PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN LINGKUNGAN KERJA

TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA DIVISI GOLF

OPERASIONAL DI PT.ASIAMADYA SELARAS
(ROYALE JAKARTA GOLF CLUB)

TESIS
Diajukan sebagai Salah Satu Syarat untuk Menyelesaikan Program Pascasarjana
Program Studi Magister Manajemen

(RIA AULIA)
(55117120013)

PROGRAM MAGISTER
MANAJEMEN PROGRAM
PASCASARJANA UNIVERSITAS
MERCU BUANA
2019
 ABSTRACT

This research aims to test and analyze the influence of leadership and
working environment on the performance of Caddy Employees at Golf
Operations Division at PT.Asiamadya Selaras. Research data is qualitative
data with the number of respondents as much as 171 respondents. The
sampling method used is random sampling of the population of 691
employees and meets the sample criteria to be 171 respondents. The method
of analysis used in this study is multiple linear regression. The results of the
research show that leadership and work environment together significantly
affect the performance of employees indicated by the F-value count 81,614
with a significance of < 5% (0.05) of 0.000. The results of the T-Test were
obtained from the leadership and working environment of partial positive and
significant impact on the employee's performance. Meanwhile, R Square
coefficient of determination of 0.493 is obtained, which means that 49.3%
change dependent variables (employee performance) capable of self-
variables described by (Leadership and work environment). The remainder is
5.07% described by other variables outside the variables used.

Keywords: leadership, work environment, employee performance.

i
 ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk menguji dan menganalisis pengaruh

kepemimpinan dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan caddy pada
Divisi Golf Operasional di PT.Asiamadya Selaras. Data penelitian merupakan
data kualitatif dengan jumlah responden sebanyak 171 responden. Metode
sampling yang digunakan adalah random sampling dari populasi 691
karyawan dan memenuhi kriteria sampel menjadi 171 responden. Metode
analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah regresi linier berganda.
Hasil penelitian menunjukkan kepemimpinan dan lingkungan kerja secara
bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan yang
ditunjukkan dengan nilai-F hitung 81.614 dengan signifikansi <5% (0,05) dari
0,000. Hasil uji-t diperoleh dari kepemimpinan dan lingkungan kerja
berpengaruh parsial positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Sedangkan koefisien determinasi R Square sebesar 0,493 diperoleh, yang
artinya 49,3% perubahan variabel dependen (kinerja karyawan) mampu
mandiri variabel dijelaskan oleh (kepemimpinan dan lingkungan kerja).
Sisanya berjumlah 5.07% dijelaskan oleh variabel lain di luar variabel yang
digunakan.

Kata kunci: kepemimpinan, lingkungan kerja, kinerja karyawan.

ii
 LEMBAR PERSETUJUAN

Judul : Pengaruh Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja Terhadap

Kinerja Karyawan Caddy Pada Divisi Golf Operasional di

PT.Asiamadya Selaras (Royale Jakarta Golf Club)

Bentuk Tesis : Penelitian

Nama : Ria Aulia

NIM : 55117120013

Program : Magister Manajemen

Tanggal : 20 Oktober 2020

Mengesahkan

Pembimbing

( Dr. Enny Ariyanto M.Si )

Direktur Program Pascasarjana Ketua Program Studi Magister

Manajemen

( Prof. Dr. -Ing. Mudrik Alaydrus ) ( Dudi Permana, Ph. D )

iii
 PERNYATAAN SIMILARITY CH

Saya yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan, bahwa

ditulis oleh

Nama : Ria Aulia

NIM : 55117120013

Program : Magister Manajemen

dengan judul
“Pengaruh kepemimpinan dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan
divisi golfOperasional di pt.asiamadya selaras (royale jakarta golf club)

Influence of leadership and work environment of employees in golf

divisionOperative operations in pt.asiamadya selaras (golf royale club jakar

telah dilakukan pengecekan similarity dengan sistem Turn

Oktober 2020, didapatkan nilai persentase sebesar 25 %.

Jakarta, 20 Oktober 2020

Administrator Turnitin

iv
 SURAT PERNYATAAN

Saya yang bertanda tangan dibawah ini menyatakan dengan sebenar-benarnya

bahwa semua pernyataan dalam Tesis ini:

Judul : Pengaruh Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja Terhadap

Kinerja Karyawan Caddy Pada Divisi Golf Operasional di

PT.Asiamadya Selaras (Royale Jakarta Golf Club)

Bentuk Tesis : Penelitian

Nama : Ria Aulia

NIM : 55117120013

Program : Magister Manajemen

Tanggal : 20 Oktober 2020

Merupakan hasil penelitian dan merupakan karya saya sendiri dengan bimbingan
Dosen Pembimbing yang diterapkan dengan Surat Keputusan Program Studi
Magister Manajemn Program Pascasarjana Universitas Mercu Buana.

Tesis ini belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan pada
program sejenis di perguruan tinggi lain. Semua informasi, data, dan hasil
pengolahan data yang disajikan, telah dinyatakan secara jelas sumbernya dan
dapat diperiksa kebenarannya.

Jakarta, 20
Oktober 2020

( RIA
AULIA )

v
 KATA PENGANTAR

Dengan memanjatkan puji dan syukur kehadirat Allah SWT

serta atas segala rahmat karunia-Nya pada penulis, akhirnya penulis

dapat menyelesaikan penyusunan Tesis yang berjudul “Pengaruh

Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan

Caddy Pada Divisi Golf Operasional di PT.Asiamadya Selaras (Royale

Jakarta Golf Club).

Tesis ini ditulis dalam rangka memenuhi sebagian persyaratan

untuk memperoleh gelar Magister Manajemen pada Program Studi

Magister Manajemen di Program Pascasarjana Universitas Mercu

Buana Jakarta. Penulis menyadari bahwa Tesis ini dapat diselesaikan

berkat dukungan dan bantuan dari berbagai pihak, oleh karena itu

penulis menyampaikan terima kasih kepada semua pihak yang secara

langsung dan tidak langsung telah membimbing dan mengarahkan

penulis selama penyusunan Tesis ini dari awal hingga Tesis ini

diselesaikan. Penulis juga berterimakasih kepada:

1. Dr. Enny Ariyanto M.Si selaku dosen pembimbing yang telah

berkenan meluangkan waktu, tenaga, pikiran untuk membimbing

dan memberikan arahan kepada penulis dalam penyelesaian Tesis

ini.

2. Kedua orang tua saya, yang selalu memberikan doa yang tak henti-

henti, motivasi, dukungan moril maupun materil, dan semuanya

yang telah diberikan kepada saya selama masa perkuliahan dan

vi
 dalam penyusunan Tesis ini serta dalam kehidupan saya selama ini.

3. Dudi Permana., ST, MM, Ph.D selaku Ketua Program Studi

Magister Manajemen, Program Pascasarjana Universitas Mercu

Buana Jakarta.

4. Dr. Lenny Christina Nawangsari, MM selaku Sekretaris Program

Studi Magister Manajemen, Program Pascasarjana Universitas

Mercu Buana Jakarta dan juga sebagai Dosen Human Resource

Research yang telah membantu dan memberikan saran dalam

pembuatan Tesis ini.

5. Seluruh dosen dan staff administrasi Program Studi Magister

Manajemen, termasuk rekan-rekan mahasiswa yang telah menaruh

simpati dan bantuan sehingga penulis dapat menyelesaikan Tesis

ini.

6. Semua teman-teman seperjuangan saya sejak awal semester sampai

bisa ke tahap sekarang dan bersama-sama berjuang menyelesaikan

Tesis dan selalu berdiskusi bersama.

Kiranya hasil penulisan ini dapat memberi sumbangsih dalam

masalah pengembangan pasar modal di Indonesia.

Penulis

Ria Aulia

vii
 DAFTAR ISI

ABSTRACT ....................................................................................................
................................................................................................................................i
ABSTRAK ......................................................................................................
..............................................................................................................................ii
LEMBAR PERSETUJUAN ............................................................................
.............................................................................................................................iii
LEMBAR PERNYATAAN SIMILARITY..........................................................iv
SURAT PERNYATAAN.....................................................................................v
KATA PENGANTAR .........................................................................................vi
DAFTAR ISI......................................................................................................viii
DAFTAR TABEL................................................................................................xi
DAFTAR GAMBAR ......................................................................................
............................................................................................................................xii
DAFTAR LAMPIRAN ...................................................................................
...........................................................................................................................xiii
BAB 1 PENDAHULUAN..................................................................................1
1.1 Latar Belakang..........................................................................1
1.2. Identifikasi Masalah, Pembatasan dan Perumusan
Masalah Penelitian.....................................................................13
1.2.1. Identifikasi Masalah Penelitian......................................13
1.2.2. Pembatasan Masalah Penelitian.....................................14
1.2.3. Perumusan Masalah Penelitian.......................................16
1.3.2. Manfaat Penelitian...........................................................17

BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN

HIPOTESIS.......................................................................................19
2.1. Kajian Teori...............................................................................19
2.1.1 Kinerja Karyawan...........................................................19
2.1.1.1 Pengertian Kinerja Karyawan..........................19
2.1.1.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi
Kinerja Karyawan............................................20
2.1.1.3 Dimensi dan Indikator Kinerja.........................24
2.1.1.4 Metode Penilaian Kinerja.................................26
2.1.1.5 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja.............29
2.1.2 Kepemimpinan...............................................................31
2.1.2.1 Pengertian Kepemimpinan...............................31
2.1.2.2 Teori Kepemimpinan........................................32
2.1.2.3 Macam-Macam Kepemimpinan.......................33

viii
2.1.2.4 Dimensi dan Indikator
Kepemimpinan.................................................34
2.1.2.5 Fungsi Kepemimpinan.....................................34

ix
 2.1.3 Lingkungan Kerja...........................................................35
2.1.3.1 Pengertian Lingkungan Kerja...........................35
2.1.3.2 Jenis-Jenis Lingkungan Kerja..........................36
2.1.3.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi
Lingkungan Kerja.............................................38
2.1.3.4 Dimensi dan Indikator Lingkungan Kerja........41
2.2 Penelitian Terdahulu..................................................................44
2.3 Kerangka Pemikiran..................................................................51
2.3.1 Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja
Karyawan.................................................................. 51
2.3.2 Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja
Karyawan.................................................................. 51
2.3.3 Pengaruh Kepemimpinan dan Lingkungan
Kerja Terhadap Kinerja Karyawan ........................... 52
2.4 Hipotesis .............................................................................. 53

BAB III METODE PENELITIAN ........................................................... 64

3.1 Jenis Penelitian .................................................................... 64

3.2 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ................... 65
3.2.1 Definisi Konseptual .................................................. 65
3.2.2 Definisi Operasional................................................. 65
3.2.3 Pengukuran Variabel................................................. 67
3.3 Populasi dan Sampel............................................................ 68
3.3.1 Populasi .................................................................... 68
3.3.2 Sampel ...................................................................... 68
3.3.3 Metode Penarikan Sampling .................................... 70
3.4 Metode Pengumpulan Data.................................................. 70
3.4.1 Kuesioner atau Angket ............................................. 70
3.4.2 Observasi .................................................................. 71
3.4.3 Wawancara ............................................................... 72
3.5 Metode Analisis Data........................................................... 72
3.5.1 Uji Validitas Instrumen............................................. 73
3.5.2 Uji Reliabilitas Instrumen ........................................ 74
3.6 Uji Asumsi Klasik .................................................... 76
3.6. 1 Uji Normalitas .............................................. 76
3.6.2 Uji Multikolinearitas .................................... 76
3.6.3 Uji Heteroskedastisitas ................................. 77
3.6.4 Uji Regresi dan Uji Hipotesis....................... 77

x
BAB IV......................................................................................................84

4.1 Deskripsi Perusahaan....................................................................84

4.1.1 Sejarah Perusahaan...............................................84
4.1.2 Lingkup dan Bidang Usaha.........................................86
4.1.3 Sumber Daya........................................................86
4.1.4 Tantangan Bisnis..................................................86
4.1.15Proses/Kegiatan Fungsi Bisnis.............................86
4.2 Hasil Penelitian...........................................................................88
4.2.1 Karakteristik Responden...................................... 88
4.2.1.1 Identifikasi Responden Berdasarkan Usia........88
4.2.1.2 Identifikasi Responden Berdasarkan Status Sipil......89
412.1.3 Identifikasi Responden Berdasarkan
Pendidikan Terakhir...............................................89
4.2.1.4 Identifikasi Responden Berdasarkan
Masa Kerja.........................................................89
4.3 Pebahasan...................................................................................108
4.3.1 Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja
Karyawan.........................................................108
4.3.2 Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap
Kinerja Karyawan............................................109
4.3.3 Pengaruh Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja Secara
Bersama-sama Terhadap Kinerja Karyawan..........110

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN............................................................112

5.1 Kesimpulan.................................................................................112
5.2 Saran...........................................................................................113

DAFTAR PUSTAKA......................................................................116
LAMPIRAN

xi
 DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Data Kinerja Karyawan Caddy PT.Asiamadya Selaras (%) ......... 6
Tabel 1.2 Hasil Prasurvey di PT.Asiamadya Selaras .................................... 8
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu...................................................................... 46
Tabel 3.1 Definisi Konseptual....................................................................... 55
Tabel 3.2 Definisi Operasional...................................................................... 56
Tabel 3.3 Instrumen Skala Likert .................................................................. 58
Tabel 3.4 Interpretasi Koefisien Korelasi...................................................... 70

xii
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Skema Kerangka Pemikiran...........................................................52

xiii
 DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 : Kuesioner Penelitian

Lampiran 2 : Hasil Karakteristik Responden

Lampiran 3 : Tabel Tabulasi Data Hasil Kuesioner

Lampiran 4 : Tabel Frekuensi Mean Variabel KEP, LGK dan KNJ

Lampiran 5 : Tabel Hasil Uji Validitas & Reliabilitas KEP, LGK

dan KNJ

Lampiran 6 : Tabel Hasil Uji Normalitas, Multikolinieritas,

Heteroskedastisitas

Lampiran 7 : Tabel Hasil Uji Regresi Berganda

Lampiran 8 : Tabel Hasil Korelasi Antar Dimensi

xiv
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

PT.Asiamadya Selaras atau disebut juga dengan “Royale Jakarta Golf

Club” didesain dengan jenis rumput terbaru yaitu Seaisle Supreme Paspalum

untuk seluruh area permainan, membuat para golfer tertantang untuk terus

berkunjung. Fasilitas lapangan dengan total 27 hole serta Club House dengan

fasilitas lengkap dan Function Room yang luas membuat Royale Jakarta Golf

Club menjadi pilihan utama untuk mengadakan turnament baik lokal maupun

internasional.

Pemain golf yang datang ke Royale Jakarta Golf Club terdiri dari berbagai

macam kelompok, selain Founders dan Nominees, juga Golfers dari Club Non

Course, instansi swasta dan pemerintah, Expatriate dan turis mancanegara.

Individual golf lover juga secara rutin bermain di Royale Jakarta Golf Club,

bahkan pejabat atau kepala negara lain berkunjung ke Royale Jakarta Golf Club.

Ruang lingkup bidang usaha adalah pengelolaan lapangan golf beserta

sarana pendukungnya. Total karyawan hingga saat ini adalah 691 orang yang

terdiri dari AMS (Department Head, Internal Audit, Supervisor, Chief, Staff Back

Office dan Front Office) 120 orang, Caddy 300 orang, Outsourcing Keamanan 51

orang, Outsourcing Pemeliharaan 100 orang dan Outsourcing Lapangan 120

orang. Didalam penelitian ini penulis hanya akan meneliti untuk di bagian

Department Golf Operasional Caddy saja dikarenakan caddy adalah point penting
 2

di dalam perusahaan lapangan golf ini. Caddy adalah sebagai daya tarik sekaligus

penentu kepada kepuasaan pelanggan yang datang untuk bermain golf.

Selain itu dari segi ukuran sampel untuk pengumpulan data yang mengacu

pada jumlah responden, pendekatan kuantitatif menggunakan sampel dengan

ukuran besar, maka dari itu penelitian ini hanya akan dilaksanakan pada

department Golf Operasional Caddy.

Permainan golf di indonesia sudah berkembang sangat pesat. Hal ini

mendorong para pembisnis mengembangkan fasilitas yang dimilikinya melalui

pengembangan kualitas rumput dan kondisi lapangan. Tidak hanya itus aja,

penyediaan fasilitas yang ditingkatkan juga dapat menarik minat pengunjung

untuk memilih bermain ditempat tersebut dibandingkan ditempat lain.

Seiring berjalannya waktu, golf kemudian menjadi bagian dari gaya hidup

tersendiri bagi masyarakat. Golf pun bukan hanya ajang berolahraga atau sekedar

menyalurkan hobi dan menghabiskan waktu luang, tetapi juga bisa untuk tujuan

pariwisata. Di beberapa tempat penyedia layanan permainan ini, tidak jarang juga

menawarkan keindahan alam yang tentunya akan membuat pengunjung lebih

menikmati suasana, sehingga mereka akan tinggal lebih lama di arena tersebut.

Sehubungan dengan tingginya peminat permainan golf, perusahaan

penyedia layanan juga harus memperhatikan kinerja karyawan dengan baik.

Karyawan akan sangat membantu pengembangan bisnis ini. Pengelola dari

kebijakan perusahaan untuk menarik pengunjung akan disampaikan melalui

karyawan. Sehingga komunikasi yang baik antara perusahaan dengan karyawan

harus dibangun dengan baik. Dalam persaingan dunia usaha saat ini semakin
 3

kompetitif apalagi dalam bidang jasa lapangan golf, karena itu setiap perusahaan

harus mampu mengatur dan mengolah semua sumber daya yang dimilikinya

dengan efektif dan efisien agar tetap dapat bertahan hidup dan berkembang. Salah

satu contoh dari sumber daya perusahaan tersebut adalah tenaga kerja atau

karyawannya. Setiap perusahaan pasti mengharapkan tenaga kerja atau

karyawannya memberikan hasil yang maksimal di dalam bekerja di perusahaan

nya.

Hal ini dapat dilihat dari kinerja karyawannya yang tinggi. Oleh karena

itu perusahaan harus berusaha melakukan sesuatu yang menyebabkan tenaga kerja

atau karyawannya mau mewujudkan harapan tersebut. Salah satu upaya yang

dapat dilakukan oleh perusahaan adalah dengan mencari tahu faktor-faktor apa

yang mempengaruhi peningkatan kinerja karyawan tersebut kemudian mengambil

tindakan untuk meningkatkannya.

Sumber daya manusia dari waktu ke waktu masih menjadi topik menarik

bagi para peneliti karena memberikan beberapa manfaat baik bagi perusahaan,

karyawan maupun masyarakat. Hal ini menandaskan bahwa keberadaan sumber

daya manusia di dalam perusahaan mempunyai peran penting dalam mencapai

tujuan. Memahami pentingnya keberadaan SDM di era global saat ini, perusahaan

yang ingin bertahan dalam persaingan harus memiliki SDM yang kompetitif.

Salah satu upaya yang harus dicapai oleh perusahaan adalah dengan

meningkatkan kualitas SDM. Dengan meningkatkan kualitas Sumber Daya

Manusia diharapkan karyawan dapat bekerja secara produktif dan profesional

sehingga kinerja yang dicapainya diharapkan akan lebih memuaskan sesuai

 4

standar kerja yang dipersyaratkan. Untuk itu setiap perusahaan

berkepentingan untuk melakukan penilaian terhadap kinerja karyawan.

Hasil penilaian kinerja karyawan bagi perusahaan memiliki

peranan penting dalam pengambilan keputusan tentang berbagai hal,

seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan,

rekrutmen, seleksi, promosi, sistem imbalan dan sebagainya. Penilaian

tentang kinerja juga tergantung daripada jenis pekerjaan dan tujuan dari

perusahaan yang bersangkutan. Dengan dilakukannya penilaian kinerja

karyawan perusahaan akan memperoleh informasi sejauhmana hasil

kerja yang dicapai karyawan selama waktu tertentu. Karyawan yang

berkinerja tinggi diharapkan dapat melaksanakan tugasnya dengan

penuh tanggungjawab, cekatan, mampu menggunakan segala

potensinya dengan efektif dan efisien. Dengan meningkatnya kinerja

karyawan diharapkan memberikan kontribusi positif terhadap kinerja

perusahaan secara keseluruhan.

Ada banyak cara untuk mengukur kinerja karyawan di sebuah perusahaan,

salah satunya misalnya dengan melihat prestasi kerja yang sudah dicapai oleh

karyawan. Jika sering terpaku pada cara mengukur kinerja karyawan, namun

sebenarnya ada faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan. Sebuah

perusahaan harus mampu mengukur setiap kinerja karyawannya, karena ini adalah

salah satu faktor yang mempengaruhi kemajuan perusahaan akhirnya. Kinerja

karyawan (prestasi kerja) itu sendiri adalah hasil kerja secara kualitas dan

kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya

 5

sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Kinerja karyawan akan

mempengaruhi pencapaian

target perusahaan. Jika kinerja karyawan nya baik, maka pencapaian target yang

diinginkan perusahaan juga akan tercapai.

PT.Asiamadya Selaras melakukan penilaian kinerja individu

karyawannya setiap setahun sekali dan dilakukan pada setiap akhir tahun. Metode

yang digunakan adalah Skala Penilaian Grafis (Graphic Rating Scales) karena

metode ini sangat tepat digunakan di PT.Asiamadya Selaras karena sangat

sederhana sehingga mudah dipahami dengan cepat oleh penilai baik atasan

langsung atau atasan tidak langsung dalam melakukan penilaian untuk banyak

karyawan. Skala yang digunakan adalah Pertama yaitu “A” untuk penilaian Luar

Biasa yang artinya karyawan tersebut benar-benar sudah melakukan pekerjaan

sesuai SOP, tidak pernah absen, berprestasi, mempunyai inisiatif serta

bertanggung jawab akan pekerjaan nya dan memberikan value terhadap

perusahaan itu sendiri. Kedua adalah “B” untuk penilaian Sangat Baik yang

artinya karyawan itu sudah melakukan pekerjaan sesuai SOP, berprestasi, tidak

pernah absen hanya saja tidak ada value yang diberikan untuk perusahaan tersebut

dalam artian hanya bekerja dengan rajin dan loyal dengan pekerjaan nya saja.

Ketiga adalah “C” untuk penilaian Baik yang artinya karyawan ini sudah

melakukan pekerjaan sesuai SOP, hanya saja tidak berprestasi atau berinisiatif

tetapi tetap memiliki absensi yang bagus. Keempat adalah “D” untuk penilaian

Cukup yang artinya adalah karyawan tersebut masih sering absen, tidak disiplin,

hanya saja masih ada perbuatan atau sikap yang dilakukan di lingkungan kerja
 6

yang membuat dirinya dinilai cukup saja oleh atasan atau perusahaan. Kelima

adalah “E’

untuk penilaian Kurang yang artinya karyawan ini sangat tidak berprestasi, sering

tidak masuk kerja, lalai dalam pekerjaan dan juga tidak disiplin, biasanya

karyawan yang mendapatkan penilaian E adalah karyawan yang sudah pernah

diberikan surat peringatan karena melakukan kesalahan dalam pekerjaan baik

sikap atau lalai dalam pekerjaannya.

Berdasarkan informasi yang diperoleh dari Human Resources Department

PT.Asiamadya Selaras diketahui bahwa hasil kinerja karyawan caddy terlihat pada

tabel dibawah ini:

Tabel 1.1 Data Kinerja Karyawan Caddy PT.Asiamadya Selaras (%)

Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018
Poin Keteranga Jumlah Kinerja Jumlah Kinerja Jumlah
Kinerja n Kinerja
Karyawan % Karyawan % Karyawan %
A Luar Biasa 0 0 0 0 3 1
B Sangat Baik 45 15 60 20 48 16
C Baik 156 52 198 66 150 50
D Cukup 93 31 42 14 96 32
E Kurang 6 2 0 0 3 1
Total Karyawan 300 100 300 100 300 100
 7

Sumber: Data penilaian kinerja individu karyawan caddy dari HRD

Secara keseluruhan untuk data kinerja karyawan caddy pada tahun 2016,

2017 dan 2018 untuk poin kinerja B “Sangat Baik” mengalami peningkatan

sebesar 5% dari tahun 2016 sebesar 15% menjadi 20%, sedangkan pada tahun

2017 ke tahun 2018 mengalami peningkatan yang signifikan sebesar 26% dari

tahun 2017 sebesar 20% menjadi 46% di tahun 2018. Pada kinerja C ”Baik”

mengalami peningkatan sebesar 15% dari tahun 2016 sebesar 52% menjadi 66%

di tahun 2017 dan terjadi penurunan ditahun 2018 sebesar16%. Pada kinerja D

“Cukup” mengalami penurunan sebesar 17% dari tahun 2016 sebesar 31%

menjadi 14% dan pada tahun 2018 terjadi penurunan yang signifikan

sebesar 11%.

Berdasarkan data sekunder diatas mengenai penilaian kinerja

karyawan caddy, peneliti melakukan pengumpulan data yang bersumber

dari literatur dan penelitian terdahulu terkait faktor-faktor yang

mempengaruhi kinerja karyawan, diantaranya; Kompensasi, Motivasi

Kerja, Kepemimpinan, Lingkungan Kerja, Disiplin Kerja, Kinerja,

Pelatihan, Kompentensi, Perilaku Kerja dan Budaya Organisasi.

Selanjutnya dilakukan prasurvey kepada 30 orang karyawan khususnya

department Golf Operational Caddy di PT.Asiamadya Selaras. Peneliti

melakukan prasurvey dengan mengacu pada teori-teori, literatur atau

penelitian terdahulu.

Sebagai referensi pada penelitian-penelitian terdahulu juga ada

 8

beberapa variabel yang sama yaitu Kepemimpinan, Lingkungan Kerja

dan juga variabel Kinerja Karyawan dinyatakan bahwa tidak ada

pengaruhnya Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan, Lingkungan

Kerja terhadap Kinerja Karyawan dan juga Kepemimpinan dan

Lingkungan Kerja tidak berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan.

Disinilah peneliti akan menganalisa lebih lanjut daripada ketiga variabel

diatas apakah semuanya variabel tersebut ada keterkaitan nya satu sama

lain.

Berikut dibawah ini adalah Tabel 1.2 hasil prasurvey yang

dilakukan pada 30 responden karyawan caddy di PT.Asiamadya Selaras

dengan 30 pernyataan yang diajukan.

 9

Tabel 1.2 Hasil Prasurvey di PT.Asiamadya Selaras

Jumlah Skala 5 Jumlah Skala 4 Jumlah Skala 3 Jumlah Skala 2 Jumlah S kala 1
No Pernyataan
Responden % Responden % Responden % Responden % Responden %
1 Kenaikan gaji 1 3,3 4 13,2 16 52,8 9 29,7 0 0
2 Gaji yang diberikan 1 3,3 4 13,2 16 52,8 9 29,7 0 0
3 Insentif 1 3,3 4 13,2 16 52,8 9 29,7 0 0
4 Tanggung jawab 0 0 2 6,6 15 49,5 13 42,9 0 0
5 Resiko pekerjaan 0 0 2 6,6 15 49,5 13 42,9 0 0
6 Ketepatan waktu 0 0 2 6,6 15 49,5 13 42,9 0 0
7 Durasi pekerjaan 4 13,2 13 42,9 11 36,3 2 6,6 0 3,3
8 Arahan dari pimpinan 4 13,2 13 42,9 11 36,3 2 6,6 0 3,3
9 Keterlibatan bersama pimpinan 4 13,2 13 42,9 11 36,3 2 6,6 0 3,3
10 Kenyamanan lingkungan kerja fisik 5 16,5 14 46,2 7 23,1 3 9,9 1 3,3
11 Kelengkapan sarana dan prasarana 5 16,5 14 46,2 7 23,1 3 9,9 1 3,3
12 Komunikasi antar karyawan (Non-Fisik) 5 16,5 14 46,2 7 23,1 3 9,9 1 3,3
13 Datang tepat waktu 2 6,6 10 33 13 42,9 3 9,9 2 6,6
14 Kelalaian dalam bekerja 2 6,6 10 33 13 42,9 3 9,9 2 6,6
15 Menjalankan peraturan 2 6,6 10 33 13 42,9 3 9,9 2 6,6
16 Standar hasil kerja 1 3,3 14 46,2 8 26,4 5 16,5 2 6,6
17 Kemampuan menyelesaikan pekerjaan 1 3,3 14 46,2 8 26,4 5 16,5 2 6,6
18 Inisiatif dalam pekerjaan 1 3,3 14 46,2 8 26,4 5 16,5 2 6,6
19 Kesesuaian pelatihan dengan pekerjaan 0 0 2 6,6 22 72,6 6 19,8 0 0
20 Kemampuan melakukan pelatihan 0 0 2 6,6 22 72,6 6 19,8 0 0
21 Evaluasi setelah pelatihan 0 0 2 6,6 22 72,6 6 19,8 0 0
22 Kontribusi dan saran 1 3,3 4 13,2 20 66 4 13,2 1 3,3
23 Pengendalian diri 1 3,3 4 13,2 20 66 4 13,2 1 3,3
24 Kemampuan menggunakan keterampilan 1 3,3 4 13,2 20 66 4 13,2 1 3,3
25 Efesiensi dan efektivitas 0 0 2 6,6 14 46,2 13 42,9 1 3,3
26 Inisiatif mengerjakan pekerjaan baru 0 0 2 6,6 14 46,2 13 42,9 1 3,3
27 Kesediaan menerima tugas dan tanggung jawab 0 0 2 6,6 14 46,2 13 42,9 1 3,3
28 Peraturan perusahaan 5 16,5 12 39,6 7 23,1 5 16,5 1 3,3
29 Penghargaan yang diberikan saat berprestasi 5 16,5 12 39,6 7 23,1 5 16,5 1 3,3
30 5S (Senyum, Salam, Sapa, Sopan, Santun) 5 16,5 12 39,6 7 23,1 5 16,5 1 3,3

Sumber: Kuesioner Prasurvey April 2019

Tabel 1.2 diatas menunjukkan bahwa variabel-variabel diatas mempunyai

nilai yang berbeda-beda dan dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Kompensasi mempunyai nilai tertinggi 52,8% yang artinya ada 16

responden yang menyatakan bahwa kompensasi yang diterapkan sudah

cukup sesuai. Selain itu sisanya sebagian karyawan caddy yang menilai

bahwa gaji yang diberikan oleh PT.Asiamadya Selaras ini tidak sesuai

dengan apa yang diharapkan juga tunjangan yang diberikan oleh

perusahaan tidak sesuai.

2. Motivasi Kerja mempunyai nilai tertinggi 49,5% yang artinya ada 15

responden yang menyatakan bahwa mereka sudah cukup termotivasi

 10

kerjanya, Adapun sisanya menyatakan bahwa mereka tidak termotivasi untuk

bekerja sesuai dengan arahan atasan dan juga tidak termotivasi bekerja sesuai

dengan pekerjaannya masing-masing.

3. Kepemimpinan mempunyai nilai tertinggi 42,9% yang artinya ada 13 responden

yang menyatakan bahwa mereka tidak suka dengan kepemimpinan yang

dijalankan selama ini, Adapun sisanya menyatakan bahwa sangat tidak suka pada

kepemimpinan yang diterapkan yang artinya bahwa pimpinannya tidak selalu

memberi tahu durasi waktu untuk setiap pekerjaan yang diperintahkan, tidak ada

support yang diberikan oleh pimpinan kepada setiap karyawannya, dan juga

pimpinan nya tidak pernah berdiskusi dengan bawahan untuk mengambil

keputusan. Hal ini dinyatakan bahwa kepemimpinan yang dijalankan saat ini

mempunyai masalah.

4. Lingkungan kerja mempunyai nilai tertinggi 46,2% ada 14 responden yang

menyatakan bahwa mereka tidak nyaman dengan lingkungan fisik di tempat

kerjanya, Adapun sisanya yang menyatakan sangat tidak nyaman dengan

lingkungan kerjanya, yang artinya lingkungan kerja di PT.Asiamadya Selaras ini

bermasalah karena hampir sebagian karyawan tidak nyaman berada di dalam

kantor karena kebisingan. Setiap karyawannya pun tidak berkomunikasi dengan

baik bahkan dengan atasan sekalipun.

5. Disiplin Kerja mempunyai nilai tertinggi 42,9% yang artinya ada 13 responden

menyatakan cukup setuju, Adapun sisanya yang menyatakan sangat tidak setuju

yang artinya sebagian karyawan caddy tidak disiplin dan ini yang menjadikan

masalah karena sebagian karyawan sering tidak masuk tepat waktu, sering
 11

meninggalkan kantor pada saat jam kerja dan tidak melakukan perjalanan dinas

dengan semestinya.

6. Kinerja mempunyai nilai tertinggi 46,2% ada 14 responden yang menyatakan

tidak mampu dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya, Adapun

sebagian yang menyatakan sangat tidak mampu yang artinya kinerja yang

dihasilkan karyawan caddy selama ini bermasalah karena hampir sebagian

karyawan menyatakan bahwa hasil pekerjaannya tidak memenuhi standar dan

tidak ada peningkatan mutu dari karyawan tersebut dari waktu ke waktu.

7. Pelatihan mempunyai nilai tertinggi 72,6% ada 22 responden yang

menyatakan cukup sesuai dengan pelatihan yang dijalankan selama ini Adapun

sebagian karyawan merasa pelatihan yang diberikan tidak sesuai dengan

pekerjaannya sehingga karyawan tersebut tidak merasa lebih baik dari karyawan

lain setelah melakukan pelatihan. Evaluasi dari pelatihan inipun dinilai tidak

sesuai, maka disimpulkan bahwa pelatihan yang dijalankan selama ini bermasalah.

8. Kompentensi mempunyai nilai tertinggi 66% ada 22 responden yang

menyatakan cukup mampu mengerjakan tugas dan tanggung jawab pekerjaan

sesuai dengan kompentensinya, Adapun sisanya yang menyatakan sangat tidak

mampu mengerjakan tugas dan tanggung jawab sesuai kompetensinya yang

artinya kompetensi mempunyai masalah ini diuraikan bahwa sebagian karyawan

caddy tidak memberikan kontribusi maupun saran dan juga tidak mampu

menggunakan keterampilan yang dimilikinya pada saat bekerja.

9. Perilaku Kerja mempunyai nilai tertinggi 46,2% ada 14 responden

 12

yang menyatakan cukup puas, Adapun sisanya menyatakan tidak puas dengan

perilaku kerjanya yang artinya masih ada perilaku tidak baik yang dimiliki oleh sebagian

karyawan caddy dan ini yang menjadikannya masalah. Dinyatakan bahwa sebagian

karyawan caddy tidak mampu menyelesaikan pekerjaan dengan efektif dan efisien, tidak

senang melakukan pekerjaan berikutnya setelah pekerjaan sebelumnya selesai dan

sebagian karyawan menyatakan tidak senang jika diberi tugas dan tanggung jawab yang

baru.

10. Budaya Organisasi mempunyai nilai tertinggi 39,6% yang artinya

ada 12 responden yang menyatakan tidak sesuai dengan budaya organisasi yang

selama ini berjalan, Adapun sisanya yang menyatakan sangat tidak sesuai dengan

budaya organisasi yang selama ini dijalankan yang artinya budaya organisasi yang

diterapkan selama ini bermasalah karena sebagian karyawan caddy menilai bahwa

perusahaan ini tidak memberikan SOP perusahaan yang sesuai, selain itu mereka

merasa tidak diberikan penghargaan atas prestasinya dan masih ada sebagian

karyawan yang tidak menerapkan 5S (Senyum, Salam, Sapa, Sopan, Santun) pada

saat karyawan tersebut berada diruang lingkup perusahaan.

Variabel-variabel diatas menunjukkan nilai-nilai persentase dari setiap

pernyataan yang dilampirkan setiap variabel pada prasurvey yang menunjukkan

bahwa nilai persentase terbesar adalah pengaruh yang besar juga untuk penilaian

variabel tersebut yang sudah dinilai oleh 30 responden.

 13

1.2. Identifikasi Masalah, Pembatasan dan Perumusan Masalah Penelitian

1.2.1. Identifikasi Masalah Penelitian

Dari uraian diatas maka dapat di identifikasi masalah sebagai berikut:

1. Kompensasi yang diberikan oleh PT.Asiamadya Selaras dinyatakan tidak sesuai

dengan yang diharapkan karyawan caddy dan juga tunjangan yang diberikan oleh

perusahaan tidak sesuai seperti selayaknya yang didapatkan oleh karyawan lain

diluar daripada karyawan caddy.

2. Motivasi kerja dinyatakan bermasalah menurut sebagian karyawan caddy dimana

karyawan caddy merasa tidak termotivasi untuk bekerja sesuai dengan arahan

atasan dan juga tidak termotivasi bekerja sesuai dengan pekerjaannya masing-

masing.

3. Kepemimpinan yang dijalankan selama ini menurut sebagian karyawan caddy

mempunyai masalah pada kepemimpinan yang diterapkan yang artinya bahwa

pimpinannya tidak selalu memberi tahu durasi waktu untuk setiap pekerjaan yang

diperintahkan, tidak ada support yang diberikan oleh pimpinan kepada setiap

karyawannya, dan juga pimpinan nya tidak pernah berdiskusi dengan bawahan

untuk mengambil keputusan.

4. di PT.Asiamadya Selaras ini dinyatakan bermasalah karena hampir sebagian

karyawan tidak nyaman berada di dalam kantor karena kebisingan. Setiap

karyawannya pun tidak berkomunikasi dengan baik bahkan dengan atasan

sekalipun.

5. Kedisiplinan sebagian karyawan caddy di

PT.AsiamadyaSelaras ini mempunyai masalah karena sebagian karyawan

 14

sering tidak masuk tepat waktu, sering meninggalkan kantor pada saat jam kerja

dan tidak melakukan perjalanan dinas dengan semestinya.

6. Hampir sebagian karyawan caddy di PT.Asiamadya Selaras mempunyai kinerja

yang rendah yang artinya kinerja yang dihasilkan karyawan caddy selama ini

bermasalah karena hampir sebagian karyawan menyatakan bahwa hasil

pekerjaannya tidak memenuhi standar dan tidak ada peningkatan mutu dari

karyawan tersebut dari waktu ke waktu.

7. Pelatihan yang dijalankan selama ini sebagian karyawan caddy

berpendapat bahwa adanya masalah. Sebagian karyawan merasa pelatihan yang

diberikan tidak sesuai dengan pekerjaannya sehingga karyawan tersebut tidak

merasa lebih baik dari karyawan lain setelah melakukan pelatihan. Evaluasi dari

pelatihan inipun dinilai tidak sesuai, maka disimpulkan bahwa pelatihan yang

dijalankan selama ini bermasalah.

8. Kompetensi yang dimiliki oleh karyawan caddy dinyatakan tidak sesuai dengan

yang seharusnya menjadi standar di PT.Asiamadya Selaras ini. Hampir sebagian

karyawan menyatakan tidak sesuai yang artinya dapat diuraikan bahwa sebagian

karyawan caddy tidak memberikan kontribusi maupun saran dan juga tidak

mampu menggunakan keterampilan yang dimilikinya pada saat bekerja.

9. Perilaku kerja pada karyawan caddy ini ada sebagian karyawan

menyatakan tidak baik. Maka dari itu perilaku kerja dinyatakan ada oleh sebagian

karyawan caddy yang tidak mampu menyelesaikan pekerjaan dengan efektif dan

efisien, tidak senang melakukan pekerjaan berikutnya setelah pekerjaan

sebelumnya selesai dan sebagian karyawan menyatakan tidak senang jika diberi
 15

tugas dan tanggung jawab yang baru.

10. Budaya Organisasi yang diterapkan di PT.Asiamadya Selaras

selama ini bermasalah karena sebagian karyawan caddy menilai bahwa

perusahaan ini tidak memberikan SOP perusahaan yang sesuai, selain itu mereka

merasa tidak diberikan penghargaan atas prestasinya dan masih ada sebagian

karyawan yang tidak menerapkan 5S (Senyum, Salam, Sapa, Sopan, Santun) pada

saat karyawan tersebut berada diruang lingkup perusahaan.

1.2.2. Pembatasan Masalah Penelitian

Pada pembatasan masalah penelitian ini, maka akan dijelaskan variabel

mana saja yang akan ditarik menjadi penelitian. Dari semua variabel diatas

banyak masalah yang dapat diangkat kepermukaan dalam penelitian ini, karena

setiap variabel punya nilai masing-masing. Namun peneliti perlu membatasi

masalah yang lebih terperinci dan jelas agar pemecahannya terarah dan berhasil,

disini peneliti hanya akan membatasi masalah sesuai dengan peringkat 3 terbesar

dari semua variabel diatas. Jadi penelitian ini hanya dibatasi pada masalah gaya

kepemimpinan, lingkungan kerja dan kinerja.

Secara singkat, variabel adalah gejala yang menjadi fokus peneliti untuk

diamati. Secara jelasnya, variabel adalah suatu sebutan yang dapat diberi nilai

angka (kuantitatif) atau nilai mutu (kualitatif). Variabel merupakan suatu istilah

yag berasal dari kata vary dan able yang berarti “berubah” dan “dapat”. Jadi kata

variabel berarti dapat berubah. Oleh sebab itu setiap variabel dapat diberi nilai,

dan nilai itu berubah-ubah. Nilai itu berupa nilai kuantitatif maupun kualitatif.

Variabel merupakan pengelompokan secara logis dari dua atau lebih atribut dari
 16

objek yang diteliti.

Dalam pembuatan rancangan pelaksanaan penelitian, biasanya hanya

memuat satu, dua, atau paling tiga dari jenis variabel. Variabel Independent adalah

variabel yang menjadi sebab atau berubahnya variabel lain (Variabel Dependent)

sedangkan Variabel Dependent merupakan variabel yang dipengaruhi atau

menjadi akibat karena adanya variabel lain (Variabel Bebas).

Pada penelitian ini penulis memilih Kepemimpinan dan Lingkungan kerja

sebagai variabel independent dan Kinerja sebagai variabel dependent. Alasannya

karena kinerja merupakan perwujudan kerja yang dilakukan oleh karyawan yang

biasanya dipakai sebagai dasar penilaian terhadap karyawan atau organisasi,

sehingga perlu diupayakan untuk meningkatkan kinerjanya.

Peningkatan kinerja pada suatu organisasi atau perusahaan tidak bisa

dilepaskan dari peranan pemimpin dalam organisasi. Pemimpin yang menentukan

tujuan, merencanakan, mengorganisasikan, menggerakkan serta mengendalikan

seluruh sumber daya yang dimiliki, kepemimpinan adalah kunci utama dalam

manajemen yang memainkan peran penting dan strategis dalam kelangsungan

hidup suatu organisasi. Seorang pemimpin harus mampu menghadapi berbagai

persoalan yang timbul pada organisasi yang dipimpinnya. Jadi, seorang pemimpin

harus mampu menyelesaikan masalah-masalah yang ada, baik yang menyangkut

organisasi maupun karyawan nya sehingga tercipta hubungan yang baik antara

pegawai dan pemimpinnya. Pemimpin yang baik dalam memimpin karyawan,

akan menciptakan kepuasan kerja bagi karyawan itu sendiri.

Selain itu lingkungan kerja juga mempengaruhi kinerja karyawan, pada umumnya
 17

orang akan merasa nyaman berada didalam lingkungan tempat kerja

karena hampir setiap hari karyawan tersebut akan meghabiskan waktunya untuk

bekerja. Lingkungan kerja sendiri yaitu lingkungan kerja fisik dan lingkungan

kerja non-fisik yang akan menjadi sebab dari pada hasil kinerja yang baik.

1.2.3. Perumusan Masalah Penelitian

Berdasarkan latar belakang diatas, maka masalah yang dirumuskan adalah sebagai

berikut:

1. Apakah kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja karyawan

caddy pada Divisi Golf Operasional di PT.Asiamadya Selaras?

2. Apakah lingkungan kerja di PT.Asiamadya Selaras berpengaruh

terhadap kinerja karyawan caddy pada Divisi Golf Operasional?

3. Apakah kepemimpinan dan lingkungan kerja berpengaruh secara

bersama-sama terhadap kinerja karyawan pada Divisi Golf Operasional di

PT.Asiamadya Selaras?

1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian

1.3.1. ujuan Penelitian

Berikut adalah tujuan penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kepemimpinan

terhadap kinerja karyawan caddy pada Divisi Golf Operasional di PT.Asiamadya

Selaras.

2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh lingkungan kerja

terhadap kinerja karyawan caddy pada Divisi Golf Operasional di PT.Asiamadya

Selaras.

3. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kepemimpinan dan

 18

lingkungan kerja secara simultan terhadap kinerja karyawan caddy pada Divisi

Golf Operasional di PT.Asiamadya Selaras.

1.3.2. Manfaat Penelitian

a. Manfaat Teoritis

Bagi PT.Asiamadya Selaras dapat dijadikan masukan berkaitan dengan

kebijakan mengenai cara meningkatkan kinerja karyawan caddy ditinjau dari sisi

Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja.

b. Manfaat Praktis

1. Bagi Peneliti Lain

a.Bisa dijadikan sebagai bahan referensi untuk penelitian dengan variabel

yang sama atau untuk penelitian selanjutnya.

2. Bagi Perusahaan

a. Memberikan gambaran bagi PT.Asiamadya Selaras akan

pentingnya pengaruh kepemimpinan dan lingkungan kerja dalam

meningkatkan kinerja karyawan caddy pada Divisi Golf Operasional.

b. Sebagai bahan pertimbangan pengambilan keputusan-keputusan

tingkat manajerial untuk menentukan langkah-langkah dalam meningkatkan

kinerja karyawan caddy dimasa yang akan datang.

3. Bagi Pihak Lain

a. Sebagai bahan acuan atau referensi penelitian, khususnya

mengenai kepemimpinan dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan.

 BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN

HIPOTESIS

2.1. Kajian Teori

2.1.1 Kinerja Karyawan

2.1.1.1 Pengertian Kinerja Karyawan

Organisasi yang berkembang menghasilkan kinerja karyawan yang baik.

Keinginan setiap individu yang berada di dalam organisasi tersebut, sehingga

diharapkan dengan perkembangan tersebut organisasi mampu bersaing dan

mengikuti kemajuan zaman. Kinerja karyawan menurut Hugh J Arnold dan

Daniel C Feldman (2012:118) mengatakan bahwa kinerja adalah serangkaian

perilaku dan kegiatan secara individual sesuai dengan harapan atau tujuan

organisasi. Menurut Hasibuan (2015:105) adalah suatu hasil yang dicapai oleh

seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang

didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu. Menurut

Mangkunegara (2014:09) menjelaskan bahwa kinerja adalah hasil kerja secara

kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan. Dari beberapa pengertian

diatas, dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan adalah kemampuan mencapai

persyaratan-persyaratan pekerjaan, dimana suatu target kerja dapat diselesaikan

pada waktu yang tepat atau tidak melampaui batas waktu yang disediakan

sehingga tujuannya akan sesuai dengan harapan dari perusahaan.

 20

Dengan demikian kinerja karyawan dapat memberikan kontribusi yang baik

untuk perusahaan.

2.1.1.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan

Sebuah perusahaan harus mampu mengukur setiap kinerja karyawannya,

karena ini adalah salah satu faktor yang mempengaruhi kemajuan setiap

organisasi dan perusahaan. Kinerja karyawan akan mempengaruhi pencapaian

target perusahaan. Jika kinerja karyawan kita baik, maka pencapaian target yang

diinginkan perusahaan juga akan tercapai.

Menurut Mangkunegara (2010:67) menyatakan bahwa faktor yang

mempengaruhi kinerja karyawan antara lain adalah:

a. Faktor Kemampuan

Secara psikologis kemampuan (ability) karyawan terdiri dari kemampuan

potensi (IQ) dan kemampuan realita (Pendidikan). Oleh karena itu karyawan perlu

ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.

b. Faktor Motivasi

Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang karyawan dalam

menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri

karyawan tearah untuk mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi

mental yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja secara

maksimal. “Ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan

pencapaian kerja” (Mangkunegara (2010:68)

 21

Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri seseorang untuk

melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mampu

mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji.

Pendapat lain dikemukan oleh Kasmir (2016), yaitu:

a. Kemampuan dan Keahlian

Merupakan kemampuan atau skill yang dimiliki seseorang dalam

melakukan suatu pekerjaan. Semakin memiliki kemampuan dan keahlian maka

akan dapat menyelesaikan pekerjaannya secara benar, sesuai dengan yang telah

ditetapkan. Artinya karyawan yang memiliki kemampuan dan keahlian yang lebih

baik, maka akan memberikan kinerja yang baik pula demikian sebaliknya. Dengan

demikian kemampuan dan keahlian akan mempengaruhi kinerja seseorang.

b. Pengetahuan

Maksudnya adalah pengetahuan tentang pekerjaan. Seseorang yang

memiliki pengetahuan tentang pekerjaan secara baik akan memberikan hasil

pekerjaan yang baik, demikian sebaliknya. Jadi dapat disimpulkan bahwa

pengetahuan tentang pekerjaan akan mempengaruhi kinerja.

c. Rancangan Kerja

Merupakan rancangan pekerjaan yang akan memudahkan dalam mencapai

tujuannya. Artinya jika suatu pekerjaan memiliki rancangan yang baik, maka akan

memudahkan untuk menjalankan pekerjaan tersebut secara tepat dan benar. Maka

dapat disimpulkan bahwa rancangan pekerjaan akan mempengaruhi kinerja

seseorang.
 22

d. Kepribadian

Yaitu kepribadian seseorang atau karakter yang dimiliki seseorang. Setiap orang

memiliki kepribadian atau karakter yang berbeda satu dengan yang lainnya.

Seseorang yang memiliki kepribadian atau karakter yang baik akan dapat

melakukan pekerjaan secara sungguh-sungguh penuh tanggung jawab sehingga

hasil pekerjaan nya juga baik.

e. Motivasi Kerja

Motivasi kerja merupakan dorongan bagi seseorang untuk melakukan pekerjaan.

Jika karyawan memiliki dorongan yang kuat dari dalam dirinya atau dorongan

dari luar dirinya (misalnya dari pihak perusahaan), maka karyawan akan

terangsang atau terdorong untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Pada akhirnya

dorongan baik dari dalam maupun dari luar diri seseorang akan menghasilkan

kinerja yang baik.

f. Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan perilaku seorang pemimpun dalam mengatur,

mengelola dan memerintah bawahannya untuk mengerjakan suatu tugas dan

tanggung jawab yang diberikannya.

g. Gaya Kepemimpinan

Merupakan gaya atau sikap seorang pemimpin dalanm menghadapi atau

memerintah bawahannya.

h. Budaya Organisasi

Merupakan kebiasaan-kebiasaan atau norma-norma yang berlaku dan dimiliki

oleh suatu organisasi atau perusahaan. Kebiasaan atau norma-norma ini mengatur

hal-hal yang berlaku dan diterima secara umum serta harus dipatuhi oleh segenap

anggota suatu perusahaan atau organisasi.

 23

i. Kepuasan Kerja

Merupakan perasaan senang atau gembira, perasaan suka seseorang sebelum

atau sesudah melakukan suatu pekerjaan. Jika karyawan merasa senang atau

gembira atau suka untuk bekerja, maka hasil pekerjaan akan baik pula.

j. Lingkungan Kerja

Merupakan suasana atau kondisi disekitar lokasi tempat bekerja.

Lingkungan kerja dapat berupa ruangan, layout, sarana dan prasarana serta

hubungan kerja dengan sesama rekan kerja.

k. Loyalitas

Merupakan kesetiaan karyawan untuk tetap bekerja dan membela perusahaan

dimana tempatnya bekerja. Kesetiaan ini ditunjukkan dengan terus bekerja

sungguh-sungguh sekalipun perusahaannya dalam kondisi yang kurang baik.

l. Komitmen

Merupakan kepatuhan karyawan untuk menjalankan kebijakan atau

peraturan perusahaan dalam bekerja. Komitmen juga dapat diartikan kepatuhan

karyawan kepada jani-janji yang telah dibuatnya.

m. Disiplin Kerja
Merupakan usaha karyawan untuk menjalankan aktivitas kerjanya secara

sungguh-sungguh. Disiplin kerja dalam hal ini dapat berupa waktu, misalnya

masuk kerja selalu tepat waktu. Kemudian disiplin dalam mengerjakan apa yang

diperintahkan kepadanya sesuai dengan perintah yang harus dikerjakan. Karyawan

yang disiplin akan mempengaruhi kinerja.

Peneliti menyimpulkan berdasarkan Mangkunegara (2014:19) kinerja

 24

adalah hasil kerja secara kualitas, kuantitas, tanggung jawab, kerjasama dan

inisiatif yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya.

2.1.1.3 Dimensi dan Indikator Kinerja

Kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output)

individu maupun kelompok dalam suatu aktifitas tertentu yang diakibatkan oleh

kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta

keinginan untuk berprestasi.

Dimensi dan indikator kinerja yang digunakan dalam penelitian ini

mengadaptasi teori yang diutarakan oleh Mangkunegara (2011:61) yang dibagi

kedalam lima dimensi dan sepuluh indikator, yaitu :

1. Dimensi Kuantitas Kerja

Dimensi kuantitas kerja diukur dua indikator yaitu:

a. Kecepatan, yaitu karyawan bisa mengerjakan tugas dan pekerjaan

nya tepat waktu.

b. Kemampuan, yaitu karyawan mempunyai kemampuan yang baik

dalam menyelesaikan pekerjaan yang dibebankan kepadanya.

2. Dimensi Kualitas dari hasil

Dimensi kualitas kerja diukur dengan menggunakan tiga indikator, yaitu:

a. Kerapihan, yaitu karyawan mencatat apa yang harus dikerjakan dan

dapat mengerjakan nya dengan sangat rapih.

b. Ketelitian, yaitu karyawan selalu mengerjakan pekerjaan nya

dengan teliti.

c. Hasil Kerja, yaitu pekerjaan yang sudah diselesaikan oleh

karyawan dengan teliti dan juga sesuai dengan target dan hasil yang diinginkan

perusahaan.
 25

3. Dimensi Kerja Sama

Dimensi kerja sama diukur dengan menggunakan dua indikator, yaitu:

a. Jalinan kerja sama, yaitu karyawan dapat bekerja sama dengan rekan kerjanya dan

mempunyai hubungan yang baik.

b. Kekompakan, yaitu karyawan bisa saling mendukung satu sama lain dalam tim

kerja.

4. Dimensi Tanggung Jawab

Dimensi tanggu jawab diukur dengan menggunakan dua indikator, yaitu:

a. Hasil kerja, yaitu pekerjaan yang sudah diselesaikan oleh karyawan dengan teliti

dan juga sesuai dengan target dan hasil yang diinginkan perusahaan.

b. Mengambil keputusan, yaitu karyawan bisa mempertanggungjawabkan pekerjaan

nya baik dalam pengambilan keputusan atau berikut dengan hasilnya yang sesuai

dengan prosedur perusahaan.

5. Dimensi Inisiatif

Dimensi inisiatif diukur dengan menggunakan satu indikator yaitu kemampuan.

Kemampuan disini adalah karyawan bisa mempunyai antusias yang tinggi dalam

melaksanakan pekerjaan dan mampu membantu rekan kerja yang meminta

bantuan dalam pekerjaan.

Pengukuran kinerja adalah sebagai penentu secara periodik efektivitas

operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan

sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Sebuah

perusahaan dapat dikatakan solid salah satunya adalah jika perusahaan tersebut

memiliki kinerja perusahaan yang baik. Kinerja dapat diartikan sebuah tingkat

pencapaian hasil atau tujuan perusahaan, tingkat pencapaian misi perusahaan dan
 26

tingkat pencapaian pelaksanaan tugas secara aktual.

Sistem pengukuran kinerja yang selama ini dilaksanakan di organisasi atau

perusahaan adalah sistem pengukuran kinerja berdasarkan pendekatan tradisional

yaitu memandang dan menilai kinerja dari sudut keuangan. Namun, lingkungan

bisnis yang semakin kompetitif menuntut suatu pengukuran kinerja dari aspek non

keuangan.

Dari uraian tentang cara pengukuran indikator kinerja diatas maka dapat

disimpulkan bahwa penetapan indikator kinerja merupakan proses identifikasi dan

klasifikasi indikator kinerja melalui sistem pengumpulan dan pengolahan

data/informasi untuk menentukan capaian tingkat kinerja kegiatan program

organisasi. Disamping itu, berdasarkan review literatur dapat disimpulkan bahwa

setiap organisasi dibentuk untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Keberhasilan

organisasi dalam mencapai tujuan dapat diketahui dengan melakukan evaluasi

terhadap kegiatan organisasi tersebut berdasarkan peraturan, norma dan etika yang

berlaku. Evaluasi dalam kurun waktu tertentu ini disebut dengan pengukuran

kinerja organisasi. Hasil penilaian kinerja organisasi dapat dijadikan pedoman

perbaikan kegiatan organisasi.

2.1.1.4 Metode Penilaian Kinerja

Proses manajemen kinerja karyawan melibatkan penilaian atau analisis

tentang apa yang telah dicapai karyawan dan membentuk dasar untuk perencanaan

karir dan pengembangan potensi pada karyawan yang bersangkutan. Sedangkan

penilaian kinerja atau Performance Appraisal merupakan pengukuran sistematis

yang terstruktur dan digunakan untuk mengevaluasi kemampuan, perilaku dan

 27

hasil kerja karyawan sehingga dapat memberikan manfaat bagi karyawan yang

bersangkutan, unit kerjanya dan organisasinya bahkan dapat bermanfaat bagi

masyarakat dimana karyawan tersebut berada.

Menurut Hasibuan (2012:69) metode penilaian kinerja karyawan dapat

dikelompokkan menjadi dua bagian, yaitu metode tradisional dan metode modern

yang akan dijelaskan sebagai berikut:

1. Metode Tradisional

Metode ini merupakan metode tertua dan paling sederhana untuk menilai

kinerja karyawan dan diterapkan secara tidak sistematis maupun dengan

sistematis. Yang termasuk ke dalam metode tradisional adalah:

a. Rating Scale

Metode ini merupakan metode penilaian yang paling tua dan banyak

digunakan, dimana penilaian yang dilakukan oleh atasan untuk mengukur

karakteristik, misalnya mengenai inisiatif, ketergantungan, kematangan dan

kontribusinya terhadap tujuan kerja.

b. Employee Comparation

Metode ini metode penilaian yang dilakukan dengan cara membandingkan antara

seorang karyawan dengan karyawan lainnya.

 Alternation Ranking

Metode ini merupakan metode penilaian dengan cara mengurut peringkat

(ranking) karyawan dimulai dari yang terendah sampai yang tertinggi atau dari

tertinggi sampai terendah berdasarkan kemampuan yang dimiliki seorang

karyawan tersebut.
 28

 Paired Comparation

Metode ini merupakan metode penilaian dengan cara seseorang karyawan

dibandingkan dengan seluruh karyawan lainnya, sehingga terdapat alternatif

keputusan yang akan diambil. Metode ini dapat digunakan untuk jumlah

karyawan yang sedikit.

 Porces Comparation (grading)

Metode ini sama dengan paired comparation tetapi digunakan untuk

jumlah karyawan yang banyak, pada metode ini suatu definisi yang jelas untuk

setiap kategori telah dibuat dengan seksama.

c. Check List

Metode ini, penilai tidak perlu menilai tetapi hanya perlu memberikan

masukan atau informasi bagi penilaian yang dilakukan oleh bagian personalia.

Penilai tinggal memilih kalimat atau kata-kata yang menggambarkan kinerja dan

karakteristik setiap individu karyawan, baru melaporkan kepada bagian personalia

untuk menetapkan bobot nilai, indeks nilai dan kebijaksanaan selanjutnya bagi

karyawan bersangkutan.

d. Freeform Eassy

Dengan metode ini penilai diharuskan membuat karangan yang berkenaan

dengan orang atau karyawan yang sedang dinilainya.

e. Critical Incident

Dengan metode ini penilai harus mencatat semua kejadian mengenai tingkah

laku bawahan nya sehari-hari yang kemudian dimasukkan ke dalam buku catatan

khusus yang terdiri dari berbagai macam kategori tingkah laku bawahannya.
 29

Misalnya mengenai inisiatif, kerjasama dan keselamatan.

2. Metode Modern

Metode ini merupakan perkembangan dari metode tradisional dalam

menilai kinerja karyawan, yang termasuk ke dalam metode ini adalah:

a. Assement Center

Metode ini biasanya dilakukan dengan pembentukan tim penilaian khusus, cara

penilaian tim dilakukan dengan wawancara, permainan bisnis, dan lain-lain. Nilai

indeks kinerja karyawan adalah rata-rata bobot dari tim penilai. Indeks kinerja

dengan cara ini diharapkan akan lebih baik dan objektif karena dilakukan

beberapan anggota tim.

b. Management by Objective (MBO-MBS)

Dalam metode ini karyawan langsung diikutsertakan dalam perumusan dan

pemutusan persoalan dengan memperhatikan kemampuan bawahan dalam

menentukan sasarannya masing-masing yang ditekankan pada pencapaian sasaran

perusahaan.
 30

c. Human Asset Accoounting

Dalam metode ini, faktor pekerjaan dinilai sebagai individu modal jangka panjang

sehingga sumber tenaga kerja dinilai dengan cara membandingkan terhadap

variabel-variabel yang dapat memperngaruhi keberhasilan perusahaan. Jika biaya

untuk tenaga kerja meningkah laba pun akan meningkat, maka peningkatan tenaga

kerja tersebut telah berhasil.

2.1.1.5 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja

Pada umumnya orang-orang yang berkecimpung dalam manajemen

sumber daya manusia sependapat bahwa penilaian ini merupakan bagian penting

dari seluruh proses kekayaan yang bersangkutan. Hal ini penting juga bagi

perusahaan dimana karyawan tersebut bekerja. Bagi karyawan, penilaian tersebut

berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, kelebihan,

kekurangan dan potensi yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan

tujuan, jalut, rencana dan pengembangan karir. Dan bagi organisasi atau

perusahaan sendiri, hasil penilaian tersebut sangat penting artinya dan peranannya

dalam pengambilan keputusan tentang berbagai hak, seperti identifikasi

kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, rekrutmen, seleksi, program

pengenalan, penempatan, promosi, sistem imbalan dan berbagai aspek lain dari

proses manajemen sumber daya manusia secara efektif.

Menurut Mangkunegara (2014:10-11) tujuan kinerja adalah sebagai

berikut:

a. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja.

b. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga

 31

mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya

berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu.

c. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan

aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan

yang diembannya sekarang.

d. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga

karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.

Menurut Mangkunegara (2012:35) kegunaan atau manfaat dari penilaian

prestasi kerja (kinerja) karyawan sebagai berikut:

a. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi,

pemberhentian dan besarnya balas jasa.

b. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan

pekerjaannya.

c. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan.

d. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan efektifnya jadwal kerja,

metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan

pengawasan.
 32

2.1.2 Kepemimpinan

2.1.2.1 Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah faktor kunci dalam suksesnya suatu organisasi serta

manajemen. Kepemimpinan adalah entitas yang mengarahkan kerja para anggota

organisasi untuk mencapai tujuan organisasi.

Ada beberapa pendapat mengenai pengertian kepemimpinan, antara lain:

1. Kepemimpinan merupakan kemampuan individu untuk mempengaruhi,

memotivasi, dan membuat orang lain mampu memberikan kontribusinya demi

efektivitas dan keberhasilan organisasi. (Yukl, 2009:4)

2. Kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi orang lain, atau seni

mempengaruhi perilaku manusia baik perorangan atau kelompok. (Thoha,

2013:49)

3. Kepemimpinan merupakan kegiatan atau seni mempengaruhi orang lain agar mau

bekerjasama yang didasarkan pada kemampuan orang tersebut untuk

membimbing orang lain untuk mencapai semua tujuan yang diinginkan kelompok.

Kristianto et. al (2013:2)

Dari penjelasan para ahli diatas maka dapat didefiniskan bahwa tentang

kepemimpinan ini sebagian besar memiliki titik kesamaan kata kunci yaitu “suatu

proses mempengaruhi”. Dapat diambil kesimpulan bahwa kepemimpinan adalah

kemampuan untuk mengarahkan pengikutnya atau sekelompok orang untuk

mengarahkan pengikutnya atau sekelompok orang untuk bekerjasama dengan

kepercayaan serta tekun mengerjakan semua tugas yang diberikan oleh pimpinan

mereka, guna mencapai tujuan dan pada situasi tertentu.

 33

2.1.2.2 Teori Kepemimpinan

Menurut Sedarmayanti (2016:274) mengutarakan tentang berbagai teori

kepemimpinan yang dibagi menjadi tiga bagian, yaitu:

1. Teori genetis, kepemimpinan dibawa sejak manusia lahir ke dunia.

2. Teori sosial, seorang pemimpin akan dapat menjadi pemimpin karena diciptakan

oleh masyarakat.

3. Teori ekologis, calon pemimpin, sedikit banyak telah membawa bakat sejak lahir,

tetapi bakat saja belum cukup dijadikan modal memimpin, karena itu bakat harus

dilengkapi dengan pendidikan dan pengalaman hidup.

Sedangkan Menurut Sedarmayanti (2016:274) mengemukakan tiga

pendekatan dalam teori kepemimpinan yaitu:

1. Pendekatan bakat

Pemimpin muncul karena memang sudah mempunyai bakat kepemimpinan dalam

dirinya, sehingga dengan bakat itu ia berhasil menjadi seorang pemimpin

2. Pendekatan situasional

Bukan bakat yang menentukan keberhasilan seorang pemimpin, tetapi diyakini

bahwa situasi yang menyebabkan munculnya seorang pemimpin.

3. Pendekatan bakat dan situasional

Merupakan teori gabungan antara pendapat bahwa pemimpin itu dilahirkan

bersama bakat dengan pemimpin yang lahir karena tuntutan situasi.

 34

2.1.2.3 Jenis Kepemimpinan

1) Kepemimpinan Klasik (Classic Leadership) terdapat 2 unsur utama, yaitu unsur

pengarahan dan unsur bantuan. Dari dua unsur tersebut kepemimpinan dapat

dikelompokkan menjadi empat kelompok yaitu:

a. Otokrasi/Mengarahkan (Directing)

b. Pembinaan Melatih (Coaching)

c. Demokrasi/Partisipasi (Supporting)

d. Kendali Bebas Mendelegasi (Delegating)

2) Kepemimpinan Tauladan/Kebapakan (Paternal Leadership) dimana bawahannya

tidak berani mengambil keputusan.

3) Kepemimpinan Militeristik/Otoriter (Authoriterian Leadership) adalah pimpinan

memperlakukan bawahannya sewenang-wenang karena menganggap dirinya

adalah orang yang paling berkuasa, menggerakkan bawahannya dengan jalan

paksa, sehingga para pekerja dalam melakukan pekerjaannya bukan karena ikhlas

melainkan karena takut dan terpaksa.

4) Kepemimpinan Demokratis (Democratic Leadership) adalah pimpinan selalu

mengadakan musyawarah dengan para bawahannya untuk menyelesaikan

pekerjaan-pekerjaan yang sukar.

5) Kepemimpinan Pribadi (Personal Leadership) adalah pimpinan mengadakan

hubungan langsung dengan semua bawahannya sehingga timbul hubungan pribadi

yang intim.

6) Kepemimpinan Non-Pribadi (Non-Personal Leadership) adalah pimpinan tidak

mengadakan hubungan langsung dengan bawahannya, sehingga antara atasan dan

bawahan tidak timbul kontak pribadi.

 35

7) Kepemimpinan Bakat (Indigenous Leadership) adalah pimpinan

dapat menggerakkan bawahannya karena mempunyai bakat sejak lahir (bawaan)

sehingga bawahannya senang mengikutinya.

8) Kepemimpinan Transaksional (Transactional Leadership) adalah

pimpinan berfokus pada transaksi antar pribadi, antara manajemen dan karyawan,

dilandasi dengan dua karakteristik yaitu:

9) Kepemimpinan Kharismatik (Charismatic Leadership) adalah

keadaan atau bakat yang dihubungkan dengan kemampuan yang luar biasa dalam

hal kepemimpinan seseorang untuk membangkitkan pemujaan dan rasa kagum

dari masyarakat terhadap dirinya atau atribut kepemimpinan yang didasarkan atas

kualitas kepribadian individu.

10) Kepemimpinan Visioner (Visioner Leadership) adalah pimpinan

yang berkemampuan untuk menciptakan dan mengartikulasikan suatu visi yang

realitas, dapat dipercaya, atraktif dengan masa depan suatu organisasi atau unit

organisasi yang terus tumbuh dan mengikat.

11) Kepemimpinan Missionaris (Missionaris Leadership) adalah pemimpin yang

terbuka, penolong, ramah dan lembut hati.

12) Kepemimpinan Tim (Team Leadership) adalah pimpinan tidak membuat

keputusan tapi justru para pemimpin seharusnya memahami terlebih dahulu

apakah yang menjadi sasaran organisasi sehingga mereka dapat menggunakan

pengetahuan para anggotanya.

13) Kepemimpinan Terkendali Bebas (Laissez Faire) adalah pemimpin hanya terlibat

dalam kuantitas yang kecil di mana para bawahannya secara aktif menentukan

tujuan dan penyelesaian masalah yang dihadapi.

 36

14) Kepemimpinan Pembelot (Deserter Leadership) adalah pemimpin bermoral

rendah, tidak memiliki loyalitas dan tidak merasa terlibat.

15) Kepemimpinan Birokrat (Bureaucrat Leadership) adalah pemimpin yang patuh,

taat, cermat dan keras dalam menegakkan peraturan.

16) Kepemimpinan Otokrat (Autocrat Leadership) adalah pemimpin yang tegas tapi

cenderung kasar, sedikit bersifat diktatoris, mau menang sendiri, keras kepala,

angkuh dan bandel.

17) Kepemimpinan Otokrat yang baik (Benevolent Autocrat Leadership) adalah

pemimpin yang baik, lancar dan tertib dalam menjalankan peraturan, serta ahli

dalam mengorganisir.

18) Kepemimpinan Pembangun (Developer Leadership) adalah pemimpin yang

kreatif, dinamis dan baik dalam pelimpahan wewenang kepada bawahannya.

19) Kepemimpinan Pengkompromi (Compromiser Leadership) adalah pemimpin

yang mudah berubah pendirian dan lemah dalam mengambil keputusan.

20) Kepemimpinan Administrasi (Administratif Leadership) adalah pemimpin yang

baik dalam penyelenggaraan administrasi seperti ketatausahaan yang rapih,

mempunyai pola berpikir efektif dan efisien.

2.1.2.4 Tipe Kepemimpinan

1) Kepemimpinan Direktif adalah kepemimpinan yang membuat bawahannya dapat

mengetahui dan mengerti harapannya tentang pelaksanaan jadwal kerja dan

memberikan bimbingan khusus kepada bawahannya mengenai bagaimana cara

menyelesaikan tugas.
 37

2) Kepemimpinan yang mendukung adalah kepemimpinan yang bersifat ramah dan

menunjukkan kepedulian akan kebutuhan bawahannya.

3) Kepemimpinan Berorientasi pada Prestasi adalah kepemimpinan yang menetapkan

tujuan yang yang menantang dan mengharapkan bawahannya untuk berprestasi pada

tingkat tertinggi.

4) Kepemimpinan Konsulatif adalah kepemimpinan yang selalu melibatkan bawahannya

dalam hal pengambilan keputusan.

5) Kepemimpinan Delegatif adalah kepemimpinan yang mendelegasikan wewenang

kepada bawahannya agar dapat mengambil keputusan dan kebijaksanaan dengan

bebas atau leluasa dalam melaksanakan pekerjaannya.

6) Kepemimpinan Partisipatif adalah kepemimpinan yang berkonsultasi dan meminta

saran dengan bawahannya sebelum mengambil suatu keputusan.

2.1.2.5 Fungsi Kepemimpinan

Menurut Arifin (2012:103) terdapat lima fungsi kepemimpinan yang

bersifat hakiki, yaitu:

1. Pimpinan selaku penentu arah yang akan ditempuh dalam usaha pencapaian

tujuan.

2. Wakil dan juru bicara organisasi dalam hubungan dengan pihak-pihak diluar

organisasi.

3. Pimpinan selaku komunikator yang efektif.

4. Mediator yang handal, khususnya dalam hubungan kedalam terutama dalam

mengatasi konflik.

5. Pimpinan selaku integrator yang efektif, rasional, objektif dan netral.

 38

Peneliti dapat menyimpulkan berdasarkan kutipan dari Yukl, Gary A.

(2014:62) bahwa Kepemimpinan adalah kemampuan individu untuk mengarahkan

bawahan, menciptakan jalinan komunikasi yang baik dan tepat, bisa menjadi

teladan, dan persuasif dalam memberikan perintah kepada bawahannya.

2.1.2.6 Dimensi dan Indikator Kepemimpinan

Menurut Yukl, Gary A. (2014:62) Teknik kepemimpinan merupakan suatu

cara yang dipergunakan seorang pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya,

sehingga diharapkan dapat diarahkan kearah pencapaian tujuan organisasi. Teknik

kepemimpinan dapat juga dirumuskan sebagai cara bertindaknya pemimpin

dengan bantuan alat-alat fisik dan berbagai kemampuan psikis untuk mewujudkan

kepemimpinannya. Dimensi dalam kepemimpinan meliputi “Teknik

Kepemimpinan” yang terdiri dari:

a) Teknik Kemampuan Mengarahkan Pengikut, artinya seorang

pemimpin dalam mengarahkan pengikut (bawahannya) melalui cara propaganda

maupun penerangan. Berbeda dengan Teknik propaganda yang berusaha untuk

memaksakan kehendak atau keinginan pemimpin, bahkan kadang bagi

pengikutnya tidak ada pilihan lain, dengan ancaman hukuman (sanksi).

Indikatornya:

1) Pemberian arahan, yaitu dimana atasan atau pimpinan mampu

memberikan arahan kepada karyawan yang menyangkut dengan pekerjaan yang

dikerjakan karyawan tersebut.

2) Penyampaian informasi, yaitu dimana atasan atau pimpinan dapat

melakukan intruksi dengan penyampaian informasi yang faktual.

3) Penyampaian arahan setelah tugas selesai, yaitu dimana atasan atau

pimpinan memberikan pengarahan yang jelas setelah bawahannya selesai

 39

mengerjakan tugasnya.

4) Pembagian tugas berdasarkan pengalaman kerja, yaitu dimana

atasan atau pimpinan selalu memperhatikan pengalaman bawahan nya sebagai

penentu pembagian tugas dan tanggung jawab.

5) Bimbingan dalam menyelesaikan tugas, yaitu atasan atau pimpinan dapat

memberikan bimbingan secara spesifik mengenai standar kerja dan tata cara

menyelesaikan tugas.

b) Teknik Hubungan Antar Manusia (Human Relations) adalah pimpinan

menciptakan jalinan komunikasi yang baik, tujuannya agar pimpinan dapat

memahami dan mendalami kondisi bawahannya. Indikatornya:

1) Perhatian kepada bawahan, yaitu atasan atau pimpinan yang memahami betul

keadaan bawahan dan mendalami kebutuhan yang akan dilakukan.

2) Solusi menyelesaikan masalah, yaitu atasan atau pimpinan dapat memberikan

solusi ketika bawahan mengalami kesulitan atau ada permasalahan terkait

pekerjaannya.

3) Motivasi untuk mencapai target perusahaan, yaitu atasan atau pimpinan dapat

memberikan motivasi agar bawahannya bisa mencapai target perusahaan.

4) Dukungan kepada perusahan, yaitu dimana atasan atau pimpinan dapat

memberikan dukungan baik moral ataupun moril untuk mendukung perusahaan.

c) Teknik Kepribadian Menjadi Tauladan, adalah seorang pemimpin

menjadi teladan (contoh) yang baik bagi bawahannya, harus menguasai diri dari

disiplin, khususnya tidak menyimpang atau melanggar semua larangan

 40

(pantangan) dan sebaliknya selalu mematuhi semua aturan (keharusan).

Indikatornya:

1) Menjadi teladan kepada bawahan, yaitu pimpinan yang berwibawa sehingga dapat

memberikan contoh teladan yang baik kepada bawahannya.

2) Koordinasi kepada bawahan, yaitu pimpinan yang selalu berkoordinasi dengan

bawahannya dalam menjalankan tugas dan pekerjaannya.

3) Simpati kepada bawahan, yaitu pimpinan yang mempunyai sifat simpati kepada

bawahan dan memberikan nasihat apabila ada kesalahan dalam pekerjaan.

4) Menerapkan aturan perusahaan, yaitu pimpinan memberitahukan kepada bawahan

tentang larangan perbuatan yang melanggar ketentuan yang berlaku dalam aturan

perusahaan.

5) Penerapan pembagian tugas, yaitu pimpinan yang dapat menerapkan apa yang

menjadi tugas dan tanggung jawabnya.

6) Perhatian kepada kepentingan organisasi, yaitu pimpinan yang selalu

memperhatikan kepentingan perusahaan.

d) Teknik Persuasif Dalam Memberikan Perintah, adalah pimpinan mampu

menyampaikan perintah atau instruksi kepada pengikutnya dengan cara

membujuk, mengajak dengan lunak sehingga bawahannya bersedia untuk

mengikuti atasannya dengan kemauan dan atas tanggung jawab sendiri.

Indikatornya:

1) Pelaksanaan rapat mingguan, yaitu pimpinan yang selalu mengadakan pertemuan

rapat setiap minggunya untuk membahas pekerjaan yang sudah diselesaikan

ataupun pekerjaan yang akan dikerjakan.

 41

2) Pemberian motivasi untuk bekerja, yaitu pimpinan yang selalu

memberikan motivasi kepada bawahan untuk berprestasi semaksimal mungkin

untuk menciptakan hasil yang lebih baik.

3) Pemberian perintah dengan penuh semangat, yaitu pimpinan yang

selalu memberikan perintah dengan penuh semangat untuk mendapatkan prestasi

yang gemilang.

4) Pemberian penjelasan dalam setiap memberikan tugas, yaitu

pimpinan yang selalu memberikan penjelasan yang baik kepada bawahan dalam

memberikan perintah kerja.

5) Kepatuhan terhadap arahan atasan, yaitu pimpinan yang bisa

memberikan arahan kepada bawahan dan dapat dipatuhi oleh bawahannya itu

sendiri.

e) Teknik Komunikasi Yang Tepat, adalah pimpinan mampu

berkomunikasi dengan baik dan benar untuk menyampaikan semua intruksi

(perintah) yang diberikan, sehingga bawahannya mampu menyelesaikan pekerjaan

sesuai dengan target. Indikatornya:

1) Pemberian informasi dalam tugas, yaitu pimpinan yang

memberikan informasi yang jelas dalam memberikan tugas kepada bawahannya.

2) Pengembangan prestasi untuk mencapai tujuan perusahaan, yaitu

pimpinan yang memantau pengembangan prestasi kerja bawahan dalam proses

pencapaian tujuan perusahaan.

3) Pemberian semangat untuk bekerja, yaitu pimpinan yang

memberikan semangat bekerja agar bawahannya menyelesaikan tugas dan

pekerjaannya tepat waktu.

 42

4) Dukungan mencapai tujuan perusahaan, yaitu pimpinan yang

sangat terbuka dalam kegiatan untuk mencapai tujuan perusahaan.

5) Peningkatan perhatian bawahan kepada persamaan persepsi, yaitu

pimpinan yang selalu meningkatkan perhatian terhadap bawahan tentang

persamaan persepsi untuk meluruskan permasalahan dalam pencapaian tujuan.

2.1.3 Lingkungan Kerja

2.1.3.1 Pengertian Lingkungan Kerja

Lingkungan kerja adalah lingkungan dimana karyawan melakukan

pekerjaan sehari-hari. Lingkungan kerja yang kondusif memberikan rasa aman

dan nyaman sehingga memungkinkan para karyawan untuk bekerja secara

optimal. Jika karyawan menyenangi lingkungan kerja dimana ia bekerja, maka

karyawan tersebut akan betah di tempat kerjanya untuk melakukan aktivitas dan

waktu bekerja akan dipergunakan secara efektif sehingga prestasi kerja karyawan

juga akan meningkat.

Menurut Sedarmayanti (2013:23) menyatakan lingkungan kerja adalah suatu

tempat yang terdapat sejumlah kelompok dimana di dalamnya terdapat beberapa

fasilitas pendukung untuk mencapai tujuan perusahaan sesuai dengan visi dan

misi perusahaan.

Lingkungan adalah keseluruhan atau setiap aspek dan gejala fisik dan sosial

cultural yang mempengaruhi individu. Kerja adalah aktifitas manusia baik fisik

maupun mental yang didasarkan adalah bawaan dan mempunyai tujuan yaitu

mendapatkan kepuasan. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa lingkungan

 43

kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja dan yang dapat

mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas yang dibebankan. Lingkungan

kerja yang baik akan membawa dampak pada meningkatnya kualitas pekerjaan,

mengurangi ketenangan pada mata dan keinginan rohaniah, serta yang terpenting

semangat kerja lebih baik dan prestise yang lebih baik untuk instalasi, organisasi

atau perusahaan yang bersangkutan.

2.1.3.2 Jenis-Jenis Lingkungan Kerja

Lingkungan kerja di dalam perusahaan/instansi sangat penting untuk

diperhatikan oleh pimpinan karena lingkungan kerja yang baik mempunyai

pengaruh terhdap efektivitas yang bekerja dalam perusahaan. Di dalam usaha

untuk menbuat perencanaan lingkungan kerja maka perlu mengkaji dan

menentukan aspek-aspek pembentuk lingkungan kerja itu sendiri.

Menurut Sedarmayanti (2013:19) menyatakan bahwa secara garis besar,

lingkungan kerja terbagi menjadi 2 jenis yaitu :

1. Lingkungan Kerja Fisik

Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan berbentuk fisik yang terdapat

disekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi karyawan baik secara langsung

maupun tidak langsung. Lingkungan kerja fisik dapat dibagi dalam dua kategori,

yakni :

a. Lingkungan yang langsung berhubungan dengan pegawai

(Seperti:pusat kerja,kursi,meja dan sebagainya).

b. Lingkungan perantara atau disebut juga lingkungan kerja yang

mempengaruhi kondisi manusia, misalnya temperatur, kelembaban,

 44

sirkulasi udara, pencahayaan, kebisingan, getaran mekanis, bau tidak sedap,

warna, dan lain-lain. Untuk dapat memperkecil pengaruh lingkungan fisik

terhadap pegawai, maka langkah pertamaadalah harus mempelajari manusia, baik

mengenai fisik dan tingkah lakunya maupun mengenai fisiknya, kemudian

digunakan sebagai dasar memikirkan lingkungan fisik yang sesuai.

2. Lingkungan Kerja Non Fisik

Lingkungan kerja non fisik adalah keadaan lingkungan tempat kerja

karyawan yang berupa suasana kerja yang harmonis dimana terjadi hubungan atau

komunikasi antara bawahan dengan atasan (hubungan vertikal) serta hubungan

antar sesama karyawan (hubungan horizontal). Dengan adanya suasana kerja dan

komunikasi yang harmonis, maka pegawai akan merasa betah ditempat kerja

sehingga pekerjaan yang dilakukan dapat terlaksana dengan baik, dengan efektif

dan efisien.

Menurut Sedarmayanti (2013) menyatakan bahwa lingkungan kerja non

fisik adalah semua keadaan yang terjadi berkaitan dengan hubungan kerja, baik

dengan atasan, bawahan maupun sesama rekan kerja. Lingkungan kerja non fisik

ini juga merupakan kelompok lingkungan kerja yang tidak dapat diabaikan.

Dari beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa lingkungan kerja

fisik merupakan keadaan berbentuk fisik yang mencakup setiap hal dari fasilitas

organisasi yang dapat mempengaruhi karyawan dalam melaksanakan pekerjaan

atau efektivitas.Sedangkan lingkungan kerja non fisik merupakan keadaan di

sekitar tempat kerja yang bersifat non fisik. Lingkungan kerja non fisik tidak
 45

dapat ditangkap oleh panca indra manusia, namun dapat dirasakan oleh

perasaan misalnya hubungan antara karyawan dengan pimpinan.

2.1.3.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja

Menurut Sedarmayanti (2011:26) Faktor yang mempengaruhi lingkungan

kerja fisik adalah :

1. Penerangan/pencahayaan di tempat kerja

Penerangan dan pencahayaan sangat besar mamfaatnya bagi pegawai guna

mendapatkan kenyamanan dan kelancaran dalam bekerja.

2. Temperatur di tempat kerja

Dalam keadaan normal, setiap anggota tubuh manusia mempunyai

temperatur yang berbeda.

3. Kelembaban di tempat kerja

Kelembaban adalah banyaknya air yang terkandung dalam udara, biasanya

dinyatakan dalam persentase. Kelembaban ini berhubungan atau dipengaruhi oleh

temperature udara, dan secara bersama-sama antara temperature, kelembaban,

kecepatan udara bergerak, dan radiasi panas dari udara tersebut akan

mempengaruhi keadaan tubuh manusia pada saat menerima atau melepaskan

panas dari tubuhnya.

4. Sirkulasi udara di tempat kerja

Oksigen merupakan gas yang dibutuhkan oleh makhluk hidup untuk

menjaga kelangsungan hidup, yakni untuk proses metabolism. Udara disekitar

dikatakan kotor apabila kadar oksigen dalam udara tersebut telah berkurang
 46

dan telah bercampur dengan gas atau bau-bauan yang berbahaya bagi

kesehatan tubuh.

5. Kebisingan di tempat kerja

Salah satu polusi yang cukup menyibukan para pakar untuk mengatasinya

adalah kebisingan, yaitu bunyi yang tidak dikehendaki oleh telinga. Tidak

dikehendaki karena terutama dalam jangka panjang bunyi tersebut dapat

mengganggu ketenangan dalam bekerja, merusak pendengaran, dan menimbulkan

kesalahan komunikasi.

6. Getaran mekanis di tempat kerja

Getaran mekanis artinya getaran yang ditimbulkan oleh alat mekanis, yang

sebagian dari getaran ini sampai ke tubuh pegawai dan dapat menimbulkan akibat

yang tidak diinginkan.

7. Bau-bauan di tempat kerja

Adanya bau-bauan disekitar tempat kerja dapat dianggap sebagai

pencemaran, karena dapat mrnggangu konsentrasi bekerja, dan baubauan yang

terjadi terus menerus dapat mempengaruhi kepekaan penciuman.

8. Tata warna di tempat kerja

Menata di tempat kerja perlu dipelajari dan direncanakan dengan sebaik-

baiknya. Pada kenyataannya, tata warna tidak dapat dipisahkan dengan penataan

dekorasi, hal ini dapat dimaklum karena warna mempunyai pengaruh besar

terhadap perasaan.

9. Dekorasi di tempat kerja

 47

Dekorasi ada hubungannya dengan tata warna yang baik, karena itu dekorasi

tidak hanya berkaitan dengan hasil ruang kerja saja tetapi berkaitan juga dengan

cara mengatur tata letak, tata warna, perlengkapan, dan lainnya.

10. Musik di tempat kerja

Musik yang nadanya lembut sesuai dengan suasana, waktu dan tempat dapat

membangkitkan dan merangsang karyawan untuk bekerja. oleh karena itu lagu-

lagu perlu dipilih dengan selektif untuk dikumandangkan ditempat kerja.

11. Keamanan di tempat kerja

Guna menjaga tempat dan lingkungan kerja tetap dalam keadaan aman,

maka perlu diperhatikan adanya keberadaannya. Salah satu upaya menjaga

keamanan ditempat kerja, dapat memanfaatkan tenaga kerja satuan petugas

keamanan (SATPAM).

Menurut Sedarmayanti (2011:27) Faktor yang mempengaruhi

lingkungan kerja non fisik adalah sebagai berikut:

1. Struktur kerja

Artinya struktur tugas menunjukkan pada bagaimana pembagian tugas dan

wewenang itu dilaksanakan.

2. Tanggung jawab kerja

Artinya komitmen dan kewajiban karyawan untuk melaksanakan semua

pekerjaan melalui kompetensi dirinya.

3. Perhatian dan dukungan pemimpin

Artinya sejauh mana karyawan merasakan bahwa pimpinan

sering memberikan pengarahan dan perhatian serta menghargai mereka.

 48

4. Kerjasama antar kelompok

Artinya sejauh mana karyawan merasakan ada kerjasama yang baik diatara

kelompok yang ada.

5. Kelancaran komunikasi

Artinya sejauh mana karyawan merasakan adanya komunikasi yang baik,

terbuka dan lancar baik antara teman sekerja maupun dengan pimpinan.

Peneliti menyimpulkan bahwa lingkungan kerja menurut Sedarmayanti

(2013:21) dalam arti adalah semua keadaan yang terdapat di sekitar tempat kerja

yang akan mempengaruhi karyawan baik secara langsung maupun secara tidak

langsung yang didasari oleh lingkungan kerja fisik dan lingkungan kerja non-fisik.

2.1.3.4 Dimensi dan Indikator Lingkungan Kerja

Menurut Sedarmayanti (2012:46) menyatakan bahwa secara garis besar

jenis lingkungan kerja terbagi menjadi dua yaitu lingkungan kerja fisik dan

lingkungan kerja non fisik. Berikut dibawah ini dimensi dan indikatornya sebagai

berikut:

1. Lingkungan Kerja Fisik

a. Ruang kerja, yaitu sebuah tempat untuk bekerja yang mencakup

gedung kantor atau pabrik.

b. Pencahayaan, yaitu jumlah penyinaran pada suatu bidang kerja

yang diperlukan untuk melaksanakan kegiatan secara efektif.

c. Udara, yaitu meliputi sirkulasi pada suatu ruangan tempat bekerja

yang harus disesuaikan dengan standar.

 49

d. Keamanan, yaitu suatu keadaan aman, selamat dan sehat baik fisik

maupun mental yang berhubungan dengan kegiatan pekerjaan yang dilakukan di

tempat bekerja.

e. Kebersihan, yaitu keadaan bebas dari kotoran, termasuk

diantaranya debu, sampah, dan bau.

2. Lingkungan Non Fisik

a. Struktur kerja, yaitu sejauh mana bahwa pekerjaan yang diberikan

kepadanya memiliki struktur kerja dan organisasi yang baik.

b. Tanggung jawab, yaitu sejauh mana pekerja merasakan bahwa

pekerjaan mengerti tanggung jawab mereka serta bertanggung jawab atas tindakan

mereka.

c. Perhatian dan dukungan pemimpin, yaitu sejauh mana karyawan

merasakan bahwa pimpinan sering memberikan pengarahan, keyakinan, perhatian

serta menghargai mereka.

d. Kerjasama antar kelompok, yaitu sejauh mana karyawan

merasakan ada kerja sama yang baik di antara kelompok kerja yang ada.

e. Kelancaran komunikasi, yaitu sejauh mana karyawan merasakan

adanya komunikasi yang baik, terbuka, dan lancer, baik antar teman sekerja

maupun dengan pimpinan.

Selain itu Suwanto et. al (2011:163) berpendapat bahwa secara umum

lingkungan kerja terdiri dari lingkungan kerja fisik dan lingkungan kerja psikis.
 50

1. Faktor Lingkungan Fisik

Faktor lingkungan fisik adalah lingkungan yang berada disekitar pekerja itu

sendiri. Kondisi di lingkungan kerja dapat mempengaruhi kepuasan kerja

karyawan meliputi:

a. Rencana Ruang Kerja

Meliputi kesesuaian pengaturan dan tata letak peralatan kerja, hal ini

berpengaruh besar terhadap kenyamanan dan tampilan kerja karyawan.

b. Rancangan Pekerjaan

Meliputi peralatan kerja dan prosedur kerja atau metode kerja, peralatan

kerja yang tidak sesuai dengan pekerjaannya akan mempengaruhi kesehatan hasil

kerja karyawan.

c. Kondisi Lingkungan Kerja

Penerangan dan kebisingan sangat berhubungan dengan kenyamanan para

pekerja dalam bekerja. Sirkulasi udara, suhu ruangan dan penerangan yang sesuai

sangat mempengaruhi kondisi seseorang dalam menjalankan tugasnya.

d. Tingkat Visual Privacy dan Acoustical Privacy

Dalam tingkat pekerjaan tertentu membutuhkan tempat kerja yang dapat

memberi privasi bagi karyawannya. Yang dimaksud privasi disini adalah sebagai

“keleluasaan pribadi” terhadap hal-hal yang menyangkut dirinya dan

kelompoknya. Sedangkan acoustical privasi berhubungan dengan pendengaran

nya.
 51

2. Faktor Lingkungan Psikis

Faktor lingkungan psikis adalah hal-hal yang menyangkut dengan hubungan

sosial dan keorganisasian. Kondisi psikis yang mempengaruhi kepuasan kerja

karyawan adalah:

a. Pekerjaan Yang Berlebihan

Pekerjaan yang berlebihan dengan waktu yang terbatas atau mendesak

dalam penyelesaian suatu pekerjaan dan menimbulkan penekanan dan ketegangan

terhadap karyawan, sehingga hasil yang didapat kurang maksimal.

b. Sistem Pengawasan Yang Buruk

Sistem pengawasan yang buruk dan tidak efisien dapat menimbulkan

ketidakpuasan lainnya, seperti ketidakstabilan suasana politik dan kurangnya

umpan balik prestasi kerja.

c. Frustasi

Frustasi dapat berdampak pada terhambatnya usaha pencapaian tujuan,

misalnya harapan perusahaan tidak sesuai dengan harapan karyawan, apabila hal

ini berlangsung terus menerus akan menimbulkan frustasi bagi karyawan.

d. Perubahan-Perubahan Dalam Segala Bentuk

Perubahan yang terjadi dalam pekerjaan akan mempengaruhi cara orang- orang

dalam bekerja, misalnya perubahan lingkungan kerja seperti perubahan jenis

pekerjaan, perubahan organisasi dan pergantian pemimpin perusahaan.

 52

e. Perselisihan Antar Pribadi dan Kelompok

Hal ini terjadi apabila kedua belah pihak mempunyai tujuan yang sama dan

bersaing untuk mencapai tujuan tersebut. Perselisihan ini dapat berdampak negatif

yaitu terjadinya perselisihan dalam berkomunikasil, kurangnya kekompakan dan

kerjasama. Sedangkan dampak positifnya adalah adanya usaha positif untuk

mengatasi perselisihan ditempat kerja diantaranya yaitu persaingan, masalah status

dan perbedaan antara individu.

Lingkungan kerja fisik maupun psikis keduanya sama pentingnya dalam

sebuah organisasi, kedua lingkungan kerja ini tidak bisa dipisahkan. Apabila

sebuah perusahaan hanya mengutamakan satu jenis lingkungan kerja saja, tidak

akan tercipta lingkungan kerja yang baik dan lingkungan kerja yang kurang baik

dapat menuntut tenaga kerja, waktu yang lebih banyak dan tidak mendukung,

diperolehnya rancangan sistem kerja yang efisien dan akan menyebabkan

perusahaan tersebut mengalami penurunan produktivitas kerja.

2.2 Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu merupakan referensi pengetahuan yang baik untuk

digunakan dalam memberikan paparan pengetahuan terkait dengan karya tulis.

Hasil penelitian terdahulu dapat digunakan sebagai perbandingan dan gambaran

yang mendukung kegiatan penelitian selanjutnya termasuk penelitian dalam karya

tulis ini. Untuk melihat penelitian dan kajian yang sesuai dengan materi yang

dijadikan sebagai rujukan penulis, maka dapat dilihat beberapa tulisan sebagai

berikut:
 53

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

Persamaan
No Hasil
Variabel
Nama Kepemimpinan & Teknik analisa data menggunakan
/Tahu
n/ Kinerja regresi linear berganda. Hasil penelitian
Jurnal Karyawan diperoleh terdapat pengaruh yang
1 I Wayan signifikan secara menyeluruh dan parsial
Tresna Ariana antara kepemimpinan, kompensasi, dan
dan I Gede Riana disiplin terhadap kinerja karyawan pada
(2010) Pengaruh Hotel Cendana Resort & Spa Ubud.
Kepemimpinan,
Motivasi
dan
Disiplin Metode analisis data menggunakan
regresi linier berganda. Hasil penelitian
Kerja Kepemimpinan & menunjukkan bahwa ada pengaruh
Terhadap Kinerja positif dan signifikan antara
Kinerja Karyawan kepemimpinan
Karyawan Pada dan kinerja karyawan di KPP Pratama di
Hotel Boyolali.

Cendana
Data dianalisisResort
dengan analisisi regresi linier berganda melalui program SPSS for windows. Hasil
penelitian&menunjukkan
Spa Ubud, bahwa kepemimpinan, motivasi dan stress kerja secara simultan berpengaruh
signifikanGianyar Kepemimpinan
terhadap kinerja karyawan dengan &determinasi sebesar 0,345 atau 34,5%. Kepemimpinan,
2
motivasi Arief
dan Kinerja
stress kerja secara parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Variabel yang
Chaidir Abdillah
dominan berpengaruh Karyawan
terhadap kinerja karyawan adalah variabel kepemimpinan.
(2011) Pengaruh
Kepemimpinan,
Stress Kerja,
Disiplin Kerja
dan
Kompensasi
dengan Kinerja
Pegawai
3 Rahmita Sari
dan Mahlia Muis
(2012) Pengaruh
Kepemimpinan,
Motivasi dan
Stress Kerja
Terhadap Kinerja
Karyawan Pada
Bank Syariah
Mandiri
Kantor Cabang
Makasar

4 Ferina Sukmawati I Kepemimpinan & Kinerja Karyawan

(2010) Pengaruh n
Kepemimpinan, d
Lingkungan Kerja ra
Fisik dan m
Kompensasi a
Terhadap Kinerja y
Karyawan di u
PT.Pertamina
(Persero) UPMS III
Terminal Transit
Utama Balongan,
 54
Data dianalisis kor lah bahwa ada pengaruh
menggunakan analisis ela kepemimpinan, lingkungan kerja fisik
regresi berganda, si dan kompensasi terhadap kinerja
analisis korelasi par karyawan di PT. Pertamina (Persero)
berganda dan analisis sial Terminal UPMS III Transit Utama
korelasi parsial. hasil ada Balongan, Indramayu.
 55

5 Dwi Kepemimpinan & Data yang dikumpulkan dianalisis dengan

Wahyu Wijayanti Kinerja menggunakan analisis regresi linear berganda.
(2012) Pengaruh Karyawan Berdasarkan uji hipotesis uji t (uji parsial)
Kepemimpinan menunjukkan bahwa variabel kepemimpinan (X1)
dan Motivasi berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja
Kerja karyawan dimana t hitung 4,336 > t tabel 1,701 dan
Terhadap taraf signifikan 0,000 < 0,05 maka Ho ditolak atau
Kinerja Ha diterima, sehingga secara parsial terdapat
Karyawan Pada pengaruh positif signifikan antara kepemimpinan
PT.Daya (X1) terhadap kinerja karyawan (Y).
Anugerah Instrumen pengumpulan data termasuk
Semesta dua kuesioner gaya kepemimpinan dan
Semarang kinerja karyawan. Untuk menguji
hipotesis, metode korelasi
Leadership & menggunakan perangkat lunak SPSS.
Employee Dan hasilnya menunjukkan bahwa
Performance kepemimpinan berorientasi
pengembangan dan berorientasi
6 Vahid Barghi pragmatis gaya memiliki dampak positif
(2013) The pada kinerja karyawan dan gaya
Relationship kepemimpinan dan non-interferensi
Between adalah dampak negatif.
Leadership and Analisis data Teknik yang digunakan
Emlpoyee dalam penelitian ini adalah Structural
Performance Equation Model (SEM). Hasil penelitian
(Case Study of menunjukkan bahwa: Kepemimpinan
Real Estate Leadership & memiliki pengaruh signifikan positif
Registration Employee pada organisasi komitmen terhadap
Organization Performance kinerja karyawan.
Tehran Province)

7 H. M
Thamrin (2012)
The Influence of
Leadership and
Organizational
Commitment on
Job Satisfaction
and Employee
Performance
 56

8 Rochelle Joy Belonio Leadership Kepemimpinan transformasional

(2012) The Effect of & Employee terlihat memiliki efek positif pada
Leadership on Performance berbagai aspek kepuasan kerja
Employee karyawan.Kepemimpinan transaksional
Satisfaction and juga berubah untuk dianggap memiliki
Performance of Bank efek positif pada berbagai aspek
Employees in kepuasan kerja karyawan. Begitu juga
Bangkok kepemimpinan laissez-faire. Kepuasan
kerja karyawan terlihat memiliki efek
positif pada berbagaiaspek kinerja
pekerjaan karyawan dianalisis.
Ditemukan bahwa para pemimpin dan
manajer menggabungkan berbagai
kepemimpinan yang diidentifikasi
dalam makalah penelitian dalam
proporsi yang menghasilkan hasil
positif saat menjalankan tugas
kepemimpinan mereka. Proporsi di
mana kepemimpinan ini berada
gabungan tergantung pada sifat situasi
yang mereka temui di tempat kerja.

9 Rabia Imran, Arshad Work Hasil mengungkapkan dampak positif

Zaheer (2012) How Environment dan signifikan dari kepemimpinan
to Boost Employee transformasional dan lingkungan kerja
Performance: pada kinerja karyawan. Selain itu,
Investigating the lingkungan kerja juga ditemukan
Influence of memainkan peran mediasi dalam
Transformational hubungan antara kepemimpinan
Leadership and Work transformasional dan kinerja karyawan.
Environment in Implikasi dan penelitian masa depan
a juga dibahas.
Pakistani Perspective Lingkungan Hasil dari penelitian membuktikan
10 Ginanjar Sigit (2012) Kerja & Kinerja bahwa ada pengaruh positif dan
Analisis pengaruh Pegawai signifikan antara variabel
kepemimpinan, kepemimpinan terhadap kinerja,
lingkungan kerja dan selanjutya variabel lingkungan kerja
kompensasi terhadap fisik berpengaruh terhadap kinerja dan
kinerja pegawai kompensasi terhadap kinerja.
(Studi pada Badan
Kepegawaian Daerah
Kabupaten
Pemalang) Lingkungan Hasil dari analisis dan diskusi
11 Rini Nugraheni Kerja & Kinerja menunjukkan bahwa: (1)
(2013) Pengaruh Karyawan kepemimpinan berpengaruh positif
kepemimpinan, terhadap kinerja karyawan,(2) motivasi
motivasi dan berpengaruh positif terhadap kinerja
lingkungan kerja karyawan, lingkungan kerja fisik
terhadap kinerja berpengaruh positif terhadap kinerja
karyawan (Studi karyawan.
pada CV. Karya
Mina Putra Rembang
Devisi Kayu)
 57

12 Dina R, Idham A Lingkungan Hasil dari penelitian ini adanya

(2010) Pengaruh Kerja & Kinerja pengaruh positif terhadap kinerja
kepemimpinan, Karyawan karyawan yaitu pada variabel
motivasi, lingkungan lingkungan kerja dengan nilai
kerja dan signifikansinya 0,04, dimana nilai
kedisiplinan terhadap tersebut lebih kecil dari nilai 0,05.
kinerja karyawan Sedangkan faktor lain yang menjadi
(Studi kasus: variabel bernilai lebih besar dari 0,05.
Operator Welding
1A, PT.XYZ Motor)
13 Dina R, Idham A Lingkungan Hasil dari penelitian ini adanya
(2010) Pengaruh Kerja & Kinerja pengaruh positif terhadap kinerja
kepemimpinan, Karyawan karyawan yaitu pada variabel
motivasi, lingkungan lingkungan kerja dengan nilai
kerja dan signifikansinya 0,04, dimana nilai
kedisiplinan terhadap tersebut lebih kecil dari nilai 0,05.
kinerja karyawan Sedangkan faktor lain yang menjadi
(Studi kasus: variabel bernilai lebih besar dari 0,05.
Operator Welding
1A, PT.XYZ Motor)
14 Angga Suwignyo Lingkungan Hasil uji-t diperoleh dari gaya
(2017) Pengaruh Kerja & Kinerja kepemimpinan dan
Gaya Kepemimpinan Karyawan Lingkungan kerja berpengaruh parsial
dan Lingkungan positif dan signifikan terhadap kinerja
Kerja Terhadap karyawan. Sedangkan koefisien
Kinerja Karyawan determinasi R Square sebesar 0,877
diperoleh, yang artinya 87,7%
perubahan variabel dependen (kinerja
karyawan) mampu mandiri variabel
dijelaskan oleh (gaya kepemimpinan
dan lingkungan kerja). Sisanya
berjumlah 12,3% dijelaskan oleh
variabel lain di luar variabel yang
digunakan.
15 Amin Wahyudi Lingkungan Hasilnya memiliki nilai positif dan
(2010) Pengaruh Kerja & Kinerja signifikanberpengaruh terhadap kinerja
Gaya Karyawan petugas secara parsial maupun
Kepemimpinan, bersama-sama antara gaya
Motivasi dan kepemimpinan, motivasi dan
Lingkungan Kerja lingkungan kerja.Yang dominan
Terhadap Kinerja berpengaruh pada kinerja adalah
Pegawai variabel lingkungan kerja. Variabel
independen (gaya kepemimpinan,
motivasi dan kontribusi lingkungan
kerja) dapat menjelaskan pengaruhnya
terhadap variabel dependen (kinerja)
sebesar 78,8%, sedangkan sisanya
21,2% dipengaruhi oleh variabel lain
yang tidak diperiksa (di luar variabel
penelitian).
 58

16 Nina Munira, Work Hasil dari penelitian ini menunjukkan

M.Sadegi (2013) Environment & bahwa hanya dukungan atasan tidak
Factors of Workplace Employee signifikan terhadap kinerja karyawan.
Environment that Performance Sementara itu, bantuan pekerjaan dan
Affect Employees lingkungan tempat kerja fisik memiliki
Performance: A Case hubungan yang signifikan terhadap
Study of Miyazu kinerja karyawan.
Malaysia
17 Ms.Bindu Anto, Work Hasil dari penelitian ini menunjukkan
DR.Rupa G (2012) A Environment & bagaimana lingkungan kerja non-fisik
Study on the impact Employee dalam organisasi ini mempengaruhi
of work environment Performance kinerja karyawan terutama hubungan
on employee antar karyawan dengan bawahan.
Performance
18 Nina Munira, Work Hasil dari penelitian ini menunjukkan
M.Sadegi (2013) Environment & bahwa hanya dukungan atasan tidak
Factors of Workplace Employee signifikan terhadap kinerja karyawan.
Environment that Performance Sementara itu, bantuan pekerjaan dan
Affect Employees lingkungan tempat kerja fisik memiliki
Performance: A Case hubungan yang signifikan terhadap
Study of Miyazu kinerja karyawan.
Malaysia
19 Ms.Bindu Anto, Work Hasil dari penelitian ini menunjukkan
DR.Rupa G (2012) A Environment & bagaimana lingkungan kerja non-fisik
Study on the impact Employee dalam organisasi ini mempengaruhi
of work environment Performance kinerja karyawan terutama hubungan
on employee antar karyawan dengan bawahan.
Performance
20 Rachmad Gunawan Work Metode analisis yang digunakan dalam
(2016) The Effect of Environment & penelitian ini adalah statistik deskriptif
Work Environment, Employee dan SEM-Partial Least Square dengan
Leadership Style and Performance Paket Statistik IBM untuk Sosial
Organizational Perangkat lunak Statistik Ilmu
Culture Towards Job Pengetahuan (IBM SPSS) 22.0. Hasil
Satisfaction and Its penelitian menunjukkan bahwa
Implication Towards lingkungan kerja, gaya kepemimpinan
Employee dan budaya organisasi memiliki
Performance in pengaruh positif dan signifikan
Parador Hotels and terhadap kepuasan kerja, tetapi hanya
Resorts, Indonesia gaya kepemimpinan yang memiliki
pengaruh positif dan signifikan
berpengaruh pada kinerja karyawan.
21 Teddy Chandra Work Dalam penelitian ini analisis data
(2016) The Influence Environment & peneliti menggunakan statistik SPSS
of Leadership Style, Employee program komputer versi 20.0. Hasil
Work Environment Performance dari penelitian ini adalah gaya
and Job Satisfaction kepemimpinan berdampak pada
of Employee kinerja, lingkungan kerja juga ada
Performance Studies berdampak pada kinerja, kepuasan
in the School kerja berdampak pada kinerja, dan
gaya kepemimpinan, pekerjaan
lingkungan dan kepuasan kerja
berpengaruh signifikan terhadap
kinerja.
 59

22 Agung Nugroho Kepemimpinan, Variabel kepemimpinan, motivasi, dan

(2014) Pengaruh Lingkungan lingkungan kerja secara bersama-sama
Kepemimpinan, Kerja dan berpengaruh positif dan signifikan
Motivasi dan Kinerja terhadap kinerja karyawan secara
Lingkungan Kerja Karyawan simultan yang didasarkan pada hasil
Terhadap Kinerja pengujian nilai Fhitung sebesar 57,601
Pegawai Negeri Sipil > dari nilai Ftabel sebesar 2,78 dan
Pada Dinas Prob Sig.
Kehutanan dan
Perkebunan
Kabupaten Pati
23 Munparidi (2012) Kepemimpinan, Hasil dari analisis regresi sedangkan F
Pengaruh Lingkungan adalah 29.809 dengan signifikan 0,00;
Kepemimpinan, Kerja dan R2 adalah 0,620. Jadi variabelnya
Motivasi, Pelatihan Kinerja dapat menjelaskan 62% untuk kinerja
dan Lingkungan Karyawan dan sisanya 38% dapat dijelaskan
Kerja Terhadap variabel lainnya. Dari dapat
Kinerja Karyawan disimpulkan bahwa pelatihan dan
Pada Perusahaan lingkungan kerja berpengaruh positif
Daerah Air Minum terhadap kinerja dan kemudian
Tirta Musi Kota motivasi ujung kepemimpinan
Palembang memiliki pengaruh negatif terhadap
kinerja.
24 Alwi Suddin (2010) Kepemimpinan, Analisis data menggunakan regresi
Pengaruh Lingkungan linier berganda, uji t, uji F, dan R2 uji.
Kepemimpinan, Kerja dan Hasilnya variabel kepemimpinan (X1)
Motivasi dan Kinerja mempengaruhi kinerja pejabat, dari t
Lingkungan Kerja Karyawan akun dapat diketahui signifikan
Terhadap Kinerja nilainya 0,008 <0, 05. Variabel
Pegawai Kecamatan motivasi (X2) memengaruhi pejabat.
Laweyan Kota Kinerja dari t akun dapat diketahui
Surakarta nilai signifikannya adalah 0,017 < 0,
05. Variabel lingkungan (X3)
mempengaruhi kinerja pejabat dari t
akun dapat diketahui nilai
signifikannya adalah 0,001 <0, 05.
Karena nilai signifikansi kurang dari
0,05, dapat disimpulkan bahwa ada
pengaruh kepemimpinan, motivasi dan
lingkungan yang signifikan terhadap
kinerja resmi.
25 Djoko Setyo Widodo Leadership, Teknik analisis data yang digunakan
(2014) Influence Work dalam penelitian ini adalah teknik
Leadership and Work Environment analisis jalur. Hasil penelitian
Environment To Job and Employee menunjukkan pekerjaan langsung yang
Satisfaction and Performance positif dan signifikan kepuasan dan
Impact to Employee kinerja dipengaruhi oleh
Performance (Study kepemimpinan dan lingkungan kerja.
on Industrial Dengan kata lain, yang lain. Penemuan
Manufacture in West penting yang dibuat adalah ada peran
Java)
kepemimpinan dan karyawan kinerja.
Sumber: Data Olahan (2019)

Kerangka Pemikiran
 60

2.3.1 Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan

Berhasil tidaknya suatu perusahaan tergantung oleh pemimpin yang ada di

dalam perusahaan. Untuk menunjukkan betapa pentingnya kepemimpinan dalam

perusahaan dapat dilihat dari beberapa orang saja yaitu siapa yang menjadi

structural di perusahaan tersebut. Oleh karena itu kepemimpinan sangat

diperlukan bila suatu organisasi ingin sukses. Terlebih lagi pekerja-pekerja yang

baik selalu ingin tahu bagaimana mereka dapat menyumbang dalam pencapaian

tujuan organisasi dan paling tidak gairah pekerja memerlukan kepemimpinan

sebagai dasar motivasi eksternal untuk menjaga tujuan-tujuan mereka tetap

harmonis dengan tujuan organisasi. Maka dari itu suatu organisasi akan berhasil

atau bahkan gagal sebagian besar ditentukan oleh kepemimpinan ini. Disinilah

diperlukan figure kepemimpinan yang mampu berkomunikasi yang baik dan

benar pada bawahannya agar tujuan organisasi tetap terarah sesuai dengan

perencanaan. Hasil penelitian dari Linawaty (2013), Rival dan Suharto (2017),

Boedijono, Azhari (2015) yang menyatakan bahwa kepemimpinan berpengaruh

positif terhadap kinerja karyawan.

2.3.2 Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan

Menurun Aruan et. al (2015) mengemukakan bahwa secara parsial

lingkungan kerja fisik berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan.

Hal ini secara deskriptif dijelaskan bahwa sebagian faktor lingkungan kerja fisik

seperti suhu udara, sumber udara, serta keamanan kerja masih memiliki keadaan

yang cukup baik dan dapat mempengaruhi dalam peningkatan kinerja karyawan.
61
 62

Selain itu menurut hasil penelitian Wibowo (2014) menunjukkan bahwa

variabel lingkungan kerja non fisik memiliki pengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja karyawan. Artinya peningkatan lingkungan kerja non fisik akan

diikuti oleh meningkatkan tingkat kinerja karyawan. Hasil temuan pada penelitian

juga memberikan sebuah implikasi bahwa lingkungan kerja non fisik berperan

penting untuk meningkatkan kinerja karyawan. Hal ini terjadi karena lingkungan

kerja non fisik seperti struktur tugas, desain pekerjaan, pola kepemimpinan, pola

kerja sama dan budaya organisasi semakin baik, maka kinerja karyawan pun juga

semakin membaik.

2.3.3 Pengaruh Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja Terhadap

Kinerja Karyawan

Dalam peningkatan kinerja karyawan harus diciptakan lingkungan kerja

yang kondusif dan bisa memainkan daripada peran kepemimpinan yang baik pula.

Dalam pengembangan organisasi, kepemimpinanlah yang menjadi kunci karena

tanpa adanya kepemimpinan yang baik maka akan menjadikan ketidaklancaran

pencapaian sebuah organisasi/perusahaan. Selain itu, lingkungan kerja yang

mendukung akan menjadikan kinerja karyawan yang baik juga. Lingkungan kerja

yang baik bisa berupa prasarana fisik yaitu kebersihan yang dijaga, penerangan

cahaya dan ventilasi udara yang cukup diruangan, suara dan tata ruang dikantor

yang harus bisa dijadikan kenyamanan oleh karyawan pada saat bekerja. Untuk

mewujudkan kinerja karyawan yang baik tidak hanya dari sisi lingkungan kerja

saja tetapi kepemimpinan yang diperankan dengan cara keteladanan seorang

pimpinan, itupun tidak cukup untuk meningkatkan kinerja karyawan. Satu yang
 63

penting dalam peningkatan kinerja karyawan itu harus dari karyawan itu

sendiri yang bisa menciptakannya tetapi tidak luput juga dengan dukungan

kepemimpinan dan lingkungan kerja yang baik ditempat kerja untuk tujuan

organisasi/perusahaan. Seperti penelitian oleh Andari (2016) dengan judul

Pengaruh kepemimpinan dan lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai dinas

koperasi dan UMKM Provinsi Banten. Dikarenakan banyak faktor yang

mempengaruhi kinerja karyawan di PT.Asiamadya Selaras, dalam pembahasan ini

yang akan dikaji adalah Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja.

Kerangka pemikiran dapat dilihat dalam bagan berikut ini:

Kepemimpinan (X1)
Yukl, Gary A. (2014:62)
 Teknik Kemampuan
H1 Pengarahan
 Teknik Hubungan
Kinerja Karyawan (Y) Mangkunegara Antar
(2011:61)
Kualitas Manusia
Kuantitas
 Teknik Menjadi Teladan
Kerjasama
Tanggung jawab  Teknik Persuasif
Inisiatif
 Teknik Komunikasi Yang
H3
Tepat

Lingkungan Kerja (X2)

H2 Sedarmayanti (2013:19)
 Fisik
 Non Fisik

Gambar 2.1 Skema Kerangka Pemikiran

 64

Keterangan :

1. Variabel dependen, yaitu variabel yang dipengaruhi oleh variabel lain.

Variabel dependen dalam penelitian ini adalah Kinerja Karyawan (Y).

2. Variabel independen, yaitu variabel yang mempengaruhi variabel

lain. Variabel independen dalam penelitian ini adalah Kepemimpinan (X1) dan

Lingkungan kerja (X2).

Dari kerangka pemikiran diatas dijelaskan bahwa variabel kepemimpinan

mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan. Artinya jika kepemimpinan

yang dijalankan tidak sesuai atau tidak membuat karyawan termotivasi, maka

kinerja karyawannya akan menurun begitu juga sebaliknya maka kinerja

karyawan akan meningkat. Sedangkan variabel lingkungan kerja yang baik dan

menyenangkan akan membuat kinerja karyawan meningkat, begitupun sebaliknya

akan menjadikan kinerja karyawan menurun.

2.3 Hipotesis

Dari kerangka pemikiran diatas maka dapat disusun hipotesis yang

merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian, dimana

rumusan masalah dinyatakan dalam bentuk kalimat pernyataan. Dikatakan

sementara, karena jawaban yang diberikan baru berdasarkan teori yang relevan,

belum didasarkan pada fakta-fakta empiris yang diperoleh melalui pengumpulan

data atau kuesioner. Diantaranya sebagai berikut:

Berdasarkan kepada kerangka pemikiran yang telah diutarakan sebelumnya,

maka peneliti mengajukan hipotesis penelitian sebagai berikut:

H1 Kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja karyawan caddy pada

 65

Divisi Golf Operasional di PT.Asiamadya Selaras

H2 Lingkungan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan caddy pada

Divisi Golf Operasional di PT.Asiamadya Selaras

H3 Kepemimpinan dan lingkungan kerja berpengaruh secara bersama-sama

terhadap kinerja karyawan caddy pada Divisi Golf Operasional di PT.Asiamadya

Selaras
 BAB III

METODE PENELITIAN

3.1. Jenis Penelitian

Penelitian pada dasarnya adalah cara ilmiah untuk mendapatkan data dengan

tujuan dan kegunaan tertentu (Sugiyono, 2015). Design dalam melaksanakan

penelitian “Pengaruh Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja

Karyawan Caddy Pada Divisi Golf Operasional di PT.Asiamadya Selaras (Royale

Jakarta Golf Club)” menggunakan pendekatan kuantitatif dengan metode

penelitian survey yaitu penelitian yang dilakukan pada sebuah populasi yang besar

namun pendekatan data yang dipelajari adalah data sampel yang mewakili

populasi tersebut. Sesuai dengan tujuannya maka penelitian ini termasuk

penelitian eksplanatori yaitu penelitian yang bertujuan menjelaskan hubungan

pengaruh antar variabel atau untuk menguji hipotesis yang sudah diperkirakan

sebelumnya.

Desain penelitian yang penulis gunakan adalah metode survey dengan alat

bantu kuesioner yang didasarkan pada persepsi responden menurut skala ordinal.

Skala ordinal bisa digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi

seseorang atau kelompok orang tentang fenomena sosial. Dalam penelitian ini

fenomena sosial yang diangkat penulis adalah fenomena pada karyawan divisi

Golf Operasional yaitu Caddy di PT.Asiamadya Selaras yang kemudian

ditetapkan sebagai variabel penelitian.

 65

3.2. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel

3.2.1 Definisi Konseptual

Definisi konseptual ini mengungkapkan arti dari setiap variabel dengan

mengacu pada teori-teori yang diuraikan dalam BAB II diatas, yaitu:

Tabel 3.1 Definisi Konseptual

No Variabel Definisi
Kepemimpinan adalah kemampuan
individu
Kepemimp untuk mengarahkan bawahan,
inan
1 menciptakan jalinan komunikasi yang
(Yukl,Gary A baik dan tepat, bisa menjadi teladan, dan
2014:62) persuasif dalam memberikan perintah
kepada bawahannya.

Lingkungan kerja dalam arti semua

Lingkungan keadaan yang terdapat di sekitar tempat
Kerja kerja, akan mempengaruhi pegawai baik
2 (Sedarma secara langsung maupun secara tidak
yanti20 langsung.
09:26)
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas
dan kuantitas yang dicapai oleh seorang
karyawan dalam melaksanakan tugasnya
3 Kinerja sesuai dengan tanggung jawab yang
(Mangkunegara
2014:09) diberikan.

Sumber: Data Olahan

2019

3.2.2 Definisi
Operasional
Definisi operasional untuk sebuah variabel adalah tindakan empiris dari

obyek penelitian yang mencerminkan variabel penelitian, tindakan obyek

penelitian ini yang dinamakan indikator. Jika sebuah variabel terdiri dari berbagai
 66

bentuk operasional dan setiap deskripsi dari berbagai indikator maka akan

dibentuk serangkaian pertanyaan sesuai dengan indikator yang ada.

 Tabel 3.2 Definisi Operasional
Variabel Dimensi Indikator No. Pernyataan
Pemberian arahan 1
Teknik Kemampuan Penyampaian informasi 2
Mengarahkan Penyampaian arahan setelah tugas selesai 3
Pengikut Pembagian tugas berdasarkan pengalaman kerja 4
Bimbingan dalam menyelesaikan tugas 5
Teknik Hubungan Perhatian kepada bawahan 6
Antar Manusia Solusi menyelesaikan masalah 7
(Pimpinan dan Motivasi untuk mencapai target perusahaan 8
Bawahan) Dukungan kepada perusahan 9
Menjadi teladan kepada bawahan 10
Koordinasi kepada bawahan 11
Kepemimpi
nan Teknik Kepribadian Simpati kepada bawahan 12
(X1) Menerapkan aturan perusahaan 13
Menjadi Teladan
Penerapan pembagian tugas 14
Perhatian kepada kepentingan organisasi 15
Pelaksanaan rapat mingguan 16
Teknik Persuasif Pemberian motivasi untuk bekerja 17
Dalam Memberikan Pemberian perintah dengan penuh semangat 18
Perintah Pemberian penjelasan dalam setiap memberikan 19
tugas
Kepatuhan terhadap arahan atasan 20
Pemberian informasi dalam tugas 21
Teknik Komunikasi Pengembangan prestasi untuk mencapai tujuan perusahaan 22
Yang Tepat Pemberian semangat untuk bekerja 23
Dukungan mencapai tujuan perusahaan 24
Peningkatan perhatian bawahan kepada persamaan 25
persepsi
Ruang kerja 26
Pencahayaan 27
Fisik Udara 28
Lingkungan Keamanan 29
Kerja (X2) Kebersihan 30
Struktur kerja 31
Tanggung jawab kerja 32
Non-Fisik Perhatian dan dukungan pimpinan 33
Kerjasama antar kelompok 34
Kelancaran komunikasi 35
Kecepatan 36
Kuantitas 37
Kemampuan 38
39
Kerapihan 40
41
Kualit Ketelitian 42
Kinerja as 43
Karyawan
Hasil Kerja 44
(Y)
Jalinan Kerjasama 45
Kerjasama Kekompakan 46
Hasil Kerja 47
Mengambil Keputusan 48
Tanggung
Kemampuan 49
50
Jawab Inisiatif
 3.2.3 Pengukuran Variabel

Menurut Sugiyono (2014:64) variabel penelitian adalah suatu atribut atau

sifat atau nilai orang, objek atau kegiatan yang mempunyai variasi tertentu yang

ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan ditarik kesimpulannya. Variabel

dalam penelitian ini adalah:

a. Variabel Independent (Bebas)

Variabel independent sering disebut variabel stimulus, predictor,

antecendent. Dalam Bahasa Indonesia disebut sebagai variabel bebas. Variabel

bebas adalah variabel yang mempengaruhi atau yang menjadi sebab

perubahannya atau timbulnya variabel dependent (terikat). Variabel bebas dalam

penelitian ini adalah Kepemimpinan (X1) dan Lingkungan Kerja (X2).

b. Variabel Dependent (Terikat)

Variabel dependent sering disebut variabel output, kriteria, konsekuen. Dalam

Bahasa Indonesia disebut variabel terikat. Variabel terikat merupakan variabel

yang dipengaruhi atau yang menjadi akibat, karena adanya variabel bebas.

Variabel terikat dalam penelitian ini adalah Kinerja Karyawan (Y).

Pengukuran masing-masing variabel dalam penelitian ini menggunakan

skala likert. Skala likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi

seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial. Dengan skala likert

maka variabel yang akan diukur atau dijabarkan menjadi indikator variabel.

Kemudian indikator tersebut dijadikan titik tolak untuk menyusun item-item

instrument yang dapat berupa pernyataan atau pertanyaan (Sugiyono, 2014:136).

Skala likert menggunakan lima tingkatan jawaban dapat dilihat pada Tabel 3.3

dibawah ini:
 Tabel 3.3 Instrumen Skala Likert
Jawaban Skor
Sangat Tidak Setuju/Sangat Tidak Mampu/Tidak Pernah 1
Tidak Setuju/Tidak Mampu/Jarang 2
Kurang Setuju/Kurang Mampu/Kadang-Kadang 3
Setuju/Mampu/Sering 4
Sangat Setuju/Sangat Mampu/Selalu 5

Sumber: Sugiyono (2014)

3.3. Populasi dan Sampel

3.3.1 Populasi

Populasi pada penelitian ini adalah karyawan caddy pada Divisi Golf

Operasional di PT.Asiamadya Selaras yang berjumlah 300 orang. Semua

karyawan caddy ini adalah perempuan dengan usia 19 – 30 tahun dengan masa

kerja 1 – 7 tahun. Alasan penulis mengambil hanya pada karyawan caddy pada

Divisi Golf Operasional karena selain populasi nya paling banyak dalam satu

divisi yaitu 300 orang, karyawan caddy ini adalah termasuk point penting di

dalam perusahaan lapangan golf ini. Caddy adalah sebagai daya tarik sekaligus

penentu kepada kepuasaan pelanggan, maka harus dijaga dan dinilai pula kinerja

karyawan nya agar tetap bagus.

3.3.2 Sampel

Seperti kita ketahui sampel adalah bagian dari populasi. Dengan demikian

penulis memilih sampel sebagai bagian dari populasi yang diteliti untuk mewakili

karena jumlah populasi yang besar dan keterbatasan peneliti. Untuk menentukkan

sampel yang akan digunakan dalam penelitian ini menggunakan metode

 probability sampling yang merupakan metode pengambilan sampel dengan

memberikan peluang yang sama bagi setiap unsur (anggota) populasi untuk dipilih

untuk menjadi anggota sampel.

Penentuan jumlah sampel yang akan diambil dalam penelitian ini

menggunakan rumus Slovin. Berdasarkan populasi yang berjumlah 300 orang,

maka jumlah sampling minimal yang diambil berdasarkan rumus Slovin dengan

batas kesalahan atau margin error sebesar 5%, yaitu sebagai berikut:

N
n=
1 + N.e2
Keterangan:

N = Jumlah sampel yang

akan diambil N = Jumlah

populasi

e = Nilai kritis dengan batas tertinggi kesalahan yang diinginkan 5%

Populasi atau N dalam penelitian ini sebesar 300 orang dan persentase

kesalahan pengambilan sampel yang diinginkan adalah 5% = 0,05 sehingga:

e2 = (0,1)2 = 0,0025

N
n=
1 + N.e2
N = 300/1+(300x0,0025)

n = 171,4 dibulatkan menjadi 171 orang

Berdasarkan perhitungan diatas maka jumlah sampel yang harus diambil

adalah berjumlah 171 karyawan caddy dari Divisi Golf Operasional di

PT.Asiamadya Selaras.
3.3.3 Metode Penarikan Sampling

Teknik penarikan sampling dalam penelitian ini menggunakan teknik

sampling berbasis probabilitas. Ini dinamakan probabilitas karena dalam proses

pengambilannya ada peluang yang sama yang dimiliki individu untuk

mendapakan kesempatan menjadi sampel penelitian. Penulis memilih simple

random sampling. Teknik sampling ini dianggap sebagai teknik dasar dalam

statistik. Untuk mengumpulkan random sample, pertama-tama peneliti memberi

nomor urut pada setiap populasi yang datanya sudah diberikan oleh staff HRD

pada saat wawancara. Masing-masing individu memiliki nomor yang berbeda.

Setelah semua nomor terkumpul. Peneliti mengacak secara random nomor berapa

saja yang dipilih. Individu dengan nomor yang dipilih ini berdasarakan dalam 1

grup yang berisi 20 orang, jadi peneliti memilih grup terlebih dahulu setelah itu

baru memilih secara acak nomor-nomornya. Maka itulah yang menjadi sampel

penelitian dengan jumlah 171 orang karyawan caddy.

3.4. Metode Pengumpulan Data

Pada umumnya seorang peneliti dalam memperoleh data penelitian

menggunakan berbagai macam teknik pengumpulan data yang sesuai dengan

permasalahan yang akan dibahas. Penelitian ini menggunakan beberapa teknik

dalam pengumpulan data, antara lain:

3.4.1 Kuesioner atau Angket

Metode angket berbentuk rangkaian atau kumpulan pertanyaan yang

disusun secara sistematis dalam daftar pertanyaan, kemudian dikirim kepada

responden untuk diisi. Kuesioner digunakan untuk mendapatkan data primer yang

diperoleh secara langsung dari subjek penelitian. Kuesioner merupakan

 instrumental pengumpulan data dalam sebuah survey. Materi atau

pertanyaan dalam kuesioner didesain sedemikian rupa sehingga mewakili dan

mencerminkan tahapan-tahapan, elemen dan variabel kepemimpinan, lingkungan

kerja dan kinerja karyawan. Kuesioner atau angket ini akan dibagikan dan diisi

oleh karyawan caddy pada Divisi Golf Operasional di PT.Asiamadya Selaras.

3.4.2 Observasi

Observasi merupakan teknik yang penulis gunakan untuk memperoleh

gambaran yang lebih jelas di tempat penelitian mengenai fenomena yang

berkembang. Dalam hal ini, peneliti melakukan pengamatan langsung sehingga

dapat dikumpulkan data deskriptif yang aktual, cermat dan terinci mengenai

keadaan lapangan, kegiatan manusia dan situasi sosial, serta konteks dimana

kegiatan-kegiatan itu terjadi. Hasil dari observasi ini adalah penulis akhirnya

mengetahui bahwa ada fenomena-fenomena yang terjadi pada karyawan di

PT.Asiamadya Selaras ini khususnya pada Divisi Golf Operasional mengenai

kinerja karyawannya, masih terlalu sering ada karyawan yang keluar masuk

perusahaan dalam arti kerja 1 tahun lalu resign dan melamar kerja lagi, ada

karyawan yang tidak disiplin kerja, sering bolos dan sering terkena hukuman.

Untuk kepemimpinan nya sendiri juga selalu ada masalah dengan karyawan nya,

bahkan ada fenomena yang terjadi bahwa Pimpinan pada Divisi Golf Operasional

ini sudah beberapa kali diganti dalam 3 tahun terakhir ini. Itulah fenomena-

fenomena yang terjadi di PT.Asiamadya Selaras sesuai dengan observasi yang

penulis lakukan.
 3.4.3 Wawancara

Wawancara adalah sebuah teknik pengumpulan data apabila peneliti ingin

melakukan studi pendahuluan untuk menentukan permasalahan yang harus

diteliti, dan juga apabila peneliti ingin mengetahui hal-hal dari responden yang

lebih mendalam dan jumlah respondennya sedikit/kecil (Sugiyono, 2014:188).

Metode wawancara yang penulis gunakan adalah wawancara personal dilakukan

kepada kepala HRD di PT.Asiamadya Selaras untuk mencari tau tentang kinerja

karyawan caddy pada Divisi Golf Operasional. Hasil dari wawancara itu penulis

mendapatkan data sekunder tentang kinerja karyawan khususnya karyawan caddy

pada 3 tahun terakhir yaitu tahun 2016, tahun 2017 dan tahun 2018. Selain itu

penulis juga melakukan wawancara kepada Staff Legal untuk mendapatkan

informasi yang lebih lengkap tentang PT.Asiamadya Selaras ini agar bisa

dipelajari lebih dalam lagi. Wawancara juga dilakukan kepada Pimpinan Golf

Operasional untuk mempelajari bagaimana kinerja karyawan caddy sebenarnya

dilapangan.

3.5. Metode Analisis Data

Metode analisis data pada penelitian kuantitatif menggunakan statistik.

Dalam penelitian ini analisis data akan menggunakan teknik statistik deskriptif.

Menurut Sugiyono (2012:148) statistik deskriptif adalah statistik yang digunakan

untuk menganalisa data dengan cara mendeskripsikan atau menggambarkan data

yang telah terkumpul sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan

yang berlaku untuk umum atau generalisasi.

 Metode analisis data merupakan proses penyederhanaan data kedalam

bentuk yang lebih mudah dibaca, dipahami dan diinterpretasikan. Analisis data

yang dilakukan dengan bantuan dari program SPSS sebagai alat untuk

meregresikan model yang telah dirumuskan.

3.5.1 Uji Validitas Instrumen

Sebuah instrument dikatakan valid apabila mampu mengukur apa yang

diinginkan dan dapat mengungkap data dari variabel yang diteliti secara tepat

(Taniredja, 2012:42). Uji validitas dilakukan dengan tujuan mengetahui ketepatan

dan kehandalan kuesioner yang mempunyai arti bahwa kuesioner mampu

mengukur apa yang seharusnya diukur. Hasil dari uji ini cukup mencerminkan

topik sedang diteliti. Uji validitas menggunakan software IBM SPSS dengan

melihat korelasi Pearson’s Product Moment untuk masing-masing item

pernyataan dengan skor uji total. Kriteria valid atau tidak adalah jika korelasi

antara skor masing-masing butir pernyataan dengan skor total, mempunyai tingkat

signifikan dibawah 0,05 maka butir pernyataan tersebut dapat dikatakan valid, dan

jika korelasi skor masing-masing butir pernyataan dengan skor total mempunyai

tingkat signifikansi diatas 0,05 maka butir pernyataan tersebut dikatakan tidak

valid atau bila nilai korelasi lebih besar dari 0,3 maka dinyatakan valid dan

sebaliknya dinyatakan tidak valid. Atau dengan melihat uji koefisien korelasi item

terhadap total item lebih besar dari r tabel dengan df 0,0.5, n-2.

Berikut rumus yang digunakan mencari korelasi Product Moment Pearson:

n XY  ( X )(Y )
rxy 
{n X 2  ( X )2}{n Y 2  (Y )2}
 Keterangan :

rXY = Koefisien korelasi antara X dan Y X = Variabel bebas

Y = Variabel terikat

N = Jumlah responden

Dalam hal analisis item ini Masrus sebagaimana dikutip dari Sugiyono

menyatakan “Teknik korelasi menentukan validitas item ini sampai sekarang

merupakan Teknik yang paling banyak digunakan”. Selanjutnya dalam

memberikan interpretasi terhadap koefisien korelasi, Masrur menyatakan “Item

yang mempunyai korelasi positif dengan kriterium (skor total) serta korelasi

yang tinggi pula. Biasanya syarat minimum untuk dianggap memenuhi adalah

kalau r = 0,3”. Jadi kalau korelasi antara butir dengan skor total kurang dari 0,3

maka butir dalam instrument tersebut dinyatakan tidak valid.

Untuk mengetahui validitas data, peneliti melakukan penyebaran angket

dengan instrumen kepemimpinan dan lingkungan kerja terhadap kinerja

karyawan di PT.Asiamadya Selaras. Adapun perhitungan validitas pada tiap item

pernyataan dengan menggunakan rumus product moment yaitu merupakan suatu

teknik untuk mencari korelasi antara 2 varian yang sering digunakan. Dalam

penyajian validitas ini penulis akan menuliskan perhitungan setiap item

pernyataan.

3.5.2 Uji Reliabilitas Instrumen

Uji reliabilitas adalah suatu uji yang menunjukkan pada pengertian bahwa

sesuatu instrument cukup dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat

pengumpul data karena instrumen tersebut sudah baik/valid (Arikunto, 1998)

dalam (Taniredja, 2012:43). Uji reabilitas dapat juga dikatakan adalah suatu uji

yang menunjukkan sejauh mana pengukuran itu dapat memberikan hasil yang
 relative tidak berbeda bila dilakukan penguluman pengukuran terhadap

subjek yang sama dan uji ini hanya dapat pertanyaan-pertanyaan yang valid saja.

Reliabel artinya dapat dipercaya, jadi dapat diandalkan. Pengujian reliabilitas

dilakukan dengan menggunakan rumus Alpha atau Cronbach’s Alpha (r Alpha).

Alat pengumpulan data dinyatakan handal apabila memiliki koefisien reliabilities

(r Alpha) bertanda positif dan nilainya lebih besar dari nilai yang sudah ditetapkan

yaitu 0,60. Menurut Purnomo (2013:115) reliabilitas suatu variabel dikatakan baik

jika memiliki nilai Cronbach’s Alpha lebih besar dari 0,60. Teknik ini banyak

digunakan untuk mengukur sikap, keyakinan, dan lain- lain. Untuk mendapatkan

nilai yang tingkat reliabilitas dimensi, digunakan rumus:

r[ n S2
][1  i ]
11
n 1
St
2

Keterangan:

r11 = Koefisien reliabilitas instrument n= Banyaknya butir pernyataan

Si2 = Jumlah varians skor tiap butir St2 = Varians skor total

Dengan kata lain juga dapat dinyatakan bahwa uji reliabilitas adalah ukuran

suatu kestabilan atau konsistensi responden dalam menjawab hal yang terkait

dengan pertanyaan-pertanyaan yang merupakan dimensi suatu variable dan

disusun dalam kuesioner. Dengan memasukkan data hasil kuesioner kedalam

software pengolahan data IBM SPSS (Statistical Package for the Social Science)

akan diperoleh nilai Cronbach’s Alpha, instrument dapat dikatakan handal

(reliabel) bila memiliki koefisien keandalan reliabilitas sebesar 0,3 atau lebih.
 3.6. Uji Asumsi Klasik

Uji asumsi klasik dilakukan untuk memenuhi syarat yang ditentukan

sebelum uji hipotesis melalui uji t dan uji F. Uji ini perlu dilakukan atas beberapa

asumsi klasik yang digunakan yaitu uji normalitas, uji mulltikolinieritas, dan uji

heteroskedastisitas secara rinci dapat dijelaskan sebagai berikut:

3.6.1 Uji Normalitas

Uji normalitas bertujuan menguji salah satu asumsi dasar regresi berganda

yakni variabel-variabel independent dan dependent harus berdistribusi normal

atau mendekati normal. Dalam penelitian ini uji normalitas dilakukan dengan

menggunakan metode grafik yaitu dengan melihat grafik normal probability plot

atau kurva berbentuk lonceng terbalik.

3.6.2 Uji Multikolinearitas

Uji multikolinearitas digunakan untuk melihat apakah pada model regresi

ditemukan adanya korelasi yang sempurna atau sangat tinggi antar variabel

independent. Jika terjadi korelasi yang sagat tinggi atau sempurna maka

koefisien regresi akan mempunyai standar deviasi yang sempurna. Kondisi ini

berarti koefisien-koefisien regresi tidak dapat ditaksir dengan mudah dan tidak

memungkinkan untuk mengisolir pengaruh variabel independen secara individual.

Untuk memeriksa kemungkinan ada tidaknya masalah multikolinearitas dalam

sebuah model regresi, menyarankan melihat indikator koefisien determinasi (R2)

yang tinggi namun sangat sedikit atau tidak ada variabel independent yang

berpengaruh secara signifikan terhadap variabel dependent.

 3.6.3 Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas menunjukkan bahwa varians dari setiap error bersifat

heterogen yang berarti melanggar asumsi klasik yang mensyaratkan bahwa varian

error harus bersifat homogen. Uji heteroskedastisitas merupakan hal penting dari

analisis regresi linier berganda. Heteroskedastisitas terjadi akibat perubahan

situasi yang tidak digambarkan dalam spesifikasi model regresi. Atau dengan kata

lain variabel bebas harus benar-benar bebas.

3.6.4 Uji Regresi dan Uji Hipotesis

a. Uji Regresi Linier Berganda

Penelitian ini menggunakan rumus Regresi linier berganda. Analisis

regresi linier berganda merupakan pengembangan dari analisis regresi sederhana.

Kegunaannya yaitu untuk meramalkan nilai variabel terikat (Y) apabila variabel

bebasnya (X) dua atau lebih.

Persamaan regresi ganda dirumuskan sebagai berikut:

Y = 3,268 + 0,211 + 0,713

Keterangan:

Y = variabel dependen (nilai yang diprediksikan)

X1 dan X2 = variabel independen

a = konstanta (nilai apabila X1, X2, = 0)

b1 dan b2 = koefisien regresi (nilai peningkatan ataupun penurunan)

Nilai-nilai a, b1, dan b2 pada persamaan regresi ganda untuk dua variabel

bebas agar lebih mudah analisis regresi berganda maka peneliti menggunakan

perhitungan dengan SPSS 21.0 for windows.

 b. Uji Parsial (Uji t)

Pengujian parsial (individual)

1) Uji t digunakan untuk menguji signifikan secara parsial pengaruh

variabel independen terhadap variabel dependen dalam model regresi yang sudah

dihasilkan. Dengan membandingkan thitung dengan ttabel menggunakan rumus:

b
i

S
b
i

Keterangan:

thitung = Nilai t

bi = Koefisien regresi

sbi = Koefisien standar error regresi

2) Rumusan Hipotesis

 H0 = β1 = 0, berarti secara parsial variabel bebas kepemimpinan dan

lingkungan kerja berpengaruh tidak siginifikan terhadap kinerja karyawan.

 H0 = β1 ≠ 0, berarti secara parsial variabel bebas kepemimpinan dan

lingkungan kerja berpengaruh siginifikan terhadap kinerja karyawan.

3) Pengambilan Keputusan

 Apabila thitung > ttabel atau thitung < ttabel maka, Ha diterima atau H0 ditolak.
  Apabila thitung < ttabel atau thitung > ttabel maka, H0 diterima atau Ha ditolak.

Dalam penelitian ini digunakan tingkat signifikan 5% (a=0,05) kriteria

pengujian uji t adalah sebagai berikut:

 H0 ditolak jika Sig thitung <a (tingkat signifikan yang digunakan)

 H0 diterima jika Sig thiung >a (tingkat signifikan yang digunakan)

c. Uji F

Uji ini digunakan untuk mengetahui apakah variabel independent (X 1 dan X2

) secara bersama-sama berpengaruh secara signifikan terhadap variabel dependent

(Y). Fhitung dapat dicari dengan rumus sebagai berikut:

R2 / k
F =
hitung 1  R /n  k 1
2

Keterangan:

R2 = Koefisien

determinasi n =

Jumlah data

k = Jumlah variabel independent

Hasil uji F dapat dilihat pada output ANOVA dari hasil analisis regresi linier

berganda. Melakukan uji F untuk mengetahui pengujian secara bersama- sama

signifikansi hubungan antara variabel independent dan variabel dependen. Kriteria

pengujian dan pengambilan keputusan adalah sebagai berikut:

1) Jika Fhitung >Ftabel atau probabilitas F kurang dari α =0,05 maka H0

ditolak dan Ha diterima. Artinya secara bersama-sama variabel-variabel bebas

mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel tidak bebas.

 2) Jika Fhitung <Ftabel atau probabilitas F lebih dari α =0,05 maka H0

ditolak dan Ha diterima. Artinya secara bersama-sama variabel-variabel bebas

tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel tidak bebas.

Untuk memudahkan peneliti dalam penghitungan statistik, digunakan

bantuan program SPSS 21.0 for Windows.

d. Koefisien Determinasi (R2)

Koefisien determinasi (R2) pada intinya mengukur seberapa jauh

kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel terikat. Nilai koefisien

determinasi adalah diantara nol dan satu. Nilai R2 yang kecil berarti kemampuan

variabel-variabel independen dalam menjelaskan variabel- variabel dependen

amat terbatas. Nilai yang mendekati satu berarti variabel- variabel independen

memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi

variabel-variabel dependent.

Variabel bebas dapat menjelaskan variabel tidak bebas. Bila R2 > 0,5

dikatakan baik atau akurat, bila R2 = 0,5 dikatakan sedang, bila R2 < 0,5 dikatakan

kurang. Untuk mempermudah menganalisis dan menguji hipotesis yang diajukan,

maka data-data yang dikumpulkan diolah dengan menggunakan bantuan komputer

dengan program SPSS.

SPSS atau “Statistical Product and Service Solutions” merupakan aplikasi

statistik untuk mengelola dan menganalisis data untuk berbagai keperluan dengan

menggunakan teknik statistik. Perhitungan analisis pada penelitian ini

berpedoman pada SPSS for Windows versi 21.00 dengan dua alasan utama yaitu

sesuai dengan spesifikasi hardware yang dimiliki dan sesuai dengan kebutuhan

untuk analisis data dalam penelitian ini.

e. Analisis Korelasi Antar Dimensi
 Dua buah variabel dapat dikatakan mempunyai korelasi jika perubahan pada

variabel pertama akan mengakibatkan perubahan pada variabel lain. Untuk

menentukan tingkat korelasi antar variabel digunakan koefisien korelasi, koefisien

ini akan digunakan untuk membentuk korelasi antar dimensi antara dimensi pada

variabel terikat dengan dimensi pada variabel bebas (Sugiyono : 2010). Dari nilai

korelasi ini dapat dilihat tingkat hubungan yang akan terjadi jika ada dimensi yang

berubah, sehingga akan terlihat korelasi yang paling tinggi.

Rumusan korelasi antar dimensi adalah sebagai berikut:

r = Korelasi antar variabel x dan y x = Nilai dimensi x

y = Nilai dimensi y

Tabel 3.4 Interpretasi Koefisien Korelasi

Interval Koefisien Tingkat
Hubungan 0,80 – 1,00
Sangat
Kuat
0,60 – 0,79 Kuat
0,40 – 0,59 Cukup Kuat
0,20 – 0,39 Lemah
0,00 – 0,19 Sangat Lemah
Sumber: Ridwan (2014)

Selanjutnya dilakukan uji signifikansi terhadap tingkat

hubungan tersebut dengan formulasi perhitungan sebagai berikut:

t = r √n – 2
√1 – r
 r = Nilai koefisien korelasi dari rumus n = Jumlah sampel

Adapun penilaian signifikansi adalah sebagai berikut:

1. Membandingkan t hitung dengan t tabel

 Apabila t hitung < t tabel maka korelasi tidak signifikan

 Apabila t hitung > t tabel maka korelasi adalah signifikan

2. Dengan mempergunakan derajat kepercayaan

 Apabila angka signifikan > 0,05 maka korelasi tidak signifikan

 Apabila angka signifikan < 0,05 maka korelasi signifikan

Untuk mengetahui hubungan dimensi antar variabel diperlukan matriks korelasi antar

dimensi antar variable yang bertujuan untuk mengetahui pengaruh kuat atau lemahnya

hubungan variabel bebas terhadap variabel terikat. Matriks korelasi dimensi antar variabel

dapat dilihat pada tabel 3.5 dibawah ini:

Tabel 3.5 Matriks Korelasi Antar Dimensi

Pola Mutasi Tanggung
Kuantitas Kualitas Kerjasama Inisiatif
(Y) Jawab
(Y1.1) (Y1.2) (Y1.3) (Y1.5)
(Y1.4)
Kepemimpinan
(X1)
Teknik
Kemampuan
X1.1 rX1.1.Y1.1 rX1.1.Y1.2 rX1.1.Y1.3 rX1.1.Y1.4 rX1.1.Y1.5
Mengarahkan
Pengikut
Hubungan
Antar Manusia
(Pimpinan dan
Bawahan)
Teknik
Kepribadian
Menjadi
Teladan
Persuasif Dalam
Memberikan
Perintah
X1.2 rX1.2.Y1.1 rX1.2.Y1.2 rX1.2.Y1.3 rX1.2.Y1.4 rX1.2.Y1.5

X1.3 rX1.3.Y1.1 rX1.3.Y1.2 rX1.3.Y1.3 rX1.3.Y1.4 rX1.3.Y1.5

X1.4 rX1.4.Y1.1 rX1.4.Y1.2 rX1.4.Y1.3 rX1.4.Y1.4 rX1.4.Y1.5

Teknik
Komunikasi X1.5 rX1.5.Y1.1 rX1.5.Y1.2 rX1.5.Y1.3 rX1.5.Y1.4 rX1.5.Y1.5
Yang Tepat
Lingkungan
Kerja (X2)
Lingkungan
X2.1 rX2.1.Y1.1 rX2.1.Y1.2 rX2.1.Y1.3 rX2.1.Y1.4 rX2.1.Y1.5
Kerja Fisik Kerja Non-Fisik
Sumber: Data dioleh pada (2019)
Lingkungan
X2.2 rX2.2.Y1.1 rX2.2.Y1.2 rX2.2.Y1.3 rX2.2.Y1.4 rX2.2.Y1.5

Dalam pengolahan data software yang digunakan adalah SPSS

(Statistical Product for Service Solution) versi 21.00 Windows.

 BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Deskripsi Perusahaan

4.1.1 Sejarah Perusahaan

PT.Asiamadya Selaras atau disebut juga dengan “Royale Jakarta Golf Club”

didesain dengan jenis rumput terbaru yaitu Seaisle Supreme Paspalum untuk

seluruh area permainan, membuat para golfer tertantang untuk terus berkunjung.

Fasilitas lapangan dengan total 27 hole serta Club House dengan fasilitas lengkap

dan Function Room yang luas membuat Royale Jakarta Golf Club menjadi pilihan

utama untuk mengadakan turnament baik lokal maupun internasional.

PT.Asiamadya Selaras (Perseroan) berkedudukan di Jakarta Timur,

didirikan berdasarkan akta No. 228 tanggal 21 Desember 1994, dibuat dihadapan

Maria Andriani Kidarsa, S.H Notaris di Jakarta yang telah memperoleh

pengesahan dari Menteri Kehakiman dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia

dengan keputusannya No. C2-10942-HT.01.01.TH95 tanggal 1 September 1995

dan telah didaftarkan di Kantor Pengadilan Negeri Jakarta Pusat dibawah register

nomor 1546/1995 tertanggal 9 Januari 1996 nomor 3 tambahan nomor 302.

Pemain golf yang datang ke Royale Jakarta Golf Club terdiri dari berbagai

macam kelompok, selain Founders dan Nominees, juga Golfers dari Club Non

Course, instansi swasta dan pemerintah, Expatriate dan turis mancanegara.

Individual golf lover juga secara rutin bermain di Royale Jakarta Golf Club,

bahkan pejabat atau kepala negara lain berkunjung ke Royale Jakarta Golf Club.
 Berikut adalah susunan dewan komisaris dan dewan direksi PT.Asiamadya

Selaras (Royale Jakarta Golf Club) :

Komisaris Utama : Wiranto Wakil Komisaris Utama : Hadi Surya

Komisaris : Eka Tjandranegara

Direktur Utama : Muljono Tedjokusumo

Wakil Direktur Utama : Gunadi Widjaja

Direktur : Hendro Guwanda Sutandi

Direktur : Hendra Sjaichudin

Ruang lingkup bidang usaha adalah pengelolaan lapangan golf beserta

sarana pendukungnya. Total karyawan hingga saat ini adalah 691 orang yang

terdiri dari AMS (Department Head, Internal Audit, Supervisor, Chief, Staff Back

Office dan Front Office) 120 orang, Caddy 300 orang, Outsourcing Keamanan 51

orang, Outsourcing Pemeliharaan 100 orang dan Outsourcing Lapangan 120

orang.

1. Visi

“To be the favorite for all golfers”

2. Misi

a. Sebagai golf course dengan design terbaik, harus ditunjang dengan

maintenance dan mekanisme operasional yang baik.

b. PT.Asimadya Selaras (Royale Jakarta Golf Club) dengan fasilitas

penunjang terlengkap harus di dukung dengan pelayanan (customer service) dan

Sumber Daya Manusia (SDM) yang baik.

 c. PT.Asiamadya Selaras (Royale Jakarta Golf Club) harus berfungsi

sebagai rumah yang nyaman bagi tamu, Founders, Management dan seluruh

karyawan.

d. Keberadaan PT.Asiamadya Selaras (Royale Jakarta Golf Club)

harus memberikan kontribusi positif atau berdampak positif terhadap lingkungan

dan senantiasa memperhatikan “Corporate Social Responsibility”.

4.1.2 Lingkup dan Bidang Usaha

Ruang lingkup bidang usaha adalah pengelolaan lapangan golf beserta

sarana pendukungnya. Lapangan golf ini dipergunakan untuk orang-orang yang

akan bermain golf dan disinilah tempat yang disewakan untuk bisa bermain golf.

4.1.3 Sumber Daya

Total karyawan hingga saat ini adalah 691 orang yang terdiri dari AMS

(Department Head, Internal Audit, Supervisor, Chief, Staff Back Office dan Front

Office) 120 orang, Caddy 300 orang, Outsourcing Keamanan 51 orang,

Outsourcing Pemeliharaan 100 orang dan Outsourcing Lapangan 120 orang.

4.1.4 Tantangan Bisnis

Bisnis penyewaan lapangan golf adalah tantangan yang lumayan berat

dikarenakan banyak juga tempat yang menyewakan lapangan golf dari setiap kota.

Tetapi Royale Jakarta Golf Club ini sudah beberapa kali mendapatkan award

untuk “Best Course” berkali-kali setiap tahunnya yang artinya Royale Jakarta

Golf Club ini menjadi lapangan terbaik se-Asia.

4.1.5 Proses/Kegiatan Fungsi Bisnis

 Royale Jakarta Golf Club dalam mejalankan kegiatannya mulai dari

penyewaan lapangan golf untuk orang-orang yang akan bermain olahraga golf,

baik untuk pemula ataupun untuk professional. Orang-orang yang akan bermain

golf harus reservasi terlebih dahulu untuk bisa mendapatkan jadwal bermain

minimal 1 hari sebelumnya, dan minimal bermain 2 orang atau maksimal nya

bermail 4 orang dalam 1 flight. Pemain golf ini akan diarahkan untuk bermain

golf oleh beberapa staff operasional dan juga akan didampingi oleh caddy sebagai

pemandu dilapangan selama bermain. Dalam 1 kali permainan, pemain golf bisa

bermain dalam hitungan 18 holes. Satu pemain hanya mendapatkan satu caddy

dan satu round hanya bisa bermain 18 holes tidak lebih, kalau lebih pemain akan

dikenakan charge sebesar harga yang tertera pada hari tersebut. Dalam

menjalankan bisnis sewa lapangan golf ini, ada beberapa department yang

mendukung semuanya, diantaranya:

 Department HRD

 Department Accounting

 Department Finance

 Department Purchasing

 Department Reservasi & Prosohop

 Department Golf Operasional

 Department Maintenance

 Dan department lain-lain yang mendukung.

 4.2 Hasil Penelitian

4.2.1 Karakteristik Responden

Penelitian ini dilakukan untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan dan

lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan. Penelitian dilakukan dengan

menyebarkan kuesioner terhadap 171 orang responden yang merupakan karyawan

caddy di PT.Asiamadya Selaras ini. Berdasarkan jumlah responden 171 orang

dalam penelitian ini, maka diperoleh data karakteristik responden berdasarkan

kriteria usia, jenis kelamin, pendidikan terakhir dan masa kerja diperusahaan ini.

Tabel 4.1 Hasil Karakteristik Responden

Masa
Usia
Jumlah Status Jumlah Pendidikan Jumlah Kerja Jumlah
(Tahun) Sipil Terakhir (Tahun)
Belum
< 20 27 Menikah 126 SMA/Sederajat 88 <1 9
21 - 25 70 Menikah 32 Diploma III 51 1-2 33
26 - 30 55 Janda 13 S1 32 3-4 22
> 30 19 S2 0 5-6 51
7-8 44
>8 12

4.2.1.1 Identifikasi Responden Berdasarkan Usia

Pada Tabel 4.1 diatas menunjukkan bahwa sebanyak 27 karyawan atau

sebesar 15.8% responden penelitian berusia dibawah 20 tahun, berikutnya

sebanyak 70 karyawan atau sebesar 41.0% berusia antara 20 – 25 tahun,

berikutnya sebanyak 55 karyawan atau sebesar 32.1% berusia 26 – 30 tahun

dan sisanya sebanyak 19 karyawan atau sebesar 11.1% berusia lebih dari 30

tahun. Sehingga dapat disimpulkan bahwa responden pada penelitian ini

didominasi oleh karyawan yang berusia 21 – 25 tahun.

 4.2.1.2 Identifikasi Responden Berdasarkan Status Sipil

Pada tabel 4.2 diatas menunjukkan bahwa sebanyak 126 karyawan atau

sebesar 73.7% responden penelitian ini berstatus sipil belum menikah, sebanyak

32 karyawan atau sebesar 18.7% responden penelitian ini sudah menikah dan

sisanya sebanyak 13 karyawan atau sebesar 7.6% yang berstatus janda/duda,

mungkin disini terpilih hanya janda karena karyawan caddy semuanya berjenis

kelamin perempuan.

4.2.1.3 Identifikasi Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir

Pada tabel 4.2 diatas menunjukkan bahwa sebanyak 88 karyawan atau

sebesar 51.5% responden memiliki pendidikan SMA/Sederajat, selanjutnya

sebanyak 51 karyawan atau sebesar 29.8% responden yang memiliki pendidikan

Diploma III dan sisanya sebanyak 32 karyawan atau sebesar 18.7% responden

yang memiliki pendidikan S1.

4.2.1.4 Identifikasi Responden Berdasarkan Masa Kerja

Pada tabel 4.2 diatas menunjukkan bahwa ada sebanyak 9 karyawan atau

sebesar 5.3% responden memiliki masa kerja kurang dari satu tahun di perusahaan

saat ini. Kemudian sebanyak 33 karyawan atau sebesar 19.3% responden sudah

bekerja antara 1 – 2 tahun, sebanyak 22 karyawan atau sebesar 12.9% responden

sudah bekerja antara 3 – 4 tahun, sebanyak 51 karyawan atau sebesar 29.8%

responden sudah bekerja antara 5 – 6 tahun, lalu ada sebanyak 44 karyawan atau

sebesar 25.7% responden sudah bekerja selama antara 7 – 8 tahun, dan sisanya

sebanyak 12 orang atau sebesar 7% responden sudah bekerja lebih dari 8 tahun di

PT.Asiamadya Selaras ini.

 4.2.2 Profil Variabel Kepemimpinan, Lingkungan Kerja dan

Kinerja Karyawan

1) Profil Variabel Kepemimpinan

Tabel 4.2 Profil Variabel Kepemimpinan

Rata-
Rata- Rata-
No. Rata
Dimensi Indikator Rata Rata
Item Indikato
Item Dimensi
r
Pemberian arahan 1 3,345 3,345
Penyampaian informasi 2 3,339 3,339
Teknik Penyampaian arahan
3
Kemampuan setelah tugas selesai 3,292 3,292
Pembagian tugas 3,280
Mengarahka
n Pengikut berdasarkan pengalaman 4
kerja 3,339 3,339
Bimbingan dalam
5
menyelesaikan tugas 3,082 3,082
Perhatian kepada
Teknik 6
bawahan 3,357 3,357
Hubungan
Solusi menyelesaikan
Antar 7
masalah 3,088 3,088
Manusia 3,130
Motivasi untuk mencapai
(Pimpinan 8
target perusahaan 3,222 3,222
dan
Dukungan kepada
Bawahan) 9
perusahan 2,854 2,854
Menjadi teladan kepada
10
bawahan 3,064 3,064
Koordinasi kepada
11
bawahan 3,187 3,187
Teknik
Simpati kepada bawahan 12 3,345 3,345
Kepribadian
Menerapkan aturan 3,255
Menjadi 13
Teladan perusahaan 3,193 3,193
Penerapan pembagian
14
tugas 3,404 3,404
Perhatian kepada
15
kepentingan organisasi 3,339 3,339
Teknik Pelaksanaan rapat 3,131
16
Persuasif mingguan 3,152 3,152
Dalam Pemberian motivasi
17
Memberikan untuk bekerja 3,158 3,158
Perintah Pemberian perintah
18
dengan penuh semangat 3,240 3,240
Pemberian penjelasan 19 3,175 3,175
dalam setiap memberikan
tugas
 Kepatuhan terhadap
20
arahan atasan 2,930 2,930
Pemberian informasi
21
dalam tugas 3,164 3,164
Pengembangan prestasi
untuk mencapai tujuan 22
perusahaan 3,409 3,409
Teknik
Pemberian semangat
Komunikasi 23 3,274
untuk bekerja 3,345 3,345
Yang Tepat
Dukungan mencapai
24
tujuan perusahaan 3,316 3,316
Peningkatan perhatian
bawahan kepada 25
persamaan persepsi 3,135 3,135
Rata-Rata Variabel
  Kepemimpinan   3,219    
Sumber: Diolah sendiri dari data survey kuesioner (2019)

Variabel Kepemimpinan diukur dengan menggunakan 25 indikator yang

terbagi menjadi 5 dimensi. Adapun profil variabel kepemimpinan berdasarkan

hasil pengolahan data terhadap 171 responden adalah sebagai berikut:

Berdasarkan tabel variabel kepemimpinan diketahui bahwa nilai rata-rata

untuk variabel kepemimpinan adalah sebesar 3,219. Hal ini dapat diartikan bahwa

secara rata-rata responden memberikan tanggapan cukup puas.

Selanjutnya profil variabel kepemimpinan yang diterapkan oleh PT.

Asiamadya Selaras pada setiap dimensi adalah sebagai berikut:

a) Dimensi Teknik Kemampuan Mengarahkan Pengikut

Pada dimensi ini diperoleh nilai rata-rata dimensi yakni sebesar 3,280. Hal

ini dapat diartikan bahwa secara rata-rata Teknik Kemampuan Mengarahkan

Pengikut yang dijalankan pemimpin di Perusahaan ini berada pada taraf cukup

puas dengan nilai terendah pada indikator Bimbingan Dalam Menyelesaikan

Tugas. Adapun pada dimensi ini memiliki nilai rata-rata dimensi tertinggi

dibandingkan dengan dimensi Kepemimpinan yg lainnya.

b) Dimensi Teknik Hubungan Antar Manusia (Pimpinan dan Bawahan)

Pada dimensi ini diperoleh nilai rata-rata dimensi yakni sebesar 3,130. Hal

ini dapat diartikan bahwa secara rata-rata Teknik Hubungan Antar Manusia

(Pimpinan dan Bawahan) yang dijalankan pemimpin di Perusahaan ini berada

pada taraf cukup puas dengan nilai terendah pada indikator Solusi Menyelesaikan

Masalah. Adapun pada dimensi ini memiliki nilai rata-rata dimensi terendah

dibandingkan dengan dimensi Kepemimpinan yg lainnya.

c) Dimensi Kepribadian Menjadi Teladan

Pada dimensi ini diperoleh nilai rata-rata dimensi yakni sebesar 3,255. Hal

ini dapat diartikan bahwa secara rata-rata Teknik Kepribadian Menjadi Teladan

yang dijalankan pemimpin di Perusahaan ini berada pada taraf cukup puas dengan

nilai terendah pada indikator Menjadi Teladan Kepada Bawahan. Adapun pada

dimensi ini memiliki nilai rata-rata terendah dibandingkan dengan dimensi

kepemimpinan lainnya.

d) Dimensi Teknik Persuasif Dalam Memberikan Perintah

Pada dimensi ini diperoleh nilai rata-rata dimensi yakni sebesar 3,131. Hal

ini dapat diartikan bahwa secara rata-rata Teknik Persuasif Dalam Memberikan

Perintah yang dijalankan pemimpin di Perusahaan ini berada pada taraf cukup

puas dengan nilai terendah pada indikator Pelaksanaan Rapat Mingguan.

e) Dimensi Teknik Komunikasi Yang Tepat

Pada dimensi ini diperoleh nilai rata-rata dimensi yakni sebesar

3,274. Hal ini dapat diartikan bahwa secara rata-rata Teknik Komunikasi Yang

Tepat yang dijalankan pemimpin di Perusahaan ini berada pada taraf cukup puas
dengan nilai terendah pada indikator Peningkatan Perhatian Bawahan Kepada

Persamaan Persepsi.

2) Profil Variabel Lingkungan Kerja

Tabel 4.3 Profil Variabel Lingkungan Kerja

Rata- Rata- Rata-
No.
Dimensi Indikator Rata Rata Rata
Item
Item Indikator Dimensi
Ruang kerja 26 3,433 3,433
Pencahayaan 27 3,450 3,450
Fisik Udara 28 4,263 4,263 3,840
Keamanan 29 3,743 3,743
Kebersihan 30 4,310 4,310
Struktur kerja 31 3,427 3,427
Tanggung jawab kerja 32 3,433 3,433
Non- Perhatian dan dukungan
33 3,596
Fisik pimpinan 3,421 3,421
Kerjasama antar
34
kelompok 4,304 4,304
Kelancaran komunikasi 35 3,398 3,398
Rata-Rata Variabel
  Lingkungan Kerja   3,718    
Sumber: Diolah sendiri dari data survey kuesioner (2019)

Variabel Lingkungan Kerja diukur dengan menggunakan 10 indikator

yang terbagi menjadi 2 dimensi. Adapun profil variabel lingkungan kerja

berdasarkan hasil pengolahan data terhadap 171 responden adalah sebagai berikut:

Berdasarkan tabel variabel lingkungan kerja diketahui bahwa nilai rata-

rata untuk variabel lingkungan kerja adalah sebesar 3,718. Hal ini dapat diartikan

bahwa secara rata-rata responden memberikan tanggapan cukup sesuai.

Selanjutnya profil variabel lingkungan kerja di PT. Asiamadya Selaras

pada setiap dimensi adalah sebagai berikut:

a) Dimensi Lingkungan Kerja Fisik

 Pada dimensi ini diperoleh nilai rata-rata dimensi yakni sebesar 3,840. Hal

ini dapat diartikan bahwa secara rata-rata Lingkungan Kerja Fisik yang ada di

Perusahaan ini berada pada taraf cukup sesuai dengan nilai terendah pada

indikator Ruang Kerja. Adapun pada dimensi ini memiliki nilai rata-rata dimensi

tertinggi dibandingkan dengan dimensi Lingkungan Kerja yg lainnya.

b) Dimensi Lingkungan Kerja Non-Fisik

Pada dimensi ini diperoleh nilai rata-rata dimensi yakni sebesar 3,596. Hal

ini dapat diartikan bahwa secara rata-rata Lingkungan Kerja Non-Fisik yang ada

di Perusahaan ini berada pada taraf cukup sesuai dengan nilai terendah pada

indikator Kelancaran Komunikasi. Adapun pada dimensi ini memiliki nilai rata-

rata dimensi terendah dibandingkan dengan dimensi Lingkungan Kerja yg

lainnya.

3) Profil Variabel Kinerja Karyawan

Tabel 4.4 Profil Variabel Kinerja Karyawan

Rata-
Rata- Rata-
No. Rata
Dimensi Indikator Rata Rata
Item Indikato
Item Dimensi
r
Kecepatan 36 3,614
3,497
37 3,380
Kuantitas 3,095
Kemampuan 38 2,684
2,693
39 2,702
Kerapihan 40 4,222
3,412
41 2,602
Kualitas Ketelitian 42 2,632 3,026
2,871
43 3,111
Hasil Kerja 44 2,561 2,561
Jalinan
45 3,333 3,333
Kerjasama
Kerjasama 2,988
Kekompaka
46 2,643 2,643
n
Hasil Kerja 47 3,585 3,585
Tanggung
Mengambil 3,158
Jawab 48 2,731 2,731
Keputusan
Kemampuan 49 2,655
Inisiatif 3,453 3,453
50 4,251
 Rata-Rata
3,114 Variabel Kinerja Karyawan
Sumber: Diolah sendiri dari data survey kuesioner (2019)

Variabel Kinerja Karyawan diukur dengan menggunakan 15 indikator yang

terbagi menjadi 5 dimensi. Adapun profil variabel kinerja karyawan berdasarkan

hasil pengolahan data terhadap 171 responden adalah sebagai berikut:

Berdasarkan tabel variabel kinerja karyawan diketahui bahwa nilai rata-

rata untuk variabel kinerja karyawan adalah sebesar 3,114. Hal ini dapat diartikan

bahwa secara rata-rata responden memberikan tanggapan cukup baik.

Selanjutnya profil variabel lingkungan kerja di PT. Asiamadya Selaras

pada setiap dimensi adalah sebagai berikut:

a) Dimensi Kuantitas

Pada dimensi ini diperoleh nilai rata-rata dimensi yakni sebesar 3,095. Hal

ini dapat diartikan bahwa secara rata-rata Kuantitas yang ada di Perusahaan ini

berada pada taraf cukup baik dengan nilai terendah pada indikator Kemampuan.

b) Dimensi Kualitas

Pada dimensi ini diperoleh nilai rata-rata dimensi yakni sebesar

3,026. Hal ini dapat diartikan bahwa secara rata-rata Kualitas yang ada di

Perusahaan ini berada pada taraf cukup baik dengan nilai terendah pada indikator

Hasil Kerja.

c) Dimensi Kerjasama

Pada dimensi ini diperoleh nilai rata-rata dimensi yakni sebesar 2,988. Hal

ini dapat diartikan bahwa secara rata-rata Kerjasama yang ada di Perusahaan ini

berada pada taraf tidak baik dengan nilai terendah pada indikator Kekompakan.
Adapun pada dimensi ini memiliki nilai rata-rata dimensi terendah dibandingkan

dengan dimensi Kinerja Karyawan yg lainnya.

d) Dimensi Tanggung Jawab

Pada dimensi ini diperoleh nilai rata-rata dimensi yakni sebesar 3,158. Hal

ini dapat diartikan bahwa secara rata-rata Tanggung Jawab yang ada di

Perusahaan ini berada pada taraf cukup baik dengan nilai terendah pada indikator

Mengambil Keputusan.

e) Dimensi Inisiatif

Pada dimensi ini diperoleh nilai rata-rata dimensi yakni sebesar 3,453. Hal

ini dapat diartikan bahwa secara rata-rata Inisiatif yang ada di Perusahaan ini

berada pada taraf cukup baik dengan nilai terendah pada indikator Kemampuan.

Adapun pada dimensi ini memiliki nilai rata-rata dimensi tertinggi dibandingkan

dengan dimensi Kinerja Karyawan yg lainnya.

Semua jawaban responden sudah dimasukkan kedalam tabel dan dijadikan

tabel tabulasi data sebagai bahan untuk dilakukan analisis seperti uji validitas, uji

reliabilitas, uji asumsi klasik, uji hipotesis dan uji korelasi antar dimensi.

4.2.3 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Penelitian

Dalam penelitian ini kuesioner yang telah disebarkan kepada sebanyak

171 karyawan caddy di PT.Asiamadya Selaras pada Lampiran 1 dengan ciri-ciri

sama dengan sampel penelitian untuk memastikan bahwa instrument yang

digunakan saat penelitian benar adanya valid dan reliabel.

1) Hasil Analisis Uji Validitas berdasarkan Lampiran 5 dengan melihat

distribusi r tabel berdasarkan DF sebesar N-2 = 171-2 = 169 dengan signifikansi

0,361 maka didapat nilai r tabel sebesar 0,361. Berdasarkan hasil olah data pada

nilai r hitung pada seluruh pernyataan untuk variabel KEP, LGK dan KNJ dengan

keseluruhan 50 pernyataan pada lampiran 4 hasil uji 4.2.3 yaitu nilai yang paling

kecil sebesar 0,400 dan nilai yang paling besar sebesar 0,819 yang dimana

keseluruhan nilai setiap penyataan mempunyai nilai lebih besar dari r tabel 0,361.

Maka dapat disimpulkan bahwa seluruh pernyataan yang berjumlah 50 butir ini

dinyatakan valid yang artinya bahwa kuesioner tersebut benar-benar valid.

2) Hasil Analisis Uji Reliabilitas berdasarkan Lampiran 5 dengan

metode Cronbach’s Alpha, bahwa batasan 0,600. Berdasarkan hasil pengolahan

data maka nilai Cronbach’s Alpha untuk variabel KEP sebesar 0,804, variabel

LGK sebesar 0,763, dan variabel KNJ sebesar 0,864 dimana semuanya lebih

dari 0,600 maka dapat disimpulkan bahwa semua variabel diatas dinyatakan reliabel atau

bisa disebut juga dapat diakui.

4.2.4 Hasil Uji Asumsi Klasik

Penelitian ini menggunakan uji asumsi klasik yang dilakukan untuk

memenuhi syarat yang ditentukan sebelum hipotesis melalui uji t dan uji F. Uji ini

diperlukan atas beberapa asumsi klasik yang digunakan yaitu uji normalitas, uji

multikolonieritas dan uji heteroskedastisitas. Dibawah ini adalah beberapa tabel

dari hasil analisis uji asumsi klasik, yaitu sebagai berikut:

Tabel 4.5 Hasil Uji Determinan

Model Summaryb
Adjusted Std. Error of the
Model R R Square R Estimate
Square
1 .702a .493 .487 4.09021
 a. Predictors: (Constant), Kepemimpinan, Lingkungan Kerja

ANOVAa
Su
m Mean
Model of Df Squar F Sig.
Squares e
1 Regression 2730.774 2 1365.387 81.614 .000b
Residual 2810.607 168 16.730
Total 5541.380 170

1) Hasil Uji Normalitas berdasarkan Lampiran 5 maka diketahui

bahwa nilai Asymp. Sig. (2-tailed) KEP sebesar 0,090, LGK sebesar 0,165 dan

KNJ sebesar 0,083 lebih besar dari 0,05, sehingga dapat disimpulkan bahwa pada

data regresi di penelitian ini berdistribusi normal.

2) Hasil Uji Multikolinieritas berdasarkan Lampiran 5 dengan metode

koefisien korelasi nilai VIF dan Tolerance. Maka hasil penelitian menunjukan

Nilai Tolerance variabel KEP dan LGK sebesar 0,747 lebih besar dari 0,10 serta

nilai VIF sebesar 1,339 lebih kecil dari 10,00 maka dapat disimpulkan data pada

variabel tersebut tidak terjadi Multikolinieritas.

3) Hasil Uji Heteroskedastisitas berdasarkan Lampiran 5 dengan

Grafik Scatterplot terlihat bahwa titik-titik menyebar dan tidak membentuk pola

gelombang, melebar kemudian menyempit. Sehingga dapat disimpulkan bahwa

data dalam penelitian ini tidak terjadi masalah heteroskedastisitas. Untuk

memperkuat hasil data peneliti menggunakan uji Heteroskedastisitas dengan

metode Gletser, yang membandingkan hasil Sig dari regresi variabel independen
terhadap nilai Absolut. Nilai Absolut (ABS) didapat dari hasil Unstandardized

regresi variabel independen terhadap variabel dependen. Untuk hasil olah data

Metode Gletser pada Lampiran 5 dengan nilai signifikasi variabel KEP sebesar

0,096 lebih besar dari 0,05, artinya tidak terjadi heteroskedastisitas pada variabel

KEP. Nilai signifikasi variabel LGK sebesar 0,116 lebih besar dari 0,05, artinya

tidak terjadi heteroskedastisitas pada variabel KNJ.

4.2.5 Hasil Uji Analisis Regresi Berganda dan Koefisien Determinasi (R2)

Tabel 4.6 Hasil Analisis Uji Regresi Linier Berganda

Unstandardized Standardize
Coefficients d
Model Coefficients t Sig.
B Std. Error Beta
1 (Constant) 3,268 3,647 0,896 0,372
KEP 0,211 0,033 0,404 6,354 0,000
LGK 0,713 0,112 0,406 6,385 0,000

1) Hasil Uji Regresi Berganda terdapat nilai-nilai koefisien yang

kemudian akan masuk pada persamaan regresi linier berganda, maka hasilnya

padalah KNJ = 3,268 + 0,211 (KEP) + 0,713 (LGK). Nilai konstanta 3,268

mempunyai arti bahwa apabila variabel-variabel bebas yaitu kepemimpinan dan

lingkungan kerja itu konstan atau tidak berubah maka perubahan kinerja karyawan

positif. b1 (nilai koefisien regresi X1 ) 0,211 mempunyai arti bahwa jika KEP di

divisi golf operasional PT. Asiamadya Selaras lebih ditingkatkan sedangkan

variabel lain adalah tetap (konstan) maka Kinerja karyawan juga akan meningkat.

b2 (nilai koefisien regresi LGK) 0,713 mempunyai arti bahwa jika LGK lebih

ditingkatkan sedangkan variabel lain adalah tetap (konstan) maka kinerja

karyawan juga akan meningkat.

2) Hasil Uji Koefisien Determinasi berdasarkan tabel diatas terdapat

diketahui nilai Adjusted R Square sebesar 0,487. Jadi, kontribusi pengaruh dari

variabel independen KEP dan LGK terhadap variabel KNJ dalam penelitian ini

sebesar 48,7% sedangkan sisanya 51,3% dipengaruhi oleh faktor lainnya yang

tidak diteliti dalam penelitian ini.

4.2.6 Hasil Uji Hipotesis

1) Hasil Uji t variabel KEP berdasarkan tabel diatas dengan nilai

(thitung sebesar 6,354 serta nilai Sig sebesar 0,000) maka dapat disimpulkan bahwa

H1 terbukti secara parsial variabel KEP berpengaruh signifikan terhadap variabel

KNJ.

2) Hasil Uji t variabel LGK berdasarkan tabel diatas dengan nilai

(thitung sebesar 6,385 serta nilai Sig sebesar 0,000) maka dapat disimpulkan bahwa

H2 terbukti secara parsial variabel LGK berpengaruh signifikan terhadap variabel

KNJ.

3) Hasil Uji F berdasarkan tabel diatas diketahui nilai F hitung adalah

sebesar 81,614 dengan N = 171 signifkan 0,05 serta jumlah variabel independen 2

(KEP dan LGK). Berdasarkan perhitungan di atas nilai Fhitung sebesar 81,614 serta

nilai signifikansi sebesar 0,000) maka dapat disimpulkan bahwa H3 terbukti

variabel KEP dan LGK secara bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap

variabel KNJ.

4.2.7 Hasil Analisis Korelasi Antar Dimensi

Dibawah ini adalah tabel analisis korelasi antar dimensi, yaitu:

 Tabel 4.7 Hasil Korelasi Antar Dimensi

KNJ.1 KNJ.2 KNJ.3 KNJ.4 KNJ.5

Pearson
Correlatio 0,426** 0,473** 0,370** 0,331** 0,409**
n
KEP.1
Sig. (2-tailed) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
N 171 171 171 171 171
Pearson
Correlatio 0,263** 0,311** 0,228** 0,248** 0,259**
n
KEP.2 Sig. (2-tailed) 0,001 0,000 0,003 0,001 0,001
N 171 171 171 171 171
Pearson
Correlatio 0,421** 0,512** 0,323** 0,342** 0,438**
n
KEP.3 Sig. (2-tailed) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
N 171 171 171 171 171

Pearson
0,338** 0,423** 0,246** 0,299** 0,400**
Correlation
KEP.4
Sig. (2-tailed) 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000
N 171 171 171 171 171
Pearson
0,409** 0,485** 0,341** 0,390** 0,351**
Correlation
KEP.5
Sig. (2-tailed) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
N 171 171 171 171 171
Pearson
0,458** 0,570** 0,352** 0,465** 0,476**
Correlation
LGK.1
Sig. (2-tailed) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
N 171 171 171 171 171
Pearson
0,539** 0,565** 0,349** 0,431** 0,488**
Correlation
LGK.2
Sig. (2-tailed) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
N 171 171 171 171 171
1) Korelasi Dimensi Variabel Independent Terhadap Dimensi Y.1 (Kuantitas)

Berdasarkan output tabel correlations pada tabel diatas diketahui bahwa N

atau jumlah data penelitian adalah 171, kemudian nilai Sig. (2-tailed) setiap

dimensi variabel kepemimpinan dan dimensi variabel lingkungan kerja adalah

0,000 lebih kecil dari 0,050 dan 0,001 lebih kecil dari 0,050 sebagaimana dasar

pengambilan keputusan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa terdapat

hubungan yang signifikan antara setiap dimensi variabel kepemimpinan dan

dimensi variabel lingkungan kerja dengan dimensi kuantitas variabel kinerja

karyawan. Selanjutnya, Correlation Coefficient (koefisien korelasi) untuk dimensi

teknik kemampuan mengarahkan pengikut sebesar 0,426 menandakan hubungan

cukup kuat, dimensi teknik hubungan antar manusia (pimpinan dan bawahan)

sebesar 0,263 menandakan hubungan lemah, teknik kepribadian menjadi teladan

sebesar 0,421 menandakan hubungan cukup kuat, dimensi teknik persuasif dalam

memberikan perintah sebesar 0,338 menandakan hubungan lemah, dimensi teknik

komunikasi yang tepat sebesar 0,409 menandakan hubungan cukup kuat, dimensi

lingkungan kerja fisik sebesar 0,458 menandakan hubungan cukup kuat

 dan dimensi lingkungan kerja non-fisik sebesar 0,539 menandakan

hubungan cukup kuat dengan dimensi kuantitas. Nilai hubungan positif berarti

semakin tinggi nilai dimensi variabel kepemimpinan dan dimensi variabel

lingkungan kerja maka semakin tinggi juga nilai dimensi kuantitas variabel

kinerja karyawan.

2) Korelasi Dimensi Variabel Independent Terhadap Dimensi Y.2

(Kualitas)

Berdasarkan output tabel correlations pada tabel diatas diketahui bahwa N

atau jumlah data penelitian adalah 171, kemudian nilai Sig. (2-tailed) setiap

dimensi variabel kepemimpinan dan dimensi variabel lingkungan kerja dengan

dimensi kualitas variabel kinerja karyawan adalah 0,000 lebih kecil dari 0,050,

sebagaimana dasar pengambilan keputusan di atas, maka dapat disimpulkan

bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara setiap dimensi variabel

kepemimpinan dan dimensi variabel lingkungan kerja. Selanjutnya, Correlation

Coefficient (koefisien korelasi) untuk dimensi teknik kemampuan mengarahkan

pengikut sebesar 0,473 menandakan hubungan cukup kuat, dimensi teknik

hubungan antar manusia (pimpinan dan bawahan) sebesar 0,311 menandakan

hubungan lemah, dimensi teknik kepribadian menjadi teladan sebesar 0,512

menandakan hubungan cukup kuat, dimensi teknik persuasif dalam memberikan

perintah sebesar 0,423 menandakan hubungan cukup kuat, dimensi teknik

komunikasi yang tepat sebesar 0,485 menandakan hubungan cukup kuat,

dimensi lingkungan kerja fisik sebesar 0,570 menandakan hubungan cukup kuat

dan dimensi lingkungan kerja non-fisik sebesar 0,565 menandakan hubungan

cukup kuat dengan KNJ.2. Nilai hubungan positif berarti semakin tinggi nilai

dimensi variabel kepemimpinan dan dimensi variabel lingkungan kerja maka

semakin tinggi juga nilai dimensi kualitas variabel kinerja karyawan.

3) Korelasi Dimensi Variabel Independent Terhadap Dimensi Y.3

(Kerjasama)
 Berdasarkan output tabel correlations pada tabel diatas diketahui bahwa N

atau jumlah data penelitian adalah 171, kemudian nilai Sig. (2-tailed) setiap

dimensi variabel kepemimpinan dan dimensi variabel lingkungan kerja dengan

dimensi kerjasama variabel kinerja karyawan adalah 0,000 lebih kecil dari 0,050

dan dimensi teknik hubungan antar manusia (pimpinan dan bawahan) dengan

dimensi kerjasama variabel kinerja karyawan adalah 0,003 lebih kecil dari 0,050

dan dimensi teknik persuasif dalam memberikan perintah dengan dimensi

kerjasama pada variabel kinerja karyawan adalah 0,001 lebih kecil dari 0,050

sebagaimana dasar pengambilan keputusan di atas, maka dapat disimpulkan

bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara setiap dimensi kepemimpinan

dan dimensi lingkungan kerja dengan dimensi kerjasama pada variabel kinerja

karyawan. Selanjutnya, Correlation Coefficient (koefisien korelasi) untuk dimensi

teknik kemampuan mengarahkan pengikut sebesar 0,370 menandakan hubungan

lemah, dimensi teknik hubungan antar manusia (pimpinan dan bawahan) sebesar

0,228 menandakan hubungan lemah, dimensi teknik kepribadian menjadi teladan

sebesar 0,323 menandakan hubungan lemah, dimensi teknik persuasif dalam

memberikan perintah sebesar 0,246 menandakan hubungan lemah, dimensi teknik

komunikasi yang tepat sebesar 0,341 menandakan hubungan lemah, dimensi

lingkungan kerja fisik sebesar 0,352 menandakan hubungan lemah dan dimensi

lingkungan kerja non-fisik sebesar 0,349 menandakan hubungan lemah dengan

KNJ.3. Nilai hubungan positif berarti semakin tinggi nilai dimensi variabel
kepemimpinan dan dimensi variabel lingkungan kerja maka semakin tinggi juga

nilai dimensi kerjasama variabel kinerja karyawan.

4) Korelasi Dimensi Variabel Independent Terhadap Dimensi Y.4

(Tanggung Jawab)

Berdasarkan output tabel correlations pada tabel diatas diketahui bahwa N

atau jumlah data penelitian adalah 171, kemudian nilai Sig. (2-tailed) setiap

dimensi variabel kepemimpinan dan dimensi variabel lingkungan kerja dengan

dimensi tanggung jawab variabel kinerja karyawan adalah 0,000 lebih kecil dari

0,050 dan dimensi teknik hubungan antar manusia (pimpinan dan bawahan)

dengan dimensi tanggung jawab variabel kinerja karyawan adalah 0,001 lebih

kecil dari 0,050 sebagaimana dasar pengambilan keputusan di atas, maka dapat

disimpulkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara setiap dimensi

dari dimensi variabel kepemimpinan dan dimensi variabel lingkungan kerja

dengan dimensi tanggung jawab variabel kinerja karyawan. Selanjutnya,

Correlation Coefficient (koefisien korelasi) untuk dimensi teknik kemampuan

mengarahkan pengikut sebesar 0,331 menandakan hubungan cukup kuat, dimensi

teknik hubungan antar manusia (pimpinan dan bawahan) sebesar 0,248

menandakan hubungan lemah, dimensi teknik kepribadian menjadi teladan

sebesar 0,342 menandakan hubungan cukup kuat, dimensi teknik persuasif dalam

memberikan perintah sebesar 0,299 menandakan hubungan cukup kuat, dimensi

teknik komunikasi yang tepat sebesar 0,390 menandakan hubungan lemah,

dimensi lingkungan kerja fisik sebesar 0,465 menandakan hubungan cukup kuat

dan dimensi lingkungan kerja non-fisik sebesar 0,431 menandakan hubungan

cukup kuat dengan dimensi tanggung jawab pada variabel kinerja karyawan. Nilai

hubungan positif berarti semakin tinggi nilai dimensi variabel kepemimpinan dan

dimensi variabel lingkungan kerja maka semakin tinggi juga nilai dimensi

tanggung jawab variabel kinerja karyawan.

5) Korelasi Dimensi Variabel Independent Terhadap Dimensi Y.5 (Inisiatif)

Berdasarkan output tabel correlations pada tabel diatas diketahui bahwa N

atau jumlah data penelitian adalah 171, kemudian nilai Sig. (2-tailed) setiap

dimensi variabel kepemimpinan dan dimensi variabel lingkungan kerja dengan

dimensi inisiatif variabel kinerja karyawan adalah 0,000 lebih kecil dari 0,050 dan

dimensi teknik hubungan antar manusia (pimpinan dan bawahan) dengan dimensi

inisiatif pada variabel kinerja karyawan adalah 0,001 lebih kecil dari 0,050

sebagaimana dasar pengambilan keputusan di atas, maka dapat disimpulkan

bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara setiap dimensi variabel

kepemimpinan dan dimensi variabel lingkungan kerja dengan dimensi inisiatif

variabel kinerja karyawan. Selanjutnya, Correlation Coefficient (koefisien

korelasi) untuk dimensi teknik kemampuan mengarahkan pengikut sebesar 0,409

menandakan hubungan cukup kuat, dimensi teknik hubungan antar manusia

(pimpinan dan bawahan) sebesar 0,259 menandakan hubungan lemah, dimensi

teknik kepribadian menjadi teladan sebesar 0,438 menandakan hubungan cukup

kuat, dimensi teknik persuasif dalam memberikan perintah sebesar 0,400

menandakan hubungan cukup kuat, dimensi teknik komunikasi yang tepat sebesar

0,351 menandakan hubungan lemah, dimensi lingkungan kerja fisik sebesar

0,476 menandakan hubungan

 cukup kuat dan dimensi lingkungan kerja non-fisik sebesar 0,488

menandakan hubungan cukup kuat dengan dimensi inisiatif pada variabel kinerja

karyawan. Nilai hubungan positif berarti semakin tinggi nilai dimensi variabel

kepemimpinan dan dimensi variabel lingkungan kerja maka semakin tinggi juga

nilai dimensi inisiatif variabel kinerja karyawan.

4.3 Pembahasan

4.3.1 Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan

Kepemimpinan merupakan faktor penting dalam memberikan pengarahan

kepada karyawan apalagi pada saat sekarang ini dimana semua serba terbuka,

maka kepemimpinan yang dibutuhkan adalah kepemimpinan yang bisa

memberdayakan karyawannya. Pemimpin dengan kemampuan sebagai pengawas,

memiliki kebutuhan untuk berprestasi, kecerdasan, ketegasan, kepercayaan diri

dan insiatif yang baik mampu mendorong karyawan untuk memberikan kinerja

terbaiknya. Dimana indikator kemampuan sebagai pengawas, kebutuhan prestasi,

kecerdasan, kepercayaan diri dan inisiatif berada dalam kategori cukup baik,

sedangkan indikator ketegasan mendapatkan kategori baik dari karyawan.

Hasil penelitian untuk variabel kepemimpinan menunjukkan pengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja. Hal ini sesuai dengan penelitian Sebastian

(2017) menyatakan bahwa kepemimpinan mampu meningkatkan kinerja

karyawan. Hipotesis kedua tentang pengaruh langsung dari kepemimpinan

terhadap kinerja dapat diterima atau memiliki hubungan yang positif dan

signifikan. Pada penelitian Siagian (2018), kepemimpinan juga memberikan

pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Ketertarikan terhadap

perkembangan kepemimpinan dalam membantu perkembangan karyawan untuk

mendorong inovasi dan menanggulangi ketidakpastian. Pembagian dan

pendistribusian pekerjaan oleh pimpinan menekankan pada pentingnya kekuasaan

pimpinan terhadap bawahan dan penerimaan pengaruh mutu untuk fasilitas kerja.

4.3.2 Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan

Lingkungan kerja terdiri atas fisik dan nonfisik yang melekat dengan

karyawan sehingga tidak dapat dipisahkan dari usaha pengembangan kinerja

karyawan. Lingkungan kerja yang segar, nyaman dan memenuhi standar

kebutuhan yang layak akan memberikan kontribusi terhadap kenyamanan

karyawan dalam melakukan tugasnya. Lingkungan kerja nonfisik yang meliputi

keramahan sikap para karyawan, sikap saling menghargai sewaktu berbeda

pendapat adalah syarat wajib untuk terus membina kualitas pemikiran karyawan

yang akhirnya dapat meningkatkan kinerja mereka secara terus-menerus.

Lingkungan kerja dengan suasana kerja, hubungan dengan rekan sekerja dan

tersedianya fasilitas kerja yang nyaman dapat memberikan ketenangan karyawan

dalam bekerja sehingga kinerjanya optimal.

Hasil penelitian untuk variabel lingkungan kerja menunjukkan pengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja. Hal ini sesuai dengan penelitian Khoiriyah

(2009) bahwa lingkungan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja secara parsial

maupun 118 secara simultan. Begitu pula pada penelitian Nanzushi (2015) yang

menyatakan lingkungan kerja memberikan pengaruh positif terhadap kinerja

karyawan. Perusahaan dapat berkembang merupakan keinginan setiap individu

yang berada dalam perusahaan tersebut, sehingga diharapkan dengan

 perkembangan tersebut perusahaan mampu bersaing dalam mengikuti

perkembangan zaman. Karena itu, tujuan yang diharapkan oleh perusahaan dapat

tercapai dengan baik.

4.3.3 Pengaruh Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja Secara

Bersama-sama Terhadap Kinerja Karyawan

Untuk meningkatkan kinerja karyawan dapat dilakukan dengan

meningkatkan dengan menciptakan lingkungan kerja yang kondusif dan

memainkan peran kepemimpinan. Kepemimpinan merupakan tulang

punggung pengembangan organisasi karena tanpa kepemimpinan yang baik

akan sulit untuk mencapai tujuan organisasi. Disisi lain, untuk mewujudkan

kinerja karyawan yang baik diperlukan sebuah lingkungan kerja yang

mendukung. Hal tersebut bisa diwujudkan melalui upaya memelihara

prasarana fisik seperti kebersihan yang selalu terjaga, penerangan cahaya

yang cukup, ventilasi udara, suara musik dan tata ruang kantor yang nyaman.

Akan tetapi, untuk mewujudkan kinerja karyawan ternyata tidak hanya

melalui upaya memainkan peran kepemimpinan, karena keteladanan seorang

pimpinan saja belum cukup untuk menstimulus kinerja karyawan. Kinerja

karyawan akan terwujud jika karyawan dalam organisasi tersebut memiliki

keinginan tersendiri untuk bisa meningkatkan nya dengan dukungan

kepemimpinan dan lingkungan kerja yang baik pada organisasi tempatnya

bekerja.

Penelitian tesis ini mencoba menganalisis pengaruh kepemimpinan dan

lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan di PT.Asiamadya Selaras yag

dilakukan dengan metode deskriptif kuantitatif. Berdasarkan hasil analisis

pembahasan diatas, serta menjelaskan temuan terdahulu yang mendukung hasil

penelitian ini, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan dan lingkungan

kerja secara bersama-sama mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan. Dari

hasil analisis jalur pada penelitian, menunjukkan bahwa pengaruh secara langsung

variabel kepemimpinan dan variabel lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan.

Selain itu, total pengaruh dari variabel lingkungan kerja terhadap kinerja lebih

besar pengaruhnya dari variabel kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.

Peneliti memahami bahwa kecilnya persentase kepemimpinan disebabkan oleh

pimpinan Golf Operasional di PT.Asiamadya Selaras ini belum sepenuhnya

mengoptimalkan tugas dan fungsinya sebagai pemimpin.

 BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

1. Terdapat pengaruh positif yang signifikan antara Kepemimpinan

terhadap Kinerja Karyawan Caddy pada Divisi Golf Operasional di

PT.Asiamadya Selaras. Keduanya memiliki nilai yang cukup kuat pada dimensi

teknik kepribadian menjadi teladan. Maka dapat disimpulkan H1 terbukti artinya

apabila semakin baik kepemimpinan yang dijalankan maka akan semakin baik

pula kinerja karyawan nya. Hasil dari penelitian ini diketahui bahwa dimensi

Teknik kepribadian menjadi teladan mempunyai pengaruh yang paling kuat

dibandingkan dengan dimensi yang lain. Perbaikan kepemimpinan ini penting

dalam perusahaan, agar bawahan bisa mengikuti teladan nya atasan, atasan harus

bisa koordinasi dengan bawahan memberikan simpati juga pembagian tugas

yang harus sesuai. Ini diwujudkan agar perhatian kepada kepentingan organisasi

menjadi tinggi.

2. Terdapat pengaruh positif yang signifikan antara Lingkungan Kerja

terhadap Kinerja Karyawan Caddy pada Divisi Golf Operasional di

PT.Asiamadya Selaras. Keduanya memiliki nilai yang cukup kuat pada dimensi

lingkungan kerja fisik. Maka dapat disimpulkan H2 terbukti artinya apabila

lingkungan kerja yang diterapkan perusahaan baik dan nyaman maka kinerja

karyawan nya pun akan meningkat. Hasil dari penelitian ini diketahui bahwa

dimensi Lingkungan Kerja Fisik. Perbaikannya dapat dilakukan pada tata ruang

dan pencahayaan pada ruangan kerja, juga udara yang masuk kedalam ruangan
kerja juga harus diperhatikan. Selain itu keamanan dan kebersihan disekitar

lingkungan kerja harus diperhatikan juga.

3. Terdapat pengaruh positif yang signifikan antara Kepemimpinan

dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan Caddy pada Divisi Golf

Operasional di PT.Asiamadya Selaras. Maka dapat disimpulkan H3 terbukti

dengan nilai persentase 48,7% atau ariabel bebas yang digunakan dalam model

regresi ini mampu menjelaskan 48,7% variabel terikat (kinerja karyawan).

Sedangkan sisanya 51,3% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain diluar variabel yang

diuji, seperti kompensasi, motivasi kerja, disiplin kerja, pelatihan, kompetensi,

perilaku kerja dan budaya organisasi. Dalam hal ini jika perusahaan melakukan

perbaikan secara bersamaan pada kepemimpinan dan lingkungan kerja, maka

kinerja karyawan akan ada peningkatan.

5.2 Saran

1. Saran untuk kepemimpinan ada pada dimensi teknik kepribadian

menjadi teladan terhadap dimensi kerjasama pada kinerja karyawan. Dengan hasil

ini perusahaan harus dapat memberikan pelatihan yang terbaik untuk setiap

pemimpin agar kinerja karyawan nya dapat semakin ditingkatkan dan mencapai

kinerja yang lebih baik lagi untuk karyawan caddy. Kepemimpinan itu teorinya

perlu beradaptasi agar bisa cukup membantu untuk memandu pemimpin secara

nyata kasus-kasus yang dihadapi. Teori kepemimpinan masih besar ruang untuk

pengembangan apalagi sekarang lebih banyak karyawan Millenial yang bekerja di

perusahaan. Artinya Pemimpin harus membuat atmosfer yang lebih baik lagi

kepemimpinannya dan terbuka sehingga karyawan bisa meningkatkan kinerjanya

masing-masing. Kepemimpinan yang dijalankan sekarang dapat dilihat

mempunyai pengaruh dan dapat dilihat dari dimensi pada teknik kepribadian

menjadi teladan. Kepemimpinan itu teknik nya dapat diperbaiki dengan lebih

mendekatkan diri dengan karyawan dan memberikan kesempatan dan keterbukaan

untuk setiap karyawan.

Teori-teori dalam kepemimpinan mungkin berguna untuk memandu pemimpin

dalam menghadapi karyawan apalagi sekarang banyak karyawan Millenial

terkemuka. Kelompok teori ini mendefinisikan karakteristik

pemimpin dan membuat perbandingan antara teori dan praktik konteks

organisasi lebih mudah. Karena perbedaan generasi mempengaruhi

efektivitas kepemimpinan saat ini. Perusahaan dapat melakukan pelatihan

khusus bagi pemimpin-pemimpin di perusahaan agar pemimpin ini bisa

menjalankan tugasnya dengan baik, bisa menjadikan panutan bagi anak

buahnya supaya implementasi tujuan perusahaan tercapai dan menjadi lebih

baik lagi

2. Saran untuk lingkungan kerja ada pada dimensi lingkungan kerja

fisik terhadap dimensi kerjasama pada kinerja karyawan. Dengan hasil ini

perusahaan harus memberikan lingkungan kerja fisik yang bagus, lebih nyaman,

dan lebih aman. Berikan suasana ruangan kerja karyawan yang rapih, bersih dan

juga memadai akan kebutuhan karyawan dalam melakukan pekerjaan nya. Untuk

karyawan caddy ini yang bekerja diluar lapangan, mungkin diberikan fasilitas-

fasilitas yang memadai diluar lapangan dimana mereka bekerja dibawah terik

matahari untuk bisa diberikan fasilitas yang memberikan kenyamanan pada saat
mereka bekerja membawa pemain. Selain itu saat mereka selesai membawa

pemain, diberikan fasilitas yang baik didalam ruangan agar karyawan caddy ini

bisa beristirahat atau menunggu giliran pekerjaan nya dengan nyaman di suatu

ruangan dengan fasilitas udara yang baik juga tingkat kebisingan yang sedikit.

3. Saran untuk peningkatan kinerja karyawan yaitu dengan mengubah

kepemimpinan tadi dan juga lingkungan kerja fisik nya juga agar setiap karyawan

bisa merasakan kenyamanan dan juga hubungan yang baik antara karyawan dan

atasan. Jika ini bisa diubah maka diharapkan kinerja karyawan akan ada

peningkatan.

4. Sehubungan dengan keterbatasannya penelitian ini, maka

disarankan bagi penelitian selanjutnya yang akan meneliti dengan variabel yang

sama yaitu Kepemimpinan, Lingkungan Kerja dan Kinerja Karyawan maka dapat

dikembangkan dengan menambah variabel lain pada penelitian ini, menambah

jumlah sampel, atau bisa juga meneliti dari sisi customer satisfaction. Selain itu

hasil penelitian ini dapat membuka kemungkinan lain juga akan adanya pengaruh-

pengaruh lain dari variabel lain seperti kompensasi, motivasi kerja, disiplin kerja,

pelatihan, kompetensi, perilaku kerja dan budaya organisasi sehingga dapat

menjadi referensi untuk dilakukan penelitian lanjutan.

 DAFTAR PUSTAKA

Ariana, I Wayan Tresna dan I Gede Riana. (2010). Pengaruh

Kepemimpinan, Motivasi dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada
Hotel Cendana Resort & Spa Ubud, Gianyar. E-Jurnal Manajemen, (S.1). V.2.

Abdillah, Arief Chaidir. (2011). Pengaruh Kepemimpinan, Stress Kerja,

Disiplin Kerja dan Kompensasi dengan Kinerja Pegawai. Jurnal Ekonomi
Manajemen Sumber Daya Vol.12 No.1.

Arshad Zaheer. Rabia Imran. (2012). How to Boost Employee Performance:

Investigating the Influence of Transformational Leadership and Work
Environment in a Pakistani Perspective. Middle East Journal of Scientific
Research 11(10).

Arifin, Syamsul. (2012). Leadership Ilmu dan Seni Kepemimpinan. Jakarta:

Mitra Wacana Media.

A.A Anwar Prabu Mangkunegara. (2012). Manajemen Sumber Daya

Manusia Perusahaan. Bandung, PT.Remaja Rosdakarya.

Artana, I Wayan Arta. (2012). Pengaruh Kepemimpinan, Kompensasi dan

Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus di Maya Ubud
Resort & Spa). Jurnal Perhotelan dan Pariwisata, Vol. 2, No. 1.

Arianto, Dwi Agung Nugroho. (2013). Pengaruh Kedisiplinan, Lingkungan

Kerja dan Budaya Kerja Terhadap Kinerja Tenaga Pengajar. Jurnal Economia,
Volume 19, Nomor 2.

Barghi, Vahid. (2013). The Relationship Between Leadership and Emlpoyee

Performance (Cae Study of Real Estate Registration Organization of Tehran
Province). Singaporean Journal of Business Economics, and Management Studies
Vol.2, No.5.

Belonio, Rochelle Joy. (2012). The Effect of Leadership on Employee

Satisfaction and Performance of Bank Employees in Bangkok. International
Journal of Independent Research and Studies.

Chandra, Teddy. (2016). The Influence of Leadership Style, Work

Environment and Job Satisfaction of Employee Performance Studies in the
School. International Journals Vol.3 (No.1).

Ghoniyah, Nunung dan Masurip. (2011). Peningkatan Kinerja Karyawan

Melalui Kepemimpinan, Lingkungan Kerja dan Komitmen. Jurnal Dinamika
Manajemen, JDM Vol. 2, No. 2. ISSN 2086-0668.
 Gunawan, Rachmad. (2016). The Effect of Work Environment, Leadership
Style and Organizational Culture Towards Job Satisfaction and Its Implication
Towards Employee Performance in Parador Hotels and Resorts, Indonesia.
International Journal of Law and Management, Vol.59 Issue:6.

Hasibuan. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Revisi, Jakarta,

PT.Bumi Aksara.

Hasibuan. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi. Jakarta:

Penerbit PT Bumi Aksara.

Idham, Dina R. (2010). Pengaruh kepemimpinan, motivasi, lingkungan

kerja dan kedisiplinan terhadap kinerja karyawan (Studi kasus: Operator Welding
1A, PT.XYZ Motor). Jurnal Optimasi Sistem Industri, Vol.13, No.1.

Kusuma, Arta Adi.2013. Pengaruh Motivasi dan Lingkungan Kerja

Terhadap Kinerja Karyawan Hotel Muria semarang. Skripsi UNES. Semarang.

Kasmir. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia (Teori dan Praktek)

Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.

Mangkunegara, Anwar (2014). Evaluasi Kinerja SDM. PT Refika Aditama.

Bandung.

Munparidi. (2012). Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi, Pelatihan dan

Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Perusahaan Daerah Air
Minum Tirta Musi Kota Palembang. Jurnal Ilmiah Administrasi Niaga, Vol.7,
No.1.

Munira, Nina and M.Sadegi. (2013). Factors of Workplace Environment

that Affect Employees Performance: A Case Study of Miyazu Malaysia.
International Journal of Independent Research and Studies, Vol.2, No.2.

Nugraheni, Rini. (2013). Pengaruh kepemimpinan, motivasi dan lingkungan

kerja terhadap kinerja karyawan (Studi pada CV. Karya Mina Putra Rembang
Devisi Kayu). Mr. Perpustakaan Fakultas Ekonomi, Institutional Repository.

Nugroho, Agung. (2014). Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi dan

Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil Pada Dinas
Kehutanan dan Perkebunan Kabupaten Pati. Jurnal Ekonomi, Bisnis &
Entrepreneurship Vol. 5, No. 2, Oktober 2011, 86-96 ISSN 2443-0633.

Rivai. (2014). Pemimpin dan Kepemimpinan Organisasi, Jakarta PT. Raja

Grafindo Persada.
 Sari Muis, Hamid. (2016). Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi, dan Stres
Kerja Terhadap Kinerja Karyawan pada Bank Syariah Mandiri Kantor Cabang
Makasar, Makasar. Jurnal EMBA Vol.4 No.2 Juni 2016, Hal. 254-264.

Suwanto dan Priansa. (2011). Manajemen SDM dalam Organisasi Publik

dan Bisnis. Bandung: Alfabeta.

Sedarmayanti. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia. Reformasi

Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil, Cetakan Kelima, PT. Refika
Aditama, Bandung.

Sedarmayanti. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung:

Refika Aditama.

Sedarmayanti. (2014). Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja.

Jakarta: Mandar Maju.

Setyo, Djoko. (2014). Influence Leadership and Work Environment To Job

Satisfaction and Impact to Employee Performance (Study on Industrial
Manufacture in West Java). Journal of Economics and Sustainable Development
Vol.5, No.26 (2014).

Sigit, Ginanjar. (2012). Analisis Pengaruh Kepemimpinan, Lingkungan

Kerja dan Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai (Studi pada Badan
Kepegawaian Daerah Kabupaten Pemalang). Mr. Perpustakaan Fakultas
Ekonomi, Institutional Repository.

Suddin, Alwi. (2010). Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi dan Lingkungan

Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Kecamatan Laweyan Kota Surakarta. Jurnal
Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol.4, No.1 (2010).

Sukmawati, Ferina. (2010). Pengaruh Kepemimpinan, Lingkungan Kerja

Fisik dan Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan di PT.Pertamina (Persero)
UPMS III Terminal Transit Utama Balongan, Indramayu. Universitas Dian
Nuswantoro, [1-3-2013].

Suwignyo, Angga. (2017). Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Lingkungan

Kerja Terhadap Kinerja Karyawan. Akademika Jurnal Manajemen, Akuntansi
dan Bisnis, Vol.15, No.2 (2017).

Sugiyono. (2012). Statistik untuk penelitian. Bandung: Alfabeta.

Sugiyono. (2014). Metode penelitian kuantitatif, kualitatif dan kombinasi

(mixed methods) Bandung: Alfabeta.

Sugiyono. (2015). Metode Penelitian Kombinasi (Mix Methods). Bandung:

Alfabeta.
 Sugiyono. (2017). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D.
Bandung: Alfabeta.

Thamrin, H.M. (2012). The Influence of Leadership and Organizational

Commitment on Job Satisfaction and Employee Performance. International
Journal of Innovation, Management and Technology, Vol.3, No.5, October 2012.

Thoha, Mitfah. (2010). Kepemimpinan dalam Manajemen Suatu

Pendekatan Perilaku, Cetakan Kesembilan. Jakarta: Penerbit PT Raja Grafindo
Persada.

Wahyudi, Amin. (2010). Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi dan

Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai. Jurnal Sumber Daya
Manusia, Vol.1, No.1 (2010).

Widodo, Tri. (2010). Pengaruh Lingkungan Kerja, Budaya Organisasi,

Kepemimpinan Terhadap Kinerja (Studi pada Pegawai Kecamatan Sidorejo Kota
Salatiga). Among Makarti.

Wibowo dkk. (2014). Manajemen Kinerja, Edisi keempat, Rajawali Pers,

Jakarta.

Widarko, Agus. (2012). Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Terhadap

Kinerja Aparatur Pemerintah (Studi Kasus Dikantor Camat Sape Kabupaten
Bima NTB). e – Jurnal Riset Manajemen.