BAB 3

Pemeliharaan Pengelolaan dan Kontrol

Pengelolaan dan pengendalian aktivitas pemeliharaan sama pentingnya melakukan

perawatan. Manajemen pemeliharaan dapat digambarkan sebagai fungsi memberikan
panduan kebijakan untuk kegiatan pemeliharaan, selain untuk berolahraga pengendalian
teknis dan manajemen program pemeliharaan.1,2 Umumnya, sebagai ukuran dari aktivitas
pemeliharaan dan kelompok meningkat, kebutuhan akan manajemen yang lebih baik dan
kontrol menjadi penting.

Di masa lalu, ukuran tipikal grup pemeliharaan dalam suatu perusahaan manufaktur
bervariasi dari 5 hingga 10% dari tenaga operasi Saat ini, ukurannya proporsional upaya
pemeliharaan dibandingkan dengan kelompok operasi telah meningkat secara signifikan, dan
peningkatan ini diperkirakan akan terus berlanjut. Faktor utama di balik tren ini adalah
kecenderungan dalam industri untuk meningkatkan mekanisasi dan otomasi banyak orang
proses. Akibatnya, ini berarti lebih sedikit kebutuhan akan operator tetapi kebutuhan yang
lebih besar untuk personel pemeliharaan.

Ada banyak area manajemen dan kontrol pemeliharaan. Bab ini menyajikan beberapa
yang penting.

FUNGSI DEPARTEMEN PEMELIHARAAN

DAN ORGANISASI

Sebuah departemen pemeliharaan diharapkan melakukan berbagai fungsi termasuk: 4-6

 Merencanakan dan memperbaiki peralatan / fasilitas dengan standar yang dapat

diterima
 Melakukan pemeliharaan preventif; lebih khusus lagi, mengembangkan dan
melaksanakan program kerja terjadwal secara teratur untuk tujuan memelihara
pengoperasian peralatan / fasilitas yang memuaskan serta mencegah terjadinya
masalah besar.
 Mempersiapkan anggaran realistis yang merinci personel dan material perawatan
kebutuhan.
 Mengelola inventaris untuk memastikan bahwa suku cadang / bahan perlu dilakukan
tugas pemeliharaan sudah tersedia.
  Menyimpan catatan tentang peralatan, layanan, dll.
 Mengembangkan pendekatan yang efektif untuk memantau aktivitas pemeliharaan
staf
 Mengembangkan teknik yang efektif untuk menjaga personel operasi di tingkat atas
manajemen, dan kelompok terkait lainnya yang mengetahui kegiatan pemeliharaan.
 Melatih staf pemeliharaan dan individu terkait lainnya untuk meningkatkan kualitas
mereka keterampilan dan tampil efektif.
 Meninjau rencana fasilitas baru, pemasangan peralatan baru, dll
 Menerapkan metode untuk meningkatkan keselamatan tempat kerja dan
mengembangkan keselamatan program terkait pendidikan untuk staf pemeliharaan.
 Mengembangkan spesifikasi kontrak dan memeriksa pekerjaan yang dilakukan oleh
kontraktor untuk memastikan kepatuhan dengan persyaratan kontrak.

Banyak faktor yang menentukan tempat pemeliharaan di organisasi pabrik termasuk

ukuran, kompleksitas, dan produk yang dihasilkan. Empat pedoman yang berguna dalam
perencanaan organisasi pemeliharaan adalah: menetapkan pembagian wewenang yang cukup
jelas dengan minimal tumpang tindih, optimalkan jumlah orang yang melapor ke individu,
sesuai organisasi dengan kepribadian yang terlibat, dan menjaga garis vertikal otoritas dan
tanggung jawab sesingkat mungkin.

Salah satu pertimbangan pertama dalam merencanakan organisasi pemeliharaan

adalah memutuskan apakah menguntungkan memiliki fungsi pemeliharaan yang terpusat atau
terdesentralisasi. Umumnya, pemeliharaan terpusat berfungsi dengan baik di perusahaan kecil
dan menengah bertempat di satu struktur, atau bangunan layanan yang terletak di area
geografis langsung. Beberapa keuntungan dan kerugian dari pemeliharaan terpusat adalah
sebagai berikut:

Keuntungan

 Lebih efisien dibandingkan dengan pemeliharaan yang terdesentralisasi

 Lebih sedikit personel pemeliharaan
 Pengawasan lini yang lebih efektif
 Lebih banyak menggunakan peralatan khusus dan petugas perawatan khusus
 Izin pengadaan fasilitas yang lebih modern
 Umumnya memungkinkan pelatihan di tempat kerja yang lebih efektif
Kekurangan

 Membutuhkan lebih banyak waktu untuk pergi ke dan dari area kerja atau pekerjaan
 Tidak ada orang yang benar-benar akrab dengan perangkat keras atau peralatan
 Pengawasan lebih sulit karena lokasi pemeliharaan yang jauh dari markas terpusat
 Biaya transportasi lebih tinggi karena pekerjaan pemeliharaan jarak jauh

Dalam kasus pemeliharaan yang terdesentralisasi, grup pemeliharaan ditugaskan ke

area atau unit tertentu. Beberapa alasan penting untuk pemeliharaan yang terdesentralisasi
adalah untuk mengurangi waktu perjalanan ke dan dari pekerjaan pemeliharaan, semangat
kerja sama antara pekerja produksi dan pemeliharaan, biasanya pengawasan lebih dekat, dan
peluang yang lebih tinggi bagi personel pemeliharaan untuk terbiasa dengan peralatan
canggih atau fasilitas.

Pengalaman masa lalu menunjukkan bahwa di pabrik besar kombinasi terpusat dan
pemeliharaan terdesentralisasi biasanya bekerja paling baik. Alasan utamanya adalah
manfaatnya dari kedua sistem tersebut dapat dicapai dengan sejumlah kekurangan yang pada
dasarnya rendah. Meskipun demikian, tidak ada satu jenis organisasi pemeliharaan yang
berguna untuk semua jenis perusahaan.

MANAJEMEN PEMELIHARAAN BERDASARKAN TUJUAN,

MANAJEMEN PEMELIHARAAN KRITIS

PRINSIP, DAN PROGRAM PEMELIHARAAN

PERTANYAAN EVALUASI EFEKTIVITAS

UNTUK MANAJER PEMELIHARAAN

Meningkatkan program manajemen pemeliharaan adalah proses berkelanjutan yang

membutuhkan sikap progresif dan keterlibatan aktif. Pendekatan sembilan langkah untuk
mengelola. Program pemeliharaan secara efektif disajikan di bawah ini :

 Identifikasi kekurangan yang ada. Ini dapat dicapai melalui wawancara dengan
personel pemeliharaan dan dengan memeriksa indikator kinerja in-house.
 Tetapkan tujuan pemeliharaan. Tujuan ini mempertimbangkan kekurangan yang ada
dan mengidentifikasi target perbaikan.
  Tetapkan prioritas. Buat daftar proyek pemeliharaan dalam urutan tabungan atau
prestasi.
 Tetapkan parameter pengukuran kinerja. Kembangkan yang dapat diukur pengukuran
untuk setiap tujuan yang ditetapkan, misalnya, jumlah pekerjaan yang diselesaikan per
minggu dan persentase biaya perbaikan.
 Tetapkan rencana jangka pendek dan jangka panjang. Fokus pada rencana jangka
pendek sasaran dengan prioritas tinggi, biasanya dalam periode satu tahun. Rencana
jangka Panjang bersifat lebih strategis dan mengidentifikasi tujuan penting yang ingin
dicapai dalam tiga sampai lima tahun.
 Dokumentasikan baik rencana jangka panjang maupun pendek dan teruskan
salinannya ke semua individu yang peduli.
 Terapkan rencana
 Laporkan status. Mempersiapkan laporan singkat secara berkala, katakanlah
semesteran, dan meneruskannya ke semua individu yang terlibat. Laporan tersebut
berisi untuk masing-masing tujuan yang diidentifikasi dalam informasi rencana
jangka pendek tentang keterlambatan aktual atau potensial dari jadwal dan penyebab
terkait.
 Periksa kemajuannya setiap tahun. Tinjau kemajuan di akhir setiap tahun dengan
menghormati tujuan yang dinyatakan. Kembangkan rencana jangka pendek baru
untuk tahun berikutnya dengan mempertimbangkan tujuan yang diidentifikasi dalam
rencana dan penyesuaian jangka Panjang dibuat untuk jadwal yang direncanakan
tahun sebelumnya, sumber daya, biaya, dan sebagainya.

Selama bertahun-tahun, banyak prinsip manajemen pemeliharaan telah dikembangkan. Tabel

3.1 menyajikan enam prinsip manajemen pemeliharaan kritis. Prinsip-prinsip ini,

TABEL 3.1

Prinsip Manajemen Pemeliharaan yang Penting

No Prinsip Deskripsi singkat

1. Hasil produktivitas maksimal bila Prinsip manajemen ilmiah ini dirumuskan
masing-masing orang yang terlibat oleh Frederick W. Taylor di akhir abad
dalam suatu organisasi memiliki kesembilan belas tetap menjadi faktor
tugas yang ditentukan untuk penting dalam manajemen.
dilakukan secara definitive cara dan
 waktu yang pasti.
2. Jadwalkan poin kontrol secara Jadwalkan titik kontrol pada interval
efektif. sedemikian rupa masalah terdeteksi pada
waktunya, sehingga file penyelesaian
pekerjaan yang dijadwalkan tidak ditunda
3. Pengukuran datang sebelum kontrol Saat seseorang diberi tugas pasti
dicapai dengan menggunakan perwakilan
yang baik mendekati dalam waktu tertentu,
dia menjadi menyadari ekspektasi
manajemen. Kontrol dimulai saat supervisor
pengelola membandingkan hasil terhadap
tujuan yang ditetapkan.
4. Hubungan layanan pelanggan adalah Layanan pemeliharaan yang baik adalah
dasar perawatan yang efektif penting faktor dalam memelihara fasilitas
organisasi sesuai yang diharapkan level secara efektif.
Pendekatan tim yang dipupuk oleh
pengaturan organisasi sangat penting untuk
konsisten, kontrol aktif aktivitas
pemeliharaan.
5. Kontrol pekerjaan tergantung pada Itu adalah tanggung jawab pemeliharaan
pasti, tanggung jawab individu untuk departemen untuk mengembangkan,
masing-masing aktivitas selama menerapkan, dan menyediakan dukungan
rentang hidup suatu pekerjaan operasi untuk perencanaan dan penjadwalan
memesan. pekerjaan pemeliharaan. Ini adalah
tanggung jawab individu pengawas untuk
memastikan penggunaan sistem yang benar
dan lengkap
dalam lingkup kendali mereka.
6. Ukuran kru yang optimal adalah Kebanyakan tugas hanya membutuhkan
minimum nomor yang dapat satu orang.
melakukan tugas tugas secara efektif

jika diterapkan secara teratur, dapat membantu membuat departemen pemeliharaan menjadi
produktif dan sukses.
 Administrasi Penelitian dan Pengembangan Energi A.S. melakukan penelitian tentang
hal-hal yang terkait dengan manajemen pemeliharaan dan merumuskan sepuluh berikut
pertanyaan bagi manajer pemeliharaan untuk mengevaluasi sendiri upaya pemeliharaan
mereka:

 Apakah Anda menyadari bagaimana pengrajin Anda menghabiskan waktu mereka;

mis., perjalanan, penundaan, dll.?
 Apakah Anda mengetahui fasilitas / peralatan dan aktivitas apa yang paling banyak
dikonsumsi uang perawatan?
 Apakah Anda tahu jika pengrajin menggunakan alat dan metode yang tepat untuk
tampil tugas mereka?
 Sudahkah Anda menyeimbangkan inventaris suku cadang Anda sehubungan dengan
pengangkutan biaya vs. kerugian waktu henti yang diantisipasi?
 Sehubungan dengan biaya pekerjaan, apakah Anda dalam posisi untuk
membandingkan "seharusnya" dengan "apa"?
 Apakah Anda memastikan bahwa faktor pemeliharaan dipertimbangkan dengan benar
selama desain fasilitas / peralatan baru atau yang dimodifikasi?
 Apakah Anda mengetahui berapa banyak waktu yang dihabiskan oleh mandor Anda
di meja dan di tempat kerja?
 Apakah Anda memiliki dasar yang efektif untuk melakukan pengukuran
produktivitas, dan apakah produktivitas meningkat?
 Apakah Anda mengetahui apakah praktik keselamatan diikuti?
 Apakah Anda memberikan kualitas dan kuantitas yang benar kepada pengrajin materi
kapan dan di mana mereka membutuhkannya?

Jika jawaban "ya" yang tidak memenuhi syarat adalah jawaban untuk setiap pertanyaan di
atas, maka Anda program pemeliharaan berada pada pijakan yang kuat untuk memenuhi
tujuan organisasi. Jika tidak, diperlukan tindakan korektif yang tepat.

UNSUR PEMELIHARAAN YANG EFEKTIF

PENGELOLAAN

Ada banyak elemen manajemen pemeliharaan yang efektif yang efektif adalah kunci
keberhasilan keseluruhan dari aktivitas pemeliharaan. Banyak dari elemen ini dijelaskan di
bawah ini.
KEBIJAKAN PEMELIHARAAN

Kebijakan pemeliharaan adalah salah satu elemen terpenting dari pemeliharaan yang efektif
pengelolaan. Ini penting untuk kelangsungan operasi dan pemahaman yang jelas dari program
manajemen pemeliharaan, terlepas dari ukuran pemeliharaan organisasi. Biasanya, organisasi
pemeliharaan memiliki manual yang berisi item seperti itu sebagai kebijakan, program,
tujuan, tanggung jawab, dan wewenang untuk semua tingkat visi super, persyaratan
pelaporan, metode dan teknik yang berguna, dan kinerja indeks pengukuran. Kurangnya
dokumentasi seperti itu, yaitu manual kebijakan, kebijakan dokumen harus dikembangkan
yang berisi semua informasi kebijakan penting.

PENGENDALIAN BAHAN

Pengalaman masa lalu menunjukkan bahwa, rata-rata, biaya material mencapai perkiraan 30
hingga 40% dari total biaya perawatan langsung. Pemanfaatan personel yang efisien sangat
bergantung pada keefektifan dalam koordinasi material. Masalah material bisa menyebabkan
kesalahan mulai, waktu tempuh berlebih, penundaan, tanggal jatuh tempo yang belum
terpenuhi, dll. Langkah-langkah seperti perencanaan kerja, koordinasi dengan pembelian,
koordinasi dengan toko, koordinasi penerbitan material, dan meninjau pekerjaan yang telah
diselesaikan dapat membantu mengurangi masalah terkait material.

Memutuskan apakah akan menyimpan suku cadang dalam penyimpanan adalah salah satu
masalah terpenting pengendalian material. Subjek pengendalian persediaan dibahas secara
rinci di Bab 7.

SISTEM ORDER KERJA

Perintah kerja memberi wewenang dan mengarahkan individu atau kelompok untuk
melakukan sesuatu tugas. Sistem perintah kerja yang terdefinisi dengan baik harus mencakup
semua pekerjaan pemeliharaan diminta dan diselesaikan, baik pekerjaan berulang atau satu
kali. Perintah kerja sistem berguna bagi manajemen dalam mengendalikan biaya dan
mengevaluasi kinerja pekerjaan. Meskipun jenis dan ukuran perintah kerja dapat berbeda dari
satu perawatan organisasi ke organisasi lain, perintah kerja setidaknya harus berisi informasi
seperti tanggal penyelesaian yang diminta dan direncanakan, uraian pekerjaan dan alasannya,
direncanakan tanggal mulai, biaya tenaga kerja dan material, item atau item yang akan
terpengaruh, kategori pekerjaan (pemeliharaan preventif, perbaikan, pemasangan, dll.), dan
tanda tangan persetujuan yang sesuai.
CATATAN PERALATAN

Catatan peralatan memainkan peran penting dalam efektivitas dan efisiensi organisasi tenance
utama. Biasanya, catatan peralatan dikelompokkan dalam empat klasifikasi: pekerjaan
pemeliharaan yang dilakukan, biaya pemeliharaan, inventaris, dan file. Itu kategori pekerjaan
pemeliharaan yang dilakukan berisi dokumentasi kronologis dari semua perbaikan dan
pemeliharaan preventif (PM) dilakukan selama masa pakai item saat ini. Kategori biaya
pemeliharaan berisi profil historis dan akumulasi biaya tenaga kerja dan material menurut
item. Biasanya informasi tentang persediaan adalah disediakan oleh toko atau departemen
akuntansi. Kategori inventaris berisi informasi seperti nomor properti, ukuran dan jenis, biaya
pengadaan, tanggal pembuatan atau perolehan, pabrik, dan lokasi peralatan / barang. File-file
itu kategori mencakup manual pengoperasian dan servis, jaminan, gambar, dan sebagainya.

Catatan peralatan berguna saat pengadaan barang / peralatan baru untuk ditentukan tren
kinerja operasi, pemecahan masalah kerusakan, melakukan penggantian atau keputusan
modifikasi, menyelidiki insiden, mengidentifikasi area yang menjadi perhatian, melakukan
studi keandalan dan pemeliharaan, dan melakukan studi biaya siklus hidup dan desain.

PEMELIHARAAN PENCEGAHAN DAN KOREKTIF

Tujuan dasar dari melakukan PM adalah untuk menjaga fasilitas / peralatan agar tetap
memuaskan kondisi melalui pemeriksaan dan koreksi kekurangan tahap awal. Tiga faktor
utama membentuk persyaratan dan ruang lingkup upaya PM: keandalan proses, ekonomi, dan
kepatuhan standar.

Sebagian besar upaya organisasi pemeliharaan dihabiskan untuk perbaikan pemeliharaan

(CM). Jadi, CM merupakan faktor penting dalam efektivitas organisasi tenance utama. Baik
PM dan CM dijelaskan secara rinci di Bab 4 dan 5.

PERENCANAAN DAN PENJADWALAN PEKERJAAN

Perencanaan kerja merupakan elemen penting dari manajemen pemeliharaan yang efektif.
sejumlah tugas mungkin harus dilakukan sebelum dimulainya pemeliharaan pekerjaan;
misalnya, pengadaan suku cadang, peralatan, dan bahan, koordinasi dan pengiriman suku
cadang, peralatan, dan bahan, identifikasi metode dan urutan, koordinasi dengan departemen
lain, dan mengamankan izin keselamatan.
 Meskipun tingkat perencanaan yang diperlukan mungkin berbeda dengan keahlian
yang terlibat dan metode yang digunakan, pengalaman masa lalu menunjukkan bahwa rata-
rata diperlukan satu perencana setiap dua puluh pengrajin. Sebenarnya, perencanaan formal
harus mencakup 100% beban kerja pemeliharaan tetapi pekerjaan darurat dan pekerjaan kecil
dan langsung tugas dilakukan di lingkungan yang tidak terlalu formal. Jadi, di sebagian besar
perawatan organisasi 80 hingga 85% cakupan perencanaan dapat dicapai.

Penjadwalan pemeliharaan sama pentingnya dengan perencanaan pekerjaan.

Efektivitas jadwal didasarkan pada keandalan fungsi perencanaan. Untuk pekerjaan besar,
khususnya yang membutuhkan koordinasi multi-kerajinan, pertimbangan serius harus
diberikan untuk menggunakan metode seperti Evaluasi Program dan Teknik Review (PERT)
dan Jalur Kritis Metode (CPM) untuk memastikan kontrol keseluruhan yang efektif.
Pendekatan CPM dijelaskan secara rinci nanti di bab ini.

PENGENDALIAN LATAR BELAKANG DAN SISTEM PRIORITAS

Jumlah backlog dalam organisasi pemeliharaan adalah salah satu penentu faktor
efektivitas manajemen pemeliharaan. Identifikasi simpanan penting untuk menyeimbangkan
kebutuhan tenaga kerja dan beban kerja. Selanjutnya, keputusan mengenai lembur,
perekrutan, subkontrak, penugasan toko, dll., Sebagian besar didasarkan pada informasi
simpanan. Manajemen menggunakan berbagai indeks untuk membuat keputusan terkait
backlog.

Penentuan prioritas pekerjaan dalam organisasi pemeliharaan diperlukan karena tidak

mungkin memulai setiap pekerjaan pada hari itu diminta. Dalam menugaskan pekerjaan
prioritas, penting untuk mempertimbangkan faktor-faktor seperti pentingnya item atau sistem,
jenis pemeliharaan, tanggal jatuh tempo yang diperlukan, dan lamanya waktu pekerjaan
menunggu penjadwalan akan memakan waktu.

PENGUKURAN KINERJA

Organisasi pemeliharaan yang sukses secara teratur mengukur kinerja mereka

berbagai cara. Analisis kinerja berkontribusi pada efisiensi departemen pemeliharaan dan
penting untuk mengungkapkan waktu henti peralatan, kekhasan dalam perilaku operasional
organisasi terkait, mengembangkan rencana untuk masa depan pemeliharaan, dan sebagainya.
Berbagai jenis indeks kinerja untuk digunakan oleh manajemen tenance utama dibahas nanti
dalam bab ini.
 METODE PENGENDALIAN PROYEK PEMELIHARAAN

Dua metode pengendalian proyek pemeliharaan yang banyak digunakan adalah Evaluasi
Program dan Review Technique (PERT) dan Critical Path Method (CPM). Pengembangan
dari PERT dikaitkan dengan proyek Polaris AS untuk memantau upaya 250 prime kontraktor
dan 9000 subkontraktor. PERT adalah hasil usaha tim bentukan Kantor Proyek Khusus
Angkatan Laut AS pada tahun 1958. Anggota tim termasuk konsultan perusahaan Booz,
Allen, dan Hamilton dan Divisi Sistem Rudal Lockheed.

Sejarah CPM dapat ditelusuri hingga tahun 1956 ketika E.I. duPont de Nemours and
Co. menggunakan model jaringan untuk menjadwalkan kegiatan desain dan konstruksi.
Pengikut tahun, CPM digunakan dalam pembangunan pabrik kimia $ 10 juta di Louisville,
Kentucky.

Dalam pemeliharaan dan proyek lainnya, tiga faktor penting yang menjadi perhatian
adalah waktu, biaya, dan ketersediaan sumber daya. CPM dan PERT menangani faktor-faktor
ini satu per satu dan dalam kombinasi.

PERT dan CPM serupa. Perbedaan utama antara keduanya adalah kapan waktu
penyelesaian kegiatan proyek tidak pasti, PERT digunakan dan dengan kepastian waktu
penyelesaian, CPM digunakan.

Langkah-langkah berikut terlibat dengan PERT dan CPM:

 Bagi proyek menjadi pekerjaan atau tugas individu.

 Atur pekerjaan / tugas ini ke dalam jaringan logis.
 Tentukan durasi waktu setiap pekerjaan / tugas.
 Kembangkan jadwal.
 Identifikasi pekerjaan / tugas yang mengontrol penyelesaian proyek.
 Mendistribusikan kembali sumber daya atau dana untuk memperbaiki jadwal.

Bagian berikut menyajikan rumus untuk memperkirakan waktu durasi kegiatan yang
diharapkan dan CPM secara detail.

KEGIATAN YANG DIHARAPKAN DURASI WAKTU ESTIMASI

Skema PERT menyerukan tiga perkiraan waktu durasi aktivitas dengan menggunakan yang
berikut ini rumus untuk menghitung waktu terakhir :
Dimana :

Ta = waktu durasi aktivitas yang diharapkan,

OT = optimis atau waktu minimum yang dibutuhkan suatu kegiatan untuk diselesaikan

PT = pesimis atau waktu maksimum yang dibutuhkan suatu kegiatan untuk diselesaikan

MT = kemungkinan besar waktu yang dibutuhkan suatu kegiatan untuk diselesaikan. Ini
waktunya digunakan untuk aktivitas CPM.

Persamaan (3.1) didasarkan pada distribusi Beta.

Contoh 3.1

Asumsikan bahwa kita memiliki perkiraan waktu berikut untuk menyelesaikan suatu
aktivitas:

• OT = 55 days

• PT = 80 days

• MT = 60 days

Hitung waktu durasi aktivitas yang diharapkan.

Mengganti data yang diberikan ke Persamaan. (3.1), kami mengerti

55+4 ( 60 )+ 80
Ta= =62,5 days
6

Durasi yang diharapkan untuk kegiatan tersebut adalah 62,5 hari.

METODE JALUR KRITIS (CPM)

Empat simbol yang digunakan untuk membangun jaringan CPM ditunjukkan pada Gambar
3.1. Lingkaran menunjukkan sebuah acara. Secara khusus, ini mewakili poin yang tidak
ambigu dalam kehidupan proyek. Suatu peristiwa bisa menjadi awal atau akhir dari suatu
kegiatan atau kegiatan, dan biasanya acara tersebut diberi label dengan nomor. Lingkaran
yang ditunjukkan dengan tiga divisi. Gambar 3.1 (b) juga menunjukkan suatu peristiwa.
Setengah bagian atasnya memberi label acara dengan angka, dan bagian bawah menunjukkan
waktu acara terbaru (LET) dan waktu acara paling awal (EET). LET dapat digambarkan
sebagai waktu terakhir di mana suatu peristiwa dapat dicapai tanpa menunda penyelesaian
proyek. EET adalah waktu paling awal di mana suatu aktivitas dapat dilakukan tercapai atau
acara bisa dicapai.

Panah terus menerus mewakili aktivitas yang menghabiskan waktu, uang, dan tenaga kerja.
Panah ini selalu dimulai dari lingkaran dan berakhir di lingkaran. Panah bertitik menunjukkan
aktivitas tiruan atau pengekangan. Secara spesifik, ini adalah aktivitas imajiner yang tidak
menghabiskan waktu, uang, atau tenaga. Gambar 3.2 menggambarkan sebuah aplikasi dari
aktivitas boneka. Ini menunjukkan bahwa kegiatan L dan M harus diselesaikan sebelumnya
aktivitas N dapat dimulai. Namun, hanya aktivitas M yang harus diselesaikan sebelum
memulai aktivitas O.

GAMBAR 3.1 Simbol CPM: (a) lingkaran, (b) lingkaran dengan divisi, (c) panah kontinu, (d)
titik-titik panah.

TABEL 3.2
Pemeliharaan Data Terkait Aktivitas Proyek

Identifikasi Aktivitas Aktivitas atau Aktivitas Durasi yang Diharapkan

Pendahulu Langsung dalam Hari
L - 12
M - 2
N L,M 2
O L 6
P O 3
S N, P 9
T S 15
GAMBAR 3.2 Sebagian jaringan CPM dengan aktivitas tiruan
Contoh 3.2
Sebuah proyek pemeliharaan dipecah menjadi satu set tujuh kegiatan, setelah itu Tabel 3.2
disiapkan. Siapkan jaringan CPM menggunakan simbol Gambar. 3.1 dan Tabel 3.2 data, dan
menentukan jalur kritis yang terkait dengan jaringan. Jaringan CPM untuk data yang
diberikan pada Tabel 3.2 disajikan pada Gambar. 3.3.

Dalam gambar ini, jalur berikut berasal dan diakhiri pada peristiwa 1 dan 7, masing-masing:

• M–N–S–T (2 + 2 + 9 + 15 = 28 days)
• L–X–N–S–T (12 + 0 + 2 + 9 + 15 = 38 days)
• L–O–P–S–T (12 + 6 + 3 + 9 + 15 = 45 days)
Kuantitas dalam tanda kurung di atas menunjukkan total waktu dalam hari untuk setiap jalur.
Itu aktivitas dummy menghabiskan waktu nol. Menurut definisi, jalur terpanjang melalui
jaringan adalah jalur kritis. Pemeriksaan ketiga nilai di atas menunjukkan bahwa 45 hari
waktu terbesar. Secara spesifik, dibutuhkan waktu 45 hari dari event 1 untuk mencapai event
7. Jadi, ini adalah jalan kritis. Kata “kritis” digunakan karena keterlambatan dalam
penyelesaian kegiatan di sepanjang jalur kritis akan mengakibatkan keterlambatan
penyelesaian proyek pemeliharaan.

Pendekatan Penentuan Jalur Kritis

Untuk jaringan CPM yang sederhana dan lugas, jalur kritis dapat dengan mudah diidentifikasi
dengan cara yang dibahas di atas. Untuk jaringan yang kompleks, pendekatan yang lebih
sistematis diperlukan. Bagian ini menyajikan salah satu pendekatan tersebut dengan bantuan
Gambar 3.4. Itu simbol yang digunakan dalam gambar dijelaskan di bawah ini.

EET (i) = waktu acara paling awal dari acara i

EET (j) = waktu event paling awal dari event j

LET (i) = waktu acara terakhir acara i

LET (j) = waktu event terakhir dari event j

D (i, j) = durasi waktu yang diharapkan dari aktivitas antara event i dan j

Langkah-langkah berikut ini terkait dengan pendekatan tersebut:

1. Bangun jaringan CPM.

2. Hitung EET setiap kejadian dengan meneruskan jaringan dan menggunakan: Untuk acara
apa pun j,

3. Hitung LET dari setiap kejadian dengan melakukan backward pass jaringan dan
menggunakan: Untuk acara apa pun saya,

Jika LET dari semua peristiwa jaringan yang dimaksud dihitung dengan benar, kami harus
mendapatkan

4. Pilih acara jaringan dengan EET dan LET yang sama. Jika hasil jaringan masuk hanya satu
jalur, yaitu dari acara pertama ke acara terakhir, dengan EET = LET, jalur ini sangat penting.
Jika tidak, lanjutkan ke langkah berikutnya.

5. Hitung total float untuk setiap aktivitas di setiap jalur dengan EET = MEMBIARKAN.
Jalur kritis adalah jalur yang menghasilkan jumlah paling sedikit dari total mengapung. Total
float untuk setiap aktivitas (i, j) dapat dihitung dengan menggunakan persamaan berikut:

Tentukan jalur kritis dengan menghitung EET dan LET dari setiap peristiwa jaringan
ditunjukkan pada Gambar 3.3.
Menggunakan Persamaan. (3.2) kita mendapatkan EET peristiwa 1, 2, 3, 4, 5, 6, dan 7
sebagai 0, 12, 12, 18,21, 30, dan 45, masing-masing. Demikian pula dengan bantuan
Persamaan. (3.4) LET acara 1, 2, 3, 4, 5, 6, dan 7 masing-masing adalah 0, 19, 12, 18, 21, 30,
dan 45. Gambar 3.5 menunjukkan

GAMBAR 3.5 Digambar ulang Gambar 3.3 jaringan dengan EETs dan LETs.

a digambar ulang Jaringan CPM Gambar. 3.3 dengan EET dan LET ini. Seperempat kiri
bawah dari setiap lingkaran pada Gbr. 3.5 menunjukkan LET dan sisi kanan EET. Aktivitas
CP yang ditandai pada Gambar 3.5 menunjukkan jalur kritis karena semua peristiwa yang
terjadi di jalur ini memiliki EET = LET, dan ini adalah satu-satunya jalur yang eventnya
memiliki EET dan LET yang sama. Di dua jalur lainnya, EET dan LET dari semua peristiwa
yang ditemui tidak sama.

Keuntungan dan Kerugian CPM

Seperti metode lainnya, CPM memiliki kelebihan dan kekurangan. Beberapa dari
Keuntungan CPM adalah sebagai berikut:

• Ini adalah alat yang efektif untuk memantau kemajuan proyek.

• Ini membantu meningkatkan pemahaman proyek dan komunikasi di antara yang terlibat
personil.

• Ini menyoroti kegiatan penting untuk menyelesaikan proyek tepat waktu. Ini kegiatan harus
diselesaikan tepat waktu untuk menyelesaikan seluruh proyek waktu yang diprediksi.

• Ini menunjukkan keterkaitan dalam alur kerja dan berguna dalam menentukan tenaga kerja
dan sumber daya yang dibutuhkan sebelumnya.
• Ini adalah alat yang efektif untuk mengontrol biaya dan dapat dengan mudah
dikomputerisasi.

• Membantu menghindari duplikasi dan kelalaian serta menentukan proyek durasi secara
sistematis.

Beberapa kelemahan CPM adalah sebagai berikut:

• Mahal

• Memakan waktu

• Perkiraan waktu aktivitas yang buruk

• Kecenderungan untuk menggunakan perkiraan pesimistis untuk waktu aktivitas

INDIKAT PENGENDALIAN MANAJEMEN PEMELIHARAAN

Manajemen menggunakan berbagai pendekatan untuk mengukur efektivitas pemeliharaan

fungsi. Seringkali ia menggunakan indeks untuk mengelola dan mengontrol pemeliharaan.
Indeks ini menunjukkan tren dengan menggunakan data masa lalu sebagai titik referensi.
Biasanya, organisasi pemeliharaan menggunakan berbagai indeks untuk mengukur efektivitas
pemeliharaan, karena tidak ada satu pun indeks yang secara akurat dapat mencerminkan
kinerja keseluruhan dari aktivitas pemeliharaan. Tujuan utama dari indeks ini adalah untuk
mendorong manajemen pemeliharaan meningkatkan kinerja masa lalu.

Bagian ini menyajikan sejumlah indeks yang luas dan spesifik.3,7,15,16 Luas indeks
menunjukkan kinerja keseluruhan organisasi sehubungan dengan tenance utama dan indeks
spesifik menunjukkan kinerja di bidang tertentu dari fungsi pemeliharaan. Nilai dari semua
indeks ini diplot secara berkala ke tunjukkan tren.

INDIKATOR LUAR BIASA

Bagian ini menyajikan tiga indikator tersebut.

Indeks I

Ini ditentukan oleh

dimana

TMC = total biaya perawatan,

TS = total penjualan,

I1 = parameter indeks.

Pengalaman masa lalu menunjukkan bahwa pengeluaran rata-rata untuk pemeliharaan untuk
semua industry sekitar 5% dari penjualan. Namun, terdapat variasi yang luas di antara
industri. Untuk Sebagai contoh, nilai rata-rata I1 untuk industri baja dan kimia adalah 12,8
dan 6,8%, masing-masing.

Indeks II

Hal ini diungkapkan oleh

dimana

TO = total output yang dinyatakan dalam galon, ton, megawatt, dll.,

I2 = parameter indeks.

Indeks ini menghubungkan total biaya pemeliharaan dengan total output organisasi.

Indeks III

Ini didefinisikan sebagai berikut:

dimana

I3 = parameter indeks,

TIPE = total investasi dalam pabrik dan peralatan.

Indeks ini menghubungkan total biaya pemeliharaan dengan total investasi di pabrik dan
peralatan. Angka rata-rata perkiraan untuk I3 dalam industri baja dan kimia masing-masing
adalah 8,6 dan 3,8%

Indicator spesifik

Bagian ini menyajikan dua belas indikator tersebut.

Indeks IV

Ini adalah indeks yang berguna untuk mengontrol aktivitas pemeliharaan preventif dalam
organisasi pemeliharaan dan ditentukan

Dimana

I4 = parameter indeks,

TTPM = total waktu yang dihabiskan dalam melakukan pemeliharaan preventif,

TTEP = total waktu yang dihabiskan untuk seluruh fungsi pemeliharaan.

Sesuai pengalaman sebelumnya, nilai I4 harus dijaga dalam batas 20 dan 40%.

Indeks V

Indeks ini dapat digunakan untuk mengukur keakuratan rencana anggaran pemeliharaan dan

diekspresikan oleh

Dimana

I5 = parameter indeks,

TAMC = total biaya perawatan aktual,

TBMC = total biaya pemeliharaan yang dianggarkan.

Dalam kasus ini, varians yang besar menunjukkan perlunya perhatian segera.
Indeks VI

Indeks ini berguna dalam penjadwalan pekerjaan dan dinyatakan sebagai berikut:

Dimana

I6 = parameter indeks,

TMAC = total biaya administrasi perawatan.

Indeks VII

Indeks ini berguna dalam penjadwalan pekerjaan dan dinyatakan sebagai berikut:

Dimana

I7 = parameter indeks,

PJCED = jumlah total pekerjaan yang direncanakan selesai pada tanggal jatuh tempo yang
ditetapkan,

TPJ = jumlah pekerjaan yang direncanakan.

Nilai I7 harus tinggi agar simpanan tetap rendah.

Indeks VIII

Indeks ini berguna di area kendali material dan ditentukan oleh

Dimana

I8 = parameter indeks,

TPJAM = jumlah pekerjaan yang direncanakan menunggu material.

Indeks IX

Indeks ini dapat digunakan untuk mengukur efektivitas pemeliharaan dan ditentukan oleh

Dimana

I9 = parameter indeks,

MHEUJ = jam kerja darurat dan pekerjaan tidak terjadwal,

TMMH = total jam kerja pemeliharaan.

Indeks X

Ini adalah indeks penting yang digunakan untuk mengukur efektivitas inspeksi dan
ditentukan oleh

Dimana

I10 = parameter indeks,

DTCB = waktu henti yang disebabkan oleh kerusakan,

TDT = total waktu henti.

Indeks XI

Ini adalah indeks penting yang digunakan untuk mengukur efektivitas inspeksi dan
ditentukan oleh

Dimana

I10 = parameter indeks,

DTCB = waktu henti yang disebabkan oleh kerusakan,

TDT = total waktu henti

Indeks XII

Indeks ini menghubungkan biaya material dan tenaga kerja dan dinyatakan dengan

dimana

I12 = parameter indeks,

TMLC = total biaya tenaga kerja pemeliharaan,

TMMC = total biaya bahan perawatan.

Indeks ini menghubungkan biaya pemeliharaan dengan biaya produksi dan ditentukan oleh

Dimana

I13 = parameter indeks,

TMFC = total biaya produksi

Indeks XIV

Indeks ini menghubungkan biaya pemeliharaan dengan jam kerja dan dinyatakan dengan

Dimana

I14 = parameter indeks,

TNMW = jumlah jam kerja

Indeks XV

Ini adalah indeks yang berguna untuk memantau kemajuan dalam upaya pengurangan biaya
dan ditentukan oleh
Dimana

I15 = parameter indeks,

PMMSJ = persentase jam kerja pemeliharaan yang dihabiskan untuk pekerjaan terjadwal,

MCPP = biaya perawatan per unit produksi.