan kebersihan, keamanan serta
keselamatan kerja baik bagi karyawan maupun pelanggan.
B. Kemampuan yang Langka (Rare Capabilities). Pada aspek ini jelas terlihat bahwa
Ancol Jakarta Bay City tidak memiliki banyak pesaing baik saat ini maupun masa
yang datang karena dibutuhkan modal yang besar serta lahan yang sangat luas di
tepi pantai serta letaknya yang sangat strategis di Jakarta sebagai ibukota negara RI.
1. Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (Imperfectly Imitable
Capabilities) Pada aspek ini, kompetensi inti Ancol bukanlah tidak dapat ditiru
atau dibuat imitasinya secara sempurna (Imperfectly Imitable Capabilities) karena
telah ada juga beberapa kawasan wisata dan hiburan di belahan negara lain
seperti Genting Malaysia, Sentosa Island Singapore, serta Disneyland di
California, Inggris, Paris, Belanda, Jerman, Swiss, Italia, Spanyol, Denmark,
Tokyo, Hong Kong.
2. Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (Nonsubstitutable Capabilities) Pada
aspek ini, terbukti Ancol memiliki kompetensi inti yang tidak dapat diganti dalam
skala besar oleh pesaingnya di sekitar Jakarta baik dari aspek permodalan dan
luasnya lahan. Namun untuk skala kecil dan menengah telah ada kawasan wisata
dan hiburan yang dapat menggantikannya untuk menyerap pelanggan di masing-
masing wilayah tersebut seperti Water Boom di kawasan Lippo Karawaci, Lippo
Cikarang, Taman Mini Indonesia Indah, Eldorado Cibubur, Ocean Park Water
Adventure di Bumi Serpong Damai, Tangerang.

KESIMPULAN

Dari pembahasan dan analisa kasus terhadap lingkungan internal dan eksternal PT
Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) sebagai pengelola Ancol Jakarta Bay City dapat
diambil kesimpulan sebagai berikut:

A. Dari analisis lingkungan internal diperoleh hasil bahwa perusahaan PT


Pembangunan Jakarta Ancol (PJA) memiliki posisi internal yang kuat.
Manajemen Stratejik-EKMO5309.02

B. Dari analisis lingkungan eksternal diperoleh hasil bahwa PT Pembangunan Jakarta


Ancol (PJA) telah mengimplementasikan strategi yang secara efektif memanfaatkan
peluang dan meminimalkan ancaman atau hambatan.
C. Ancol Jakarta Bay City memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan akses
potensial kepada berbagai macam pasar.
D. Ancol Jakarta Bay City memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan kontribusi
signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan.
E. Ancol Jakarta Bay City memiliki kompetensi inti yang sangat sulit ditiru oleh pesaing.
1. Penggunaan RBVrelevan terhadap masalah yang dihadapi oleh Ancol karena.
RBV membahas mengenai sumber daya dan kemampuan internal perusahaan
serta hubungannya dengan pengambilan keputusan strategis. Selain itu, RBV
menjelaskan bagaimana sumber daya perusahaan mempengaruhi hasil dan
proses yang kompetitif secara eksternal. Tambahan dari RBV adalah faktor
persaingan perusahaan dan peranan dari sumber daya internal pada
perusahaan dalam menentukan hasil yang kompetitif. RBV merupakan teori
yang berakar dalam perekonomian, selain itu, RBV berorientasi pada isi dan
formulasi strategi. Menurut RBV, strategi dilakukan dengan mengalokasikan
sumber daya kepada kebutuhan pasar pada saat kemampuan perusahaan
pesaing tidak mencukupi sehingga akan memberikan hasil yang efektif bagi
perusahaan. Sumber daya dan kemampuan perusahaan merupakan hal yang
penting dalam strategi tingkat bisnis. Dan sumber daya bernilai yang dapat
mempengaruhi berbagai usaha yang dilakukan perusahaan merupakan hal
yang penting dalam strategi tingkat korporasi (Montgomery, 1997). Perusahaan
berperan untuk menjaga agar tidak ditiru atau teralih ke pesaing. Caranya
adalah sebagai berikut :
a. Identifikasi dan pelajari sumber daya yang kritis bagi perusahaan
b. Tentukan kemampuan (suatu kumpulan dari sumber daya untuk secara
bersama dipakai untuk menyelesaikan sebuah tugas)
c. Tentukan keunggulan kompetitif (kemampuan perusahaan untuk
mengungguli saingannya)
d. Tentukan daerah dalam industri (atau industri lain) dimana perusahaan dapat
memanfaatkan kekuatannya untuk mengambil peluang yang ada
e. Formulasi strategi dan implementasi untuk mendapatkan keuntungan.

STRATEGI JANGKA PENDEK DAN PANJANG

A. STRATEGI JANGKA PENDEK


1. Strategi Penentuan Harga Diskon / Potongan Harga
a. Memberikan potongan harga tiket masuk untuk keluarga saat liburan sekolah,
idul fitri, dan akhir tahun.
b. Memberikan diskon 30% kepada pengunjung yang berulang tahun di hari
senin s/d jumat.
2. Strategi peningkatan mutu pelayanan. Meningkatkan pendapatan dengan
meningkatkan volume pengunjung yaitu dengan pemberian tambahan
pelayanan (memberikan foto dan cetak gratis disalah satu wahana)
Manajemen Stratejik-EKMO5309.02

B. STRATEGI JANGKA PANJANG


Pakar bisnis dari Jerman yang bernama Schermerhon mengemukakan ada 4 jenis
strategi bersaing yang sering digunakan perusahaan diantaranya :
1. Prospector. Perusahaan yang menggunkan strategi ini yang mengutamakan
pada keberhasilan organisasi dalam berinovasi selalu menciptakan produk baru
dan kesempatan pasar yang baru. Kekuatan strategi ini ini terletak pada
kemampuan perusahaan untuk dapat melihat kondisi,tren, dan situasi
lingkungan bisnis yang selalu berubah-ubah dan juga kemampuannya dalam
menciptakan produk dan jasa baru yang dapat mengimbangi perubahan
lingkungan yang dinamis tersebut. Perusahaan yang menganut strategi
prospector selalu akan berinovasi, berkembang dan melakukan penelitian
produk dan jasa baru yang dapat diciptakan untuk mengikuti perubahan
lingkungan.
2. Pengembangan Produk (Product Development) Kotler dan Armstrong (1996)
mengatakan bahwa pengembangan produk adalah strategi untuk pertumbuhan
perusahaan dengan menawarkan produk baru atau yang dimodifikasi ke
segmen pasar yang sekarang. Contoh pengembangan Indoor Dunia Fantasi (ex
Ramashinta Dufan) merupakan wahana yang terdiri dari Flume Ride 3D
Immersion Tunnel, Heger Tower, Kids Play Structure yang dilaunching pada
Juni 2014 nanti.
3. Strategi Diversifikasi. Terdapat tiga jenis strategi diversifikasi, yaitu diversifikasi
konsentrik, horizontal, dan konglomerat. Menambah produk atau jasa baru,
namun masih terkait biasanya disebut diversifikasi konsentrik. Contoh Ancol
juga akan membangun hotel bintang 4 dengan 310 kamar, dengan nama New
Hotel Putri Duyung yang lokasinya dipingir laut, serta dikelola jaringan hotel
internasional (Marriott), yang diharapkan selesai pada 2014. Proyek lainnya
yang sedang dikerjakan seperti, Dufan Lifestyle Center, Dufan Ocean, Dufan
Ocean Theme Park