Secara detail, beberapa kemungkinan sebab populernya strategi pertumbuhan adalah:

( 1) pertumbuhan telah diakui sebagai jalan menuju sukses bagi usahawan, jalan cepat
mengembangkan usaha untuk meraih keberhasilan materiil;

(2) pertumbuhan adalah sebab pokok yang dapat dijadikan alasan bagi eksekutif perusahaan
untuk meningkatkan pendapatan dan bonus serta sebab yang penting untuk terus-menerus
dipekerjakan pada perusahaan yang bersangkutan;

(3) keberhasilan menumbuhkan perusahaan adalah ukuran terpenting keberhasilan manajer

dan hampir pasti mereka ingin dikenal sebagai manajer yang berhasil membesarkan
perusahaan;

(4) tekanan dari pemilik dan berbagai pihak lain yang secara langsung berkepentingan terhadap
perusahaan; dan

(5) kepercayaan bahwa hanya dengan pertumbuhan perusahaan dapat terus-menerus menjaga
keberlangsungan hidupnya, apalagi pada industri tertentu yang tidak memiliki pilihan lain
kecuali berkembang.

Hendaknya diketahui bahwa kini perhatian manajemen tidak sematamata hanya pada
pencapaian pertumbuhan, melainkan telah sampai pertumbuhan berkelanjutan. Bisa jadi karena
mereka menyadari bahwa tantangan membesarkan perusahaan semakin kompleks. Sumber
daya yang ada tidak boleh diarahkan hanya pada pencapaian tujuan jangka pendek yang dapat
bertolak belakang dengan pencapaian tujuan jangka panjang. Kebutuhan perusahaan tidak lagi
hanya sekedar hidup, sehat, dan berkembang. Perusahaan juga membutuhkan usia panjang
(de Geus. 1997; Dunphy. dkk. ed. 2000; Hagel III dan Brown, 2005)

Untuk keperluan tersebut, Baghai dkk. (2000: 3-17) memperkenalkan konsep tiga horizon
pertumbuhan:

(1) mempertahankan dan memperbesar bisnis inti yang kini telah dimiliki (extend dan defend
core businesses).

(2) membangun binis baru yang siap dikembangkan (building emerging businesses), dan

(3) menciptakan alternatif pilihan bi ni baru yang dapat dipertanggungjawabkan (creating viable
options).

Konsentrasi adalah jenis strategi yang paling umum dijumpai pada berbagai perusahaan
(Pearce II, 1991: 228) sekalipun masih harus diakui bahwa penjelasan detail tentang
implementasi strategi ini yang dapat digunakan acuan oleh para eksekutif masih belum
memuaskan. Barangkali karena adanya kesan kemudahan dalam melaksanakan jenis strategi
ini, hampir dapat dipastikan amat banyak perusahaan baru yang memilih menerapkannya.
Strategi konsentrasi berusaha mengarahkan sumber daya dan dana yang dimiliki untuk
digunakan mengembangkan satu jenis produk tertentu yang menggunakan satu jenis teknologi
pokok tertentu yang berada dalam satu pasar tertentu. Kalaulah terjadi pengembangan produk,
produk terscbut memiliki kaitan teknologi yang sangat dekat dan masih berada dalam pasar
yang sama.

Strategi perluasan pasar pada dasarnya berusaha menambah jangkauan pemasaran dari jenis
barang yang sekarang telah diproduksi. Kalaulah ada modifikasi produk, biasanya dilakukan
sebatas yang amat tidak esensial. Tidak berkaitan dengan atribut pokok produk. Hanya sekedar
kosmetik. Untuk keperluan ini dapat dilakukan dengan cara menambah pasar sasaran,
memodifikasi (memperbanyak) saluran distribusi, memperbaiki (menambah) intensitas promosi.
Perusahaan dapat memperluas wilayah pemasaran secara bertahap sejak dari pasar lokal,
regional, nasional sampai pasar internasional. Perusahaan dapat juga mencoba menarik
segmen pasar baru dengan cara mengembangkan produk yang diharapkan memililci daya tarik
untuk kelompok konsumen tersebut, di samping melakukan modifikasi bauran pemasaran yang
lain.

Bila manajer menganggap bahwa kombinasi strategi konentrasi dan perluasan pasar belum
memadai, manajer biasanya mencoba menambah pilihan strategi pengembangan produk.
Strategi ini berusaha melakukan perubahan produk secara substansial. Bahkan, jika perlu
perusahaan bersedia mengembangkan produk baru, sekalipun amat jarang sampai pada
tahapan benar-benar mencipta produk baru (inovasi produk). Produk baru tersebut sedikit
banyak masih terkait dengan itern produk yang selama ini telah dimiliki. Jadi, strategi
pengembangan produk jelas-jelas bukan sekedar perubahan kosmetik. Perubahan menyangkut
karakter (ciri) dan atribut produk. Pengembangan produk juga sering dikaitkan dengan usaha
memperpanjang daur hidup barang, khususnya barang yang memiliki merek yang handal dan
reputasi tinggi.

Dalam pengertian yang semula dan yang sudah lazim dikenal, integrasi horizontal terjadi jika
perusahaan menambah unit usaha strategis yang dimiliki yang menghasilkan barang dan atau
jasa yang sama dengan yang sebelumnya telah dimiliki. Pada umumnya, integrasi horizontal
dilakukan dengan cara melakukan akuisisi, yakni membeli perusahaan lain yang menghasilkan
produk yang sama yang sebelumnya menjadi pesaing perusahaan. Oleh karena itu akuisisi
jenis ini disebut akuisisi horizontal.

Integrasi vertikal terjadi jika perusahaan melakukan perluasan usaha pada bidang usaha yang
sebelumnya menjadi bidang garap pemasok dari perusahaan tersebut atau bidang usaha yang
menjadi bidang garap konsumen dari perusahaan tersebut. Jika memasuki bisnis baru yang
sebelumnya menjadi bidang usaha pemasok, proses tersebut dinamai dengan integrasi ke
belakang (backward integration ) atau integrasi ke hulu. Jika memasuki bisnis baru yang
sebelumnya menjadi bidang usaha konsumen (selain konsumen akhir), proses tersebut dinamai
integrasi ke depan (forward integration) atau integrasi ke hilir. Dengan integrasi vertikal, unit
usaha strategis yang dimiliki perusahaan menjadi bertambah. Perusahaan dapat memilih
penambahan unit usaha strategis baru tersebut dengan cara pertumbuhan internal maupun
akuisisi.

Dikenal ada dua macam diversifiikasi usaha, yakni diversifikasi konsentrik dan konglomerasi.
Diversifikasi konsentrik terjadi jika perusahaan memutuskan melakukan ekspansi usaha dengan
menambah unit usaha baru, baik dengan cara pertumbuhan internal maupun akuisisi, pada
bidang usaha yang masih memiliki keterkaitan, langsung maupun tidak langsung, dengan
bidang usaha yang sebelumnya telah dimiliki. Dalam banyak hal, keterkaitan yang ada lebih
bersifat tidak langsung. Setidaknya, tidak begitu transparan. Tidak mudah dikenali seperti yang
terjadi pada integrasi horizontal ekspansif. Sering kali yang lebih menonjol adalah karakter
perbedaannya (distinct). Dengan demikian, perbedaan antara strategi diversifikasi konsentrik
dengan integrasi ekspansif (luas) hanya bersifat derajat (degree) semata. Serupa tetapi tidak
sama. Pada strategi diversifikasi konsentrik selalu dijumpai adanya penambahan unit usaha
baru, tidak sekedar produk baru.

Diversifikasi konglomerasi terjadi jika perusahaan melakukan ekspansi usaha dengan

membentuk unit usaha strategis baru pada berbagai bidang usaha yang sama sekali tidak
memiliki keterkaitan dengan bidang usaha yang sebelumnya telah dimiliki. Sepertinya,
perusahaan selalu berusahamenangkap peluang bisni yang dinilai memiliki laba potensial yang
besar. Setidaknya, pada peluang binis yang dinilai memiliki besaran pasar dan tingkat
pertumbuhan pasar yang memadai.

Pertumbuhan internal terjadi bila dalam melaksanakan strategi konsentrasi, perluasan pasar,
dan pengembangan produk dengan menggunakan sumber daya dan dana internal. Tidak
dengan cara membeli perusahaan lain. Pertumbuhan internal juga terjadi jika dalam
melaksanakan strategi integrasi horizontal dan vertikal, diversifikasi konsentrik dan
konglomerasi dengan cara membangun sendiri unit usaha yang dibutuhkan. Akuisisi terjadi jika
dalam melaksanakan strategi pertumbuhan dilakukan dengan cara membeli perusahaan Jain,
tidak peduli apakah dengan cara peleburan atau penggabungan. Pada umumnya strategi
integrasi dan diversifi.kasi dilaksanakan dengan akuisisi.

Berbeda dengan strategi pertumbuhan yang telah dikenal luas, strategi penyehatan perusahaan
baru dikenal pada awal 1980-an sekalipun sesungguhnya pada tahun 1950-an telah ada
rintisan tulisan mengenai pokok persoalan tersebut. Kini, ketika lingkungan bisnis lebih sering
tidak bersahabat karena demikian tingginya tingkat turbulensi yang dimiliki, posisi strategi
penyehatan perusahaan menjadi begitu strategis. Penguatan posisi tersebut tidak terbantahkan
lagi setelah dunia lebih sering mengalami krisis ekonomi. Boleh dikatakan bahwa strategi
penyehatan perusahaan menjadi topik bahasan yang sedang naik daun (hot and sexy), oleh
karena itu tidak heran jika ada yang mengatakan bahwa topik tersebut sedang mengarah
menjadi salah satu super management schools. Tidak ada eksekutif yang tidak membutuhkan
untuk mengenalinya dengan mendalam. Negara saja dipaksa terlibat untuk membantu
pemulihan kesehatan perusahaan - sebuah urusan yang pada mulanya bukan urusan publik.
Ketidaksehatan perusahaan bisa disebabkan oleh variabel internal dan juga eksternal
perusahaan, atau kombinasi keduanya. Pada umumnya ketidaksehatan perusahaan yang
disebabkan oleh variabel eksternal lebih ulit disembuhkan dibanding ketidaksehatan yang
disebabkan oleh variabel internal. Manajemen tidak memiliki kendali terhadap variabel
eksternal. Penyehatannya juga tidak cukup hanya menggunakan penyehatan operasional,
tetapi sampai pada penyehatan strategis. Efisiensi saja tidak cukup. Yang diperlukan justru
kreativitas dan terobosan strategi yang dibuat oleh eksekutif perusahaan. Jika ketidaksehatan
perusahaan yang disebabkan oleh variabel ekstemal terjadi secara srsternik, maka mau tak
mau negara dipaksa untuk membantu proses pemulihan kesehatannya. Belakangan ini
semakin sering dijumpai perlunya intervensi rreg ara, seiring dengan semakin seringnya dunia
mengalami krisis ekonomi.

Beberapa indikator yang dapat digunakan sebagai tanda perusahaan tidak sehat yang muncul
pada tahap awal daur kehidupan perusahaan adalah:

1. Ketidakcukupan kas

2. Keterbatasan (tekanan) likuiditas

3. Pengurangan modal kerja

4. Utang dagang membengkak

5. Piutang dagang meningkat

6. Penurunan ROI (return on investment) 20% ampai 30%

7. Penjualan mendatar (tidak meningkat)

8. Rugi terus-menerus dalam beberapa kuartal

9. Absensi tenaga kerja meningkat

10. Kecelakaan tenaga kerja meningkat

11. Pengaduan konsumen meningkat

12. Arus informasi keuangan dan manajemen semakin lambat

Berikut ini adalah beberapa indikator internal yang menunjuk pada tidak sehatnya perusahaan
yang muncul pada pertengahan daur kehidupan perusahaan:

1. Persediaan meningkat

2. Penjualan menurun

3. Marjin berkurang
4. Biaya meningkat

5. Bantuan pembayaran di depan oleh bank meningkat

6. Permintaan konsiderasi dari bank bertambah

7. Informasi keuangan dan manajemen lambat dan tidak akurat

8. Kepercayaan konsumen berkurang

9. Saldo rekening bank tidak mencukupi/defisit (overdraft)

10. Tertundanya piutang dagang konsumen yang tak tepercaya

11. Pelanggaran perjanjian utang

12. Pembayaran tagihan dengan dana (utang) dari bank

Sedangkan indikator internal yang dapat dijadikan petunjuk tidak sehatnya perusahaan yang
lazimnya dijumpai pada tahapan akhir daur kehidupan perusahaan adalah:

1. Kecilnya perhatian manajemen pada menurunnya laba

2. Pengurangan staf tanpa menganalisa sebab pokoknya

3. Pembayaran melalui bank dengan saldo defisit (overdraft) sebagai ganti penarikan kredit

4. Krisis kas

5. Terlambatnya pembayaran utang

6. Terlambatnya hasil penagihan piutang

7. Penurunan penjualan yang terus-menerus

8. Moral karyawan amat rendah

9. Kredibilitas perusahaan berkurang

10. Perputaran persediaan menurun drastis

11. Kepercayaan pemasok berkurang

12. Semakin sedikitnya laporan yang ditujukan kepada bank

13. Pernyataan bersyarat dari hasil pemeriksaan akuntansi

14. Cek kosong

15. Munculnya beban biaya tambahan terhadap utang

16. Meningkatnya usia piutang dagang

17. Marjin terus menerus menurun

18. Volume penjualan terus menerus menurun

19. Meningkatnya piutang dagang tak tertagih

20. Tidak likuid

21. Modal kerja berkurang dra tis

22. Tidak tersedia dana untuk pembayaran gaji

23. Efektivitas manajemen berkurang drastis

24. Usaha meyakinkan kreditur bahwa perusahaan tetap sehat dan tidak akan

dilikuidasi.

Berikut ini adalah daftar indikator internal yang dapat muncul pada setiap tahapan daur
kehidupan perusahaan.

1. Utilisasi modal (harta kekayaan) menurun

2. Pangsa pasar produk kunci menurun

3. Biaya pabrikasi meningkat

4. Peningkatan perputaran tenaga kerja dan manajemen

5. Gaji dan tunjangan karyawan meningkat lebih cepat dibanding peningkatan produktivitas dan
laba

6. Tingkatan (jenjang) manajemen bertambah panjang

7. Berpindahnya penguasaan pangsa pasar kepada pesaing

8. Konflik antara manajemen dengan tujuan dan misi perusahaan

9. Perbedaan arah antara manajemen dan pemilik perusahaan

10. Buruknya akuntansi perusahaan

11. Kesediaan memberi kredit pada konsumen yang tak dapat membayar pada waktu
yang ditetapkan
12. Penambahan utang yang tak terkendali
13. Rekcning bank bersaldo defisit secara mendadak.