IJABER, Vol. 13, No.

7 (2015): 4659-4676

ORIENTASI STRATEGI KOMPETITIF DAN KINERJA

PERUSAHAAN PADA UKM MEBEL KAYU FURNITURE
DI KOTA PASURUAN
Sirajuddin Omsa1, Ubud Salim2, Djumahir3, dan Mintarti Rahayu4

Abstrak: Tujuan dari penelitian ini adalah untuk merumuskan model empiris yang
menggambarkan hubungan antara tekanan kompetitif industri, kemampuan manajemen,
strategi kompetitif, dan kinerja perusahaan. Untuk mencapai tujuan, data dikumpulkan
dengan menggunakan metode survei dan wawancara. Data yang telah dikumpulkan
dianalisis dengan menggunakan partial least square (PLS). Hasil penelitian
menunjukkan bahwa tekanan persaingan industri memiliki pengaruh negatif tidak
signifikan terhadap strategi persaingan dan kinerja perusahaan, tetapi kemampuan
manajemen memiliki pengaruh positif-signifikan terhadap strategi persaingan dan
kinerja perusahaan. Selain itu, hasilnya menunjukkan bahwa terdapat pengaruh positif-
signifikan dari strategi bersaing terhadap kinerja perusahaan.
Kata kunci: Daya saing industri, strategi bersaing, kemampuan manajemen, kinerja
perusahaan, kota Pasuruan.

PENGANTAR
Peran mebel kayu UKM di Kota Pasuruan, Provinsi Jawa Timur sangat penting
tidak hanya karena menyerap banyak tenaga kerja tetapi juga memberikan
kontribusi pendapatan daerah yang besar. Sepuluh tahun yang lalu, sektor bisnis
di kota ini memiliki kinerja yang baik; bahkan lusinan dari mereka mampu
mengekspor produk mereka ke Belanda, Australia, dan Malaysia. Namun, dalam
3 tahun terakhir, beberapa industri mebel kayu UKM di kota ini telah
menghadapi masalah serius dalam kinerja bisnisnya.
Persaingan sengit dan kondisi global yang belum sepenuhnya pulih diduga
menjadi salah satu faktor yang membuat kinerja UKM mebel kayu

1,2,3.
Kandidat Doktor Ilmu Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Brawijayaersity,
Malang. Alamat email: sirajud_om@yahoo.com
4.
Dosen di Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Brawijaya, Malang.
4660 • Sirajuddin Omsa, Ubud Salim, Djumahir, dan Mintarti Rahayu

industri di Kota semakin tertekan. Tekanan persaingan industri ini diperburuk

oleh rendahnya kualitas sumber daya manusia (SDM) yang bergerak di industri
mebel kayu UKM dalam rangka menanggapi permintaan pembeli dan pemasok
bahan, dan ancaman saingan dari bisnis furnitur kayu lainnya serta dari produk
pengganti seperti furnitur yang terbuat dari aluminium, dari rotan atau dari
bahan lain.
Langkah-langkah yang diambil oleh asosiasi Mebel Rotan Indonesia dan
Kerajinan Tangan (AMKRI) dalam mempromosikan furnitur ke beberapa
pembeli domestik dan internasional melalui pameran internasional seperti
Woodworking dan Komponen Manufaktur Mebel (IFMAC), Expo Mebel
Indonesia (IFEX), dan melalui kompetisi desain seperti sebagai Indonesian
Furniture Design Award (IFDA) harus sangat dihargai. Namun, untuk
memaksimalkan penjualan dan keuntungan, upaya di bidang pemasaran juga
harus didukung oleh strategi kompetitif yang bersekutu dengan kekuatan
lingkungan industri dan kemampuan manajemen pemilik furnitur usaha kecil
dan menengah (UKM) di Jawa Timur, secara umum, dan dalam Kota Pasuruan,
khususnya.
Menurut Badan Pusat Statistik Indonesia (BPS, 2013), UKM di Indonesia
diklasifikasikan berdasarkan angkatan kerja yang dipekerjakan. Jumlah
karyawan adalah dasar yang digunakan untuk menentukan apakah suatu
urusan bisnis adalah usaha kecil atau tidak di negara-negara seperti Indonesia,
Cina, Jerman, Jepang, Meksiko, Taiwan, dan Korea Selatan, antara lain (Dauda,
Akingbade, dan AKinlabi , 2010). BPS (2013) menggarisbawahi bahwa usaha
kecil dicirikan oleh minimal 5 karyawan dan maksimum 19 karyawan,
sedangkan bisnis menengah memiliki setidaknya 20 karyawan dan maksimum
99 karyawan. SME adalah perusahaan yang dimiliki dan dioperasikan secara
independen untuk mendapatkan keuntungan.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji dan menganalisis pengaruh
kekuatan daya saing industri dan kemampuan manajemen pada orientasi
strategi kompetitif industri mebel kayu UKM. Selain itu, ini juga bertujuan untuk
menguji apakah strategi kompetitif mempengaruhi kinerja industri mebel kayu
UKM dengan menggunakan teori organisasi industri (IO) dan resource based
view (RBV) di tingkat perusahaan pada kerangka kerja yang diusulkan atau
diadopsi dalam penelitian sebelumnya (Chandler dan Hanks, 1994, Kale, 1999).
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1, ia mengusulkan bahwa kinerja mebel
kayu UKM sangat tergantung pada tiga faktor: daya saing industri (faktor
eksternal), kemampuan manajemen (faktor internal), dan strategi kompetitif
(memerlukan hasil pemindaian kedua faktor).
 Gambar 1: Kerangka kerja konseptual

Makalah ini terdiri dari lima bagian: pengantar, latar belakang teori dan
hipotesis penelitian, metode penelitian, hasil & diskusi, dan kesimpulan.

LATAR BELAKANG TEORI DAN HIPOTESIS PENELITIAN

Dalam literatur tentang strategi, umumnya ada dua pendekatan atau teori
terpolarisasi yang digunakan untuk menjelaskan mengapa beberapa perusahaan
berkinerja lebih baik (Makhija, 2003). Pertama, teori yang didasarkan pada IO
yang mengambil lingkungan eksternal untuk mengatasi masalah tersebut.
Menurut Porter dalam Chew, Yan dan Cheah, (2008), perspektif ini biasanya
menekankan posisi pasar produk akhir yang istimewa sebagai dasar untuk
kinerja luar. Kedua, RBV meneliti sumber daya dan kemampuan perusahaan
yang memungkinkan mereka untuk menghasilkan kinerja yang luar biasa
(Wernefelt in Chew, Yan dan Cheah (2008). Selain itu, Mahoney dan Pandian
(1992) percaya bahwa kedua pendekatan tersebut harus dipertimbangkan dalam
merumuskan strategi bisnis untuk mendapatkan kinerja perusahaan yang luar
biasa.

Kekuatan Kompetitif Industri dan Strategi Kompetitif

Porter di Dess, Lumpkin, dan Eisner (2007) menguraikan lima model persaingan
industri, yaitu persaingan dengan perusahaan yang sudah ada di industri,
hambatan masuk untuk pesaing baru, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, dan
ketersediaan pengganti produk. Wheelen dan Hunger (2001) menambahkan satu
lagi model menjadi enam, yaitu daya tawar relatif dari pemangku kepentingan
lain seperti pemerintah, masyarakat lokal, dan kelompok lain yang dapat
mempengaruhi kegiatan industri.
 Menurut Porter dalam Dess, Lumpkin, dan Eisner (2007), strategi kompetitif
(strategi generik) terdiri dari tiga strategi, yaitu kepemimpinan biaya,
diferensiasi, dan fokus. Kepemimpinan biaya berfokus pada produk yang lebih
murah dengan menjalankan bisnis dengan cara yang efisien misalnya dengan
mengelola hubungan di seluruh rantai nilai. Sementara itu, diferensiasi berfokus
pada penyediaan produk yang unik dan dihargai, sedangkan atribut non-harga
menunjukkan kesediaan pelanggan untuk membayar harga premium. Strategi
ini dapat mengambil berbagai bentuk seperti gengsi atau citra merek, teknologi,
inovasi, fitur, layanan pelanggan, dan jaringan dealer. Dalam strategi terfokus,
perusahaan mencapai laba yang baik melalui diferensiasi atau kepemimpinan
biaya dengan mempersempit lini produk dan berfokus pada segmen pembeli
atau menargetkan pasar geografis.
Wheelen dan Hunger (2001) percaya bahwa kekuatan kompetitif industri
memainkan peran kunci dan harus dipertimbangkan dalam merumuskan
strategi untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Lebih khusus lagi, Lahiri (2007)
mengemukakan bahwa perusahaan yang beroperasi di industri yang sangat
dinamis, seperti elektronik, perlu lebih proaktif dalam memenuhi permintaan
dan preferensi industri dibandingkan dengan perusahaan yang beroperasi di
lingkungan yang industri yang kurang dinamis seperti furnitur industri.
Selanjutnya, Ingga (2008) menemukan bahwa lingkungan eksternal memiliki
pengaruh signifikan terhadap kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi.
Selain temuan Ingga (2008), Yani (2010) juga menemukan bahwa lima faktor
daya yang bersaing, yang juga biasa disebut sebagai lingkungan industri
memiliki hubungan positif dan signifikan dengan strategi kompetitif di bank
syariah di Kalimantan Selatan.
Berdasarkan pendapat di atas, hipotesis pertama dapat dinyatakan sebagai
berikut:
H1: Kekuatan kompetitif industri memengaruhi strategi kompetitif yang
signifikan
orientasi

Kemampuan Manajemen dan Strategi Kompetitif

Kemampuan manajemen pada dasarnya dapat dikelompokkan berdasarkan
fungsi operasional manajemen yang telah dibahas dan dikembangkan oleh guru
manajemen seperti Fayol, Koontz dan ODonnel, Urwick, Stoner, dan lainnya.
Beberapa sarjana manajemen membagi manajemen operasional menjadi aktivitas
keuangan, sumber daya manusia, produksi dan inovasi, dan pemasaran. Dalam
prosesnya, fungsi-fungsi ini terus berkembang seiring dengan semakin
kompleksnya aktivitas bisnis terkini.
Claver-Cortes, dan Molina-Azorin (2008) percaya bahwa lingkungan internal
perusahaan memiliki korelasi dengan strategi kompetitif. Pendapat ini didukung
oleh Qu dan Chai (2007) yang menemukan hubungan yang signifikan antara
faktor lingkungan internal dan strategi kompetitif. Ingga (2008) juga menemukan
bahwa lingkungan internal memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap
strategi kepemimpinan biaya, tetapi lingkungan internal tidak memiliki
pengaruh yang signifikan terhadap strategi diferensiasi. Faktor-faktor
lingkungan internal yang dijelaskan dalam studi Ingga (2008) meliputi
kemampuan pemasaran, kemampuan keuangan, kemampuan sumber daya
manusia, kemampuan produksi, dan relevansi informasi akuntansi.
Selanjutnya, Chew, Yan, dan Cheah (2008) menemukan bahwa ada
hubungan positif antara kemampuan inti dan strategi kompetitif. Dimensi
kemampuan inti yang diselidiki oleh Chew, Yan, dan Cheah (2008) adalah
kemampuan wirausaha, kemampuan pemasaran, dan kemampuan inovasi,
sedangkan strategi kompetitif dipecah menjadi empat dimensi: biaya, kualitas,
pengiriman, dan kemitraan.
Berdasarkan pendapat di atas, hipotesis kedua dapat dinyatakan sebagai berikut:
H2: Kemampuan manajemen mempengaruhi orientasi strategi kompetitif yang
signifikan

Kekuatan Kompetitif Industri, Strategi Kompetitif Terhadap Kinerja

Perusahaan
Studi kewirausahaan menganggap profitabilitas sebagai masalah yang sangat
penting untuk bertahan hidup dalam lingkungan yang kompetitif. Evaluasi
kinerja keuangan dalam bisnis wirausaha adalah aspek yang sangat penting
untuk mencapai tujuan utama perusahaan yaitu untuk memaksimalkan
keuntungan (Hisrich & Peters, 1989). Selain itu, manajemen dalam industri
furnitur lebih menekankan pada cara menghasilkan uang daripada metode
pengukuran kinerja perusahaan lainnya. Karena industri mebel tidak dipegang
oleh publik, pengukuran kinerja keuangan adalah pilihan yang tepat untuk
mengukur kinerja perusahaan.
Grant (1998) menyatakan bahwa manajemen strategis dapat didefinisikan
sebagai upaya untuk mencapai profitabilitas. Schaffer dan Litschert (1990)
menunjukkan bahwa pendapatan dan laba merupakan variabel penting untuk
membandingkan daya saing perusahaan. Dalam beberapa jenis perusahaan,
evaluasi keunggulan kompetitif berdasarkan pada profitabilitas dan
pertumbuhan penjualan telah umum digunakan dalam bisnis perhotelan (Tse &
Olsen, 1988; West dan Olsen, 1988), dalam industri jasa makanan (Singh & Gu,
1994) ), dan dalam bisnis penginapan (Damonte, Rompf, Bahl, dan Domke, 1997;
dan Jogaratnam, 1995). Oleh karena itu, instrumen yang digunakan untuk
mengukur kinerja perusahaan dalam penelitian ini adalah penjualan dan laba
yang diraih perusahaan pada periode tertentu.
Herri & Wafa (2003), dan Yonggui, Yuli, & Hing (2003) mengemukakan
bahwa lingkungan bisnis eksternal memiliki pengaruh positif terhadap kinerja
bisnis. Yan (2010) percaya bahwa lingkungan yang dinamis berhubungan positif
dengan kinerja UKM di Cina. Sedangkan Wan dan Bullard (2009) yang
melakukan penelitian tentang kayu
industri furnitur untuk rumah tangga di AS, menemukan bahwa sebagian besar
dimensi kekuatan persaingan industri seperti persaingan di antara perusahaan
dan daya tawar pembeli memiliki dampak signifikan terhadap kinerja
perusahaan.
Selanjutnya, Tan, Shen, dan Langston (2012) yang melakukan penelitian di
perusahaan konstruksi menemukan bahwa lingkungan industri berpengaruh
negatif terhadap kinerja perusahaan konstruksi. Ini, menurut Tan, Shen, dan
Langston (2012) menunjukkan bahwa semakin ketatnya persaingan di industri
konstruksi semakin rendah kinerja yang dicapai perusahaan konstruksi.
Sebaliknya, dalam kaitannya dengan lingkungan tugas, Tan, Shen, dan Langston
(2012) menemukan bahwa hubungan yang baik dengan pihak lain seperti
pemerintah, konsultan, dan pemasok dapat mempengaruhi kinerja perusahaan
konstruksi.
Analoui dan Karami (2002) yang melakukan studi terhadap 132 chief
executive officer (CEO) UKM listrik dan elektronik di Inggris, percaya bahwa
efektivitas pemindaian lingkungan dipandang industri semakin penting untuk
menyelaraskan strategi kompetitif dengan tuntutan lingkungan dan mencapai
kinerja luar biasa dari UKM.
Berdasarkan pendapat di atas, hipotesis ketiga dan keempat dapat
dinyatakan sebagai berikut:
H3: Kekuatan kompetitif industri mempengaruhi kinerja perusahaan secara
signifikan.
H4: Strategi kompetitif memediasi antara kekuatan kompetitif industri dan
perusahaan
kinerja.

Kemampuan Manajemen, Strategi Kompetitif Terhadap Kinerja Perusahaan

Hakim (2007) menggambarkan bahwa kinerja bisnis koperasi dipengaruhi oleh
sejumlah variabel laten secara langsung dan positif, yaitu manajer
kewirausahaan, kemampuan organisasi, dan strategi bisnis. Variabel
kewirausahaan yang digunakan oleh Hakim (2007) terdiri dari empat dimensi, di
mana setiap dimensi terdiri dari beberapa indikator. Empat dimensi dalam studi
kewirausahaan oleh Hakim (2007) adalah sikap kewirausahaan, motivasi,
kompetensi dan nilai pribadi. Kemampuan organisasi menurut Hakim (2007)
digambarkan sebagai kemampuan internal organisasi berkaitan dengan
partisipasi anggota, kapasitas kelembagaan dan kemampuan operasional untuk
mendukung keberhasilan bisnis. Selanjutnya, strategi bisnis didefinisikan
sebagai semua kegiatan strategis yang dilakukan untuk mendukung kesuksesan
bisnis.
 Tan, Shen, dan Langston (2012) menunjukkan bahwa kemampuan internal
perusahaan berkorelasi positif dengan kinerja perusahaan konstruksi. Ini,
menurut Tan, Shen, dan Langston (2012), menunjukkan bahwa ketika kontraktor
ingin mencapai kinerja perusahaan mereka harus lebih memperhatikan teknologi
dan inovasi, kemampuan pemasaran, serta faktor organisasi dan sumber daya
manusia, jika kontraktor ingin mencapai kinerja perusahaan.
Lema, Cortes, Lizano, dan Achovo (2012) yang melakukan penelitian
terhadap 1.170 UKM di Spanyol menemukan bahwa UKM yang tidak memiliki
strategi spesifik (strategi reaktif) lebih kompetitif dan memiliki efisiensi yang
jauh lebih rendah dibandingkan dengan UKM yang memiliki strategi tertentu
(prospektif). atau defensif). Temuan penelitian Lema, Cortes, Lizano, dan
Ochovo (2012) menegaskan bahwa faktor internal yang sangat berkontribusi
terhadap pencapaian kinerja adalah proses inovasi, inovasi manajemen,
manajemen sistem kontrol, dan faktor sumber daya manusia. Namun, bobot dan
urgensi urutan faktor-faktor tersebut tergantung pada strategi yang dipilih oleh
UKM.
Berdasarkan pendapat di atas, hipotesis kelima dan keenam dapat dinyatakan
sebagai
berikut:
H5: Kemampuan manajemen mempengaruhi kinerja perusahaan secara signifikan
H6: Strategi kompetitif memediasi antara kemampuan manajemen dan
perusahaan
kinerja

Strategi Kompetitif dan Kinerja Perusahaan

Beberapa penelitian sebelumnya seperti Pearce dan Robinson (2009) menemukan
bahwa kinerja perusahaan dipengaruhi oleh strategi yang diadopsi oleh
perusahaan. Yonggui, Yuli & Hing (2003); Herri & Wafa (2003) juga menemukan
bahwa strategi bisnis memiliki efek positif langsung pada kinerja perusahaan.
Berdasarkan pendapat di atas, hipotesis ketujuh dapat dinyatakan sebagai
berikut:
H7: Strategi kompetitif mempengaruhi kinerja perusahaan secara signifikan.

METODE PENELITIAN
Data untuk penelitian ini dikumpulkan dengan mendistribusikan kuesioner
terstruktur ke sampel usaha kecil dan menengah di Kota Pasuruan. Kota
Pasuruan dipilih sebagai lokasi penelitian ini karena lebih dari tigapuluh tujuh
persen (37%) industri di Jawa Timur berlokasi di kota ini (Departemen
Perdagangan & Perdagangan Jawa Timur, 2013). Ini menyiratkan bahwa kota
Pasuruan dapat berfungsi sebagai situs representatif yang baik untuk penelitian
ini.
 Variabel eksperimental yang diteliti dalam penelitian ini adalah kekuatan
kompetitif industri dengan 3 dimensi (daya tawar pembeli, daya tawar pemasok
dan ancaman dari persaingan); kemampuan manajemen dengan 3 dimensi
(kualitas sumber daya manusia, pemasaran, dan produksi & inovasi); strategi
bisnis dengan 3 dimensi (kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus);
keuntungan dan penjualan perusahaan yang dihasilkan dari penerapan strategi
kompetitif oleh UKM. Pertanyaan-pertanyaan itu dirancang sepanjang skala
likert lima poin. Respons diberi kode dan dipetakan ke dalam nilai numerik;
misalnya, mempertimbangkan sejauh mana penggunaan pendekatan strategis
dalam pengelolaan UKM. Pemetaan skala yang digunakan dalam penelitian ini
adalah: sangat setuju = 5 poin, setuju = 4 poin, netral = 3 poin, tidak setuju = 2
poin,
Analisis Partial Least Scales (PLS) digunakan pada data kode untuk
menentukan hubungan antara kekuatan kompetitif industri, kemampuan
manajemen, strategi kompetitif, dan kinerja perusahaan. PLS digunakan dalam
beberapa langkah. Pertama, menguji validitas data menggunakan validitas
konvergen. Kedua, pengujian data menggunakan reliabilitas komposit dan
pemuatan silang. Menurut Chin dalam Latan & Ghozali (2012), loading factor
dianggap valid dan dapat diandalkan jika lebih besar dari 0,60. Akhirnya
menguji hipotesis menggunakan model dalam di PLS. Penelitian ini
menggunakan t-statistik untuk menguji hipotesis.
Pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen signifikan jika nilai t-
statistik lebih besar dari t-tabel (1,96) pada tingkat signifikan 5%. Untuk menguji
pengaruh tidak langsung hipotesis (efek mediasi) penelitian ini menggunakan
prosedur uji Sobel (Baron dan Kenny dalam Latan & Ghozali, 2012).

HASIL DAN DISKUSI

Penelitian ini melibatkan 197 sampel. Salinan kuesioner dibagikan secara acak
kepada pemilik furnitur kayu UKM pilihan di kota Pasuruan. Semua salinan
kuesioner diisi dan dikembalikan digunakan sebagai dasar analisis. Data
diperiksa dan dianalisis menggunakan PLS pintar.

Pengujian Validitas dengan Beban Luar

Dari tabel 1, dapat dijelaskan bahwa uji validitas awal menemukan dua item
tidak valid yaitu item X123 dan X131 dengan beban luar masing-masing 0,431
dan 0,405. Oleh karena itu, kedua item ini harus dijatuhkan dan diuji lagi. Uji
validitas kedua (setelah menjatuhkan) menunjukkan bahwa semua item valid
karena skor validitasnya di atas 0,6.
 Tabel 1
Pengujian Validitas dengan Beban Luar

Beban Luar
Variabel Dimensi Item Sebelu Setelah Ucapan
m Menjatu
Menjatu hkan
hkan
pembeli X111 0,738 0,741 Sah
Tawar-menawar kekuasaan 0,873 0,869 Sah
X112
X113 0,723 0,726 Sah
kekuatan kompetitif pemasok X121 0,877 0,923 Sah
IndustrialBargaining
kekuasaan
X122 0,885 0,929 Sah
X123 0,431 Tidak
pesaing valid
X131 0,405 Tidak
valid
Ancaman 0,667 0,673 Sah
X132
X133 0,932 0,934 Sah
X211 0,745 0,745 Sah
Manusia resourceX212 0,915 0,915 Sah
Inovasi X213 0,871 0,871 Sah
X221 0,764 0,764 Sah
Produksi dan
Pengelolaan X222 0,603 0,603 Sah
kemampuan X223 0,784 0,784 Sah
X231 0,880 0,880 Sah
X232 0,682 0,682 Sah
Pemasaran
X233 0,910 0,910 Sah
X234 0,891 0,890 Sah
Y111 -0,624 -0.623 Sah
Kepemimpinan biayaY112 -0,734 -0,737 Sah
Y113 -0.940 -0.940 Sah
Y121 0,845 0,845 Sah

Kompetitif Y122 0,860 0,860 Sah

Diferensiasi 0,782 0,782 Sah
strategi Y123
Y124 0,752 0,752 Sah
Y131 0,914 0,914 Sah
4668 • Sirajuddin Omsa, Ubud Salim, Djumahir, dan Mintarti Rahayu

Y21 0,958 0,958 Sah

Kinerja perusahaan Y22 0,969 0,969 Sah
Y23 0,697 0,697 Sah
Sumber: Smart PLS, 2015

Keandalan Komposit
Reliabilitas komposit digunakan dalam penelitian ini untuk menguji reliabilitas
data. Chin in Latan & Ghozali (2012) menyatakan bahwa unidimensionality dari
kumpulan variabel dapat dinilai menggunakan standar reliabilitas komposit
untuk minimum
0,7. Semua variabel dan dimensi dapat diandalkan karena semuanya memiliki
skor reabilitas komposit di atas 0,7 seperti yang ditunjukkan pada tabel 2.

Meja 2
Hasil Pengujian Reabilitas Komposit

Tidak Variabel dan dimensi Skor Reabilitas Komposit Ucapan

say Kekuatan kompetitif industri 0,769 Andal
a 1 Daya tawar pembeli 0.823 Andal
2 Tawar-menawar kekuatan 0,923 Andal
pemasok
3 Ancaman pesaing 0,792 Andal
II Kemampuan manajemen 0,857 Andal
1 Sumber daya manusia 0,883 Andal
2 Produksi dan inovasi 0,763 Andal
3 Pemasaran 0,908 Andal
AK Strategi kompetitif 0,774 Andal
U 1 Kepemimpinan biaya 0.817 Andal
AK
2 Diferensiasi 0,885 Andal
U
3 Fokus 0,938 Andal
AK
U
IV Kinerja perusahaan 0,913 Andal
Sumber: Smart PLS, 2015

Beban Lintas
Cross loading adalah bagian dari goodness of fit yang bertujuan untuk menguji
kualitas data, di mana nilai korelasi antara variabel dengan indikatornya harus
lebih besar daripada korelasi indikator dengan variabel lainnya. Beban silang
dapat dilihat pada tabel 3. Nilai cross loadings menunjukkan bahwa korelasi
antara item dengan dimensi selalu lebih besar daripada item dengan dimensi
lainnya. Ini menunjukkan bahwa data ini memenuhi syarat untuk digunakan
dalam menguji hipotesis.

Tabel 3
Beban Lintas

Barang/
KM-1 KM-2 KM-3 KP KPI-1 KPI-2 KPI-3 SB-1 SB-2 SB-3
Dimensi
X1.1.1 0,222795 0,085062 -0.09058 0,12928 0.740723 0,133605 0,160115 -0.09287 0,0027 -0,04745
X1.1.2 0,348062 -0.01082 -0.09701 -0,01602 0.86912 0,236239 0,207279 -0,10552 -0,11559 -0.02981
X1.1.3 0,188919 0,024424 -0.02611 -0,04454 0.725515 0,286505 0,191615 -0.16179 -0.04797 0,006374
X1.2.1 0,277187 0,063131 0,06949 0,084068 0,247288 0,923459 0,055885 0,032086 0,115217 0,119419
X1.2.2 0,225395 0,013671 0,005419 -0,0197 0,278896 0,928769 0,055505 -0.10046 0,062853 0,012089
X1.3.2 -0,0426 0,020738 0,064741 0,003533 0,098049 -0,04576 0,67267 -0,0338 -0,01824 0,011693
X1.3.3 0,040272 0,044599 0,059691 -0.04693 0,254988 0,097898 0,93354 -0,202 -0.06432 0,155102
X2.1.1 0.744959 0,185413 0,027239 0,062005 0,244698 0,241522 -0.00099 0,05206 0,244303 -0,04705
X2.1.2 0,915315 0,349759 0,191261 -0.02577 0.284619 0,230328 0,032405 0,036778 0,241729 -0,00478
X2.1.3 0,871055 0,385788 0,123917 0,07565 0,305464 0,230669 0,001439 -0,00466 0,232897 -0,03807
X2.2.1 0,218134 0.764365 0,482652 0,27472 0,059583 0,018612 0,088459 0,011791 0,400785 0,332063
X2.2.2 0,502518 0,602766 0,184145 0,104307 0,187084 0,080196 0,048754 -0.04738 0,200658 0,136507
X2.2.3 0,192892 0.783815 0,636095 0,385285 -0.09608 0,009712 -0.02698 0,125263 0,489472 0,526234
X2.3.1 0.104893 0,617345 0.879747 0,372029 -0.13696 -0.01245 0,034324 0,175498 0,562331 0,481996
X2.3.2 0,312487 0,449129 0.681897 0,244621 0,093043 0,005162 -0.01968 0,220659 0,486648 0,208915
X2.3.3 0,087987 0,573028 0,909662 0,371154 -0,07259 0,118581 0,144919 0.167414 0,528231 0,560283
X2.3.4 0,031805 0,525706 0.890469 0,371518 -0.16659 0,017814 0,071514 0,166671 0,479333 0,588839
Y1.1.1 -0,00232 0,028151 0,002015 0,155166 0,119214 0,175044 0,124042 -0,62258 0,037642 -0,0148
Y1.1.2 0,030917 0,007404 -0.09101 0,039429 0,117045 0,076001 0,034548 -0,73697 -0.01229 -0,0314
Y1.1.3 -0,0505 -0.08651 -0.24884 -0,06946 0,13952 -0,00761 0,197091 -0.93987 -0.15529 -0.08064
Y1.2.1 0,221506 0,400436 0,390705 0,290262 -0,11577 -0.01821 -0,12878 0,011983 0.845234 0.261277
Y1.2.2 0,192384 0,386402 0,448012 0,287574 -0,10715 0,045946 -0.09271 0,086046 0.860156 0.323413
Y1.2.3 0,158978 0,505391 0,658395 0,424171 -0,03181 0,125859 0,060238 0,178663 0.782074 0,517901
Y1.2.4 0,356002 0,411824 0,44502 0,270599 0,020364 0,157382 -0,04383 0,081696 0,75182 0,229742
Y1.3.1 -0.01494 0,495451 0,529019 0,347444 -0,05399 0,066569 0,092202 0,120372 0,403375 0,91417
Y1.3.2 -0.02376 0,430047 0,509894 0,301356 -0.02808 0,090221 0,116709 0,078208 0,361457 0,921901
Y1.3.3 -0,04654 0.43214 0,481798 0,379654 0,002541 0,035214 0,141699 -0,00352 0.396728 0,905385
Y2.1 0,06861 0,381537 0,441374 0.957636 0,044455 0,057185 -0.01037 0,067336 0,406336 0,402239
Y2.2 0,017297 0,35197 0,402062 0,968522 -0.01037 0,022538 -0,05467 0,076072 0,364749 0,36459
Y2.3 -0.01007 0,255761 0,157073 0,697136 0,0269 -0,00897 -0.03773 -0.18477 0,268465 0,170761

Sumber: Smart PLS, 2015

Pengujian Hipotesis
Berat batin (model struktural) digunakan dalam penelitian ini untuk menguji
hipotesis efek langsung. Koefisien jalur dari variabel ke dimensi (model reflektif)
ditunjukkan pada tabel 4, sedangkan pengujian hipotesis untuk efek langsung
ditunjukkan pada Tabel 5. Tabel 6 menunjukkan hipotesis untuk efek tidak
langsung
Tabel 4 menunjukkan bahwa hanya satu dimensi yang tidak signifikan; itu
adalah koefisien jalur dari strategi kompetitif ke kepemimpinan biaya, sementara
jalur lain memiliki koefisien signifikan karena t-statistik mereka lebih besar dari
1,96. Selanjutnya, meja
4670 • Sirajuddin Omsa, Ubud Salim, Djumahir, dan Mintarti Rahayu

Tabel 4
Koefisien Jalur dari Variabel ke Dimensi (Model Reflektif)

Variabel Ukuran Path t-statistik Ucapan

Koefisien
Kekuatan Kompetitif Kekuatan Pembeli 0.839 34.0807 Penting
Industri
Kekuatan Kompetitif Kekuatan Pemasok 0,695 13.59197 Penting
Industri
Kekuatan Kompetitif Ancaman 0,453 5.51344 Penting
Industri dari Pesaing
Kemampuan Manajemen Sumber daya 0,458 4.503766 Penting
manusia
Kemampuan Manajemen Produksi & 0,858 40.12966 Penting
Inovasi
Kemampuan Manajemen Pemasaran 0,912 49.56686 Penting
Strategi Kompetitif Kepemimpinan 0,203 0,913463 Tidak
Biaya signifikan
Strategi Kompetitif Diferensiasi 0,859 54.16216 Penting
Strategi Kompetitif Fokus 0,820 46.44661 Penting

Sumber: Smart PLS, 2015

Tabel 5
Jalur Koefisien dan Pengujian Hipotesis untuk Efek Langsung

Variabel Endogen Variabel eksogen Path T- Statistik Ucapan

Koefisien
Kekuatan Kompetitif Strategi Kompetitif -0,055 1.345655 Tidak
Industri (X1) (Y1) Penting
Kekuatan Kompetitif Kinerja Perusahaan 0,005 0,091044 Tidak
Industri (X1) (Y2) Penting
Kemampuan Strategi Kompetitif 0,713 27.56173 Penting
Manajemen (Y1)
(X2)
Kemampuan Kinerja Perusahaan 0,168 2.354169 Penting
Manajemen (Y2)
(X2)
Strategi Kompetitif Kinerja Perusahaan 0,337 5.439952 Penting
(Y1) (Y2)
Sumber: Smart PLS, 2015
5 menunjukkan bahwa dari 5 hipotesis 3 di antaranya signifikan karena t-statistik
mereka di atas 1,96 dan sisanya tidak signifikan karena t-statistik mereka di
bawah. Akhirnya, tabel 6 menunjukkan bahwa dari dua hipotesis tidak langsung
satu signifikan dan yang lainnya tidak signifikan dengan alasan yang sama.

Tabel 6
Jalur Koefisien dan Pengujian Hipotesis untuk Efek Tidak Langsung

Variabel Memedias Variabel Path T- Statistik Ucapan

Endogen i Variabel eksogen Koefisien

Kekuatan Strategi Strategi -0,019 1.302 Tidak

Kompetitif Kompetitif Kompetitif Penting
Industri (X1) (Y1) (Y1)
Kemampuan Strategi Kinerja 0,240 5.331 Penting
Manajemen Kompetitif Perusahaan
(X2) (Y1) (Y2)
Sumber: Smart PLS, 2015

Hasil Pengujian Hipotesis Pertama

Hipotesis pertama ditolak. Hal ini menunjukkan bahwa daya saing industri yang
dihadapi oleh pemilik industri mebel kayu UKM di kota Pasuruan tidak
mempengaruhi strategi yang akan diterapkan oleh mereka. Tekanan pembeli
dan pemasok, serta ancaman pesaing tidak mengarahkan pemilik industri mebel
kayu UKM untuk mengadopsi strategi kompetitif tertentu, baik untuk strategi
kepemimpinan biaya, dan untuk strategi diferensiasi dan fokus.
Temuan penelitian ini sebagian mendukung temuan Lahiri (2007), tetapi
bertentangan dengan temuan Ingga (2008), Yani (2010), dan Tan, Shen, dan
Langston (2012).

Hasil Pengujian Hipotesis Kedua

Hipotesis kedua diterima. Hal ini menunjukkan bahwa kemampuan manajemen
memengaruhi kemampuan pemilik mebel kayu UKM untuk menerapkan
strategi bersaing. Oleh karena itu, kualitas sumber daya manusia, kemampuan
produksi dan inovasi, dan kemampuan pemasaran mengarahkan pemilik mebel
kayu UKM untuk menerapkan strategi kompetitif tertentu; kepemimpinan biaya,
diferensiasi dan / atau strategi fokus.
Hasil studi mendukung temuan Chew, Yan & Cheah (2008) yang percaya
bahwa kemampuan manajemen secara signifikan mempengaruhi strategi
kompetitif, tetapi temuan ini bertentangan dengan Qu dan Chai (2007), dari
Jauch, Osborn,
dan Glueck (1980) dalam Prescott (1986). Dalam waktu utama, Ingga (2008)
menegaskan bahwa kemampuan manajemen tidak memiliki hubungan yang
signifikan dengan strategi kompetitif.

Hasil Pengujian Hipotesis Ketiga

Pengujian hipotesis ketiga tidak terbukti. Dengan demikian hasil penelitian ini
tidak dapat membuktikan bahwa semakin kuat tekanan terhadap industri,
semakin rendah kinerja perusahaan. Bukti empiris ini menunjukkan bahwa
meskipun tujuh item dalam variabel kekuatan kompetitif industri dapat
diandalkan, variabel-variabel ini tidak memiliki pengaruh signifikan terhadap
kinerja perusahaan.
Kekuatan pembeli memiliki respons rata-rata tertinggi di antara dimensi
kekuatan kompetitif industri (3,95) dibandingkan dengan respons rata-rata
kekuatan pemasok (2,92) dan suguhan dari persaingan (2,80). Ini menunjukkan
bahwa pemilik furnitur kayu UKM memiliki kesadaran lebih pada kekuatan
pembeli daripada dimensi lain dari daya saing industri. Banyak pilihan dan
kemudahan bagi pembeli untuk mengakses informasi sehubungan dengan
harga, kualitas produk, dan kualitas layanan telah menjadi faktor utama bagi
pemilik untuk mengetahui kekuatan pembeli.
Pemilik furnitur kayu UKM tidak khawatir tentang kekuatan pemasok dan
ancaman dari persaingan karena mereka percaya bahwa begitu banyak pemasok
material di lapangan dan oleh karena itu mereka harus bersaing untuk
menemukan pelanggan, dan mereka juga percaya bahwa pesaing mereka tidak
mempromosikan produk mereka secara intensif.
Temuan ini mendukung temuan Wan dan Bullard (2009) bahwa sebagian
besar dimensi lingkungan dari industri seperti persaingan di antara bisnis yang
sama dan tekanan pembeli memiliki dampak signifikan pada kinerja perusahaan,
tetapi ancaman dari pendatang baru ternyata tidak memiliki efek signifikan
terhadap kinerja perusahaan. Namun, temuan ini bertentangan dengan temuan
Herri & Wafa (2003), dan Yonggui, Yuli, & Hing (2003).

Hasil Pengujian Hipotesis Keempat

Hasil analisis menunjukkan bahwa berdasarkan koefisien jalur tidak terdapat
pengaruh yang signifikan dari daya saing industri terhadap kinerja perusahaan
melalui mediasi strategi bersaing dengan nilai -0019 dan memiliki nilai t-statistik
1,302, yang berarti <1,96. Hasil ini membuktikan bahwa kekuatan kompetitif
industri tidak secara signifikan mempengaruhi kinerja perusahaan melalui
mediasi strategi kompetitif.
Temuan ini juga menunjukkan bahwa strategi kompetitif gagal memediasi
antara kekuatan kompetitif industri dan kinerja perusahaan. Ini menjelaskan
bahwa pemilik furnitur kayu UKM tidak menerapkan strategi kompetitif,
 Orientasi Strategi Kompetitif dan Kinerja Perusahaan dalam… • 4673

seperti strategi kepemimpinan harga, strategi diferensiasi dan strategi fokus,

sebagai cara untuk mencapai kinerja bisnis mereka ketika mereka menghadapi
tekanan dari pemangku kepentingan, terutama tekanan pembeli, daya tawar
pemasok, dan ancaman dari pesaing.
Temuan di atas juga dapat diartikan bahwa pemilik mebel kayu UKM tidak
memiliki strategi kompetitif yang jelas dalam menanggapi tekanan dari para
pemangku kepentingan (pembeli, pemasok, dan pesaing) yang populer disebut
oleh Porter di Dess, Lumpkin, dan Eisner (2007) sebagai "Terjebak di tengah-
tengah".
Temuan tidak signifikan ini didukung oleh Wan dan Bullard (2009) yang
menyatakan bahwa faktor-faktor ancaman pendatang baru (sebagai salah satu
kekuatan kompetitif industri) tidak secara signifikan mempengaruhi kinerja
perusahaan, terutama profitabilitas. Namun, temuan ini bertentangan dengan
temuan Yani (2010) yang percaya bahwa kemampuan organisasi dan strategi
bisnis adalah variabel intervening yang kuat dalam mendukung hubungan
antara kekuatan kompetitif industri dan kinerja bisnis.

Hasil Pengujian Hipotesis Kelima

Hipotesis kelima menunjukkan bahwa berdasarkan koefisien jalur ada pengaruh
langsung kemampuan manajemen terhadap kinerja perusahaan yang diperoleh
nilai t-statistik 2,354. Hasil ini membuktikan bahwa kemampuan manajemen
secara signifikan mempengaruhi kinerja perusahaan. Oleh karena itu, hipotesis
kelima ini diterima. Koefisien jalur positif berarti bahwa hubungan antara dua
variabel adalah searah.
Hubungan positif dan signifikan menggambarkan bahwa kemampuan
manajemen terkait dengan kemampuan di bidang sumber daya manusia,
kemampuan produksi & inovasi, dan kemampuan pemasaran adalah faktor-
faktor yang harus dipertimbangkan oleh pemilik UKM mebel kayu untuk
meningkatkan perusahaan mereka. kinerja.
Hasil mendukung temuan Hakim (2007), yang meneliti koperasi di Sulawesi
Tenggara, Chew, Yan dan Cheah (2008) yang belajar di konstruksi UKM di Cina,
dan Tan, Shen, dan Langston (2012) yang meneliti perusahaan konstruksi di
Hongkong, tetapi temuan ini bertentangan dengan temuan Umar (2015) yang
menyatakan bahwa kemampuan manajemen tidak memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap kinerja perusahaan di UKM Makanan di Gorontalo

Hasil Pengujian Hipotesis Keenam

Hasil analisis menunjukkan bahwa berdasarkan koefisien jalur terdapat
pengaruh tidak langsung kemampuan manajemen terhadap kinerja perusahaan
melalui mediasi strategi bersaing dengan nilai 0,240 dan memiliki nilai t-statistik
5,331, yang
berarti> 1,96. Hasil ini membuktikan bahwa kemampuan manajemen secara
signifikan mempengaruhi kinerja perusahaan melalui strategi kompetitif.
Tanda positif pada koefisien jalur dalam pengaruh tidak langsung dari
kemampuan manajemen pada kinerja perusahaan melalui mediasi strategi
kompetitif menunjukkan bahwa pengaruh kapabilitas manajemen pada kinerja
perusahaan melalui mediasi strategi kompetitif adalah searah. Temuan ini
menunjukkan bahwa strategi kompetitif adalah mediasi parsial antara
kemampuan manajemen dan kinerja perusahaan.

Hasil Pengujian Hipotesis Ketujuh

Hipotesis ketujuh dari penelitian ini adalah bahwa semakin tinggi kemampuan
menerapkan strategi kompetitif, semakin tinggi kinerja perusahaan. Berdasarkan
analisis terhadap hipotesis ini, dapat dikatakan bahwa hubungan antara kedua
variabel menunjukkan korelasi positif sebesar 0,337. Hubungan antara kedua
variabel tersebut signifikan karena memiliki nilai t-stastitic sebesar 5,440, yang
berarti> 1,96.
Ini berarti bahwa semakin tinggi kemampuan untuk menerapkan strategi
kompetitif, semakin tinggi pula kinerja perusahaan, dan sebaliknya. Secara lebih
rinci dapat dikemukakan bahwa jika pemilik UKM mebel kayu di kota Pasuruan
dapat menerapkan strategi kompetitif yang sesuai dengan lingkungan bisnis
mereka, maka mereka akan dapat meningkatkan kinerja perusahaan mereka.
Temuan ini mendukung Miller (1988) yang percaya bahwa perusahaan yang
secara konsisten menerapkan strategi kompetitif sesuai dengan lingkungan
bisnis akan memiliki kinerja yang lebih baik. Temuan ini juga mendukung
temuan Pono (2009), dari Tan, Shen, dan Langston (2012) dari Chew, Yan, dan
Cheah (2008). Namun, temuan ini bertentangan dengan temuan Pertusa-Ortega,
Claver-Cortes, dan Molina-Azorin (2008).

KESIMPULAN
Dari hasil uji hipotesis, dapat disimpulkan bahwa pertama, tekanan persaingan
industri tidak secara signifikan mempengaruhi kinerja perusahaan baik secara
langsung atau melalui mediasi strategi kompetitif. Temuan ini menegaskan
bahwa tekanan tinggi dan rendah dari pembeli, daya tawar pemasok, dan
ancaman dari pesaing tidak mengarahkan pemilik UKM mebel kayu di kota
Pasuruan untuk menerapkan strategi kompetitif, dan tidak mempengaruhi
kinerja perusahaan mereka; Kedua, kemampuan manajemen terbukti memiliki
pengaruh yang signifikan terhadap kinerja perusahaan mereka baik secara
langsung atau melalui mediasi strategi kompetitif. Dengan demikian dapat
dinyatakan bahwa kapabilitas manajemen yang baik dapat membantu pemilik
furnitur kayu UKM di kota Pasuruan menerapkan strategi kompetitif untuk
mencapai kinerja perusahaan yang diinginkan.
 Penerapan strategi kompetitif terbukti memiliki dampak signifikan pada
kinerja perusahaan. Oleh karena itu, para pemilik mebel kayu UKM disarankan
untuk menerapkan strategi kompetitif untuk mencapai kinerja perusahaan yang
lebih baik.

Referensi
Analoui, F., dan Karami, A. (2002), “Bagaimana Persepsi Kepala Eksekutif terhadap
Lingkungan Berdampak pada Kinerja Perusahaan”. Jurnal Pengembangan
Manajemen, 21, No. 4, hlm. 290-305.
Asika, N. (1991), Metodologi Penelitian dalam Ilmu Perilaku. Nigeria: Longman, (Bab
Lima).
Chew, DAS, Yan, S., & Cheah, YJ (2008), "Kemampuan Inti dan Strategi Kompetitif untuk
UKM Konstruksi di Cina". Studi Manajemen Cina, 2, No. 3, hlm. 203-214.
Damonte, LT, Rompf, PD, Bahl, R., & Domke, KL (1997), "Afiliasi Merek dan Efek
Ukuran Properti pada Ukuran Kinerja di Properti Penginapan". Jurnal Penelitian
Perhotelan, 20, No. 3, hlm. 1-16.
Dauda, YA, Akingbade, WA, dan Akinlabi, HB (2010), "Praktik Manajemen Strategis dan
Kinerja Perusahaan dari Usaha Kecil yang Dipilih di Logas Metropolis". Jurnal
Internasional Bisnis dan Manajemen, 5, No. 11, hlm. 97-103.
Dess, Lumpkin, & Eisner. (2007), Manajemen Strategis: Menciptakan Keunggulan
Kompetitif (3rd Ed.). Perusahaan McGraw-Hill, Inc.
Grant, RM (1998), Analisis strategi kontemporer (3rd Ed.). Malden, Massachusetts:
Penerbit Blackwell Ltd.
Hakim, A. (2007). Karakteristik Entreprenuel, Lingkungan Bisnis, dan Kemampuan
Organisasi, Pengaruhnya terhadap Strategi Bisnis dan Kinerja Perusahaan (Studi
pada Kerjasama di Sulteng. Disertasi tidak diterbitkan. Universitas Brawijaya,
Malang.
Herri dan Wafa, SA (2003), “Pengaruh Faktor Internal dan Eksternal terhadap
Kinerja UKM Indonesia ”.
Hisrich, RD, & Peters, MP (1989), Kewirausahaan: memulai, mengembangkan, dan
mengelola perusahaan baru. Homewood, IL: Richard D. Irwin.
Ingga, I. (2008), Pengaruh Lingkungan Eksternal dan Internal, Strategi Kepemimpinan
Biaya, Strategi Diferensiasi pada Nilai Pelanggan dan Keunggulan Kompetitif.
Disertasi yang tidak diterbitkan. Universitas Brawijaya, Malang.
Lahiri, S. (2007), Angkatan Kompetitif Tingkat Industri, Sumber Daya Perusahaan,
Strategi, dan Kinerja: Investigasi Penyedia Pengalihdayaan Proses Bisnis India.
Disertasi yang Tidak Diterbitkan, Universitas Memphis.
Latan, H., & Ghozali, I. (2012), Partial Least Square: Konsep, Teknik dan Aplikasi.
Semarang: Badan Penerbit Undip.
Lema, DG, Cortes, EA, Lizano, MM, & Ochovo, RB (2012), "Strategi, Faktor Kompetitif
dan Kinerja dalam Usaha Kecil dan Menengah (UKM)". Jurnal Afrika Manajemen
Bisnis, 6, No. 26, hlm. 7714-7726.
Mahoney, JT, dan Pandian, RR (1992), "Pandangan Berbasis Sumberdaya dalam
Percakapan Manajemen Strategis", Jurnal Manajemen Strategis, 13, No. 5, hal. 363-
381.
Makhija, M. (2003), "Membandingkan RBV dalam Firma: Bukti empiris dari Privatisasi
Ceko", Jurnal Manajemen Strategis, 24, hlm. 433-451.
Miller, D. (1988), "Menghubungkan Strategi Bisnis Porter dengan Lingkungan dan
Struktur: Analisis dan Implikasi Kinerja". Jurnal Jurnal Manajemen, 31, No. 2, hlm.
280-308.
Pearce, JA, & Robinson, Jr. (2009), Manajemen Strategis: Formulasi, Implementasi &
Kontrol (11th Ed.). New York: The McGraw-Hill Co.
Pertusa-Ortega, EM, Molina-Azorin, JF, & Claver-Cortes, E. (2008), "Strategi, Struktur,
Lingkungan dan Kinerja di Perusahaan Sapnish". Jurnal Bisnis EuroMed, 3, No. 2,
hlm. 223-239.
Pono, M. (2009), Pengaruh Dinamika Lingkungan, Strategi Kompetitif, dan Strategi
Operasional terhadap Kinerja Perusahaan. Disertasi yang Belum Diisi. Universitas
Brawijaya, Malang.
Prescott, JE (1986), “Lingkungan sebagai Moderator dari Hubungan antara Strategi
dan Performa ”. Jurnal Jurnal Manajemen, 29, No. 2, hlm. 329-346.
Qu, Wei-Ming & Chai, Kang-Wei. (2007), “Penggunaan Kepemimpinan Biaya dan
Strategi Diferensiasi oleh Perusahaan Layanan Profesional: Studi Kasus”.
International Journal of Management, 24, No. 3, hlm. 477-488.
Singh, A., dan Gu, Z. (1994), “Diversifikasi, Kinerja Keuangan, dan Stabilitas Makanan
Perusahaan Layanan ”. Jurnal Penelitian Perhotelan, 18, No. 2, hlm. 3-18.
Badan Pusat Statistik Indonesia (BPS) (2013), Usaha Kecil dan Menengah.
Tan, Y., Shen, L., Langston, C. (2012), "Lingkungan Persaingan, Strategi, dan Kinerja di
Industri Konstruksi Hongkong". Jurnal Teknik dan Manajemen Konstruksi, 138, No.
3, hlm. 352-360.
Tse, EC, & Olsen, MD (1988), "Dampak Strategi dan Struktur terhadap Kinerja Organisasi
Perusahaan Restoran". Pendidikan Perhotelan dan Jurnal Penelitian, 12, No. 2, hlm.
57-72.
Umar, ZA, (2015), “Peran Mediasi Kemampuan Manajemen dan Orientasi Pasar dalam
Pengaruh Orientasi Wirausaha terhadap Kinerja Bisnis. Disertasi yang Tidak
Diterbitkan. Universitas Brawijaya, Malang.
Lemah, Z., & Bullard, SH (2009), “Strategi Kompetitif dan Kinerja Bisnis di AS. Berlapis,
Industri Perabot Rumah Tangga Kayu ”. Jurnal Produk Hutan, 59. No. 9, hlm. 5-19.
Wheelen, TL, & Hunger, JD, (2001), Manajemen Strategis dan Kebijakan Bisnis (7th Ed.).
New Jersey: Prentice-Hall.
Yani, A. (2010). Keunggulan Kompetitif Melalui Pendekatan Strategi dalam Perbankan
Syariah Syariah di Kalimantan Selatan. Disertasi yang Tidak Diterbitkan. Universitas
Brawijaya, Malang.
Yonggui, W., Yuli, Z., & Hing-P, LO (2003). Faktor Kunci yang Membedakan
Pertumbuhan Tinggi
UKM dari Performa Mereka yang Buruk: Bukti dari Tiongkok.