RUMAH MANAJEMEN PEMELIHARAAN DI INDUSTRI PERTMBANGAN

Oleh :
I Komang Widi Astawa 1705542024

PROGRAM STUDI TEKNIK ELEKTRO

FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS UDAYANA
2020

DAFTAR ISI

i
HALAMAN JUDUL ...........................................................................................i
DAFTAR ISI ........................................................................................................ii
DAFTAR GAMBAR ...........................................................................................iii
DAFTAR TABEL................................................................................................iii

BAB 1 PENDAHULUAN
BAB 2 RUMAH MANAJEMEN PEMELIHARAAN DENGAN AKTIVITAS
PERBAIKAN BERKELANJUTAN
2.1 Atap HOMM...........................................................................................2
2.2 Plafon HOMM.........................................................................................2
2.3 Dinding HOMM......................................................................................3
2.4 Lantai HOMM.........................................................................................3
2.5 Pintu & Jendela HOMM.........................................................................4
BAB 3 RUMAH MANAJEMEN PEMELIHARAAN UNTUK PERTAMBANGAN
3.1 Atap HOMM...........................................................................................5
3.2 Plafon HOMM.........................................................................................5
3.3 Dinding HOMM......................................................................................6
3.3.1 Rencana................................................................................................6
3.3.2 Melakukan............................................................................................6
3.3.3 Belajar..................................................................................................7
3.3.4 Bertindak..............................................................................................7
3.4 Lantai HOMM.........................................................................................8
3.5 Pintu & Jendela HOMM.........................................................................9
BAB 4 STUDI KASUS
BAB 5 KESIMPULAN
DAFTAR PUSTAKA
RESUME PAPER
1. Resume Journal.......................................................................................14
2. Critical Review........................................................................................15
3. Korelasi...................................................................................................15
LAMPIRAN
1. House Of Maintenance Management in Mining Industry.......................16

ii
DAFTAR GAMBAR

Gambar 1 Rumah Prosiding Manajemen..........................................................2

Gambar 2 House of Maintenance Management................................................17

DAFTAR TABEL

Tabel 4.1 Jenis Ukuran Kertas Kamera Siap....................................................10

Tabel 4.2 Rencana Pengembang 3 Tahun.........................................................10
Tabel 4.3 Type Sizes For Camera-Ready Papers..............................................24
Tabel 4.4 Three-Year Development Plan.........................................................24

iii
 1

BAB 1 PENDAHULUAN

Dalam praktiknya, teknisi pemeliharaan di lokasi biasanya membayar

lebih mahal perhatian untuk mereka bekerja sendiri tanggung jawab. Dengan kata
lain, mereka tidak benar-benar peduli tentang bagaimana pekerjaan mereka sendiri
mempengaruhi orang lain. Khususnya, ketika proyek RCA (root cause analysis)
diimplementasikan, teknisi pemeliharaan di lokasi akan lebih memilih untuk
mengetahui "penyebab", yang dapat mereka kendalikan, tetapi bukan akar
penyebab masalah tersebut. Terkadang, mereka bahkan tidak tahu apa lagi yang
telah dilakukan di masa lalu, atau akan dilakukan di masa depan. Akibatnya,
dalam banyak situasi, mereka tidak benar-benar memahami keputusan
pemeliharaan, yang dibuat oleh pemimpin mereka. Dari tingkat manajemen yang
lebih tinggi di pabrik, manajer pemeliharaan ingin mengetahui tingkat perawatan
nyata di lokasi, termasuk, tetapi tidak terbatas pada, apa yang seharusnya
dilakukan tetapi belum dilakukan, bagaimana memperbaiki manajemen
pemeliharaan tingkat terus menerus, dan pada tahap mana mereka seharusnya,
pada langkah demi langkah, di masa depan, dll. Pengetahuan yang jelas tentang
rincian pekerjaan dan rencana kerja adalah penting bagi kedua insinyur
pemeliharaan di tingkat operasional untuk melakukan pekerjaan sehari-hari
dengan lebih baik dan untuk manajer pemeliharaan (pada level manajemen yang
lebih tinggi) untuk membuat keputusan yang optimal.
Hanya jika mereka memahaminya dengan baik, mereka akan melangkah
ke jalur yang benar, dan kegiatan pemeliharaan mereka akan ditingkatkan terus
menerus. Dalam industri pertambangan, seperti situasi sering terjadi sehingga para
insinyur di lokasi mengeluhkan hal itu mereka bekerja seperti pemadam
kebakaran, dan manajer pemeliharaan mengeluh itu operasi pemeliharaan kurang
efisien. setiap hari Sejauh ini, Studi mengenai manajemen pemeliharaan terutama
berfokus pada beberapa area konkret, seperti, pembuatan & optimalisasi strategi
pemeliharaan, manajemen & optimisasi suku cadang, CMMS (Pemeliharaan
Komputerisasi) Sistem Manajemen) atau EAM (Enterprise Asset Management)
sistem implementasi, konstruksi KPI (Indikator Kinerja Utama) untuk area
konkret, dll. Literatur terlalu banyak untuk disebutkan di sini. Namun, beberapa
penelitian mempelajari sistem manajemen pemeliharaan secara keseluruhan secara
holistik. Untuk mengatasi masalah di atas, kami mempromosikan House of
Maintenance Management (HOMM) dalam makalah ini. Sisanya telah diatur
sebagai berikut. Pada bagian II, HOMM telah dipromosikan dengan
mempertimbangkan kegiatan peningkatan berkelanjutan, dan elemen-elemennya
"atap", "langit-langit", "dinding", "lantai", "pintu & jendela", dijelaskan secara
terpisah; di bagian III, komponen-komponen HOMM dan hubungannya dijelaskan
lebih rinci, dengan siklus PDSA diilustrasikan; bagian IV menjelaskan studi
dalam penambangan waktu nyata, yang dilakukan untuk mengevaluasi bagaimana
HOMM dapat membantu manajemen pemeliharaan dalam membuat keputusan.
Akhirnya, di bagian V, kesimpulan, kontribusi dan ekstensi potensial dari makalah
ini telah dikemukakan
 2

BAB 2 RUMAH MANAJEMEN PEMELIHARAAN DENGAN AKTIVITAS

PERBAIKAN BERKELANJUTAN

Perbaikan secara continue untuk manajemen pemeliharaan di HOMM

(Gambar 1) dapat dijelaskan dengan aspek-aspek berikut: “Atap”, “Plafon”,
“Lantai” dan “Pintu & Jendela”. HOMM dirancang untuk mencapai tujuan
organisasi bisnis.

2.1 Atap HOMM

Setiap organisasi memiliki tujuan bisnis masing-masing. Untuk jangka waktu
yang lebih lama, kadang-kadang bisa disebut visi. Untuk periode yang lebih
pendek, dapat diproyeksikan sebagai laba, biaya, dan sebagainya. Semua
sub-tujuan lainnya, seperti kinerja produksi, keuntungan finansial, dll, difokuskan
pada tugas utama dari keseluruhan tujuan bisnis jangka panjang, yang
dipandang sebagai atap dalam HOMM.

Gambar 1. Rumah Prosiding Manajemen

2.2 Plafon HOMM

Plafon adalah salah satu struktur dasar rumah. Di setiap pabrik, mungkin
ada sistem manajemen yang memenuhi syarat termasuk Manajemen Kualitas
Sistem (SMM), Sistem Manajemen Keselamatan Kesehatan Kerja (OHSMS), dan
Manajemen Lingkungan Sistem (EMS). Selain itu, mungkin ada beberapa sistem
manajemen yang tidak memenuhi syarat juga, termasuk individu sistem
manajemen operasi, sistem manajemen rantai pasokan, manajemen pemeliharaan
sistem, Aset Sistem Manajemen (AMS) dll., Yang berfokus pada manajemen
peralatan.
Semua sistem manajemen bekerja secara terpadu untuk mencapai tujuan
bisnis dan melakukan keputusan pemeliharaan yang ditunjukkan pada
"dinding”
 3

2.3 Dinding HOMM

Mengikuti pemikiran perbaikan berkelanjutan, yang dikembangkan oleh
Edwards Deming, empat buah dinding bantalan beban dipertimbangkan
dalam HOMM ini dengan indikator “ Rencanakan ”,“ Lakukan ”,“ Belajar ”, dan“
Bertindak ”. Selain itu, mereka dipandang sebagai empat tahap yang tidak
dapat diabaikan dalam kegiatan peningkatan berkelanjutan. Rincian terdiri
sebagai:
1. Rencana: Tugas utama yang ditampilkan di dinding ini meliputi: mengatur
tujuan manajemen aset (atau tujuan manajemen pemeliharaan), mengatur
rencana perawatan, serta proses manajemen pemeliharaan. Rencana adalah
tahap dasar untuk kegiatan peningkatan berkelanjutan. Dan itu akan
memutuskan apa yang akan dilakukan, di mana mereka akan melakukan,
siapa akan melakukannya, serta kapan dan bagaimana mereka harus
melakukan.
2. Melakukan: Dalam tahap pelaksanaan, perintah kerja adalah jalur utama
yang harus diikuti. Ada empat poin utama: eksekusi perintah kerja,
manajemen kesalahan, umpan balik kerja, dan eksekusi proses bisnis.
Selama tahpa melakukan, hampir semua rencana kerja dijalankan.
3. Belajar: Berdasarkan keyakinan bahwa, pengetahuan dan keterampilan
terbatas tetapi meningkat, ditahap belajar, informasi utama akan
ditingkatkan. Dalam HOMM ini, sistem KPI untuk manajemen
pemeliharaan seharusnya dibangun dengan berfokus pada kebutuhan
manajemen pemeliharaan yang berbeda. Misalnya, sistem KPI harus dibagi
menjadi beberapa level yang berfokus pada area yang berbeda.
4. Bertindak: Setelah tahap penelitian, beberapa kesenjangan dapat
ditemukan. Untuk itu, yang terpenting adalah bagaimana meningkatkan
kinerja (atau cara belajar) agar kita lebih dekat dengan tujuan.
Benchmarking atau Analisis Kebutuhan Klien akan membantu kita untuk
mengetahui lebih jelas tentang perbedaan antara satu pabrik dan yang
lainnya di segmen yang sama, secara lokal atau internasional. Juga, tingkat
studi dapat diukur. Pekerjaan yang sangat diperlukan lainnya melibatkan
analisis kesalahan terintegrasi, Maintenance Strategy Review (MSR) dan
optimalisasi, pemeliharaan sumber daya optimasi, Rekayasa Ulang Proses
Bisnis (BPR), serta optimasi sistem KPI. Setelah siklus, tugas-tugas yang
dilakukan pada tahap Rencana harus ditinjau dan ditingkatkan. Dan
kemudian, siklus baru harus dimulai.

2.4 Lantai HOMM

Data memainkan peran penting ketika keputusan dibuat yang dapat
dihitung sebagai fondasi dalam HOMM dan dengan demikian dipandang
sebagai dasar dari HOMM. Sebagian besar data seharusnya direkam oleh
beberapa jenis Manajemen Sistem Informasi (SIM), seperti Enterprise Resource
Planning (ERP), CMMS \ EAM, perangkat lunak khusus untuk pemantauan
kondisi, dan alat-alat lain yang berguna khusus untuk manajemen pemeliharaan.
Misalnya SAP, MAXIMO, API PRO adalah SIM paling populer yang dapat
digunakan untuk manajemen pemeliharaan
 4

2.5 Pintu & Jendela HOMM

Jika titik awalnya adalah dari rencana dinding, maka kita dapat
mengasumsikan bahwa ada pintu di dinding. Memang benar bahwa dalam
praktiknya kita dapat mulai dari setiap titik ketika kita berencana untuk
mendiagnosis kondisi HOMM yang sedang berjalan. Dengan cara yang sama,
harus ada jendela melalui mana kegiatan peningkatan berkelanjutan dapat
diimplementasikan melalui mereka.
 5

BAB 3 RUMAH MANAJEMEN PEMELIHARAAN UNTUK

PERTAMBANGAN

Dalam praktiknya, dibandingkan dengan HOMM yang dijelaskan di atas,

beberapa pabrik telah melakukan siklus dengan baik. ini
semakin menjadi umum untuk mengatur beberapa rencana pemeliharaan, dan
melakukan pekerjaan pemeliharaan mengikuti rencana yang ditetapkan
dengan perintah kerja, dan bahkan mungkin ada beberapa KPI sederhana
untuk mengevaluasi kinerja. Namun, tindakan untuk meninjau dan
meningkatkan terbatas. Dalam industri pertambangan, misalnya, beberapa
rencana pemeliharaan mungkin dibuat yang didasarkan pada saran pabrik
atau pengalaman terbatas. Mereka menjalankan perawatan bukan dari situasi
pengoperasian peralatan yang sebenarnya di lokasi; beberapa umpan balik
dari perintah kerja dan pemantauan kondisi dapat digunakan, tetapi orang
tidak tahu dengan jelas tentang angka yang tepat untuk menggambarkannya.
Selain itu, strategi pemeliharaan dapat ditinjau, tetapi hanya jika diperlukan;
program pelatihan dapat diatur, tetapi hanya tergantung pada apakah
peralatan baru telah dipasang, dan sejenisnya. Jelas, kegiatan yang disebutkan di
atas tidak cukup. Ketika kami menerapkan HOMM untuk meninjau tingkat
manajemen pemeliharaan pabrik, untuk mengetahui cara perbaikan yang efektif,
atau untuk
membuat keputusan pemeliharaan, kami dapat meninjau HOMM individu
pabrik dalam bentuk survei. Selanjutnya, perincian untuk investigasi
HOMM diilustrasikan di bawah ini.

3.1 Atap HOMM

Untuk memastikan semua pekerjaan manajemen pemeliharaan akan
membawa kita lebih dekat ke tujuan bisnis organisasi, kita harus memastikan
bahwa:
 Sasaran bisnis tersebut mencolok untuk jangka waktu yang lama dan
jangka pendek secara terpisah
 Baik pembuat keputusan maupun insinyur di lokasi memahami mereka. Ini
bertujuan untuk mengonfirmasi bahwa semua rencana dan kegiatan
pemeliharaan akan mendukung dan menghasilkan satu tujuan, dan semua
orang tahu "ke mana harus melangkah".

3.2 Plafon HOMM

Manajemen aset Sistem (atau pemeliharaan sistem manajemen) memainkan
peran penting dalam sistem manajemen. Dalam praktiknya, hanya beberapa pabrik
dengan tingkat manajemen yang lebih tinggi yang mungkin telah menyiapkannya.
Dengan cara lain, ini bisa menjadi indikator atau tonggak kematangan sistem
manajemen pemeliharaan. Dalam hal ini, berikut ini harus ditinjau:
 Jika ada sistem manajemen aset atau sistem manajemen pemeliharaan yang
telah diatur?
 Jika sudah diatur, sistem manajemen seperti apa yang dimilikinya? (mis.
mungkin ada sistem manajemen yang berkualitas, dll.) Jelas, berdasarkan
kecepatan studi yang berbeda dari tanaman (tingkat perbaikan), sistem
harus ditingkatkan terus menerus.
 6

3.3 Dinding HOMM

3.3.1 Rencana
Untuk mengetahui apakah tujuan manajemen aset ditetapkan dengan
jelas, kita perlu meninjau aspek-aspek berikut dengan berkonsultasi dengan
manajer pemeliharaan dan teknisi pemeliharaan di lokasi untuk memastikan
sebagai berikut:
 Berapa ketersediaan keseluruhan sebagai persentase dari proses
pabrik?
 Sudahkah tujuan manajemen aset ditetapkan untuk jangka waktu yang
lama, sedang, atau singkat, secara terpisah?
Untuk mengevaluasi apakah dataset untuk aset adalah memuaskan,
setidaknya tiga aspek perlu ditinjau: kualitas informasi aset, kualitas klasifikasi
aset, dan kualitas analisis kritikalitas. Detail termasuk tetapi tidak terbatas pada:
 Jika data untuk informasi aset selesai? Jika hanya ada informasi BOM (bill
of material) di pabrik?
 Seberapa akurat pendaftaran aset fasilitas yang diperbarui (berapa banyak
(persen) terdaftar)?
 Berapa banyak lapisan yang dimiliki register aset, dari level tertinggi atau
pabrik ke level terendah (biasanya item yang paling tidak bisa dipelihara)?
 Manakah level terendah di pabrik, peralatan atau barang yang bisa dirawat?
 Bagaimana pabrik mengklasifikasikan asetnya berdasarkan kekritisan
(dengan analisis ABC atau analisis kekritisan lainnya seperti RCM, dll)?
 Berapa proporsi semua peralatan pabrik yang melakukan analisis
kritikalitas?
 Berapa persentase dari semua pekerjaan yang direncanakan telah diperoleh
dari proses teknis standar / diakui.
 Misalnya, Mode & Efek Kegagalan Prosiding Analisis (FMEA),
Maintenance Centered Maintenance (RCM), dan Risk Based Maintenance
(RBM)?
 Berapa banyak jenis pekerjaan perawatan yang berbeda yang dimiliki
pabrik (seperti pemeliharaan yang direncanakan / tidak terencana,
pemeliharaan preventif, pemeliharaan prediktif, dll)?
 Bagaimana tepat temuan / rekomendasi (efektif) dari prediksi adalah itu
pemeliharaan (PDM) program? (Prediktif Pemeliharaan sering disebut
dengan benar pemeliharaan berbasis kondisi (CBM) juga)
 Bagaimana dengan manajemen sumber daya pemeliharaan? Apakah
operator memenuhi syarat dan apakah inventaris suku cadang dikelola
secara ilmiah?
Mengenai proses manajemen pemeliharaan, aspek berikut tidak boleh
diabaikan:
 Apakah semua proses manajemen pemeliharaan telah diatur, seperti proses
perawatan, proses manajemen suku cadang, manajemen kesalahan, dll.?
 Apakah semua proses manajemen pemeliharaan memenuhi semua
kebutuhan?

3.3.2 Melakukan
Untuk mengetahui situasi implementasi nyata, kita perlu meninjau mereka
dari empat aspek. Pertama, tinjau pelaksanaan perintah kerja, yang terdiri dari
perintah kerja yang direncanakan dan yang tidak direncanakan. Kedua,
tinjau kesalahan manajemen, di mana data historis dicatat dan dianalisis. Ketiga,
 7

tinjau umpan balik kerja, termasuk umpan balik dari perintah kerja, pemantau
kondisi, dan tugas inspeksi, yang mungkin diabaikan. Akhirnya, tinjau
pelaksanaan proses bisnis. Detail harus mencakup:
 Berapa persentase pesanan kerja yang dimulai mengikuti prosedur tertulis
yang menggambarkan asal, otorisasi, keperluan teknis untuk melakukan
pekerjaan dan anggaran sebelum pekerjaan direncanakan?
 Berapa persentase pesanan kerja yang tidak direncanakan?
 Berapa persentase dari semua pesanan kerja, yang ditutup dengan beberapa
catatan riwayat?
 Apakah semua umpan balik kerja telah selesai (umpan balik untuk
pesanan kerja, pemantauan kondisi, dan tugas-tugas inspeksi, dll.)?
 Apakah proses bisnis harus diikuti, termasuk pemeliharaan proses, suku
cadang proses manajemen, dll?

3.3.3 Belajar
Sebagian besar tanaman dalam praktiknya memiliki KPI sendiri yang
sederhana, dengan mempertimbangkan berbagai kepentingan dan seringkali tanpa
penilaian ilmiah yang memadai. Namun, kebanyakan dari mereka menetapkan KPI
hanya dari sudut pandang ekonomi yang tidak dapat ditampung di semua tingkat
manajemen pemeliharaan. Meskipun beberapa dari mereka telah menyiapkan
sistem KPI yang lengkap, kebanyakan dari mereka kekurangan perbaikan. Ketika
tahap Studi ditinjau, kita perlu mengetahui yang berikut:
 Jika sistem KPI untuk manajemen pemeliharaan telah diatur?
Dan kemudian, jika pabrik sudah menyiapkan sistem KPI, kita perlu tahu
lebih lanjut:
 Mengenai sistem KPI, apakah ia dapat dibagi menjadi beberapa level yang
berfokus pada area yang berbeda? Terlihat dari Gambar 1, berbeda levelnya
berbeda tingkat manajemen, dan bidang yang berbeda berarti harus
dievaluasi keandalan, pelaksanaan pekerjaan, proses pemeliharaan, sistem
informasi manajemen pemeliharaan, dll.
Namun, jika pabrik belum membuat, maka seseorang harus segera
dipertimbangkan.

3.3.4 Bertindak
Tahap bertindak adalah fase paling penting di dinding HOMM. Kita harus
mengetahui situasi dari aspek-aspek berikut:
 Apakah perbedaan antara tanaman ini dan tanaman lain dalam segmen
yang sama diketahui dengan jelas? Terutama berfokus pada Manajemen
Aset, Sistem Informasi, Pemanfaatan energi, keberlanjutan, dll?
 Apa perbedaan antara tanaman ini dan tanaman lain di segmen yang sama?
Dengan pertanyaan dan jawaban mereka, kita mungkin mendapatkan tidak
hanya pembandingan, tetapi juga tingkat studi untuk pabrik ini.
Sangat umum bahwa data kegagalan hanya dapat direkam. Beberapa dari
mereka dianalisis untuk pemanfaatan lebih lanjut, terutama untuk optimasi strategi
pemeliharaan. Namun, mereka sangat penting untuk engurangi pesanan kerja yang
tidak direncanakan, mengoptimalkan strategi perawatan dan strategi manajemen
pemeliharaan lainnya.
 Kita harus meninjau aspek-aspek berikut untuk manajemen kesalahan:
Bagaimana data kegagalan dapat digunakan?
 Berapa persentase dari penutupan pesanan pekerjaan yang ditinjau secara
sistematis untuk solusi Kerugian / Sebab / Biaya yang efektif?
 8

 Berapa persentase Breakdown Maintenance (BM), perintah kerja, kejadian

yang menimbulkan kerugian, dan nyaris celaka yang terkena Analisis
Penyebab Penyebab Kegagalan Akar Terstruktur (RCFA) yang terstruktur?
Secara bersamaan, strategi pemeliharaan perlu ditinjau untuk mengikuti:
 Seberapa sering strategi perawatan ditinjau?
 Bagaimana kegiatan optimisasi strategi pemeliharaan diimplementasikan?
(termasuk RCM / RBI)
 Berapa persen dari program pemeliharaan terencana, preventif & prediktif
yang diperiksa setiap tahun (sebagai bagian dari program peningkatan
untuk meninjau frekuensi, isi kerja daftar
periksa, kegagalan berulang, kebutuhan peralatan diagnostik, dll.)?
 Faktor manusia tidak boleh diabaikan, karena semua aturan dibuat untuk
dan perlu diikuti oleh orang-orang. Aspek-aspek berikut harus ditinjau:
Berapa jam pelatihan per tahun diberikan rata-rata kepada kru?
 Apakah ada rencana pelatihan konkret untuk individu dengan level
operator yang berbeda?
 Bagaimana dengan hasil dari WCA (Workgroup Climate Assessment) atau
evaluasi serupa? Manajemen suku cadang juga penting sumber daya
pemeliharaan.
Optimalisasi manajemen suku cadang tidak boleh diabaikan. Untuk ini,
ulasan berikut sangat penting:
 Berapa persentase dari semua peralatan yang memiliki Bill of Material
(BOM) akurat & terkini yang membentuk katalog yang menunjukkan
semua stok barang, lokasi, jumlah pesanan ekonomis, Poin (EOQ)
Pemesanan Ulang (RO)?
 Apakah semua suku cadang diperoleh di tempat yang tepat, waktu yang
tepat, jumlah yang tepat, dan untuk peralatan yang tepat?
 Apakah struktur persediaan suku cadang masuk akal?

3.4 Lantai HOMM

Saat ini, karena data yang sangat besar untuk catatan dan analisis,
program manajemen yang terkomputerisasi menjadi sangat populer. Mungkin
memalukan bahwa beberapa perangkat lunak mungkin dirancang dengan
sempurna tetapi insinyur yang menggunakannya mungkin mengeluh tentang hal
itu.
Akar penyebabnya bisa berbeda. Selain masalah desain, itu mungkin kesalahan
operator, atau ketidaksempurnaan proses, dll. Lagi pula, kita tidak boleh
mengevaluasi tingkat manajemen pemeliharaan hanya dengan itu jika pabrik telah
menerapkan beberapa perangkat lunak canggih, tetapi juga bagaimana perangkat
lunak tersebut digunakan dalam praktik dari berikut aspek:
 Apakah data memadai ketika keputusan perawatan dibuat?
 Bagaimana dengan MIS, yang telah diimplementasikan, seperti ERP
(misalnya SAP), EAM / CMMS (misalnya MAXIMO), dan modul atau alat
lain yang bermanfaat terkait dengan manajemen pemeliharaan?

3.5 Pintu & Jendela HOMM

Tanpa kegiatan perbaikan terus menerus, pengetahuan di pabrik
tidak akan digunakan yang mengakibatkan kegagalan siklus PDSA. Dengan cara
 9

lain, kegiatan selama Belajar dan Bertindak tahap akan menjadi sedikit berguna
tanpa proses perbaikan terus menerus. Tanpa "pintu" dan "jendela", kita tidak akan
tahu situasi sebenarnya dari siklus PDSA. Untuk memastikan bahwa siklus ini
bekerja terus-menerus, beberapa poin klasik seperti di bawah ini harus ditinjau
seperti:
 Seberapa sering strategi manajemen pemeliharaan ditinjau?
 Apakah detail siklus kerja PDSA terlihat dan dapat dimengerti oleh semua
manajer pemeliharaan dan teknisi pemeliharaan di lokasi?

BAB 4 STUDI KASUS

Pelanggan A adalah perusahaan pertambangan yang fokus pada produksi

tembaga, seng, timah, emas dan perak. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk
membuat rencana pengembangan 3 tahun untuk manajemen pemeliharaannya,
 10

setelah meninjau kegiatan dengan HOMM kami dari semua sisi. Aplikasi ini
dibagi menjadi empat fase: pemadam kebakaran, pemeliharaan, promosi, dan
inovasi. Pada fase pemadaman kebakaran, kegiatan manajemen pemeliharaan
sebagian besar reaktif, tidak stabil; dan bahkan mungkin kacau. Kadang-kadang,
orang bahkan tidak tahu mengapa mereka melakukannya, apa yang mereka
lakukan, atau berapa lama. Biaya dan detail historisnya tidak tercatat. Dalam fase
pemeliharaan,
kegiatan manajemen pemeliharaan tidak optimal; Namun, mereka sekarang
menjadi stabil. Dengan kata lain, mereka pada dasarnya adalah kegiatan
fungsional. Dalam fase mempromosikan, kegiatan manajemen pemeliharaan
proaktif (sub atau solid optimal) dan stabil. Orang tahu apa yang harus dilakukan,
kapan, mengapa, di mana, dan bagaimana melakukannya. Mereka benar-benar
melakukannya secara penuh dan tepat waktu. Dalam fase berinovasi, kegiatan
manajemen pemeliharaan optimal dan andal, serta berfokus di masa depan. Orang-
orang tahu apa yang dilakukan, berdasarkan apa yang mereka maksudkan, dan
mereka menyimpulkan bagaimana meningkatkan di masa depan.

Tabel 4.1 Jenis Ukuran Kertas Kamera Siap

Tabel 4.2 Rencana Pengembang 3 Tahun

Sebagaimana dievaluasi oleh prinsip-prinsip HOMM kami, pelanggan

A memiliki 45% kegiatan manajemen pemeliharaan milik fase pemadam
kebakaran, 45% kegiatan milik fase pemeliharaan dan 10% milik fase
promosi. Atau dapat kita katakan, 90% kegiatan dalam organisasi berada
 11

dalam fase stabilisasi (I% + II%), dan hanya 10% berada dalam fase
optimisasi (III% + IV%). Detailnya bisa dilihat dari tabel I.
Berdasarkan hasil dari peninjauan konsep HOMM untuk pelanggan A,
rencana pengembangan masa depan untuk manajemen pemeliharaan
dalam tiga tahun ke depan dapat dibuat seperti yang ditunjukkan pada tabel
II. Selain itu, ada dua proses PDSA yang terlihat dari baris dan kolom.

BAB 5 KESIMPULAN

Wajar jika, setelah meninjau semua aspek yang disebutkan, orang akan
mendapatkan ide tentang cara meningkatkan tingkat manajemen
pemeliharaan langkah demi langkah. Ini berarti bahwa, dengan bantuan
HOMM, rencana pengembangan manajemen pemeliharaan dapat dibuat
 12

lebih ilmiah dan kredibel. Dalam HOMM, siklus PDSA bekerja tidak hanya di
seluruh bisnis manajemen pemeliharaan, tetapi juga di area konkret. Ketika
meninjau HOMM, untuk mendapatkan lebih banyak kebenaran, kita harus
mengumpulkan informasi dari sumber yang berbeda, tidak hanya melalui orang
(dari tingkat manajemen dan operator), tetapi juga melalui data MIS dan dengan
situasi berjalan nyata di lokasi yang diamati oleh pengulas. Selanjutnya, dalam
makalah ini, HOMM telah dijelaskan secara kasar. Bahkan, untuk area konkret
apa pun, kita perlu meninjaunya lebih detail dengan berfokus pada tujuan yang
berbeda. Tidak perlu disebutkan bahwa konsep HOMM perlu ditingkatkan terus
menerus di masa depan.

DAFTAR PUSTAKA

M Samrout, et.al. “Optimization of maintenance policy using the

proportional hazard model,” Reliability Engineering and System Safety. Vol.94,
pp:44-52, 2009
 13

P Damien, et.al. “Bayesian semi-parametric analysis for a single item

maintenance optimization,” European Journal of Operational Research. Vol.182,
pp: 794-805, 2007

W J Kennedy, J Wayne Patterson, Lawrence D, Fredendall, “An overview

of recent literature on spare parts inventories,” International journal of Production
Economics, vol. 76,pp:201–215,2002

J E Boylan1, AA Syntetos, G C Karakostas, “Classification for forecasting

and stock control: a case study,” Journal of the Operational Research Society.
Vol.59,pp:473 -481,2008

A A. Syntetos, et al. "The effects of integrating management judgment into

intermittent demand forecasts,” International journal of Production Economics.
Vol.118, pp:72–81,2009

W J More, A G Starr. “An intelligent maintenance system for continuous

cost-based prioritizations of maintenance activities,” Computer in industry. Vol57,
pp:595-606, 2006

L Pintelon, S K Pinjala, “Evaluating the effectiveness of maintenance

strategies,” Journal of Quality in Maintenance Engineering. Vol. 12, pp: 7-20,
2006

SKF CNA. http://www.skf.com/files/510096.pdf

M Walton. The Deming Management Method, the Berkley Publishing

Group. New York, 1986

RESUME PAPER

1. Resume Journal
Dalam journal “House of Maintenance Management in Mining Industry”
akan dijelaskan secara sederhana tentang gambaran bagaimana system
 14

maintenance
management yang biasanya terdapat dalam industry pertambangan. Jing lin diawal
journalnya akan menjelaskan terlebih dahulu bagaimana struktur dan elemen
penyusun dari “rumah” maintenance management industry pertambangan atau dia
dalam jurnalnya menyebutkan dengan kata HOMM (House of Maintenance
Management).
Sebagai layaknya rumah maka akan tersusun dari beberape elemen dasar
agar sesuatu tersebut bisa disebut sebagai rumah yaitu atap, langit-langit, dinding,
lantai, pintu dan jendela. Ketika sebuah rumah memiliki elemen dasar tersebut
barulah tempat tersebut bisa disebut sebagai rumah yang layak untuk ditempati
atau dijadikan tempat bernaung. Rumah dan elemen rumah tersebut lah yang
digunakan oleh jing lin dalam jurnalnya untuk menggambarkan HOMM di
industry pertambangan.
Kemudian pada Bahasan selanjutnya jing lin menjelaskan apa saja elemen
dari HOMM yang dianalogikan sebagai elemen penyusun rumah tadi. Elemen
pertama yaitu atap rumah, dalam HOMM yang menjadi elemen atap adalah
Bussines Goal. Setiap organisasi memiliki tujuan bisnis individu, tujuan inilah
yang digunakan oleh maintenance department sebagai pelindungnya. Untuk
periode yang lebih lama, kadangkadang dapat disebut sebagai visi. Untuk periode
yang lebih singkat, mungkin diproyeksikan sebagai keuntungan, biaya, dan
sebagainya. Semua sub-tujuan lain, seperti produksi kinerja, keuntungan
keuangan, dll, yang difokuskan pada Tugas utama dari tujuan bisnis jangka
panjang secara keseluruhan, yang dipandang sebagai atap di HOMM.
Elemen selanjutnya adalah langit-langit (celling). Langit-langit salah satu
struktur dasar rumah. Dalam analoginya jing lin menganalogikan Syarat atau
standar dalam industry sebagai cellingnya. Pada setiap plant di industry
pertambangan, mungkin harus memenuhi syarat sistem manajemen termasuk
Sistem Manajemen Mutu (SMM), Occupation Health Safety Management System
(OHSMS), and Environment Management System (EMS). Semua sistem
manajemen bekerja erat untuk mencapai tujuan bisnis dan melakukan keputusan
pemeliharaan ditampilkan pada "dinding".
Dinding dalam HOMM dianalogikan dari bagimana sebuah system
maintenance akan dijalankan. Dalam penjelasana dinding HOMM ini dijabarkan
menjadi empat bagian. Empat potong dinding yang dipertimbangkan dalam
HOMM dengan indicator "Plan", "Do", "Study", dan "act". Selain itu, mereka
dipandang sebagai empat tahap yang tidak dapat diabaikan dalam kegiatan
perbaikan terus-menerus. Data memainkan peran penting ketika keputusan dibuat
yang kemudian dijadikan sebagai dasar dalam HOMM dan dengan demikian
dianalogikan sebagai lantai HOMM tersebut. Sebagian besar data harus telah
dicatat oleh beberapa jenis Sistem Informasi Manajemen (SIM), seperti Enterprise
Resource Planning (ERP), CMMS \ EAM, software khusus untuk pemantauan
kondisi, dan alat yang berguna lainnya khusus untuk manajemen pemeliharaan.

Jika titik awal adalah dari Plan wall, maka kita dapat mengasumsikan
bahwa pintu ada di dinding. Memang benar bahwa dalam prakteknya kita dapat
mulai dari setiap titik ketika berencana untuk mendiagnosa kondisi jalannya
HOMM. Dengan cara yang sama, harus ada jendela di mana kegiatan perbaikan
terus-menerus dapat diimplementasikan.
 15

2. Critical Review
Dengan menggunakan metode analogi maka akan dapat mepermudah
dalam
memahami sebuah system yang kompleks. Sehingga metode analogi tersebut akan
sangat berguna jika kita hendak memahami dasar dari sebuah system. Semula
system yang sangat kompleks dan susah dipahami begitu kita menyederhanakan
dalam sebuah analogi maka kita dapat tahu elemen dasar dan interkasi dari
masing-masing elemen tersebut. Akan tetapi jika kita salah dalam
menganalogikan sebuah system sedikit saja maka pemahaman yang kita terima
dari system yang sebenarnya akan melenceng jauh, maka dari itu sebuah analogi
haruslah hati-hati. Analogi tidak menjelaskan keseluruhan system, akan tetapi
hanya mengambil sebuah bagian dari system tersebut untuk kemudian dijelaskan
sebagian kecil tersebut.
Jing lin mencoba menjelaskan bagaimana sebenarnya sebuah management
system dengan menganalogikanya menjadi rumah. Kalau hanya untuk sekedar
tahu apa saja element dasar dan penting dalam maintenance management itu dapat
dimengerti, akan tetapi ketika kita mencoba untuk memahami lebih dalam misal
tentang characteristic atau interaksi dari elemen tersebut akan sedikit susah
menemukan dan menghubungkanya.
Kemudian sedikit yang kurang dalam jurnal yang ditulis oleh jing lin
adalah kurangya penjelasan tentang kenapa elemen yang ada dalam maintenance
tersebut bisa dianalogikan seperti elemen dalam rumah, misal kenapa bisa standart
industry itu dianalogikan sebagai celling, kenapa bisa bussines goal itu atap.
Beberapa penjelasan yang disampaikan oleh jing lin kurang begitu mudah
dimengerti.

3. Korelasi
Journal jing lin menggunakan metode analogi untuk menjelaskan
bagaimana management system maintenance menjadi sederhana, dengan
menganalogikanya seperti sebuah rumah. Sehingga mudah untuk dipahami dasar
dan elemenya. Hubungan journal ini terhadap management system maintenance
yang paling mencolok adalah sebuah perencanaan project atau kegiatan
kedepannya dengan mengimplemetasikan sebuah rumah sebagai sebuah tahapan
perencanaan management system maintenance kedepannya secara lebih
sederhana. Akan tetapi ketika akan mencoba memahami lebih detail tentang
bagaimana sebuah manajement system maintenance yang sebenarnya akan sedikit
susah jika hanya membaca journal ini.

LAMPIRAN
 16

House of Maintenance Management in Mining Industry

INTRODUCTION

In practice, maintenance engineers on site usually pay much more

attention to their own working responsibilities. In another word, they do not really
care
about how their own work will influence others. Particularly, when a RCA (root
cause analysis) project is implemented, maintenance engineers on site would
prefer
to find out the “causes”, which they can control, but not the root cause for the
problem. Sometimes, they do not even know what else has been done in the past,
or will be done in the future. As a result, under many situations, they do not really
understand the maintenance decisions, made by their leaders. From the a higher
management level in a factory, maintenance managers are eager to know the real
maintenance level on site, including, but not limited to, what was supposed to be
done but has not been done, how to improve the maintenance management level
continuously, and in which stage they should be, on a step by step basis, in the
future, etc.. Clear knowledge about the work details and work plan is important
for both maintenance engineers on the operational level to perform daily work
better and for maintenance managers (at higher management level) to make
optimum decisions. Only if they understand it well, they will be stepping into the
right track, and their maintenance activities will be improved continuously. In
mining industries, such situations occur frequently that engineers on site
complained that they work like fire fighters, and maintenance managers
complained that the daily
maintenance operation was less-efficient.
So far, Studies regarding maintenance management are mainly focusing on
some concrete areas, such as, maintenance strategies making & optimization,
spare parts management & optimization, CMMS (Computerized Maintenance
Management System) or EAM (Enterprise Asset Management) system
implementations, KPI (Key Performance Indicator) construction for a concrete
area, etc. Literatures are too numerous to be listed here. However, few researches
studied maintenance management system as a whole in holistic manner.

To deal with above problems, we promote a House of Maintenance

Management (HOMM) in this paper. The rest has been organized as follows. In
section II, the HOMM has been promoted with consideration of the
continuous improvement activities, and its elements “roof”, “ceiling”, “walls”,
“floor”, “doors & windows”, are described separately; in section III, components’
of HOMM and their relationships are elaborated in details, with PDSA cycle
being illustrated; section IV describes a study in real time mining, which is
conducted in order to evaluate as to how HOMM can help maintenance
management in making decisions. Finally, in section V, the conclusions,
contributions and potential extensions of this paper have been put forth.
 17

HOUSE OF MAINTENANCE MANAGEMENT WITH CONTINUOUS

IMPROVEMENT ACTIVITIES

The continuous improvement activities for maintenance management in

HOMM (Fig.1.) can be described from the following aspects: “Roof”, “Ceiling”,
“Walls”, “Floor”, and “Door & Windows”. The HOMM is designed to achieve
organization’s business goal.

2.1 Roof of HOMM

Each organization has its individual business goal. For a longer period,
sometimes it may be called as vision. For a shorter period, it may be projected as
profits, costs, and so forth. All other sub-goals, such as production
performance, financial profits, etc, are focused on the central task of the overall
long term business goal, which is viewed as the roof in our HOMM.

Gambar 2. House of Maintenance Management

2.2 Ceiling HOMM

Ceiling is one of the basic structures of the house. At each plant, there may
be qualified management systems including Quality Management System (QMS),
Occupation Health Safety Management System (OHSMS), and Environment
Management System (EMS). Furthermore, there may be some other non-qualified
management systems as well, including individual operation management system,
supply chain management system, maintenance management system, Asset
Management Systems (AMS) etc., which focus on equipment management. All
management systems work cohesively to achieve the business goal and undertake
maintenance decisions shown on the “walls”.
 18

2.4 Walls of HOMM

Following the thinking of continuous improvement,
which was developed by Edwards Deming [9], four pieces
of load bearing wall are considered in this HOMM with
indicators of “Plan”, “Do”, “Study”, and “Act”. In
addition, they are viewed as four stages which cannot be
neglected in continuous improvement activities. Details
are consisted as:
1. Plan: Main tasks shown on this wall involve: setting up asset management
goals (or maintenance management goals), setting up maintenance plans, as
well as maintenance management processes. Plan is a basic stage for
continuous improvement activities. And it will decide what will be done,
where they will be done, who will do them, as well as when and how they
should be done
2. Do: In execution stage, work orders are the mainline to be followed. There
are four key points: work orders execution, fault management, work
feedback, and business processes execution. During Do stage, nearly all
working plans are executed
3. Study: Based on the belief that, our knowledge and skills are limited but
improving, in Study stage, key information will be improved. In this
HOMM, KPI system for maintenance management should be constructed
by focusing on different maintenance management needs. For instance, the
KPI system should be divided into different levels focusing on different
areas.
4. Act: Following the study stage, some gaps may be discovered. For which,
the most important thing is how to improve the performance (or how to
study) so that we will be closer to the goals. Benchmarking or Client Need
Analysis will help us to know more clearly about the differences between
one plant and the other in the same segment, locally or internationally.
Also, the rate of study can be measured. Other indispensible work involves
integrated fault analysis, Maintenance Strategy Review (MSR) and
optimization, maintenance resources optimization, Business Process Re-
engineering (BPR), as well as KPI system’s optimization. After a cycle, the
tasks performed in the Plan stage should be reviewed and improved. And
then, a new cycle should commence.

2.4 Floor of HOMM

Data plays a significant role when decisions are made that can be counted
as the foundation in the HOMM and thus be viewed as floor of the HOMM.
Mostly the data should have been recorded by several kinds of Management
Information Systems (MIS), such as Enterprise Resource Planning (ERP),
CMMS\EAM, special software for condition monitoring, and other special useful
tools for maintenance management. For instance SAP, MAXIMO, API PRO are
the most popular
MIS which can be used for maintenance management
 19

2.5 Door & Windows of HOMM

If the starting point is from the plan wall, then we can assume that a door
exists on the wall. It is true that in practice we can start from each point when we
plan to diagnose the running conditions of the HOMM. In same manner, there
should be windows through which continuous improvement activities can be
implemented through them.
 20

HOUSE OF MAINTENANCE MANAGEMENT FOR MINING

In practice, compared with the HOMM described above, few plants have
done the cycle well. It is increasingly becoming common to set up some
maintenance plans, and do maintenance work following the stipulated plans with
work orders, and there may even be some simple KPI for evaluating performance.
However, actions for reviewing and improving are limited. In mining industry, for
example, some maintenance plans may be set up that are based on the
manufactures’
suggestion or some limited experience. They run the maintenance not from the
equipments’ real running situations on site; some feedbacks from work orders and
condition monitoring may be used, but people do not know clearly about any exact
figures to describe it. In addition, maintenance strategies may be reviewed, but
only when needed; training program may be set up, but only depends on if new
equipment has been installed, and the like. Obviously, the above mentioned
activities are not
enough. When we apply the HOMM to review the plants’ maintenance
management level, to find out the effective improvement ways, or to make
maintenance decisions, we can review the plant’s individual HOMM in the form of
a survey. Furthermore, details for investigation of the HOMM are illustrated
below.

3.1 Roof of HOMM

To make sure all maintenance management work will take us closer to the
organization’s business goal, we should make sure that:
 The business goals are striking for a long period and a short period
separately
 Both the decision makers and engineers on site understand them. These
aim to confirm that all maintenance plans and activities will support and
result to one goal, and everybody knows “where to go”.

3.2 Ceiling of HOMM

Asset Management System (or maintenance management system) plays a
critical role in the management systems. In practice, only some plants with
higher management level may already have set up one. In other way, it can be an
indictor or a milestone of the maturity of any maintenance management system. In
this light, following must be reviewed:
 If any asset management system or any maintenance management system
has been set up?
 If it has already been set up, which kind of management system does it
have? (e.g. there may be qualified management system, etc.)
Obviously, based on the plants’ different speed of study (rate of
improvement), the system should be improved continuously.

3.4 Wall of HOMM

3.3.1 Plan
Untuk In order to know if the asset management goal is set up clearly, we
need to review the following aspects in consultation with both maintenance
managers and maintenance engineers on site to ascertain as follows:
 21

 What is the overall availability as a percentage of the plant’s process?

 Have the asset management goals been set up for a long, a medium, or a
short period, separately?
To evaluate whether the dataset for asset is satisfactory, at least three
aspects need to be reviewed: quality of asset information, quality of asset
classification,
and quality of criticality analysis. Details including but not limited to:
 If the data for asset information is completed?
 If there is only BOM (bill of materials) information in the plant?
 How accurately updated is facility asset registration (how much (percent)
is registered)?
 How many layers does the asset register have, from the highest or plant
level to the lowest level (typically the least maintainable item)?
 Which is the lowest level in the plant, equipment or maintainable item?
 How does the plant classify its asset by criticality (by ABC analysis or
other criticality analysis such as RCM, etc)?
 What proportion of all plant equipment had a criticality analysis
performed?
 What percentage of all planned work has been derived from a
standardized/recognized technical process. For example, Failure Mode &
Effects Analysis (FMEA), Reliability Centred Maintenance (RCM), and
Risk Based Maintenance (RBM)?
 How many different maintenance work type does the
plant have (such as planned/unplanned maintenance, preventive
maintenance, predictive maintenance, etc)?
 How accurate (effective) are the findings/recommendations from the
predictive maintenance (PdM) program? (Predictive Maintenance is often
correctly called condition based maintenance (CBM) also)
 How about the maintenance resources management? Are operators
qualified and are the spare parts inventory managed in a scientific way?
Regarding the maintenance management process, the following aspect
should not be neglected:
 Have all maintenance management processes been set up, such as
maintenance process, spares management process, fault management,
etc.?
 Whether all maintenance management processes do satisfy all the needs?

3.3.2 Melakukan
In order to know the real implementing situations, we need to review them
from four aspects. First, review the work orders’ execution, which consists of
planned and unplanned work orders. Secondly, review the fault management, in
which the historical data are recorded and analyzed. Thirdly, review the work
feedbacks, including feedback from work orders, condition monitors, and
inspection tasks, which are possible to be neglected. Finally, review the business
process execution. Details must include:
 What percentage of initiated work orders follow written procedures that
describe the origination, authorization, technical necessity to do work and
budget before the work is planned?
 What is the percentage of unplanned work orders?
 What is the percentage of all work orders, which are closed with some
recorded history?
 22

 Are all the work feedbacks completed (feedbacks for work orders,
condition monitoring, and inspection tasks, etc.)?
 Whether the business processes be followed, including maintenance
processes, spares management processes, etc?
3.3.3 Study
Mostly the plants in practice have their own simple KPI, considering
various interests and often without sufficient scientific judgements. However, most
of them set up KPI only from economic view points that can not fit in all the levels
of maintenance management. Although some of them have set up a completed KPI
system, most of them are short of improvements. As the Study stage is reviewed,
we need to know the following:
 If a KPI system for maintenance management has been set up yet?
And then, if the plant has set up a KPI system already, we need to know
further:
 Regarding KPI system, if it can be divided into different levels focusing on
different areas? Seen from Fig 1, different levels mean different
management levels, and different areas mean it should be evaluated for
reliability, work execution, maintenance process, maintenance
management information system, etc.
However, if the plant has not set up any, then one
should be urgently considered.

3.3.4 Act
The stage Act is the most important phase in the walls of the HOMM. We
have to know the situations from following aspects:
 Are the differences between this plant and other plants in the same segment
clearly known? Especially focusing on Asset Management, Information
System, Energy utilization, sustainability, etc.?
 What are the differences between this plant and other plants in the same
segment?
By such questions and their answers, we may get not only the
benchmarking but also the rate of study for this plant. It is so common that failure
data may only be recorded. Few of them are analyzed for further utilization,
especially for maintenance strategies optimization. However, they are very
important for reducing the unplanned work orders, optimizing maintenance
strategies and other maintenance management strategies. We should review the
following aspects for fault management:
 How can the failure data be utilized?
 What percentage of closing breakdown work orders
is subjected to systematic review for Loss/
Cause/Cost effective solutions?
 What percentage of Breakdown Maintenance (BM),
work orders, loss incurring events, and near misses
are subjected to structured Root Cause Failure
Analysis (RCFA)?
Simultaneously, maintenance strategies need to be reviewed for following:
 How often the maintenance strategies are reviewed?
 How the maintenance strategies optimization activities are implemented?
(including RCM/RBI)
 23

 What percentage of planned, preventive & predictive maintenance

programs is checked annually (as part of the improvement program to
review frequencies, work content of check lists, repetitive failures, need for
diagnostic equipment, etc.)?
Human factors should not be neglected, because all rules are made for and
need to be followed by people. Following aspects should be reviewed:
 How many training hours per year are given on an average to a crew?
 Does there exist any concrete training plans for individuals with different
operator levels?
 How about the results from WCA (Workgroup Climate Assessment) or
similar evaluations? Spare parts management is also an important
maintenance resource.
Spares management optimization should not be neglected. For this, the
following reviews are essential:
 What percentage of all equipment has accurate & up to date Bill of
Materials (BOM's) that makes up the catalogue showing all stock items,
locations,
economic order quantities, (EOQ) Re-Order (RO)
Points?
 Do all spares be obtained at the right place, right time, right quantity, and
for right equipments?
 Is the structure of spares inventory reasonable?

3.4 Floor of HOMM

Nowadays, because of enormous data for records and analysis,
computerized management programs are becoming very popular. It may be
embarrassing that some software may be designed perfectly but engineers who use
them may complain about it. The root causes can be different. Besides design
problems, it may be operator’s error, or process imperfectness, etc. Anyway, we
should not evaluate the maintenance management level just by that if the plant has
applied some advanced software, but also how such software be used in practice
from the following aspects:
 Whether data is sufficient when maintenance decisions are made?
 How about the MIS, which have already been implemented, such as ERP
(e.g. SAP), EAM/CMMS (e.g. MAXIMO), and any other useful modules or
tools related to maintenance management?

3.4 Door & Window of HOMM

Without the continuous improvement activities, the knowledge in the plant
will not be used resulting in the failure of PDSA cycle. In other way, the activities
during Study and Act stage would become of little use without continuous
improvement process. Without the “door” and “windows”, we will not know the
real running situations of the PDSA cycle. To ensure that the cycle works
continuously, some classical points as below should be reviewed such as:
 How often the maintenance management strategies are reviewed?
 Is the PDSA cycle running details visible and understandable by all
maintenance managers and maintenance engineers on site?
 24

CASE STUDY

Customer A is a mining company focusing on production of copper, zinc,

lead, gold and silver. The purpose of the study is to make a 3-years’ development
plan for its maintenance management, after reviewing the activities with our
HOMM from all facets.
The application was divided into four phases: firefighting, maintaining,
promoting, and innovating. In firefighting phase, maintenance management
activities are mostly reactive, unstable; and may even be chaotic. Sometimes,
people even do not know why they do, what they do, or how long it takes. The
costs and the historical details are not recorded. In maintaining phase, maintenance
management activities are not optimal; however, they are now becoming stable. In
other words, they are essentially functional activities. In promoting phase, the
maintenance management activities are proactive (sub or solid optimal) and stable.
People know what to do, when, why, where and how to do. They actually perform
it in full and on-time. In innovating phase, maintenance management activities are
optimal and are reliable, and future focused. People know what is done, based on
what they intended, and they deduce how to improve in the future.
Tabel 4.3 Type Sizes For Camera-Ready Papers

Tabel 4.4 Three-Year Development Plan

 25

As evaluated by our HOMM principles, customer A has its 45% maintenance

management activities belonging to fire-fighting phase, 45% activities belonging to
maintaining phase and 10% belong to promoting phase. Or we can say, 90% activities in
the organization are in a stabilizing phase (I% + II%), and only 10% are in optimizing
phase (III% + IV%). Details can be seen from table I.
Based on the results from reviewing the HOMM concept for customer A, a future
development plan for maintenance management in the next three years can be made as
shown in table II. Additionally, there are two PDSA processes seen from rows and
columns.
 26

CONCLUSION
 27

It is natural that, after reviewing all mentioned aspects, one will get ideas
on how to improve the maintenance management level step-by-step. This means
that, with the help of HOMM, maintenance management development plans can
be made more scientific and credible. In the HOMM, PDSA cycle works not only
in the whole maintenance management business, but also in any concrete area.
When reviewing the HOMM, to get more truth, we should collect information
from different sources, not only through people (from management and operator
levels), but also through MIS data and by real running situations on-site observed
by reviewers. Furthermore, in this paper, the HOMM has been described roughly.
In fact, for any concrete area, we need to review it in more details by focusing on
different objectives. Needless to mention that the HOMM concept needs to be
improved continuously in the future.

REFERENCES
 28

M Samrout, et.al. “Optimization of maintenance policy using the

proportional hazard model,” Reliability Engineering and System Safety. Vol.94,
pp:44-52, 2009

P Damien, et.al. “Bayesian semi-parametric analysis for a single item

maintenance optimization,” European Journal of Operational Research. Vol.182,
pp: 794-805, 2007

W J Kennedy, J Wayne Patterson, Lawrence D, Fredendall, “An overview

of recent literature on spare parts inventories,” International journal of Production
Economics, vol. 76,pp:201–215,2002

J E Boylan1, AA Syntetos, G C Karakostas, “Classification for forecasting

and stock control: a case study,” Journal of the Operational Research Society.
Vol.59,pp:473 -481,2008

A A. Syntetos, et al. "The effects of integrating management judgment into

intermittent demand forecasts,” International journal of Production Economics.
Vol.118, pp:72–81,2009

W J More, A G Starr. “An intelligent maintenance system for continuous

cost-based prioritizations of maintenance activities,” Computer in industry. Vol57,
pp:595-606, 2006

L Pintelon, S K Pinjala, “Evaluating the effectiveness of maintenance

strategies,” Journal of Quality in Maintenance Engineering. Vol. 12, pp: 7-20,
2006

SKF CNA. http://www.skf.com/files/510096.pdf

M Walton. The Deming Management Method, the Berkley Publishing

Group. New York, 1986