Kepemimpinan

Manajemen Perubahan 261
Kepemimpinan Dalam Perubahan Organisasi
BAB 8. Kepemimpinan Dalam

Perubahan Organisasi
Tujuan Pembelajaran :
√ Mahasiswa mampu menganalisis peran kunci pemimpin dalam

memformulasikan dan
√ Mengimplementasikan strategi perubahan organisasi sehingga akan
mempengaruhi keberhasilan perubahan organisasi.
1. Leader dan leadership
Kata "kepemimpinan" dapat mengingatkan berbagai gambar.

Sebagai contoh:
√ Seorang pemimpin politik, mengejar tujuan pribadi yang penuh

gairah.
√ Seorang penjelajah, memotong jalan setapak melalui hutan untuk
diikuti sisa kelompoknya.
√ Seorang eksekutif, mengembangkan strategi perusahaannya untuk
mengalahkan pesaing.
1
Para pemimpin membantu diri mereka sendiri dan orang lain untuk
melakukan hal-hal yang benar. Mereka menetapkan arah, membangun visi
yang menginspirasi, dan menciptakan sesuatu yang baru. Kepemimpinan
adalah tentang memetakan ke mana Anda harus pergi untuk "menang"
sebagai tim atau organisasi; dan itu dinamis, menarik, dan menginspirasi.
Salah satu diantaranya adalah definisi Kepemimpinan menurut
Gareth Jones and Jennifer George (2003:440). Menurutnya, Kepemimpinan
adalah proses dimana seorang individu mempunyai pengaruh terhadap
orang lain dan mengilhami, memberi semangat, memotivasi dan
mengarahkan kegiatan-kegiatan mereka guna membantu tercapai tujuan
kelompok atau organisasi.
Menurut Stephen P. Robbins (2003:40), Kepemimpinan adalah
Kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya
tujuan. Sedangkan definisi Kepemimpinan menurut Richard L. Daft
(2003:50) adalah Kemampuan mempengaruhi orang yang mengarah
kepada pencapaian tujuan. Dari beberapa definisi tersebut, sangat jelas
1
https://ilmumanajemenindustri.com/pengertian-kepemimpinan-teori-kepemimpinan-
definisi-leadership/
dikatakan bahwa kepemimpinan adalah fungsi manajemen yang erat

keterkaitannya dengan pencapaian tujuan organisasi.
Orang yang melakukan fungsi kepemimpinan ini biasanya disebut
dengan ―pemimpin‖ atau dalam bahasa Inggris disebut dengan “Leader”.
Berdasarkan definisi dari Ricky W. Griffin (2003:68), Pemimpin adalah
individu yang mampun mempengaruhi perilaku orang lain tanpa harus
mengandalkan kekerasan; pemimpin adalah individu yang diterima oleh
orang laim sebagai pemimpin. Untuk menjalankan organisasinya dengan
optimal, seorang manajer harus memiliki sifat kepemimpinan. Pada
dasarnya Kepemimpinan dan Manajemen merupakan dua hal yang berbeda,
namun kedua-duanya memiliki juga persamaan dan keterkaitan yang tidak
dapat dipisahkan. untuk mencapai tujuan organisasi yang direncanakan,
Seorang Manajer yang menjalankan Manajemen harus dapat bertindak
sebagai Pemimpin juga.
Pemimpin dan kepemimpinan adalah dua kata yang saling terkait,
masing-masing dengan kata dasar pimpin. Dengan awalan pe kata
pimpin menjadi pemimpin yang berarti orang yang memimpin dan
kepemimpinan adalah hal-hal yang berhubungan dengan pemimpin. Dalam
bahasa Inggris memimpin berarti ‖to lead‖. Kata to lead itu sendiri berasal
dari kata laedere yang berarti people on journey – orang dalam perjalanan
(Cater, 1997). Dari asal kata tersebut bisa dikatakan bahwa memimpin
berarti membuat orang lain bergerak. Namun dalam keseharian, istilah
kepemimpinan sering digunakan untuk tujuan berbeda pada situasi berbeda.
Istilah kepemimpinan misalnya digunakan untuk menunjukkan posisi
seseorang di dalam organisasi. ‖Semua orang yang mempunyai posisi
kepemimpinan diharap datang pada seminar yang akan kami selenggarakan
besok pagi‖ adalah satu contoh yang menunjukkan bahwa posisi seseorang
di dalam organisasi identik dengan pemimpin. Kepemimpinan juga
digunakan untuk menjelaskan karakteristik seseorang ‖Supervisor kita yang
baru tidak memiliki jiwa kepemimpinan seperti supervisor kita
sebelumnya‖. Kata jiwa kepemimpinan seolah-olah menunjukkan bahwa

kepemimpinan merupakan sifat seseorang. Meski kedua contoh di atas
berkaitan dengan kepemimpinan, keduanya belum memberi pemahaman
umum tentang pemimpin dan kepemimpinan.
Bass (1990) misalnya mengidentifikasi beragam definisi
kepemimpinan sebagai berikut:
1) Pemimpin sebagai fokus atau titik sentral dari proses
kelompok. Definisi-definisi awal tentang pemimpin dan
kepemimpinan menunjukkan adanya kecenderungan dalam
melihat pemimpin sebagai seseorang yang berada di tengah-
tengah kelompok dan menjadi pusat perubahan, pergerakan
dan aktivitas kelompok.
2) Kepemimpinan sebagai kepribadian yang berdampak pada
orang lain. Para teoritis kepribadian cenderung menganggap
bahwa seorang pemimpin adalah orang yang memiliki
kepribadian yang berbeda dengan kepribadian para
pengikutnya sehingga ia bisa menggerakkan orang lain. J.
Steven Ott (1996) misalnya mendefinisikan kepemimpinan
sebagai proses hubungan antar pribadi yang di dalamnya
seseorang mempengaruhi sikap, kepercayaan, dan khususnya
perilaku orang lain.
3) Kepemimpinan sebagai tindakan yang menyebabkan orang
lain patuh. Pemimpin adalah seorang yang secara sepihak
mampu mengendalikan orang lain untuk memenuhi
keinginan Sang Pemimpin.
4) Kepemimpinan sebagai pelaksanaan mempengaruhi.
Kepemimpinan menurut pandangan ini tidak lain adalah
proses mempengaruhi aktivitas kelompok dalam upayanya
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
5) Kepemimpinan sebagai sebuah tindakan atau prilaku. Yang

dimaksud dengan prilaku kepemimpinan seperti dikatakan
Fiedler (1967) adalah sebuah tindakan tertentu yang
dilakukan seorang pemimpin dalam mengarahkan dan
mengkoordinasikan kerja kelompok. Termasuk dalam
tindakan ini misalnya membuat struktur hubungan kerja,
memuji dan mengkritik anggota kelompok, dan
menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan dan perasaan
anggota kelompok. Sementara itu Katz and Khan
mengatakan bahwa kepemimpinan adalah sebuah bentuk
prilaku yang menyebabkan seseorang bisa mempengaruhi
orang lain (Katz & Khan, 1978).
6) Kepemimpinan sebagai bentuk persuasi. Kepemimpinan
adalah kemampuan untuk memutuskan apa yang harus
dikerjakan dan meminta orang lain agar mau mengerjakan
hal tersebut. Jadi kepemimpinan adalah seni berhubungan
dengan orang lain, yakni seni untuk mempengaruhi orang
lain dengan persuasi atau contoh, bukan paksaan, agar orang
lain mau melakukan sebuah tindakan. Locke et al. (1991)
misalnya mengatakan bahwa kepemimpinan merupakan
proses membujuk orang lain untuk mengambil langkah
menuju suatu sasaran bersama.
7) Kepemimpinan sebagai hubungan kekuasaan. Dalam hal ini
kepemimpinan dikaitkan dengan kekuasaan yang dimiliki
seseorang sehingga dengan kekuasaan tersebut seseorang
bisa mengendalikan tindakan orang lain Kepemimpinan
sebagai instrumen untuk mencapai tujuan. Menurut
pandangan ini kepemimpinan hanyalah salah satu insrument
yang kemungkinan tujuan bisa dicapai dan kebutuhan bisa
terpenuhi.
8) Kepemimpinan sebagai dampak dari sebuah interaksi.

Munculnya kepemimpinan disebabkan karena terjadinya
interaksi di dalam kelompok. Artinya seseorang belum
dianggap sebagai pemimpin sebelum dirinya berinteraksi
dengan orang lain dan diakui oleh orang lain bahwa dirinya
adalah seorang pemimpin.
9) Kepemimpinan sebagai bentuk peran yang berbeda. Dalam
sebuah masyarakat termasuk dalam sebuah organisasi setiap
individu menempati posisi tertentu dan memainkan peran
tertentu pula. Jika seseorang bisa memberi kontribusi yang
diperlukan kelompoknya maka orang tersebut bisa dianggap
sebagai pemimpin. Demikian juga jika orang tersebut bisa
diandalkan dalam memberi kontribusi kepada kelompoknya
maka dialah serang pemimpin
10) Kepemimpinan sebagai proses terciptanya struktur.
Pandangan ini mengatakan bahwa kepemimpinan tidak
disebabkan karena seseorang semata-mata menempati
sebuah posisi di dalam organisasi atau karena dia
memperoleh peran tertentu tetapi karena dia bisa
menginisiasi dan mempertahankan pola hubungan yang
diperankan orang lain
Dari beragam pandangan tentang kepemimpinan seperti tersebut di
atas, pada akhirnya dapat diambil inti sari dari kepemimpinan. Pertama,
kepemimpinan merupakan sebuah fenomena kelompok. Seorang pemimpin
tidak akan pernah ada jika tidak ada pengikut. Oleh karena itu
kepemimpinan selalu melibatkan persuasi atau pengaruh. Meski demikian
bukan berarti setiap proses mempengaruhi orang lain adalah sebuah proses
kepemimpinan. Kepemimpinan hanya akan terjadi jika orang yang
dipengaruhi mau melakukan tindakan yang bersifat sukarela, bukan karena
diminta, terpaksa atau karena takut terhadap konsekuensi yang akan
dihadapi jika mereka tidak melakukannya. Kemauan orang lain untuk

melakukan tindakan sukarela inilah yang membedakan kepemimpinan
dengan proses mempengaruhi lain seperti kekuasaan dan otoritas. Dengan
kekuasaan atau otoritas misalnya seseorang bisa mempengaruhi orang lain
tetapi orang yang dipengaruhi mau melakukan tindakan tersebut karena
takut atau karena terpaksa harus melakukannya. Agar orang lain mau
melakukan tindakan sukarela, proses mempengaruhinya kadang-kadang
tidak bisa dilakukan seketika melainkan melalui proses incremental –
setahap demi setahap di luar proses keseharian yang bersifat mekanik dan
direktif
Kedua, pemimpin menggunakan pengaruhnya untuk menuntun
orang lain atau anggota kelompok melakukan tindakan tertentu, termasuk
perubahan organisasi, dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Pemimpin mempengaruhi para pengikutnya melalui berbagai cara, seperti
menggunakan otoritas yang memiliki legitimasi, menjadikan dirinya
sebagai role model (menjadi teladan), menetapkan sasaran, memberi
imbalan dan hukuman, restrukturisasi organisasi, dan mengkomunikasikan
sebuah visi. Seorang pemimpin dapat dipandang efektif apabila dapat
membujuk para pengikutnya untuk meninggalkan kepentingan pribadi
mereka demi keberhasilan organisasi (Bass, 1985; Locke, 1991). Ketiga,
sering kali tidak bisa dihindari jika kehadiran seorang pemimpin karena
kedudukan seseorang di dalam hierarki organisasi. Pemimpin biasanya
berada puncak hierarki organisasi. Meski demikian harus disadari pula
bahwa proses kepemimpinan lebih dari sekedar menduduki suatu jabatan
tertentu di dalam organisasi melainkan harus melakukan sesuatu agar orang
lain terpengaruh dan mau melakukan tindakan secara sukarela. Sekedar
menduduki posisi itu saja dipandang tidak cukup memadai untuk membuat
seseorang menjadi pemimpin. Artinya tidak selamanya seorang yang
menduduki posisi tertentu di dalam organisasi adalah seorang pemimpin.
Sebaliknya kalaulah seseorang tidak menduduki jabatan tertentu bukan
berarti dia bukan pemimpin. Menurut Burns (1978), untuk menjadi

pemimpin seseorang harus dapat mengembangkan motivasi pengikut secara
terus menerus dan mengubah perilaku mereka menjadi responsive.
Juga berdasarkan banyaknya definisi kepemimpinan yang diuraikan
oleh para ahli tentang kepemimpinan, pada dasarnya bahwasannya adalah
gambaran dari organisasi tersebut baik itu organisasi bisnis, politik, social,
budaya dan lainnya yang berangkat kemampuan yang melekat pada seorang
pemimpin untuk menaungi kepemimpinannya untuk berkolaborasi dengan
power/kekuatan yang dimiliki untuk mncapai tujuan organisasi yang
berkelanjutan.
Teori-teori Kepemimpinan (Leadership Theory)

Selain definisi-definisi mengenai Kepemimpinan yang dikemukakan
oleh para ahli, terdapat juga beberapa teori kepemimpinan (leadership) yang
menjadi dasar dari kepemimpinan itu sendiri. Berikut ini adalah beberapa
teori kepemimpinan yang dimaksud.
Teori Orang Hebat (Great Man Theory)

Great Man Theory atau Teori Orang Hebat ini berasumsi bahwa
sifat kepemimpinan dan bakat-bakat kepemimpinan ini dibawa dari sejak
orang tersebut dilahirkan. Great Man Theory ini berkembang sejak abad ke-
19. Meskipun tidak dapat diidentifikasikan dengan kepastian ilmiah tentang
karakteristik dan kombinasi manusia seperti apa yang dapat dikatakan
sebagai pemimpin hebat, namun semua orang mengakui bahwa hanya satu
orang diantara mereka yang memiliki ciri khas sebagai pemimpin hebat.
Great Man Theory ini menyatakan bahwa pemimpin hebat itu ditakdirkan
lahir untuk menjadi pemimpin. Teori tersebut juga menganggap seorang
pemimpin hebat akan muncul saat dalam menghadapi situasi tertentu. Teori
tersebut dipopulerkan oleh Thomas Carlyle dalam bukunya yang berjudul
“On Heroes, Hero-Worship, and the Heroic in History”.
Teori Sifat Kepribadian (Trait Theory)

Teori Sifat Kepribadian atau Trait Theory ini mempercayai bahwa
orang yang dilahirkan atau dilatih dengan kepribadian tertentu akan
menjadikan mereka unggul dalam peran kepemimpinan. Artinya, kualitas
kepribadian tertentu seperti keberanian, kecerdasan, pengetahuan,
kecakapan, daya tanggap, imajinasi, fisik, kreativitas, rasa tanggung jawab,
disiplin dan nila-nilainya lainnya dapat membuat seseorang menjadi
pemimpin yang baik.
Teori kepemimpinan ini berfokus pada analisis karakteristik mental, fisik

dan sosial untuk mendapatkan lebih banyak pemahaman tentang
karakteristik dan kombinasi karakteristik yang umum diantara para
pemimpin. Keberhasilan seseorang dalam kepemimpinan sangat tergantung
pada sifat kepribadiannya dan bukan saja bersumber dari bakat namun juga
berasal dari pengalaman dan hasil belajarnya.
Menurut penelitian dari McCall dan Lombardo (1983), terdapat

empat sifat kepribadian utama yang menjadi penentu keberhasilan atau
kegagalan seorang pemimpin.
 Stabilitas dan ketenangan emosional : Tenang, percaya diri dan
dapat diprediksi terutama pada saat mengalami tekanan.
 Mengakui Kesalahan : Tidak menutupi kesalahan yang telah
dibuat tetapi mengakui kesalahan tersebut.
 Keterampilan Interpersonal yang baik : mampu berkomunikasi
dan menyakinkan orang lain tanpa menggunakan taktik yang negatif
dan paksaan.
 Pengetahuan yang luas (Intelektual) : Mampu memahami
berbagai bidang daripada hanya memahami bidang-bidang tertentu
ataupun pengetahuan tertentu saja.
Teori Perilaku (Behavioural Theory)

Sebagai reaksi dari Teori Sifat Kepribadian, Teori Perilaku atau
Behavioural Theories ini memberikan perspektif baru tentang
kepemimpinan. Teori ini berfokus pada perilaku para pemimpin daripada
karakteristik mental, fisik dan sosial mereka. Keberhasilan seorang
pemimpin ditentukan oleh perilakunya dalam melaksanakan fungsi-fungsi
kepemimpinan dan perilaku tersebut dapat dipelajari atau dilatih. Teori
Perilaku ini bertolak belakang dengan Teori Great Man (Teori Orang
Hebat) yang mengatakan seorang pemimpin adalah dibawa dari lahir dan
tidak dapat dipelajari. Teori Perilaku ini menganggap bahwa kepemimpinan
yang sukses adalah didasarkan pada perilaku yang dapat dipelajari dan
bukan hanya dari bawaan sejak lahir.
Teori Kontingensi (Contingency Theory)

Teori Kontingensi atau Contingency Theory beranggapan bahwa
tidak ada cara yang paling baik untuk memimpin dan menyatakan bahwa
setiap gaya kepemimpinan harus didasarkan pada situasi dan kondisi
tertentu. Berdasarkan Teori Kontingensi ini, seseorang mungkin berhasil
tampil dan memimpin sangat efektif di kondisi, situasi dan tempat tertentu,
namun kinerja kepemimpinannya akan menurun apabila dipindahkan ke
situasi dan kondisi lain atau ketika faktor di sekitarnya telah berubah. Teori
Kontingensi atau Contingency Theory ini juga sering disebut dengan Teori
Situasional.
Beberapa Model Teori Kontingensi atau Situasional yang terkenal
diantaranya adalah Teori Kepemimpinan Kontigensi Fiedler, Teori
Kepemimpinan Situasional Hersey-Blanchard, Teori Kepemimpinan
Kontigensi Vroom-Yetten, Teori Kontingensi Path-Goal Robert House dan
Teori Kontigensi Strategis.
Perbedaan Kepemimpinan dan Manajemen 2

Kepemimpinan (Leadership) dan Manajemen (Management) pada
dasarnya merupakan dua konsep yang berbeda, namun kedua istilah
tersebut sering digunakan seolah-olah mereka memiliki arti yang sama.
Untuk membahas lebih lanjut mengenai perbedaan keduanya, mari kita
cermati definisi mengenai Kepemimpinan dan Manajemen.
Menurut Gareth Jones and Jennifer George (2003:440), yang
dimaksud dengan Kepemimpinan adalah proses dimana seorang individu
mempunyai pengaruh terhadap orang lain dan mengilhami, memberi
semangat, memotivasi dan mengarahkan kegiatan-kegiatan mereka guna
membantu tercapai tujuan kelompok atau organisasai. Sedangkan Definisi
Manajemen menurut R.W. Griffin (1997:5-6) adalah serangkaian kegiatan
(termasuk perencanaan dan pembuatan keputusan, pengorganisasian,
pimpinan dan pengendalian) yang diarahkan pada sumber daya organisasi
(tenaga kerja, keuangan, fisik dan informasi) yang bertujuan untuk
mencapai sasaran organisasi dengan cara yang efisien dan efektif.
Dari kedua definisi tersebut, dapat ditarik kesimpulan bahwa inti
perbedaan antara Kepemimpinan dan Manajemen adalah bagaimana mereka
memotivasi orang lain ataupun tim dalam mencapai sasarannya.
Seorang Pemimpin yang menjalankan fungsi kepemimpinan ini
menetapkan Tujuan dan arah baru, kemudian memotivasi dan
mempengaruhi anggota timnya untuk mencapai Tujuan yang ditetapkan
tersebut. Seorang Pemimpin juga harus meninjau perkembangan timnya dan
memastikan bahwa semua anggota Tim berada di jalur yang diinginkannya
hingga mencapai tujuan yang ditetapkan. Presiden merupakan salah satu
contoh yang baik dalam memerankan kepemimpinan.
Sedangkan seorang Manajer yang menjalankan fungsi Manajemen
ini bertugas untuk merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan dan
2
https://ilmumanajemenindustri.com/perbedaan-kepemimpinan-dan-manajemen/
mengatur bagaimana timnya mencapai tujuan yang ditetapkan. Mereka akan

bertugas untuk mengatasi setiap permasalahan yang timbul dalam tim dan
memutuskan solusi terbaik untuknya. Contohnya seperti seorang Manajer
Sepakbola yang mengatur bagaimana timnya dapat mencapai tujuan yaitu
meraih kemenangan pada setiap permainan sepakbola. Seorang Manajer
Sepakbola bukanlah pemimpin karena mereka tidak menetapkan tujuan.
Yang menetapkan Tujuan adalah Pemilik atau Direksi Klub sepakbola yang
bersangkutan.
Perbedaan Kepemimpinan dan Manajemen berdasarkan

Karakteristiknya
No Karakteristik Kepemimpinan Karakteristik Manajemen
1 Strategik dan berorientasi pada Taktikal dan berorientasi pada

Orang Organisasi
2 Merencanakan dan
Menetapkan arah dan tujuan
Mengkordinasikan Kegiatan
3 Memotivasi dan Menginspirasi Administratif dan Menjaga
Orang kelangsungan sistem
4 Membentuk Prinsip Merumuskan Prinsip
5 Membangun Tim dan
Mengalokasikan dan Mendukung
Mengembangkan Talenta
Sumber daya Manusia
mereka
6 Mengembangkan Peluang Baru Pemecahan Masalah
7 Mempromosikan Inovasi dan Memastikan Kesesuaian Standar
penemuan baru dan prosedur
Pemahaman tentang perbedaan Kepemimpinan dan Manajemen ini
sangat penting dalam mengoperasikan sebuah organisasi. Kepemimpinan
dan Manajemen seharusnya berjalan secara beriringan. Untuk menjadi
Manajer yang baik diperlukan keterampilan dalam kepemimpinan.
Sedangkan untuk menjadi Pemimpin yang efektif, dibutuhkan keterampilan
Manajemen untuk mencapai Visinya.
Pandangan Zaleznik Zaleznik (1977) berpendapat bahwa pemimpin
dan manajer sangat berbeda. Mereka berbeda dalam motivasi, sejarah
pribadi, cara berpikir serta cara bertindak. Zaleznik mengatakan bahwa
manajer cenderung mengambil sikap impersonal, pasif terhadap tujuan,
sedangkan pemimpin mengambil sikap pribadi (personal) dan aktif terhadap
tujuan. Manajer cenderung memandang kerja sebagai suatu proses yang
memungkinkan, mencakup suatu kombinasi dari orang dan gagasan yang
berinteraksi untuk menetapkan strategi dan mengambil keputusan.

Pemimpin bekerja dari posisi berisiko tinggi, sering memang secara
temperamental ingin mencari risiko dan bahaya, teristimewa bila
kesempatan dan ganjaran tampak tinggi. Manajer lebih suka bekerja dengan
orang, mereka menghindari aktivitas sendirian (soliter) karena aktivitas itu
membuat mereka cemas. Mereka berhubungan dengan orang-orang
menurut peran yang mereka mainkan dalam suatu urutan peristiwa atau
dalam proses pengambilan keputusan. Pemimpin memperhatikan gagasan,
berhubungan dengan orang-orang dalam cara yang lebih intuitif dan
empatik.
Pandangan Kotter Dengan alasan yang berbeda Kotter (1988) juga
berpendapat bahwa kepemimpinan berbeda dari manajemen. Manajemen
menyangkut upaya mengatasi kerumitan (complexity). Manajemen yang
baik menghasilkan tata tertib dan konsistensi dengan menyusun rencana-
rencana formal, merancang struktur organisasi yang ketat, dan memantau
hasil melalui pembandingan dengan rencana. Kepemimpinan sebaliknya,
menyangkut mengatasi perubahan. Pemimpin menetapkan arah tujuan
dengan mengembangkan suatu visi masa depan, kemudian mereka
mempersekutukan orang dengan mengkomunikasikan visi ini dan
mengilhami mereka untuk mengatasi rintangan-rintangan. Kotter
menganggap baik kepemimpinan yang kuat maupun manajemen yang kuat
sebagai faktor penting bagi efektivitas organisasi yang optimum.
Pandangan Bennis Bennis (1994) memandang perbedaan antara
pemimpin dan manajer sebagai perbedaan antara mereka yang menguasai
lingkungan dan mereka. yang menyerah kepadanya.
Esensi Kepemimpinan
Berikut ini beberapa esensi daripada Kepemimpinan :
√ Penetapan Arah – Menetapkan Visi dan Strategi-strateginya untuk
merealisasikan Visi tersebut.
√ Penjajaran orang – Mengkomunikasikan Visi dan Strategi tersebut

kepada pihak-pihak yang bersangkutan dan mempengaruhinya
sehingga terbentuk Tim yang bertujuan untuk merealisasikan Visi
dan Strategi yang ditetapkan.
√ Memotivasi – Mempengaruhi dan memberi semangat kepada timnya

untuk dapat bekerjasama dan mendorong mereka untuk mengatasi
segala permasalahan yang muncul sehingga Visi yang ditetapkannya
dapat tercapai.
2. Kepemimpinan dalam perubahan organisasi/ Leadership in

organisational change3
Budaya perubahan yang sukses tergantung pada tim kepemimpinan

yang menandakan komitmen mereka untuk berubah. Selain menetapkan visi
untuk apa yang berusaha dicapai oleh bisnis, dukungan kepemimpinan
memberdayakan agen perubahan yang bekerja secara langsung dengan tim
sehingga mereka dapat mendorong perubahan nyata dalam perilaku dan
mengangkat kemampuan di seluruh organisasi.
Tanpa dukungan ini, program perubahan dapat kehilangan fokus
atau hancur menjadi upaya terputus-putus oleh tim yang berbeda, sebelum
akhirnya menghilang ke memori perusahaan sebagai upaya perubahan yang
gagal. Masalah yang masih dihadapi banyak tim kepemimpinan adalah
bagaimana memberikan dukungan ini, di antara banyak prioritas lainnya.
Perubahan yang sedang berlangsung tidak terjadi begitu saja. Itu
tergantung pada struktur tata kelola tanggung jawab yang
mengoordinasikan pemenang perubahan, pemilik proses, dan peserta.
Ketika sampai pada puncak piramida ini, memilih chief process officer
(CPO) yang tepat sangat penting. CPO/ chief process officer adalah
3
https://projectmanager.com.au/leadership-in-organisational-change/
perwakilan tim kepemimpinan. Ia mendorong perubahan dan mendorong

organisasi. Di masa lalu, kami membiarkan bisnis memilih siapa yang harus
mengambil peran CPO. Orang-orang itu bergairah dan terampil sehingga
kami membiarkan mereka memiliki pekerjaan. Tapi ini bukan strategi yang
tepat.
√ Peran kritis, kegagalan kritis
Gairah dan keterampilan tidak cukup: CPO juga perlu
memiliki pengaruh. Mereka harus mampu menciptakan perubahan
budaya dengan memberi penghargaan kepada orang-orang ketika
mereka melakukannya dengan baik dan mendorong mereka jika
mereka tertinggal. Untuk alasan itu, CPO benar-benar perlu menjadi
anggota tim eksekutif. Seperti yang kita semua berharap perusahaan
kita memiliki hierarki datar, kenyataannya adalah bahwa lebih
banyak anggota tim yunior sering tidak membawa pengaruh yang
mereka butuhkan untuk menerapkan perubahan.
Nilai memiliki CPO/ chief process officer di C-suite terbukti
dan terukur. Organisasi-organisasi dengan kepala proses tingkat
eksekutif memiliki keterlibatan yang jauh lebih baik. Faktanya, ini
adalah tanda bahaya statistik ketika tim eksekutif tidak tertarik
untuk terlibat. Implementasi bekerja paling baik ketika tim
manajemen diinvestasikan — secara emosional dan harfiah —
dalam hasilnya. Tanpa dorongan dari atas, implementasi dan adopsi
cenderung kurang efektif.
Ketika peran CPO diberikan kepada seseorang di tingkat yang lebih

junior, peningkatan proses menjadi sesuatu yang opsional atau
ekstra. Itu ditunda sampai orang punya waktu. Artinya, tidak pernah.
√ Mempengaruhi peningkatan
Dari pengalaman kami bekerja dengan ratusan organisasi di

seluruh dunia, kami tahu bahwa peran CPO sangat penting bagi
keberhasilan upaya peningkatan yang berkelanjutan, dan bahwa
peran tersebut harus diisi dari C-suite. Kami juga tahu, berdasarkan
studi manajemen proses bisnis yang dilakukan oleh TNS Global
Research bahwa 84% bisnis masih belum memiliki orang dalam
peran ini.
Tanpa keterlibatan dari anggota tim eksekutif, sulit untuk
melibatkan seluruh staf Anda. Dan jika staf Anda tidak sepenuhnya
mendukung perbaikan proses, itu tidak akan berhasil.
Dari C-suite, kondisi yang tepat dapat dibuat untuk budaya
perubahan kolaboratif di seluruh organisasi Anda. Tidak lagi cukup
baik untuk menjalankan inisiatif peningkatan, untuk menangkap
pengetahuan proses dengan biaya besar, dan untuk 'berharap' bahwa
perubahan akan dioperasionalkan dan dipertahankan.
√ Mempertahankan momentum
Sementara proyek biasanya dimulai dengan baik, mereka
mungkin secara bertahap kehilangan momentum. Jika motivasi dan
keterlibatan terputus-putus, semua orang akan kembali ke cara lama
dalam melakukan sesuatu. Masalah-masalah seperti ini dapat
diperburuk oleh terlalu banyak dokumentasi proses yang tidak
membantu atau kurangnya pengakuan oleh manajemen atas
pencapaian yang dibuat.
CPO/ chief process officer dengan pengaruh eksekutif dapat

mempertahankan fokus dengan bukti komitmen top-down dan lebih
mungkin untuk memiliki komunikasi yang dibaca, dan
ditindaklanjuti.
Surel, pemberitahuan dasbor, portal proyek, dan rapat adalah

peluang untuk merayakan keberhasilan dan mengakui mereka yang
telah melakukan lebih dan lebih dari itu — orang sering lebih
produktif ketika kontribusi mereka diakui. Berbagi informasi —
baik positif maupun negatif — sangat penting dalam menjaga
integritas komunikasi.
Peluang perbaikan reguler yang dipimpin CPO, seperti
lokakarya terpisah dari audit atau sesi peninjauan proses, akan
memungkinkan berbagi ide dan mendorong fertilisasi silang antar
tim. Anda dapat menemukan masalah, peluang, dan keberhasilan
kepuasan pelanggan.
√ Waspadalah terhadap 'di balik pintu tertutup'

Ketika Anda memiliki kepemilikan eksekutif, Anda masih
memerlukan dukungan dari staf yang menggunakan proses tersebut.
Masalah akan muncul jika penciptaan dan pengelolaan proses baru
dilakukan secara tertutup, oleh orang-orang yang terisolasi dari
karyawan.
Peningkatan proses yang berkelanjutan bukanlah sesuatu
yang bisa Anda nyalakan — dibutuhkan pendekatan tim yang
terstruktur. Setiap orang harus dapat berpartisipasi, sama seperti
setiap orang perlu terlibat dalam dorongan untuk perubahan
bertahap. Juara proses yang diberdayakan oleh CPO aktif akan dapat
mendorong peningkatan hingga ke tingkat sehari-hari dan
memastikan kontinuitasnya. Maka proses yang dikandung dapat
mencapai tujuan mereka meningkatkan fungsi bisnis dan hasil.
3. Perubahan4
4
https://www.afterburner.com/organizational-change-leadership/
Pertama, manajemen perubahan, di mana organisasi mencoba untuk

meredam kekuatan perubahan yang tidak dapat diprediksi melalui proses
terstruktur dan gaya manajemen yang kaku. Lalu ada kepemimpinan
perubahan organisasi, kakak yang condong ke depan, karismatik untuk
mengubah manajemen. Ketika bisnis di seluruh dunia mencoba menguasai
manajemen perubahan dan mengubah kepemimpinan — sementara secara
bersamaan mencoba mencari tahu perbedaan antara keduanya — akademisi
dan dunia konsultasi beralih ke kepemimpinan transformasional, mode
kepemimpinan top-down lain yang masih didefinisikan hingga saat ini. Ada
berbagai pendekatan untuk setiap jenis manajemen perubahan organisasi,
namun sangat sedikit inisiatif yang berhasil dilaksanakan, berkisar antara 60
dan 70 persen selama empat dekade terakhir.
Masalah dengan manajemen perubahan, kepemimpinan perubahan

organisasi, kepemimpinan transformasional dan tren manajemen apa pun
yang mungkin terjadi selanjutnya, tidak dalam maksud menyeluruh atau
bahkan dalam proses, itu adalah mentalitas. Ini adalah mentalitas yang
mengambil pendekatan transaksional untuk peningkatan keterlibatan
pemangku kepentingan dan organisasi, membuka jalan bagi binges
kepemimpinan perubahan-sentris yang berakhir dengan penyelesaian misi.
Pertanyaan mengenai pendekatan mana yang terbaik atau bagaimana
menerapkan terbaik semuanya lebih rendah dari pertanyaan menyeluruh
yang tampaknya tidak ada yang bertanya: mengapa organisasi masih
melihat perubahan sebagai pemicu kepemimpinan yang efektif?
 Manajemen Perubahan yang Sukses Berasal Dari

Kepemimpinan Yang Kuat
Salah satu kelemahan terbesar dalam konsep di balik
manajemen perubahan, perubahan kepemimpinan, dan
kepemimpinan transformasional adalah bahwa mereka bermuara
pada perubahan kepemimpinan yang didorong oleh perubahan. Jika
Anda menunggu inisiatif perubahan untuk mengkampanyekan

penerimaan anggota tim atau untuk menghilangkan halangan untuk
pencapaian misi, apa yang Anda lakukan ketika tidak ada inisiatif
perubahan yang sedang berlangsung? Sebagian besar proses yang
ditemukan dalam manajemen perubahan dan perubahan model
kepemimpinan harus menjadi prosedur operasi standar,
diintegrasikan ke dalam operasi Anda sehari-hari dan diperkuat oleh
kepemimpinan yang kuat terlepas dari inisiatif perubahan.
Perubahan ada di mana-mana sehingga Anda harus memposisikan
organisasi Anda untuk bersiap menghadapi perubahan sebagai
konstanta daripada serangkaian acara soliter.
Dalam artikel Harvard Business Review 2014, Greg Satell
menulis bahwa inisiatif top-down adalah alasan upaya manajemen
perubahan cenderung gagal, menyatakan keberhasilan implementasi
perubahan membutuhkan pemberdayaan daripada manajemen.
Bahkan dalam nama, manajemen perubahan dan kepemimpinan
perubahan adalah tentang mengambil tujuan tingkat tinggi dan
menjadikannya cocok untuk populasi umum organisasi; mengajukan
petisi untuk persetujuan dari suatu kelompok yang mungkin merasa
atau mungkin tidak mendapatkannya. Apa yang gagal diatasi oleh
pendekatan ini adalah bahwa implementasi perubahan bukan tentang
perubahan atau kesempatan yang disajikannya atau bahkan
pemimpin perubahan yang mendorongnya. Ini tentang John di jalur
perakitan. Ini tentang Diane dalam akuntansi. Ini tentang Tom,
penyelia logistik untuk vendor transportasi Anda. Ini tentang semua
eksekutor garis depan yang lingkungannya sehari-hari adalah tempat
strategi Anda memenuhi eksekusi. Tetapi ini bukan hanya tentang
memotivasi mereka atau membuat mereka merasa dihargai (yang
merupakan faktor kunci kesuksesan), ini tentang memberdayakan
para pelaksana garis depan tersebut untuk meningkatkan keahlian
mereka dalam lingkungan ini untuk mengembangkan dan memiliki

rencana misi dan memastikan pelaksanaan strategis.
Sederhananya, berhenti mencari ke atas dalam hierarki
organisasi untuk jawaban implementasi dan mulai memberdayakan
pemangku kepentingan Anda untuk memilikinya. Tidak ada
pertanyaan tentang bagaimana penerimaan individu mempengaruhi
hasil dari inisiatif perubahan, tetapi penerimaan ini tidak harus
dikaitkan dengan peluang organisasi. Itu harus diperoleh sepanjang
tahun melalui kepemimpinan yang efektif dan komunikasi
kolaboratif yang terbuka. Eksekusi Tanpa Cela melengkapi
organisasi dengan kerangka kerja untuk melakukan ini,
menyediakan struktur proses yang memberdayakan para pemimpin
untuk mendapatkan komitmen tim mereka. Ini menetapkan metode
yang memungkinkan kepemimpinan tingkat atas untuk
merencanakan dalam bidang yang sesuai — strategi perusahaan dan
penentuan arah — dan tunduk pada keahlian para pemimpin tingkat
menengah dan bawah dan tim mereka untuk membangun
kepemilikan perencanaan dan melaksanakan misi pendukung. yang
pada akhirnya menentukan kesuksesan. Ini adalah bagaimana Anda
mengubah anggota tim menjadi pemimpin perubahan.
 Menjaga Perkembangan Organisasi Sesuai Rencana dengan

Kepemimpinan yang Efektif
Ketika kita membiarkan perubahan strategis tingkat atas
untuk mendahului kepemimpinan yang efektif dan proses yang
ditingkatkan, menetapkan harapan bahwa mereka entah bagaimana
terkait dengan perubahan dan bukan inisiatif pengembangan
organisasi standar. Misalnya, dalam artikelnya di Forbes Status Quo
Akan Membunuh Upaya Manajemen Perubahan, Mark Murphy
menyampaikan bahwa tanpa "mengapa" di balik inisiatif perubahan,
maka para pemangku kepentingan dapat melihatnya sebagai

ancaman terhadap "status quo." Jika inisiatif perubahan selaras
dengan Tujuan Definisi Tinggi perusahaan dan berhasil
mengartikulasikan dengan jelas ke organisasi, korelasi antara
perubahan, penugasan sehari-hari dan tujuan organisasi menyeluruh
akan jauh lebih mudah untuk ditautkan. Murphy selanjutnya
mengatakan bahwa "bagaimana" sama pentingnya dengan
mengartikulasikan sebagai "mengapa." Dengan melakukan itu, ia
mengadvokasi salah satu kelemahan terbesar dalam manajemen top-
down yang menghilangkan peluang untuk pembelian organik. Tim
harus benar-benar menerima inisiatif dengan menginvestasikan
waktu, upaya, dan pengetahuan mereka untuk menjawab
"bagaimana." Dengan memahami HDD dan niat pemimpin yang
diartikulasikan dengan jelas, Anda dapat memberdayakan tim Anda
untuk secara bersama-sama mengembangkan rencana yang paling
tepat untuk lingkungan itu. Apa yang dicapai ini? Dukungan
pemangku kepentingan, kepemilikan rencana, pelaksanaan yang
bertanggung jawab, dan pendekatan terhadap kepemimpinan yang
efektif dan berkelanjutan.
Peluang adalah buah dari perubahan, namun organisasi di
seluruh dunia masih melakukan pendekatan perubahan dengan cara
yang preskriptif. Prinsip-prinsip kepemimpinan perubahan tidak
salah, tetapi kepemimpinan itu bergantung dan pendekatan top-
down yang meresap tidak efektif. Mode manajemen perdagangan
dan pengembangan organisasi satu kali untuk komitmen sepanjang
tahun untuk pembelajaran berkelanjutan, pengembangan
kepemimpinan, dan mentalitas misi-pertama. Ketika Anda
mengubah pandangan Anda tentang perubahan, Anda dapat
mengontrol bagaimana, kapan dan di mana perubahan berdampak
pada bisnis Anda. Dengan proses yang tepat di tempat, Anda dapat
membangun budaya yang berkembang di peluang perubahan dan

menunjukkan kelincahan dan inovasi tidak dalam perbaikan besar-
besaran tetapi dalam poros organisasi sistematis yang diberdayakan
oleh model mental bersama dan proses terstruktur. Ketika Anda
menginvestasikan waktu dan energi untuk menciptakan budaya ini,
Anda bisa berhenti khawatir tentang perubahan dan mulai
mengeksploitasinya.
4. Kepemimpinan & Perubahan Organisasi serta Tantangan

Kepemimpinan Selama Perubahan. (Diadaptasi dari William
Bridges)5
 Stres dan rasa bersalah emosional terkait dengan membuat
keputusan yang memiliki konsekuensi kuat pada kehidupan
karyawan
 Menerapkan perubahan yang diputuskan dari atas; Anda
mungkin tidak setuju
 Menjadi titik fokus kemarahan karyawan, ketakutan dan
ketidakpercayaan saat mereka melalui proses perubahan.
Takut akan kekerasan atau perilaku akting lainnya.
 Lebih banyak masalah pribadi dan emosional dibawa ke meja
Anda; banyak yang tidak bisa Anda pecahkan
 Merasa bertanggung jawab atas produktivitas dan reputasi

departemen karena sumber daya, staf, dan dukungan lainnya
berkurang. Kehilangan harga diri jika kualitas kinerja
departemen menurun.
 Ketidakamanan kerja
5
https://cardinalatwork.stanford.edu/faculty-staff-help-center/resources/work-
related/leadership-organizational-change
 Keletihan karena terlalu banyak bekerja, berjam-jam, tidak

mengambil istirahat atau liburan, mengkhawatirkan pekerjaan
di rumah, insomnia, harapan yang tidak realistis,
perfeksionisme
 Kesulitan mendelegasikan tugas karena semua orang sudah
kelebihan beban dengan pekerjaan
 Disalahpahami, disalahtafsirkan, tidak didengarkan. Perlu
berkomunikasi lebih hati-hati dan berulang-ulang.
 Meningkatnya kebutuhan untuk mengatasi masalah moral staf,
disiplin, motivasi, keluhan, dan konflik antarpribadi, meskipun
ada lebih sedikit waktu yang tersedia untuk menyelesaikan
masalah ini
 Rasa kesepian dan isolasi, sulit untuk menemukan dukungan
pribadi dalam organisasi
 Kurang dukungan dari atas: manajemen kewalahan atau tidak
tersedia
“Satu-satunya alasan terbesar perubahan organisasi gagal adalah
karena tidak ada yang memikirkan akhir atau merencanakan untuk
mengelola dampaknya pada orang."

5. TEORI TEORI PERUBAHAN DAN KEPEMIMPINAN
a. Michel Beer (2000: 452) menyatakan berubah itu adalah memilih

tindakan yang berbeda dari sebelumnya, perbedaan itulah yang
menghasilkan sustu perubahan. Jika pilihan hasilnya sama dengan
yang sebelumnya berarti akan memperkuat status quo yang ada.
b. Winardi (2005: 2) menyatakan, bahwa perubahan organisasi
adalah tindakan beralihnya sesuatu organisasi dari kondisi yang
berlaku kini menuju ke kondisi masa yang akan datang menurut
yang di inginkan guna meningkatkan efektivitasnya.
c. Anne Maria (1998: 209) berpendapat, bahwa perubahan organisasi
adalah suatu tindakan menyusun kembali komponen-komponen
organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas organisasi.
d. Robbert D Stuart (2002: 352) bahwa pemimpin adalah seorang
yang diharapkan mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi,
memberi petunjuk dan juga mampu menentukan individu untuk
mencapai tujuan organisasi.
e. James P. Spillane (2006: 10) menyatakan bahwa pemimpin itu
agen perubahan dengan kegiatan mempengaruhi orang-orang lebih
daripada pengaruh orang-orang tersebut kepadanya.
f. Marcelene caroselli (2000: 9) menyatakan bahwa kunci untuk
kepemimpinan hari ini adalah ―pengaruh‖ bukan ―kekuasaan‖
selanjutnya ia mengatakan para pemimpin tahu bagaimana
mempengaruhi orang-orang dan membujuk mereka untuk suatu
tuntutan pekerjaan yang tinggi.
g. Richard L. Daff mengemukakan konsep kepemimpinan dalam satu
definisi saja yaitu ―kepemimpinan adalah merupakan suatu
pengaruh hubungan antara pimpinan dan pengikut (followers) yang
bermaksud pada perubahan dan hasil nyata yang mencerminkan
tujuan bersama‖
h. Ki Hadjar Dewantara , mengemukakan trilogi kepemimpinan yaitu

―ing ngarso sung tulada, ing madya mangun karsa, tut wuri
handayani‖ masih dianggap relevan sebagai konsep kepemimpinan
yang sangat ―membumi‖ dan bukan sekadar teori yang tidak dapat
diaplikasikan.
6. Pola Kepemimpinan Organisasi

Menurut Veithzal Rivai (2004: 64) dalam "Kepemimpinan dan
Perilaku Organisasi" menyebutkan bahwa gaya kepemimpinan adalah
sekumpulan ciri yang digunakan pimpinan untuk mempengaruhi bawahan
agar sasaran organisasi tercapai atau dapat pula dikatakan bahwa gaya
kepemimpinan adalah pola perilaku dan strategi yang disukai dan sering
diterapkan oleh seorang pemimpin.
Sehingga gaya kepemimpinan yang tepat adalah suatu gaya yang
dapat memaksimumkan produktivitas, kepuasan kerja, pertumbuhan, dan
mudah menyesuaikan dengan segala situasi yang berkembang dan ada
disekitar kita Gaya kepemimpinan merupakan dasar dalam
mengklasifikasikan tipe kepemimpinan. Gaya kepemimpinan memiliki tiga
pola dasar yaitu (1) yang mementingkan pelaksanaan tugas, (2) yang
mementingkan kerja sama, dan (3) yang mementingkan hasil yang dapat
dicapai.
Gaya-gaya kepemimpinan menurut Veithzal Rivai (2004:
67) berdasarkan teori kepemimpinan yang dinamakan ‖pola manajerial‖
yaitu perhatian terhadap produksi atau tugas dan perhatian terhadap
manusia sebagai berikut :
√ Pertama, gaya manajemen tugas, pemimpin menunjukkan
perhatian tinggi terhadap produksi tetapi perhatian rendah terhadap
manusia.
√ Kedua, gaya manajemen country club, pemimpin memperlihatkan

perhatian yang tinggi terhadap manusia tetapi perhatian rendah
terhadap produksi.
√ Ketiga, gaya manajemen miskin, pemimpin tidak terlalu
menunjukkan perhatian, baik terhadap produksi maupun manusia.
√ Keempat, gaya manajemen tim, pemimpin menunjukkan perhatian
tinggi baik terhadap produksi maupun terhadap manusia. Menurut
teori ini gaya manajemen tim, yang pada dasarnya sama dengan
gaya demokratis merupakan gaya kepemimpinan yang terbaik untuk
semua orang dalam segala situasi.
Jim Collin dalam bukunya ―Good to Great‖ (2001) juga
mengingatkan akan pentingnya kepemimpinan pada setiap level organisasi
jika menghendaki organisasi tersebut berhasil mencapai tujuannya. Collin
membedakan kepemimpinan ke dalam 5 level yang berbeda. Pada level 1,
individu yang memiliki kapabilitas yang sangat tinggi mampu memberi
kontribusi yang produktif melalui: talenta, pengetahuan, skill dan kebiasaan
kerja yang baik. Pada level 2, kontribusi anggota-anggota tim mampu
memberikan kontribusi terhadap kapabilitas individu untuk mencapai tujuan
kelompok dan kerja sama yang baik di antara anggota kelompok. Pada level
3, manajer yang kompeten mampu mengorganisir manusia dan sumber daya
menuju efektivitas dan efisiensi pencapaian tujuan yang telah ditetapkan
sebelumnya. Pada level 4, pemimpin menjadi kalisator dalam menciptakan
komitmen menuju tercapainya tujuan organisasi. Pada level 5, para
eksekutif mampu membangun kebesaran organisasi yang bertahan lama
melalui ramuan yang bersifat paradoks yakni bersahaja tapi profesional dan
memiliki komitmen total dalam memajukan kepentingan organisasi.
Kepemimpin level 5 inilah yang dianggap sebagai unsur utama dari
beberapa unsur lainnya yang bisa mentransformasi perusahaan dari sekedar
perusahaan yang baik menjadi perusahaan yang luar biasa.
7. Mengapa Kepemimpinan Diperlukan?

Berkaitan dengan kehidupan sebuah organisasi, pertanyaan dasarnya
adalah mengapa kepemimpinan masih diperlukan padahal organisasi itu
sendiri telah tertata dengan baik – telah memiliki struktur organisasi yang
menjelaskan siapa harus melakukan apa, memiliki tujuan yang harus
dicapai yang telah dinyatakan secara jelas dan memiliki momentum untuk
menjalankan itu semua. Mengapa orang-orang yang bekerja di dalam
organisasi dengan aturan yang jelas dan dengan wewenang dan tanggung
jawab yang jelas masih harus dipengaruhi di luar arahan rutin yang bersifat
formal dan ketentuan-ketentuan formal lainnya? Untuk menjawab
pertanyaan-pertanyaan ini Katz and khan mengajukan empat alasan
mengapa kepemimpinan masih diperlukan.
Pertama, meski telah memiliki struktur organisasi yang menjelaskan
Kedudukan masing-masing individu di dalam organisasi dan pembagian
kerja di antara mereka, namun harus diakui bahwa dalam batas tertentu
desain organisasi sering tidak lengkap. Sederhananya, organisasi tidak bisa
didesain seperti mesin yang bisa dengan mudah dihidupkan lantas
semuanya bisa berjalan secara otomatis, organisasi terdiri dari orang-orang
yang membutuhkan sentuhan, memerlukan inspirasi, dorongan, dan
motivasi. Untuk tujuan inilah seorang pemimpin dibutuhkan kehadirannya.
Seorang pemimpin dengan demikian dituntut untuk menggerakkan semua
orang di dalam organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
Termasuk di dalamnya mengatur tugas, memutuskan siapa mengerjakan
apa, dan mendelegasikan pekerjaan. Kedua, organisasi tidak hidup dalam
ruang isolasi yang terbebas dari pengeruh lingkungan luar. Oleh karena itu
jika lingkungan luar berubah organisasi juga harus beradaptasi terhadap
perubahan tersebut. Kehadiran seorang pemimpin dengan demikian
diperlukan untuk mengidentifikasikan strategi baru dan cara-cara yang
mungkin bisa dijalankan untuk menyikapi perubahan lingkungan tersebut.
Ketiga, sebagai implikasi dari perubahan lingkungan eksternal,

sering kali tidak bisa dihindarkan lingkungan internal pun harus mengalami
perubahan. Demikian juga, tanpa harus menunggu perubahan lingkungan
eksternal, lingkungan internal sering mengalami perubahan misal karena
pertumbuhan atau karena siklus hidup organisasi lainnya yang
menyebabkan organisasi menjadi semakin dinamik. Akibatnya tidak jarang
arah organisasi menjadi melenceng dari tujuan semula karena masing-
masing unit organisasi menginterpretasi perubahan tersebut dengan bahasa
masing-masing sehingga tidak jarang pula timbul konflik di antara mereka.
Pada situasi seperti inilah peran seorang pemimpin menjadi penting untuk
melakukan koordinasi dan menyelesaikan konflik. Keempat, kehadiran
seorang pemimpin sangat diperlukan terutama untuk memberi motivasi,
menginspirasi dan menjaga agar karyawan mau terus terlibat dalam
kehidupan organisasi. Perlu disadari bahwa karyawan tidak selamanya
hidup dengan organisasi. Mereka datang dan pergi. Mereka juga memiliki
kehidupannya sendiri yang kadang-kadang tidak sejalan dengan keinginan
organisasi. Oleh karena itu meski mereka hadir dan bekerja untuk
organisasi keinginan dan perhatiannya bukan tidak mungkin selalu
mengalami perubahan. Padahal bagi organisasi itu sendiri, kehadiran
mereka tidak lain untuk membantu organisasi menyelesaikan masalah dan
mencapai tujuan organisasi. Ketika terjadi diskrepansi antara karyawan
dengan organisasi inilah dibutuhkan seorang pemimpin guna menginspirasi
dan memotivasi serta merubah mereka menjadi orang yang memiliki
komitmen dan berkontribusi terhadap kepentingan organisasi.
6
Apapun organisasinya, formal atau informal, pasti mempunyai
tujuan atau cita-cita yang ingin dicapai terlepas baik atau buruknya
organisasi itu. Untuk mencapai tujuan tersebut maka organisasi
membutuhkan seseorang yang memiliki kecerdasan dan kemampuan untuk
6
https://www.johnson.co.id/mengapa-perlu-pemimpin/
mengelola dan menggerakan sumber daya organisasi yang serba terbatas

yaitu 5-M: man (manusia), machine (mesin atau alat kerja), material (bahan
utama dam pendukung); method (metode atau sistim) dan money (keuangan
/ biaya), dengan WAKTU yang terbatas tetapi mampu menghasilkan
sesuatu hal yang bermanfaat bagi pertumbuhan dan perkembangan
organisasi dimasa kini dan dimasa akan datang. Seseorang itu namanya
disebut PEMIMPIN. Jadi itulah alasannya mengapa pemimpin harus ada
disuatu organisasi. Jika tidak ada pemimpin maka sudah dapat dipastikan
akan sangat sulit mencapai visi atau tujuan organisasi sesuai tenggat waktu
yang ditetapkan.
Tidak adanya pemimpin, maka organisasi kesulitan memiliki
strategi yang jelas dan dapat dipertanggungjawabkan. Pemimpin sebelum
menentukan strategi, terlebih dahulu melakukan analisis internal dan
eksternal organisasi. Pemimpin organisasi akan menentukan visi, misi dan
target organisasi berdasarkan data-data hasil analisis internal dan eksternal
organisasi. Pemimpin menjabarkan visi organisasi dengan cara
memformulasikan, mengimplementasikan dan mengendalikan strategi
sesuai tenggat waktu yang ditentukan. Jadi pemimpin diperlukan untuk
membuat strategi yang efektif dan efisien dalam mencapai tujuan
organisasi.
Tidak ada pemimpin akan sangat sulit meminta pertanggungan-
jawab organisasi. Jika tidak ada pemimpinnya maka masing-masing pihak
yang ada didalam organisasi akan berjalan sendiri-sendiri sesuai
kemauannya dan gayanya masing-masing sehingga mudah sekali memicu
konflik kepentingan yang tidak ada akhirnya. Jadi sangat sulit siapa yang
akan bertanggungjawab tentang hasil dari organisasi, masing-masing pihak
akan saling mengakui hasil kerjanya jika baik hasilnya, tetapi akan saling
menuding dan menyalahkan jika hasilnya buruk. Pemimpin harus berani
bertanggungjawab atas segala aktivitas yang dilakukannya untuk mencapai
tujuan organisasi
Jika tidak ada pemimpin, problem-problem organisasi sangat sulit

dipecahkan karena tidak ada yang mau bertanggungjawab, akibatnya
organisasi akan mengalami kesulitan mencapai tujuannya. Pemimpin
melihat permasalahan itu secara menyeluruh dan terintegrasi sehingga
proses pemecahan masalah akan lebih efektif. Pemimpin juga akan
mempercepat proses pengambilan keputusan atas pilihan-pilihan alternatid
solusi yang ada dan berani mengambil tanggungjawab atas resiko hasil
keputusan tersebut.
Jika tidak ada Pemimpin maka sumber daya yang terbatas akan sulit
dikelola dengan baik. Umumnya Pemimpin mampu menentukan skala
prioritas atas dasar pertimbangan ketersedian sumber daya dan waktu yang
terbatas. Hanya pemimpin yang punya kepercayaan diri dan ketegasan
mampu membuat skala prioritas dan berani melaksanakan apa yang
diyakini.
Jika tidak ada pemimpin, maka ada potensi konflik dalam team
kerja. Pemimpin akan memberikan arahan dan tujuan yang jelas kepada
semua anggota organisasi. Pemimpin akan menolong menentukan peran
masing-masing anggotanya dalam mencapai tujuan organisasi. Pemimpin
menjelaskan setiap peran itu penting dan memberikan kontribusi yang besar
dalam pencapaian organisasi. Pemimpin menjelaskan keterhubungan dan
keterikatan semua peran dalam team dan dampaknya jika ada yang gagal
memberikan kontribusi dalam team. Pemimpin juga akan memberikan
semangat dan motivasi kepada seluruh anggota team agar fokus kepada
tujuan dan target organisasi.
8. Kepemimpinan Beorientasi Perubahan

Istilah kepemimpinan berorientasi perubahan ini diambil dari buku
”The art and science of leadership‖ yang ditulis oleh Nahavandi (1997).
Menurut Nahavandi teori-teori yang telah berkembang selama ini bisa
dikelompokkan menjadi dua yaitu teori klasik dan teori kontingensi. Dalam
perkembangan selanjutnya meski teori-teori tersebut masih banyak
digunakan untuk menjelaskan fenomena kepemimpinan, muncul teori-teori
baru yang berorientasi perubahan. Dua di antaranya akan dibahas di sini
yakni kepemimpinan kharismatik dan kepemimpinan transformasional. Dua
teori ini dikatakan berorientasi perubahan karena pemimpin dalam proses
kepemimpinannya mampu mengubah arah perkembangan organisasi.
Dengan kata lain pimpinan adalah seorang agen perubahan.
Sebagai seorang agen perubahan tugas pimpinan tidak bisa
dikatakan ringan. Pimpinan harus mampu bertindak sebagai role model,
mengatasi resistensi terhadap perubahan, menciptakan kesiapan untuk
berubah, dan membangun komitmen karyawan pada setiap level organisasi.
Pimpinan juga dituntut untuk menyiapkan karyawan agar mau terlibat
dalam perubahan yang sedang berjalan demi tercapainya tujuan jangka
panjang perusahaan. Di samping itu agent perubahan juga harus
menciptakan proses perubahan yang konstruktif dan mengajak keterlibatan
karyawan dalam proses perubahan untuk menghindari adanya resistensi
terhadap perubahan. Lebih dari itu, seorang agen perubahan harus secara
jelas menyampaikan informasi tentang tujuan perubahan dan target-target
yang ingin dicapai, dan membantu membangun budaya yang mendukung
terjadinya proses pembelajaran dan kemampuan karyawan untuk
bereksperimen melakukan hal-hal baru yang belum pernah dilakukan
sebelumnya. Tugas berat tersebut tentunya membutuhkan prasyarat dan
karakter tertentu agar berhasil dalam memimpin perubahan. Dalam hal ini
Edgar Schein (1985) mengatakan bahwa pemimpin perubahan seharusnya
memiliki karakteristik sebagai berikut:
1) Memiliki kemampuan untuk melihat diri sendiri secara
obyektif
2) Memiliki kemauan untuk menantang atau membekukan

norma prilaku dan keterampilan yang sudah ada agar pesan-
pesan yang ingin disampaikannya bisa diterima.
3) Mampu menyerap kekhawatiran-kekhawatiran yang
ditimbulkan oleh perubahan.
4) Mampu mengubah asumsi lama yang sudah tidak cocok lagi
dengan kondisi berjalan menjadi asumsi baru yang sesuai
dengan kebutuhan organisasi di masa yang akan datang.
5) Mampu menciptakan kondisi sehingga orang lain mau
terlibat dan berpartisipasi dalam perubahan.
6) Memiliki kemampuan untuk memahami kedalaman visi.
Menurut David Weidman (2000) pemimpin perubahan adalah

mereka yang mampu merubah sikap dan gaya kepemimpinan secara radikal
untuk hal-hal berikut ini, dari:
9. Metafora Kepemimpinan Perubahan

Metafora kepemimpinan perubahan. Istilah metafora sebelumnya

telah digunakan Morgan (1996) untuk menggambarkan sosok sebuah
organisasi dengan menggunakan obyek lain sebagai padanannya. Misalnya
organisasi sebagai mesin bisa diartikan organisasi memiliki prilaku
layaknya prilaku sebuah mesin. Implementasinya dalam konteks perubahan
organisasi, konsep metafora bisa digunakan untuk membedakan tipe
kepemimpinan perubahan (Palmer, Dunford & Akin, 2006). Meski ketiga
penulis ini tidak menggunakan istilah pemimpin tetapi menggunakan istilah
manajer pada intinya kedua istilah tersebut dianggap sama yakni pihak-
pihak yang bertanggung jawab terhadap keberhasilan perubahan dan
memiliki wewenang untuk melakukan perubahan organisasi dalam rangka
mencapai tujuan organisasi.
Menurut Palmer et al. perubahan organisasi dibedakan menjadi dua
yaitu perubahan sebagai upaya untuk mengendalikan aktivitas organisasi
(controlling activities) dan perubahan sebagai upaya untuk membentuk
kapabilitas organisasi (shaping capabilities). Sedangkan hasil yang
diharapkan dari perubahan organisasi dapat dibedakan menjadi tiga yaitu:
√ perubahan menghasilkan outcome seperti yang diharapkan,
√ perubahan menghasilkan outcome yang sebagiannya sesuai
dengan harap dan sebagiannya lagi tidak sesuai dengan
harapan, dan
√ perubahan tidak menghasilkan outcome seperti yang
diharapkan.
Berdasarkan kriteria-kriteria tersebut, tipologi pimpinan yang cocok
untuk mengelola perubahan adalah:
 Pimpinan sebagai seorang Direktur.
 Pimpinan sebagai seorang Navigator.
 Pimpinan sebagai seorang Caretaker.
 Pimpinan sebagai seorang Coach.
 Pimpinan sebagai seorang Interpreter.
 Pimpinan sebagai seorang Nurturer.
 Pimpinan sebagai Direktur

Ketika seorang pimpinan dianggap sebagai seorang direktur, asumsi
yang melatarbelakanginya adalah tugas seorang pimpinan adalah
mengendalikan semua aktivitas organisasi dan dengan cara ini
perubahan bisa memperoleh hasil seperti yang diharapkan. Hal ini
bisa diartikan bahwa seorang pimpinan memiliki posisi sentral
dalam pengertian berhasil atau gagalnya perubahan sangat
bergantung bagaimana arahan dari pimpinan tersebut. Demikian
juga perubahan dianggap sebagai pilihan strategis yang dibuat oleh
pimpinan sehingga keberlangsungan hidup organisasi dan
kesejahteraan semua pihak yang terlibat dalam organisasi
bergantung pada pimpinannya. Sederhananya, pimpinan merupakan
sosok layaknya seorang komandan militer di mana anak buah harus
mengikuti aturan dan perintahnya. Sebagai contoh, jika pimpinan
memutuskan untuk mengubah sistem informasi teknologi sebagai
upaya untuk merespon perubahan lingkungan atau untuk
mempermudah jaringan internasional maka keputusan pimpinan
tersebut mutlak harus diikuti karena diyakini perubahan tersebut
pasti bisa dilaksanakan dan bisa bekerja dengan baik. Demikian juga
keputusan tersebut akan memberi dampak kinerja yang lebih baik.
 Pimpinan sebagai Navigator
Seperti halnya anggapan pimpinan sebagai seorang direktur, asumsi
pimpinan sebagai navigator juga sama yakni pimpinan memiliki
kendali terhadap kehidupan organisasi. Yang sedikit membedakan
pimpinan sebagai navigator dengan pimpinan sebagai direktur
adalah sebagai navigator ada hal-hal tertentu yang berada di luar
kendali pimpinan. Oleh karenanya hasil perubahan juga tidak
sepenuhnya terkendali seperti yang diharapkan meski sebagiannya
bisa dicapai. Sebagai contoh, pimpinan organisasi bermaksud

merestrukturisasi sebuah unit bisnis dengan membentuk tim lintas
fungsi (cross dunctional team). Tugas utama tim adalah membantu
pengembangan produk. Sementara sang pimpinan mampu secara
formal membentuk tim tersebut, efektivitas kerja tim sudah bukan
lagi di bawah kendali pimpinan. Penyebabnya boleh jadi tidak ada
rasa saling percaya di antara anggota tim, masing-masing pihak
tidak secara terbuka menyampaikan informasi- informasi penting
dalam pengembangan produk atau ada hal-hal yang dirahasiakan
oleh anggota tim dari departemen fungsional yang berbeda.
Demikian juga sangat boleh jadi orang-orang yang dikirim menjadi
anggota tim adalah orang-orang yang diyakini bisa menjaga
kepentingan masing- masing departemen sehingga jika ada
keputusan tim yang sekiranya akan mengganggu kepentingan salah
satu departemen maka wakil dari departemen tersebut akan
memblok keputusan tersebut. Hal ini bias diartikan bahwa dengan
metaora pimpinan sebagai navigator, hasil yang ingin dicapai oleh
perubahan organisasi tidak sepenuhnya bisa diraih.
 Pimpinan sebagai Caretaker
Caretaker atau pelaksana tugas merupakan metafora yang digunakan
untuk menggambarkan peran pimpinan yang sesungguhnya masih
memiliki kendali terhadap organisasi tetapi dalam upayanya untuk
mengeksekusi kekuasaannya terkendala berbagai faktor penghambat
baik faktor internal maupun faktor eksternal organisasi. Akibatnya
perubahan organisasi seolah- olah di luar kendali pimpinan. Sebagai
contoh, ketika pimpinan mendorong semua karyawan untuk
berprilaku kewirausahaan dan inovatif, dorongan pimpinan sangat
mungkin gagal jika pertumbuhan organisasi justru menjadikan
organisasi semakin birokratis dan menerapkan perencanaan
strategis, aturan-aturan dan regulasi yang serba formal dan
pengambilan keputusan dilakukan pada level organisasi paling atas

(pengambilan keputusan yang sentralistik). Dalam situasi seperti ini
pertumbuhan organisasi dan isu-isu yang terkait dengan berada di
luar jangkauan kendali manajer perubahan. yang bias dilakukan
pimpinan hanya sebatas sebagai penggembala yang baik yakni
menjaga agar organisasi tidak melenceng terlalu jauh dari cita-cita
awal.
 Pimpinan sebagai Pembina (Coach)
Sebagai seorang pembinaan atau pelatih (coach) layaknya seorang
pelatih olah raga, pimpinan secara intensional diyakini mampu
membentuk kapabilitas organisasi dalam melakukan hal-hal tertentu
agar dalam situasi persaingan organisasi bisa memenangkan
persaingan tersebut. Tidak seperti halnya seorang direktur yang
lebih suka mendikte bawahannya dalam rangka mencapai tujuan
organisasi, seorang Pembina berorientasi untuk membangun satu set
nilai dan keterampilan yang tepat bagi kebutuhan organisasi dan
semua anggota organisasi sebagai pelaku perubahan dapat
menerapkannya dalam rangka mencapai tujuan perubahan
organisasi yang diharapkan.
 Pimpinan sebagai Penerjemah (Interpreter)
Tugas utama pimpinan sebagai seorang penerjemah (interpreter)
adalah membantu anggota organisasi menginterpretasikan dan
memberi makna terhadap kejadian-kejadian dan tindakan yang
dilakukan organisasi. Pimpinan juga dituntut memastikan bahwa
yang dilakukan organisasi semuanya masuk akal. Dengan demikian
berhasil atau tidaknya organisasi melakukan perubahan sangat
tergantung bagaimana pimpinan memaknai perubahan tersebut.
Sayangnya dalam proses pemaknaan tersebut tidak semua anggota
organisasi memiliki pemahaman yang sama. Boleh jadi mereka
memaknai perubahan menggunakan sudut pandang yang berbeda
dengan sudut pandang pimpinan. Karena adanya perbedaan

pemaknaan tidak berlebihan jika hanya sebagian usulan perubahan
yang bisa diterima anggota organisasi dan sebagiannya lagi tidak.
Dengan kata lain, dengan metafora pimpinan sebagai penerjemah
hanya sebagian tujuan perubahan yang bisa tercapai. Oleh karena itu
agar tujuan perubahan bisa secara optimal tercapai, pimpinan harus
mampu mengemukakan argumen dan alasan-alasan yang sangat
kuat mengapa perubahan memang betul-betul diperlukan. Sebagai
contoh, usulan untuk melakukan downsizing – memperkecil ukuran
organisasi dengan memPHK sebagian karyawan, sangat boleh jadi
didasarkan pada argumentasi untuk menciptakan efisiensi dan
memperkuat posisi organisasi agar karyawan yang tidak diPHK
justru akan terlindungi. Bagi anggota organisasi usulan downsizing
boleh jadi mengandung cerita yang berbeda. Bagi mereka
downsizing bisa saja dianggap sebagai ketidakmampuan pimpinan
atau adanya intrik politik di kalangan pimpinan tetapi menggunakan
efisiensi sebagai alasannya. Untuk menghindari perbedaan
pemaknaan maka manajer perubahan harus mampu mendominasi
cerita dan pemahaman mengapa perubahan betul-betul diperlukan.
 Pimpinan sebagai Pengayom (Nurturer)
Asumsi yang melandasi pimpinan sebagai seorang pengayom
(nurturer) adalah sekecil apapun sebuah perubahan dampaknya
terhadap organisasi bukan tidak mungkin sangat besar namun
sayangnya seorang manajer tidak mampu mengendalikan dampak
perubahan tersebut. Meski demikian seorang manajer masih bisa
melakukan sesuatu yang bermanfaat seperti mengayomi organisasi,
menjadi fasilitator yang memungkinkan karyawan mampu
mengorganisasi diri secara positif (positive self-organizing). Dalam
hal ini hubungan antara pimpinan atau manajer dengan karyawan
layaknya orang tua dengan anak. Orang tua sejak semula berusaha
untuk membentuk masa depan anak-anaknya dan berusaha untuk

mengayomi mereka agar memiliki masa depan yang baik.
Pertanyaannya adalah apakah pada akhirnya masa depan anak-
anaknya betul-betul seperti yang diharapkan? Yang pasti hasil akhir
tersebut sudah bukan lagi kekuasaan orang tuanya karena banyak
faktor yang mempengaruhi hasil akhir tersebut. Sederhananya,
dengan metafora ini hasil akhir yang spesifik dan arah dari sebuah
perubahan tidak bisa ditentukan secara pasti melainkan akan muncul
sesuai dengan berjalannya waktu namun bias dibentuk melalui
kualitas dan kapabilitas organisasi.
 Kepemimpinan Kharismatik
Istilah karisma sesungguhnya bukan istilah baru. Istilah ini sudah
digunakan oleh Max Weber ketika menjelaskan pentingnya teori
birokrasi. Meski demikian istilah karisma khususnya ketika
dikaitkan dengan konsep kepemimpinan, baru muncul pada tahun
1970-an. Salah satu dasar pemahaman tentang kepemimpinan
kharismatik adalah konsep hubungan antara pemimpin dengan para
pengikutnya, bukan sekedar sifat pemimpin dan karakteristik pribadi
pemimpin. Pemimpin karismatik didefinisikan sebagai pemimpin
yang memberikan efek emosional secara mendalam kepada para
pengikutnya. Pemimpin dipersepsi bukan semata-mata sebagai bos
tetapi lebih sebagai role model dan pahlawan yang memiliki
kehidupan luar biasa ketimbang kehidupan sehari-hari mereka. Pada
umumnya pemimpin karismatik muncul sebagai pemimpin bukan
sengaja ditunjuk secara formal sebagai pemimpin. Kalaulah
pemimpin karismatik ditunjuk secara formal, dia sebelumnya sudah
diakui sebagai pemimpin. Artinya ditunjuk atau tidak ditunjuk
secara formal, pemimpin karismatik dengan sendirinya adalah
seorang pemimpin. Penunjukan secara formal hanyalah tahap akhir
untuk mengukuhkan bahwa seorang pemimpin karismatik diakui
secara formal sebagai pemimpin. Pertanyaannya adalah bagaimana

seseorang bisa diakui sebagai pemimpin karismatik? Salah satu
komponen penting pemimpin karismatik adalah para pengikut
merasa tidak cocok dengan kepemimpinan yang sedang berjalan
sehingga mereka berupaya untuk mencari pengganti pemimpin lain
sebab kalau tidak mereka yakin bahwa organisasi akan mengalami
krisis berkepanjangan. Selain alasan krisis kepemimpinan, seorang
pemimpin karismatik akan muncul sepermukaan jika ia
menunjukkan kompetensi dan loyalitasnya kepada kelompok dan
tujuan yang mereka hendak capai. Komitmen inilah yang
menjadikan seseorang dianggap memiliki nilai lebih dibandingkan
orang lain dan oleh karenanya dianggap layak sebagai seorang
pemimpin.
 Karakteristik pemimpin kharismatik.

(Takala, n.d.)Kepemimpinan karismatik dalam organisasi baru-baru

ini difokuskan pada beberapa organisasi. studi nasional (seperti Steyrer,
1998; dan Gardner, Avolio, 1998), bahkan jika konseptual dasar (Bryman,
1992, Cogner dan Kanungo, 1987) serta pekerjaan empiris (seperti House,
1977) telah dilakukan dalam bidang dari 70 hingga sekarang. Asal-usul
khotbah karisma berasal dari Weber (1964). Secara umum, saat ini ada
kecenderungan untuk fokus pada masalah kepribadian, seperti karisma
pemimpin, dalam kaitannya dengan konteks organisasi yang lebih sering
dibandingkan dengan masa-masa sebelumnya. Pada saat yang sama
perspektif dramaturgial tentang kepemimpinan dan karisma telah muncul,
dan fantasi, intuisi, visi dan kegiatan mental lainnya telah diakui memiliki
peran juga dalam kepemimpinan (Aaltio-Marjosola, Lehtinen, 1998).
Hubungan timbal balik antara dunia batin pemimpin dan hasil-
hasilnya berpengaruh sifat budaya organisasi dan bahkan pilihan strategis
yang dibuat di perusahaan, sebagaimana ditunjukkan dalam banyak
penyelidikan. Di antara hasil yang disebut "sisi gelap" masalah kepribadian
pemimpin pada organisasi, seperti ditekankan dalam pendekatan
psikodinamik (Kets de Vries, 1984)
Seperti yang dinyatakan Weber (1964), kepemimpinan karismatik
biasanya muncul pada masa krisis ketika nilai-nilai dasar, institusi, dan
legitimasi organisasi dipertanyakan. Karisma sejati terhubung dengan
sesuatu yang "baru". Dan dalam situasi luar biasa hal "baru" ini
mengeluarkan struktur otoriter karismatik sehingga karisma, setidaknya
untuk sementara, mengarah pada tindakan, gerakan, dan peristiwa yang luar
biasa, tidak rutin, dan di luar lingkup kehidupan sehari-hari. Penghapusan
karisma murni dan kepemimpinan karismatik selalu mengarah setidaknya
untuk sementara waktu menjauh dari dunia kehidupan sehari-hari; ia
menolak atau melampaui kehidupan rutin. Karena chakra murni dan
kepemimpinan karismatik bertentangan dengan yang ada, tatanan yang
mapan, mereka bekerja seperti katalis dalam sebuah organisasi. Tetapi
karisma adalah kekuatan kreatif khusus dalam suatu organisasi hanya

sebentar sebelum secara tak terelakkan diubah atau dirutinkanisasi menjadi
bentuk yang lebih solid.
Keabsahan karisma dan kepemimpinan karismatik secara sosiologis
dan psikologis dikaitkan dengan kepercayaan para pengikut dan tidak
begitu banyak kualitas pemimpin. Pemimpin dalam hal ini penting karena ia
dapat "secara karismatik" membangkitkan rasa kepercayaan ini dan dengan
demikian dapat menuntut kepatuhan. Weber berpikir bahwa nasib karisma
yang tak terhindarkan adalah rininisasi dan pelembagaan. Karisma murni
bersifat pribadi, langsung, radikal dan luar biasa. Otoritas karisma
didasarkan pada kepercayaan, setelah kepemimpinan karismatik sebagai
gerakan berhasil, maka karisma menjadi biasa; kepemimpinan karismatik
menjadi rutinitas, terepersonalisasi, dan deradikalisasi. Oleh karena itu, sifat
keyakinan juga dapat diubah.
Teori kepemimpinan dapat dibagi menjadi teori transaksional dan
transformasional. Di pemimpin pendekatan transaksional dipandang sebagai
orang yang membimbing dan memotivasi pengikut mereka ke arah tujuan
yang ditetapkan dengan mengklarifikasi peran dan persyaratan tugas
mereka. Ada juga tipe pemimpin lain yang mengilhami para pengikut untuk
melampaui kepentingan diri mereka sendiri demi kebaikan organisasi dan
yang mampu memiliki efek mendalam dan luar biasa pada para
pengikutnya. Di antara para pemimpin, yang bisa disebut sebagai yang
transformasional, adalah para pemimpin karismatik seperti Mother Teresa
dan Lee Iacocca. Mereka menggunakan kemampuan pribadi mereka untuk
mengubah nilai pengikut mereka dengan meningkatkan rasa pentingnya dan
nilai tugas (Robbins, 1992, hal. 151). Inspirasi fungsi kepemimpinan
ditekankan dalam pendekatan ini. Pada 1980-an dan 1990-an telah
dilakukan penelitian di daerah tersebut.
Pertimbangkan teori kepemimpinan yang dominan dalam sepuluh
tahun terakhir, transformasional atau visioner kepemimpinan. James M.
Burns menciptakan istilah "kepemimpinan transformasional" pada tahun

1978 sebagai reaksi terhadap kepemimpinan "transaksional" dari dua
dekade sebelumnya. Burns dan yang lainnya mengkritik teori
kepemimpinan dan model kontingensi tahun 1970-an dan 1980-an karena
bersifat kontraktual, mekanis, dan mempromosikan prosedur dengan
sengaja. Pengamat ini berpendapat perlunya kepemimpinan yang akan
menyatukan dan mendorong dari hati daripada hanya utilitarian. Sulit bagi
pemimpin potensial di dalam parit untuk membedakan antara
kepemimpinan transformasional saat ini dan teori karismatik, orang hebat,
"pemimpin dilahirkan bukan dibuat" di masa lalu. Upaya untuk
memperjelas perbedaan ini dengan berfokus pada konsep-konsep seperti
visi bersama, nilai-nilai inti, dan pemberdayaan hanya mengaburkan
masalah. Terlalu sering, contoh-contoh yang diberikan membangkitkan
persepsi tradisional yang dijelaskan sebelumnya. Membuat dan
mengomunikasikan visi bersama tampaknya bagi banyak orang menjadi
tugas di luar pemahaman, apalagi penyelesaian. Kemampuan untuk
menginspirasi orang lain melalui kegiatan atau pemberdayaan yang
berhubungan dengan nilai tampaknya sebagian besar merupakan fungsi
kepribadian dan karisma. Ketika Jack Welch, pemimpin transformasional
GE, berkomentar tentang subjek tersebut, ia menyarankan seolah-olah
konsep kepemimpinan dan karakter pemimpin adalah satu dan sama:
Pemimpin bisnis yang baik menciptakan sebuah visi, mengartikulasikan
visi, dengan penuh semangat memiliki visi. , dan tanpa henti
mengarahkannya ke penyelesaian. Di atas segalanya, para pemimpin yang
baik terbuka. Mereka naik, turun, dan di sekitar organisasi mereka untuk
menjangkau orang. Mereka tidak menempel pada saluran yang ada. Mereka
informal. Mereka lurus dengan orang-orang. Mereka menjadikan agama
sebagai aksesibilitas. Mereka tidak pernah bosan menceritakan kisah
mereka (Ap- pelbaum, Leroux, Hebert).
Karakteristik yang membedakan pemimpin karismatik dari yang

noncharismatic terlihat oleh Robbins (1992, hal. 151) kepercayaan diri,
keyakinan penuh dalam penilaian dan kemampuan mereka, visi, tujuan
ideal yang mengusulkan masa depan yang lebih baik daripada status quo,
keyakinan kuat dalam visi itu, kemauan untuk mengambil risiko tinggi dan
terlibat dalam pengorbanan diri untuk mencapai visi mereka, perilaku yang
tidak biasa serta perubahan radikal yang diambil alih-alih pengasuh status
quo. Proto-tipikal keluar dari kepemimpinan karismatik, karena sesuai
dengan harapan normatif, dengan apa yang diantisipasi. Karisma didasarkan
pada aura kualitas luar biasa / keteladanan seorang pemimpin (Steyrer,
1998, p. 811). Secara umum, kepemimpinan adalah bagian dari tindakan
eksekutif yang secara langsung dikaitkan dengan kehidupan batin
pemimpin, dengan visi pribadinya, imajinasi dan fantasinya. Kepercayaan
diri yang ia wujudkan dan kemampuannya untuk mengesankan serta
membujuk orang lain bergantung pada politik tertentu (Lapierre, 1991, hal.
72).
Kasus Kepemimpinan Finlandia. Mari kita ambil contoh dan
mempertimbangkan fenomena kepemimpinan Finlandia, khususnya dari
sudut pandang kepemimpinan karismatik. Menurut Kostamo (2004), sejarah
Finlandia menawarkan konteks yang relevan di mana untuk memeriksa
fitur-fitur khusus kepemimpinan Finlandia. Yang disebut Perang Musim
Dingin, yang bertempur pada tahun 1939-40 melawan Uni Soviet, adalah
peristiwa bersejarah besar yang membentuk semangat nasional kita dan
juga membentuk gaya kepemimpinan kita. Ada hubungan yang signifikan
antara kemerdekaan Finlandia dan Perang Dunia II. Fakta bahwa Finlandia
mampu mempertahankan kedaulatannya sebagai akibat perang, berbeda
dengan banyak negara kecil lainnya, telah dianggap sebagai keajaiban oleh
banyak orang. Namun, negara itu wajib membayar ganti rugi perang yang
berat kepada Uni Soviet. Seluruh bangsa bergabung dalam upaya besar-
besaran ini, yang semakin memperkuat semangat nasional. Saat ini
Finlandia adalah masyarakat informasi modern, negara industri dengan

industri logam, pulp dan kertas besar, dan juga pemimpin dalam teknologi.
Perbedaan Antara Pemimpin Karismatik dan Transaksional

Kepemimpinan transaksional, Kepemimpinan transaksional
berupaya memotivasi pengikut dengan memohon kepentingan diri mereka
sendiri. Asumsi umum adalah bahwa orang termotivasi oleh hadiah dan
hukuman. Para pemimpin karismatik menantang status quo. Karena itu
mereka menggunakan pemikiran kreatif secara teratur. Sedangkan
pemimpin transaksional kurang kreativitas dan karenanya menggunakan
metode yang benar dan teruji ketika memecahkan masalah.
Pemimpin transaksional menggunakan model pertukaran, dengan
hadiah diberikan untuk pekerjaan baik atau hasil positif. Pemimpin
Karismatik di sisi lain hanya menggunakan kekuatan pesona mereka untuk
menarik pengikut ketika mereka menanamkan komitmen untuk tujuan
ideologis di dalamnya. Nilai-nilai Pemimpin Karismatik sangat signifikan.
Jika mereka bermaksud baik terhadap orang lain, mereka dapat
meningkatkan dan mengubah seluruh perusahaan. Namun nilai-nilai
Pemimpin transaksional tidak begitu penting karena mereka menciptakan
struktur yang jelas di awal dengan bantuan karyawan dan dengan demikian
tidak dapat memaksakan sesuatu pada mereka tanpa persetujuan mereka.
Pemimpin Transaksional melibatkan karyawan dalam pengambilan
keputusan. Atau, para pemimpin Karismatik biasanya melekatkan diri
mereka dengan kuat pada identitas kelompok, sehingga bergabung dengan
kelompok adalah menjadi satu dengan pemimpin. Dengan melakukan itu,
mereka menciptakan posisi yang tidak dapat ditantang untuk diri mereka
sendiri. Pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan karismatik
biasanya adalah politisi, pemuja dan pemimpin agama karena mereka perlu
mengumpulkan banyak pengikut. Gaya kepemimpinan transaksional
sebagian besar digunakan oleh para manajer di organisasi formal.
Latihan
1. Apa yang saudara pahami tentang pemimpin dan kepemimpinan dan

dimana letak perbedaan serta kesamaannya! Jelaskan.
2. Apakah pemimpin itu diciptakan atau ada dengan dengan sendirinya!
Jelaskan berdasarkan pemahaman saudara dari referensi ini.
3. Teori-teori Kepemimpinan (Leadership Theory), saudara diminta
menyebutkan apa saja teori- teori yang menjelaskan tentang
kepemimpinan dan jelaskan!
4. Dimana letak perbedaan antara kepemimpinan dan
manajemen!sebutkan.
5. Apa esensi dari kepemimpinan itu sendiri! Jelaskan
6. Waspadalah terhadap 'di balik pintu tertutup', saudara diminta
menjelaskan apa maksudnya dan mengapa itu dalam kepemimpinan.
7. Mengapa kepemimpinan di perlukan! Jelaskan.
8. Berdasarkan kriteria-kriteria tersebut, tipologi pimpinan yang cocok
untuk mengelola perubahan adalah:
√ Pimpinan sebagai seorang Direktur.
√ Pimpinan sebagai seorang Navigator.
√ Pimpinan sebagai seorang Caretaker.
√ Pimpinan sebagai seorang Coach.
√ Pimpinan sebagai seorang Interpreter.
√ Pimpinan sebagai seorang Nurturer.
Saudara diminta untuk menjelaskan tipologi yang cocok untuk

mengelola perubahan ,(semuanya dijelaskan).
Daftar Pustaka
Bolton, Robert. People Skills. Simon and Schuster, Inc., 1979.

Borysenko, Joan. Minding the Body, Mending the Mind. Addison-Wesley,
1987.
Bramson, R., Coping With Difficult People. Valentine Books, 1981.
Bridges, William. Managing Transitions. Addison-Wesley, 1991.
Burns, David. Feeling Good. The New Mood Therapy. Avon, 1992.
Gardner, John. On Leadership. Free Press, 1990.
Lakein, A., How to Get Control of Your Time and Life. David McKay,
1973.
Sapolsky, R., Why Zebras Don't Get Ulcers. Freeman and Co. 1994.
Seligman, M., Learned Optimism, Knopf, 1990.
Woodward, H. and Bucholz, S., Aftershock: Helping People through
Corporate Change. Wiley, 1987.
Miller, Emmett and Halpern, Steven. Letting Go of Stress. Source, P. O.
Box W, Stanford, California (relaxation tape).
https://smallbusiness.chron.com/organizational-change-leadership-styles-
3048.html
https://www.johnson.co.id/mengapa-perlu-pemimpin/
https://prezi.com/rbdhkxizxotz/charismatic-vs-transactional-leadership/
Takala, T. (n.d.). ― Charismatic Leadership and Power .‖ Problems and

Perspectives in Management".

Kepemimpinan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Kepemimpinan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemen Perubahan 261

Kepemimpinan Dalam Perubahan Organisasi

BAB 8. Kepemimpinan Dalam

√ Mahasiswa mampu menganalisis peran kunci pemimpin dalam

Kepemimpinan Dalam Perubahan Organisasi

1. Leader dan leadership

Kata "kepemimpinan" dapat mengingatkan berbagai gambar.

√ Seorang pemimpin politik, mengejar tujuan pribadi yang penuh

Kepemimpinan Dalam Perubahan Organisasi

dikatakan bahwa kepemimpinan adalah fungsi manajemen yang erat

Kepemimpinan Dalam Perubahan Organisasi

sebelumnya‖. Kata jiwa kepemimpinan seolah-olah menunjukkan bahwa

Kepemimpinan Dalam Perubahan Organisasi

5) Kepemimpinan sebagai sebuah tindakan atau prilaku. Yang

Kepemimpinan Dalam Perubahan Organisasi

8) Kepemimpinan sebagai dampak dari sebuah interaksi.

Kepemimpinan Dalam Perubahan Organisasi

dihadapi jika mereka tidak melakukannya. Kemauan orang lain untuk

Kepemimpinan Dalam Perubahan Organisasi

berarti dia bukan pemimpin. Menurut Burns (1978), untuk menjadi

Teori-teori Kepemimpinan (Leadership Theory)

Teori Orang Hebat (Great Man Theory)

Kepemimpinan Dalam Perubahan Organisasi

Teori Sifat Kepribadian (Trait Theory)

Teori kepemimpinan ini berfokus pada analisis karakteristik mental, fisik

Menurut penelitian dari McCall dan Lombardo (1983), terdapat

Kepemimpinan Dalam Perubahan Organisasi

Teori Perilaku (Behavioural Theory)

Teori Kontingensi (Contingency Theory)

Kepemimpinan Dalam Perubahan Organisasi

Perbedaan Kepemimpinan dan Manajemen 2

Kepemimpinan Dalam Perubahan Organisasi

mengatur bagaimana timnya mencapai tujuan yang ditetapkan. Mereka akan

Kepemimpinan Dalam Perubahan Organisasi

Perbedaan Kepemimpinan dan Manajemen berdasarkan

No Karakteristik Kepemimpinan Karakteristik Manajemen

1 Strategik dan berorientasi pada Taktikal dan berorientasi pada

Kepemimpinan Dalam Perubahan Organisasi

berinteraksi untuk menetapkan strategi dan mengambil keputusan.

Kepemimpinan Dalam Perubahan Organisasi

√ Penjajaran orang – Mengkomunikasikan Visi dan Strategi tersebut

√ Memotivasi – Mempengaruhi dan memberi semangat kepada timnya

2. Kepemimpinan dalam perubahan organisasi/ Leadership in

Budaya perubahan yang sukses tergantung pada tim kepemimpinan

Kepemimpinan Dalam Perubahan Organisasi

perwakilan tim kepemimpinan. Ia mendorong perubahan dan mendorong

Ketika peran CPO diberikan kepada seseorang di tingkat yang lebih

Kepemimpinan Dalam Perubahan Organisasi

Dari pengalaman kami bekerja dengan ratusan organisasi di

CPO/ chief process officer dengan pengaruh eksekutif dapat

Kepemimpinan Dalam Perubahan Organisasi

Surel, pemberitahuan dasbor, portal proyek, dan rapat adalah

√ Waspadalah terhadap 'di balik pintu tertutup'

Kepemimpinan Dalam Perubahan Organisasi

Pertama, manajemen perubahan, di mana organisasi mencoba untuk

Masalah dengan manajemen perubahan, kepemimpinan perubahan

 Manajemen Perubahan yang Sukses Berasal Dari

Kepemimpinan Dalam Perubahan Organisasi

Anda menunggu inisiatif perubahan untuk mengkampanyekan

Kepemimpinan Dalam Perubahan Organisasi

mereka dalam lingkungan ini untuk mengembangkan dan memiliki

 Menjaga Perkembangan Organisasi Sesuai Rencana dengan

Kepemimpinan Dalam Perubahan Organisasi