MODUL PERKULIAHAN

Manajemen
Strategic
Pengembangan Strategi Tingkat
korporasi

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

06
Ekonomi dan Bisnis Manajemen 31007 Dr.Mirza, ST,MM

Abstrak Kompetensi
Perlu bagi manajemen tingkat puncak, Pada pertemuan keenam ini,
akademisi dan pemilik perusahaan mahasiswa diharapkan dapat:
mengetahui dan menentukan strategi mendefinisikan strategi korporat,
perusahaan yang tepat sesuai dengan menjelaskan organisasi bisnis tunggal
kondisi dan situasi perusahaan baik itu dan organisasi multibisnis, serta dapat
untuk perusahaan bisnis tunggal menentukan strategi perusahaan yang
maupun bisnil multibisnis. tepat dalam kondisi pertumbuhan,
stabil dan masa decline.
1. Konsep Strategi Perusahaan
Beberap literature manajemen strategic, mencoba mendefinisikan strategi korporat sebagai:
1) Strategi yang menitipberatkan pada pertanyaan jangka panjang dan luas mengenai
bisnis apa yang akan dimasuki oleh suatu organisasi dan apa yang diinginkan dalam
bisnis tersebut. (Coulter, 2002:250) dalam kuncoro (2006).
2) Suatu cara bagaimana perusahaan menciptakan nilai melalui konfigurasi dan
koordinasi dari aktivitas multipasarnya (collis & Montgomery, 1998:5) dalam kuncoro
(2006)
3) Strategi perusahaan menentukan : (1) orientasi perusahaan terhadap pertumbuhan
dan (2) industri atau pasar yang akan dimasuki ( Wheelen dan hunger, 2011).

Untuk perusahaan multibisnis yang beroperasi lebih dari satu industri atau pasar, strategi
perusahaan meliputi keputusan mengenai aliran keuangan dan sumber daya ke dan dari
unit bisnis mereka. Keputusan tersebut sangat mendasar terhadap masa depan perusahaan
dan biasanya melibatkan manajemen puncak atau dewan direksi. Semua perusahaan, mulai
dari perusahaan kecil yang hanya memproduksi satu jenis produk dalam satu industri saja,
sampai konglomerat terbesar yang memproduksi berbagai produk dalam berbagai industri,
pada satu waktu harus memperhatikan pertanyaan dalam strategi perusahaan yaitu:
a) Haruskah kita melakukan ekspansi, pemotongan, atau tidak mengubah operasi kita?
b) Haruskah kita memusatkan kegiatan hanya dalam industri yang sekarang, atau
berekspansi ke industri lain?
c) Apabila ingin tumbuh dan berkembang, haruskah kita melakukan pengembangan
internal, dan akuisisi eksternal, merger atau usaha patungan?

Contoh perusahaan bisnis tunggal adalah perusahaan Coca Cola karena Coca Cola
merupakan suatu perusahaan minuman dan berkompetisi terutama pada industri minuman,
walaupun ia memiliki berbagai macam produk, bermacam pasar dan bermacam outlet.
Dilain pihak, pesaing terbesarnya adalah PepsiCo, merupakan organisasi multibisnis sebab
dalam bisnisnya terdapat pula produk makanan kecil seperti Fritto Lay, restoran (Pizza
Hutdan KFC). Sehingga PepsiCo menerapkan strategi korporat yang beroperasi pada lebih
dari satu industri.
Penggolongan organisasi bisnis tunggal dan multibisnis ini penting karena mempengaruhi
arah strategic keseluruhan organisasi, strategi korporat apa yang akan digunakan, dan
bagaimana strategi korporat diimplementasikan dan dikelola. Selain itu, penggolongan ini
penting sebelum kita mendiskusikan bagaimana hubungan strategi korporat dengan strategi
fungsional dan strategi bersaing (strategi bisnis).

2016 Manajemen Strategic

2 Dr.Mirza, ST,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Hubungan Strategi Korporat dengan strategi perusahaan lainnya baik itu Strategi
bisnis dan fungsional
Strategi korporat membangun keseluruhan arah dan tujuan yang diharapkan oleh
suatu perusahaan, sedangkan strategi perusahaan lainnya baik itu strategi bersaing dan
strategi fungsional memberikan arti atau mekanisme untuk memastikan perusahaan
mencapai tujuannya. Strategi korporat digunakan untuk mengendalikan perusahaan pada
tujuan tertentu, tetapi strategi perusahaan lainnya digunakan untuk memastikan arah tujuan
tersebut diikuti dan memastikan untuk bisa mengerti dan mengatur jika terjadi
perkembangan yang signifikan. Maksudnya setiap tingkatan manajemen, memiliki strategi
masing-masing. Untuk tingkat manajemen puncak adalah strategi korporat, tingkat
manajemen middle adalah strategi bisnis, sedangkan pada tingkat manajemen fungsi adalah
strategi fungsional. Ketiga tingkat strategi tersebut saling terkoordinasi dan memiliki ikatan
benang merah, mulai dari strategi korporat, strategi bisnis dan strategi fungsional. Strategi
korporat tidak bisa diimplementasikan secara efektif dan efisien tanpa dukungan dari
sumber daya perusahaan, kapabilitas, kompetensi yang dikembangkan dan digunakan
sebagai strategi bersaing/bisnis dan fungsional yang telah d diimplementasikan dan
dilakukan.

2. Alternatif Strategi Korporat dalam Perusahaan Bisnis Tunggal

Ada beberapa pilihan arah strategi korporat yang menunjukkan jenis strategi korporat
yang dipilih. Arah strategi korporat yang mungkin dilakukan adalah ( coulter, 2002) dalam
Kuncoro (2006: 112) :
1) Strategi pertumbuhan (growth strategy): bagaimana menggerakkan organisasi ke
depan. Bergerak ke depan berarti manajer strategic perusahaan berharap
meningkatkan level operasional, yakni tumbuh lebih cepat. Caranya adalah dengan
meilihat bermacam strategi pertumbuhan perusahaan dan memilih salah satu atau
lebih yang mendekati karakteristik dan sasaran organisasi pada situasi tertentu.
2) Strategi stabilitas (stability strategy): bagaimana menjaga organisasi agar stabil.
Memilih untuk menjaga agar organisasi berada pada tempatnya berarti tidak melaju
kedepan namun juga tidak tertinggal di belakang. Maksudnya strategi ini melakukan
tindakan wait and see. Melihat apa yang dilakuan oleh pesaing dan pasar, dan
menunggu waktu dan situasi yang tepat untuk maju kedepan.
3) Strategi pembaharuan (renewal Strategy): bagaimana membalik kinerja organisasi
ayng cenderung menurun, maksudnya menggambarkan situasi dimana suatu organisasi

2016 Manajemen Strategic

3 Dr.Mirza, ST,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 mempunyai masalah minor maupun mayor dan mungkin tengah melihat suatu
kelemahan pada salah satu atau lebih area kinerjanya.

Menurut Wheelen dan Hunger (2011), bahwa strategi korporat mewujudkan tiga orientasi
umum (yang sering disebut dengan grand strategies) yaitu: pertumbuhan, stabilitas dan
pengurangan. Dengan kata lain suatu perusahaan ibarat seperti manusia dimana dapat
maju atau tumbuh, tetap ditempat dan mundur selangkah. Setelah manajemen perusahaan
memilih berorientasi umum misalkan pertumbuhan, manajemen strategis perusahaan dapat
memilih dari beberapa strategi spesifik perusahaan seperti konsentrasi dalam satu industri
atau diversifikasi ke dalam industri yang lain.
Para manajer strategis perusahaan yang beroperasi dalam satu industri dapat
mempertimbangkan ketepatan beberapa strategi alternative perusahaan dengan
mengkombinasikan daya tarik industri dan posisi kompetitif perusahaan ke dalam matriks 9
sel. Matriks yang dihasilkan seperti yang digambarkan pada gambar 1, dapat dipakai
sebagai model untuk menempatkan beberapa strategi alternative perusahaan yang cocok
dengan situasi perusahaan. Gambar 1 menunjukkan Sembilan sel strategi perusahaan yang
cocok dengan kategori pertumbuhan, stabilitas, dan pengurangan. Strategi pertumbuhan
meliputi baik konsentrasi, yaitu ekspansi dalam industri perusahaan yang sekarang (sel 1, 2
dan 5), atau diversifikasi, yaitu pertumbuhan yang diperoleh dari luar industri yang sekarang
(sel 7 dan 8). Strategi stabilitas (sel 4 dan 5) menunjukkan pilihan perusahaan untuk
mempertahankan misi dan tujuan yang sekarang tanpa perubahan yang signifikan dalam
arah strategis. Strategi pengurangan (sel 3,6 dan 9) mensyaratkan adanya pengurangan
dalam lingkup dan ukuran upaya upaya perusahaan.
Gambar 1. Model Strategi Perusahaan/korporat
Kekuatan Bisnis/posisi kompetitif
Kuat Rata-rata Lemah
1] Pertumbuhan 2] pertumbuhan 3] pertumbuhan
Konsentrasi via Konsentrasi via Berputar
Tinggi
Daya Integrasi vertical Integrasi horizontal
Tarik
Industr 4] stabilitas 5] pertumbuhan 6] pengurangan
i Berhenti sejenak konsentrasi via perusahaan terikat
Sedang
Berlanjut dng integrasi horizontal atau jual habis

Stabilitas
7] pertumbuhan 8]Pertumbuhan 9] pengurangan
diversivikasi diversifikasi kebangkrutan atau
Rendah
konsentris konglomerat likuidasi

3. Strategi Korporat Pertumbuhan

2016 Manajemen Strategic
4 Dr.Mirza, ST,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 suatu organisasi yang menggunakan strategi pertumbuhan terlihat dari pencapaian
sasaran pertumbuhan meliputi peningkatan omset, laba, atau kinerja lainnya. Sedangkan
sasaran bagi organisasi nirlaba adalah peningkatan jumlah klien/masyarakat yang dilayani,
perluasan cakupan geografis atau peningkatan program yang ditawarkan. Contoh suatu
organisasi sedang menggunakan strategi pertumbuhan adalah suatu institusi pendidikan
tinggi akan mengembangkan program baru atau memperbaiki program lama dengan tujuan
menarik lebih banyak pelanggan (mahasiswa) dan lebih banyak sumber daya (dana, buku,
bangunan, perlengkapan, dan lain sebagainya). Keseluruhan keputusan dan tindakan
strategis ini merupakan suatu cara organisasi untuk tumbuh. Gambar 2 menunjukkan
kemungkinan strategi pertumbuhan yang diambil oleh manajer strategik.

Gambar 2. Alternatif Strategi Pertumbuhan

Internasional Konsentrasi

Pertumbuhan Strategi

Diversifikasi
Integrasi
 Terkait Integrasi
Vertikal
 Tak Terkait Horizontal

Sumber: Coulter (2002) dalam Kuncoro (2006:113)

A. Strategi Konsentrasi
Strategi konsentrasi adalah strategi pertumbuhan dimana perusahaan memusatkan
lini bisnis utamanya dan mencari cara untuk mencapai sasaran pertumbuhan melalui
peningkatan level operasi dalam bisnis utamanya. Dalam menggunakan strategi
konsentrasi, perusahaan tetap fokus pada bisnis intinya. Ada banyak cara yang digunakan
oleh perusahaan dalam menggunakan strategi konsentrasi, terutama ketika mencoba
meningkatkan penjualan dan keuntungan. Empat pilihan strategi dapat dilihat pada gambar
3. Dimana kombinasi produk dan pelanggan (pasar), baik produk sekarang maupun produk
baru. Ke empat piliha strategi pertumbuhan konsentasi tersebut adalah :
1) Strategi penetrasi pasar-produk saat ini, menggambarkan usaha perusahaan untuk
meningkatkan penjualan pada pasar dan produk saat ini. Caranya adalah (1)
menggunakan strategi periklanan yang intensif agar pelanggan yang ada sekarang

2016 Manajemen Strategic

5 Dr.Mirza, ST,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 dapat meningkatkan penggunaan produknya. (2) menggunakan insentif agar
pelanggan yang ada bersedia membeli lebih banyak.
2) Strategi pengembangan produk, dimana perusahaan menciptakan produk baru untuk
digunakan pada pasar (pelanggan) yang telah ada saat ini. Produk baru adalah
penyempurnaan atau modifikasi produk yang telah ada, misalkan dengan
penambahan bentuk, pilihan, ukuran dan kandungan yang baru terhadap suatu
produk.
3) Strategi Pengembangan Pasar, yaitu suatu keadaan dimana suatu perusahaan
menjual produk yang sudah ada ke pasar (pelanggan) yang baru. Pasar baru adalah
tambahan area geografis atau segmen pasar yang berlainan dengan yang digarap
saat ini.
4) Strategi diversifikasi pasar-produk yaitu mencari cara untuk melakukan ekspansi
dalam pasar maupun produk yang baru. Pada titik ini, organisasi bisnis tunggal
menjadi organisasi multibisnis karena sekarang organisasi telah beroperasi pada
industri yang berbeda.

Gambar 3. Pilihan Strategi Pertumbuhan Konsentrasi

Produk
Sekarang (old) Baru (new)

Penetrasi (pasar- Pengembangan

Sekarang
produk) Produk
(old)
Pasar/Pelanggan

Pengembangan Pasar Diversivikasi (pasar-

Baru (new)
produk)

Sumber : Coulter (2002) dalam Kuncoro (2006)

Keuntungan perusahaan menggunakan strategi konsentrasi adalah perusahaan akan

sangat tahu dan menguasai apa yang dilakukannya. Manajer strategi tahu betul tentang
industri, pelanggan, dan para pesaingnya. Sedangkan kerugian utama dari strategi
konsentrasi ini adalah perusahaan menjadi mudah diserang oleh industri lain dan oleh
perubahan lingkungan eksternal lainnya. Pada umumnya perusahaan yang menggunakan
strategi ini adalah perusahaan skala kecil
B. Strategi Integrasi Horizontal
Pada integrasi horizontal, perusahaan melakukan perluasan operasionalnya dengan
mengkombinasikan perusahaannya dengan perusahaan lainnya dalam industri yang sama
dan melakukan hal yang sama dengannya. Tujuannya adalah memperluas pangsa pasarnya

2016 Manajemen Strategic

6 Dr.Mirza, ST,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
dan memperkuat posisinya. Pada praktiknya, strategi integrasi horizontal dilakukan melalui
merger antar perusahaan dalam industri yang sama. Atau mengakuisisi perusahaan yang
bermasalah dalam keuangan, pada industri yang sama. Contoh perusahaan yang
menerapkan strategi ini adalah XL AXIATA yang membeli perusahaan AXIS.

C. Strategi Integrasi Vertikal (ke depan dan Belakang)

Strategi integrasi vertical adalah usaha perusahaan untuk memperoleh kendali
terhadap inputnya (backward), terhadap outputnya (forward) atau keduanya. Dalam integrasi
vertical (ke belakang), perusahaan memperoleh kendali terhadap input dengan membeli
perusahaan pemasok. Dalam integrasi ke depan, perusahaan memperoleh kendali terhadap
output dengan membeli distributor. Contoh perusahaan yang menggunakan strategi ini
adalah perusahaan Indofood dimana memperoleh kendali terhadap input dan outputnya,
yaitu dengan membeli perusahaan produsen terigu dan membeli rantai distributor. Adapun
kelebihan dan kekurangan jika perusahaan menggunakan strategi integrasi vertical adaah
Kelebihan Kekurangan
 Mengurangi biaya penjualan dan  Mengurangi fleksibilitas, karena
pembelian perusahaan terkunci dalam produk dan
 Memperbaiki koordinasi antar fungsi teknologi
dan kapabilitas  Kesulitas dalam mengintegrasikan
 Melindungi hak kepemilikan terhadap bermacam operasi
teknologi  Beban finasial ketika memulai usaha
atau akuisisi
Sumber: Coulter (2002) dalam Kuncoro (2006:115)

D. Strategi Diversifikasi
Strategi diversifikasi adalah strategi pertumbuhan sebuah perusahaan dimana melakukan
perluasan operasionalnya dengan berpindah pada industri yang berbeda (pasar yang
berbeda). Ada dua tipe strategi diversifikasi yaitu
A. Diversifikasi terkait (concentric), yaitu strategi pertumbuhan melalui diversifikasi ke
dalam industri yang berkaitan. Ini merupakan strategi perusahaan yang tepat apabila
perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi daya tarik industri rendah.
Penekanan pada strategi tersebut adalah membangun pada kemampuan dan
sumberdaya kunci perusahaan. Perusahaan berusaha mencoba mempertahankan
kesesuaian strategis dalam suatu industri yang baru, dimana perusahaan dapat
mengaplikasikan pengetahuan produk, kemampuan pemanufakturan, dan
keterampilan pemasarannya yang digunakan secara efektif dalam industri asli.
Produk –produk perusahaan memiliki kesamaan tema yang berguna untuk
mengaitkan produk-produk dalam beberapa cara. Titik kesamaannya mungkin
mungkin pada kesamaan teknologi, penggunaan pelanggan, distribusi, keterampilan

2016 Manajemen Strategic

7 Dr.Mirza, ST,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 manajerial, atau kesamaan produk. Contoh perusahaan yang menerapkan strategi
ini adalah perusahaan Transportasi penerbangan Lion Air, dimana menggunakan
strategi diversifikasi konsentris ke industri jasa transportasi darat yaitu XTRANS
B. Diversifikasi tak terkait (konglomerat) yaitu usaha diversifikasi operasional
perusahaan yang dilakukan ke dalam industri yang sama sekali berbeda. Ini
merupakan strategi perusahaan yang cocok apabila posisi kompetitifnya perusahaan
rata-rata dan daya tarik industrinya rendah. Pada saat itu, perusahaan tersebut
mempertahankan tingkat penjualan dan laba yang baik dalam bisnisnya saat ini
selama industri tersebut berkembang dan lebih memiliki peluang daripada ancaman.
Namun ketika pasarnya sudah mencapai tahap kedewasaan, kinerja perusahaan
dengan posisi kompetitif rata-rata mulai menurun. Ketika manajemen menyadari
bahwa industri yang ada sudah tidak menarik, dan perusahaan sudah mulai
kekurangan kemampuan atau keterampilan yang dapat membuatnya mampu beralih
ke produk/jasa lain berkaitan dengan industri lain. Maka strategi yang tepat dilakukan
oleh perusahaan adalah strategi pertumbuhan diversifikasi konglomerat. Contoh
perusahaan yang menerapkan strategi ini adalah perusahaan group Bakrie, dimana
merambah ke berbagai banyak industri mulai dari industri perkebunan kopi, minyak
bumi dan gas, industri telekomunikasi, serta industri stasiun televisi.

E. Strategi Internasional
Suatu perusahaan menggunakan strategi internasional, dalam rangka mengembangkan
pangsa pasar. Dan ini adalah termasuk strategi perusahaan pertumbuhan. Ada beberap
alternative strategi internasional yang dapat digunakan oleh perusahaan diantaranya: (1)
Ekspor (2) pemberian lisensi, (3) Franchising (4) Kontrak manajemen, (5) Kontrak
Manufaktur, (6) investasi langsung, (7) patungan, (8) pembukaan cabang, (9) operasi global
(10) investasi portofolio. Penjelasan lebih detail mengenai strategi ini akan dibahas pada
Bab berikutnya.
Ada beberapa keuntungan dan kerugian jika perusahaan menerapkan strategi pertumbuhan
internasional diantaranya:
Keuntungan Kerugian
 Mampu memperendah biaya operasi  Menghadapi resiko ekonomi, strategic
 Member jalan/cara dengan dan keuangan yang besar
menambahkan atau memperkuat  Proses mengelola secara strategic
pertumbuhan domestic menjadi penuh tantangan dan lebih
 Member kontribusi dalam mencapai kompleks
keuntungan skala ekonomi  Menemukan kesamaan di pasar maupun
 Menjadi pesaing yang lebih kuat secara kapabilitas menjadi lebih sulit.
domestic maupun internasional  Untuk memperoleh dan mengeksploitasi
keuntungan adalah tidak mudah ataupun
otomatis.

2016 Manajemen Strategic

8 Dr.Mirza, ST,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Implementasi Strategi Korporat: Pertumbuhan
Perusahaan dapat memanfaatkan strategi pertumbuhan baik itu konsentrasi atau
diversivikasi melalui berbagai cara yaitu: (1) Pengembangan Internal, (2) akuisisi, (3)
Merger, (4) Joint Venture dan (5) Kerjasama dengan partner dari luar.
Merger adalah transaksi yang sah dimana dua atau lebih perusahaan
menggabungkan operasionalnya melalui bursa saham, namun hanya tinggal satu entitas
perusahaan yang masih ada. Merger biasanya bersifat bersahabat dalam arti diterima oleh-
pihak-pihak yang berkaitan dan terjadi pada perusahaan yang memiliki ukuran yang
mirip/serupa.
Akuisisi adalah pembelian secara sekaligus suatu perusahaan oleh perusahaan
lain. Perusahaan yang diakuisisi diambil secara keseluruhan oleh perusahaan pembeli.
Akuisisi biasanya terjadi antar perusahaan yang mempunyai ukuran yang tidak seimbang
dan bisa bersifat bersahabat ataupun bermusuhan. Membeli perusahaan yang sudah ada
tampak sebagai cara yang termudah untuk melakukan diversifikasi. Secara potensial, hal
tersebut memungkinkan perusahaan untuk memperoleh sumberdaya secara penuh yang
diperlukan untuk memperoleh keunggulan kompetitif dalam suatu industri. Sebagaimana
cara ekspansi lain, akuisisi memiliki kelebihan dan kekurangan. Kelebihan utamanya adalah
bahwa ia bisa dengan cepat memposisikan sebuah bisnis dalam bisnis baru. Dengan
membeli pemain yang sudah ada, suatu perusahaan tidak harus meluangkan waktu untuk
membangun keberadaannya ataupun membangun sumberdaya yang belum siap. Akuisisi
terhadap perusahaan yang ada juga bisa mengeluarkan pesaing potensial dari pasar. Pada
umumnya, akuisisi merupakan cara yang sangat mahal untuk memasuki pasar. Akusisi juga
memiliki tantangan, dimana perusahaan yang akan diakuisisi tentu memiliki seperangkat
asset dan kapabilitas, yang mana hanya beberapa yang menarik bagi pengakuisisi. Maka
dari itu membuang dan merawat asset tersebut membutuhkan biaya yang signifikan.
Dalam Pengembangan internal, perusahaan akan memilih perluasan operasinya
dengan cara memulai bisnis baru dari bawah (nol). Pada kondisi ini, perusahaan
mempercayai bahwa ia memiliki sumberdaya, kapabilitas, dan kompetensi inti yang
diperlukan untuk memulai bisnis dari awal. Tentu cara ini memiliki tingkat resiko dan
tantangan diantaranya. (1) perusahaan harus memiliki waktu yang cukup lama untuk
mengembangkan bisnis baru tersebut, (2) untuk menginvestasikan sumber daya ke bisnis
baru resiko pengembalian modal jarang yang tercapai.
Untuk cara lain seperti usaha patungan dan kerjasama eksternal (aliansi strategic)
dapat dilihat pada bab 5.

2016 Manajemen Strategic

9 Dr.Mirza, ST,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
4. Strategi Korporat : Stabilitas
Strategi stabilitas adalah strategi dimana perusahaan mempertahankan ukuran
organisasinya dan level operasi bisnisnya sekarang. Strategi stabilitas bukanlah strategi
berjalan mundur ataupun berjalan maju. Strategi ini dijalankan perusahaan untuk
mempertahankan posisinya seperi ini (stabil). Strategi ini lebih cocok dilakukan oleh
perusahan pada saat kondisi dan situasi di bawah ini:
1) Ketika industri berada pada fase pergolakan dengan beberapa industri kunci dan
tekanan dari luar yang secara dratis berubah menyebabkan situasi masa depan
menjadi tidak dapat diprediksi.
2) Ketika tidak adanya peluang pada industri atau hanya terdapat sedikit peluang
pertumbuhan pada industri. Pada situasi seperti ini perusahaan dapat menggunakan
strategi stabilitas untuk mengevaluasi pilihan strategi mereka seperti misalnya
diversivikasi, integrasi vertical atau mungkin strategi integrasi horizontal, sehingga
bisa memutuskan langkah strategic terbaik berikutnya.
3) Ketika organasisasi berada dalam tahap awal pertumbuhan, gunanya untuk
mengevaluasi sumber daya, kemampuan, dan keunggulan kompetitif organisasi agar
siap digunakan dalam langkah strategic berikutnya.
4) Bisa digunakan pada organisasi besar pada tahap maturity dalam industri life cycle.
Dalam tahap ini keuntungan dan kinerja organisasi berada dalam keadaan yang
memuaskan, apabila manajemen tidak mau mengambil resiko, maka mereka akan
memutuskan untuk mengadopsi strategi stabilitas.

Implementasi Strategi Stabilitas

Pada saat organisasi menggunakan strategi stabilitas, dimana dalam kondisi organisasi
hanya tidak berkembang (tidak mengeluarkan produk baru, tidak melakukan program baru
atau menambah kapasitas produksi yang baru). Ketika organisasi melakukan strategi
stabilitas, organisasi berusaha untuk mengevaluasi kegiatan operasional, berusaha
memperkuat internal organisasi atau dengan kata lain, strategi stabilitas memberikan
organisasi waktu “istirahat” dan mempersiapkan diri kembali untuk menghadapi persaingan
ke depan. Ketika perusahaan menemukan kinerja yang buruk dalam tahap stabilitas,
perusahaan sebaiknya menggunakan strategi lain untuk menanggulangi hal ini, yaitu
dengan melakukan pembaharuan.

5. Strategi korporat: Pembaharuan

2016 Manajemen Strategic

10 Dr.Mirza, ST,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
s
e
p
a
b
g
in
u
r
Organisasi sering mengalami penurunan terhadap kinerja dan tujuan strategi, dikarenakan
manajer tidak melakukan pekerjaannya secara efektif dan tidak berhasil mengembangkan
atau mengeksploitasi keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Maka dari itu
perusahaan/organisasi mesti mengatasi situasi ini, jika tidak perusahaan tidak akan bisa
bertahan. Strategi yang digunakan untuk situasi dan kondisi ini adalah strategi
pembaharuan. Ada beberapa penyebab kenapa kinerja perusahaan mengalami penurunan.
Hal ini dapat di lihat pada gambar 4.








2016
Gambar 4. Penyebab Penurunan Kinerja Organisasi

Kelebihan jumlah karyawan

Manajemen
Berkinerja Buruk

Sumber : Coulter (2002) dalam Kuncoro (2006:128)

Namun kita perlu tahu tanda-tanda perusahaan mengalami penurunan kinerja sebagai
berikut:

Prosedur administrasi yang tidak diperlukan

Takut akan konflik dan mengambil resiko
Menoleransi kinerja yang tidak kompeten pada berbagai level di berbagai bidang
Tidak adanya visi, misi dan tujuan yang jelas
Komunikasi yang buruk dan tidak efektif dalam berbagai unit atau antar berbagai unit
Apabila keseluruhan perusahaan/organisasi mengalami penurunan yang drastic, saat itulah
organisasi perlu mengimplementasikan strategi pembaharuan. Terdapat dua tipe strategi
pembaharuan yang utama yaitu : (1) Pengurangan (retrenchment) dan (2) perubahan
haluan (turnaround). Masing-masing didesain untuk menyelesaikan permasalahan penuruan
kinerja perusahaan dan untuk mengembalikan organisasi ke kinerja yang diinginkan

11 Manajemen Strategic
Dr.Mirza, ST,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 A. Strategi Pengurangan (retrenchment)
Adalah strategi jangka pendek yang didesain untuk mengatasi kelemahan organisasi
yang mengakibatkan penurunan kinerja. Pada situasi pengurangan, keadaan
keuangan organisasi mengalami penuruan, tetapi tidak sampai negative. Strategi
pengurangan dapat dilakukan ketika sebuah perusahaan memiliki posisi kompetitif
yang lemah tanpa memandang daya tarik industrinya. Posisi kompetitif yang lemah
biasanya mengakibatkan kinerja yang buruk-penjualan menurun dan laba berubah
menjadi kerugian. Pada situasi ini perlu segera ditangani agar tidak menyebabkan
permasalahan keuangan yang baru, maka manajemen perusahaan perlu melakukan
beberapa pilihan strategi pengurangan.
B. Strategi Berputar (Turnaround)
Strategi ini tepat untuk perusahaan yang berada pada industri yang sangat menarik
dan masalah perusahaan berupa kinerja organisasi semakin memburuk. Strategi ini
menekankan pada peningkatan efisiensi operasional dengan dua cara yaitu:
a) Pemotongan Biaya, dengan tujuan merevitalisasi kinerja perusahaan
(rentrenchment) atau menyelamantkan organisasi (turnaround). Pemotongan
ini dapat dilakukan pada seluruh bagian perusahaan atau hanya untuk
sebahagian perusahaan. Manajer perusahaan diharapkan bisa mengurangi
bahkan menghilangkan beberapa tugas dan kegiatan tertentu atau mungkin
keseluruhan depatemen, unit atau divisi yang dianggap tidak efisien dalam
organisasi.
b) Restrukturisasi, dapat diambil dalam beberapa bentuk yaitu: restrukturisasi
untuk kembali pada bisnis intinya (back to the core) dengan jalan menjual
beberapa bisnisnya, spin of, likuidasi, rekayasa ulang atau penurunan skala
usaha. Cara pertama adalah menjual salah satu atau lebih unit bisnis, dengan
alasan bisnis tersebut dianggap tidak cocok dengan strategi jangka panjang
organisasi atau tidak memberikan kinerja seperti yang diharapkan. Dan proses
ini dinamakan divestasi. Cara kedua adalah spin off, yaitu mengatur unit
bisnis sebagai bisnis yang terpisah dengan jalan pembagian pemilikan saham.
Ketiga adalah likuidasi yaitu strategi yang dilakukan oleh perusahaan dengan
cara menutup bisnis secara keseluruhan. Dengan melakukan likuidasi
perusahaan masih bisa memperoleh keuntungan dengan jalan menjual asset
perusahaan. Dan strategi ini biasanya pilihan terakhir dilakukan oleh
perusahaan. Terakhir adalah mengubah cara pikir dan mendesain ulang
proses bisnis organisasi secara radikal yang dinamakan dengan rekayasa
ulang (reengineering). Selama rekayasa ulang sumber daya yang dimiliki
organisasi sekarang, kemampuan, kompetensi inti dianggap tidak relevan

2016 Manajemen Strategic

12 Dr.Mirza, ST,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 karena manajer strategic sedang mencoba mencari apakah proses kerja dapat
didesain dengan lebih baik.

6. Strategi Korporat Pada Perusahaan Multibisnis

Strategi perusahaan bisnis tunggal seperti pertumbuhan, stabilitas dan
pembaharuan dapat diaplikasikan pada perusahaan multibisnis. Perusahaan multibisnis
berhubungan dengan manajemen berbagai produk dan berbagai unit bisnis dalam beberapa
industri. Perusahaan besar yang menggunakan struktur divisional seringkali
mengkombinasikan divisi-divisi mereka ke dalam unit bisnis strategis berdasarkan
kesamaan divisional. Manajemen puncak biasanya memperlakukan divisi atau SBU
sebagai unit dengan semi otonomi, umumnya dengan wewenang untuk membuat strategi
tingkat bisnis mereka sendiri dalam lingkup strategi dan tujuan perusahaan. Sedangkan
tugas utama kantor pusat perusahaan adalah (1) mengalokasikan sumber daya financial di
antara unit bisnis untuk mendorong pertumbuhan menyeluruh perusahaan, (2) membantu
kerjasama di antara unit-unit agar tercapai sinergi dan selanjutnya laba perusahaan yang
lebih tinggi.
Salah satu alat bantu penting dalam mengembangkan strategi perusahaan pada
perusahaan multibisnis adalah analisis portofolio. Manajemen puncak memandang unit
bisnis mereka sebagai serangkaian investasi yang diharapkan dapat memberikan hasil yang
menguntungkan. Unit-unit ini membentuk portofolio investasi yang harus disulap manajemen
puncak untuk menjamil hasil terbaik dari investasi-investasi perusahaan. Manajemen
melakukan analisis portofolio dengan serangkaian matriks dua dimensi yang meringkat
faktor-faktor strategis internal dan eksternal. Pada sumbu Y menunjukkan lingkungan unit
bisnis dari segi daya tarik industrinya, sedangkan sumbu X menunjukkan kemampuan unit
bisnis dari segi posisi kompetitifnya. Ada beberapa matrik yang tersedia untuk
menggambarkan variabel-variabel dalam sebuah portofolio yaitu (1) matriks Pertumbuhan
Pangsa BCG, (2) Layar bisnis GE dengan Sembilan sel, (3)Matrik SWOT
(1) Matriks Pertumbuhan Pangsa BCG
Pada BCG, meletakkan unit bisnis atau lini produk perusahaan pada matriks sesuai
dengan tingkat pertumbuhan industrinya dan pangsa pasar relatifnya. Posisi kompetitif
relative sebuat unit bisnis adalah pangsa pasar unit tersebut dalam industri dibagi dengan
pesaing terbesarnya. Dengan perhitungan tersebut, pangsa pasar retif di atas 1,0 adalah
milik pemimpin pasar. Sedangkan tingkat pertumbuhan bisnis adalah persentase
pertumbuhan pasar, yaitu persentase yang menunjukkan penjualan lini produk tertentu telah
meningkat.
Gambar 5. Matriks portofolio BCG

2016 Manajemen Strategic

13 Dr.Mirza, ST,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 22 STARS QUESTION MARK (?)

Cash COWS DOGS

Tingkat 10
Pertumbuha
n
Bisnis
10X 4X 1,5X 1X 0,5X 0,1X
0 Posisi Kompetitif Relatif
Sumber: Wheelendan Hunger (2011)

Setiap produk atau init pada Gambar 5 di atas, ditunjukkan dengan lingkaran. Pada Gambar
di atas, ada 4 jenis strategi untuk perusahaan multibisnis yaitu (1) Questions Mark adalah
produk baru yang memiliki potensi untuk sukses tetapi membutuhkan banyak biaya untuk
pengembangannya. Apabila produk tersebut memperoleh pangsa pasar yang cukup untuk
menjadi pemimpin pasar dan akhirnya menjadi “Star”, maka dana harus dialokasi ulang dari
satu atau lebih produk ke Questions Mark (2) Stars adalah pemimpin pasar yang biasanya
berada pada puncak daur hidup produknya dan menghasilkan kas yang banyak untuk
mempertahankan pangsa pasarnya, ketika pertumbuhan pasarnya melambat, star menjadi
produk “cash Cows”. (3) Cash Cows adalah menghasilkan cash yang jauh lebih banyak dari
yang dibutuhkan untuk mempertahankan pangsa pasarnya. Sebagaimana produk tersebut
bergerak sepanjang penurunan dalam daur hidupnya, manajemen mengerahkan mereka
untuk memperoleh kas untuk diinvestasikan pada produk-produk tanda Tanya baru. Produk
questions mark yang gagal mendapatkan pangsa pasar dominan, pada saat tingkat
pertumbuhan industri melambat, akan bergeser menjadi “dog”. (4) dog adalah produk
dengan pangsa pasar rendah dan tidak memiliki potensi (karena keberadaannya dalam
industri yang tidak menarik) untuk menghasilkan kas.
(2) Layar Bisnis GE Sembilan Sel
Layar bisnis GE dengan Sembilan sel seperti yang terlihat pada gambar 6 di bawah
ini, kesembilan sel ini didasarkan pada daya tarik industri jangka panjang posisi
kompetitif/kekuatan bisnis. Namun daya tarik industri di GE meliputi tingkat pertumbuhan
pasar, profitabilitas industri, ukuran dan praktik penerapan harga. Sedangkan kekuatan
bisnis/posisi kompetitif meliputi pangsa pasar, posisi technologies, profitabilitas. Lini-lini
produk atau unit bisnis diidentifikasi dengan sebuat lingkaran pada matrik GE. Area tiap
lingkaran menggambarkan ukuran industri, dari segi penjualan. potongan dalam lingkaran
menggambarkan pangsa pasar tiap lini produk atau unit bisnis.
Langkah-langkah untuk memposisikan lini produk atau unit bisnis pada matrik GE sebagai
berikut:

2016 Manajemen Strategic

14 Dr.Mirza, ST,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 a) Pilih kriteria untuk menilai industri bagi tiap lini produk atau unit bisnis. Nilai daya
tarik industri secara keseluruhan bagi tiap lini produk atau unit bisnis pada skala 1
(sangat tidak menarik) sampai 5 (sangat menarik).
b) Pilih faktor-faktor kunci yang dibutuhkan agar sukses di tiap lini produk atau unit
bisnis. Nilailah kekuatan bisnis/posisi kompetitif bagi tiap lini produk/unit bisnis dari
skala 1 sampai 5.
c) Letakkan tiap posisi lini produk/unit bisnis pada matrik tersebut.
d) Letakkan portofolio masa depan perusahaan dengan anggapan bahwa strategi bisnis
dan perusahaan saat ini tidak berubah. apakah ada kesenjangan kinerja antara
portofolio yang diproyeksikan dengan yang diinginkan?jika ya, kesenjangan itu harus
menjadi stimulus bagi tinjauan terhadap misi, tujuan, strategi dan kebijakan
perusahaan.
Gambar 6. Layar Bisnis General Electric
[5] pemenang [3] pemenang Tanda Tanya [1]
Tinggi

[3] pemenang
Sedang Rata-rata bisnis
Daya
Tarik Pecundang
Industri
pecundang
Rendah Penghasil laba
[1] pecundang
Kuat Rata-rata Lemah
Kekuatan Bisnis/Posisi Kompettif

(3) Matriks SWOT

Matrik swot menggambarkan bagaimana manajemen dapat mencocokkan peluang
dan ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan tertentu dengan kekuatan dan
kelemahan internalnya, untuk menghasilkan empat rangkaian alternative strategies. Metode
ini mengarah kepada brainstorming untuk menciptakan strategi alternative yang mungkin
tidak terpikirkan oleh manajemen . hal ini mendorong manajer strategis untuk menciptakan
baik strategi pertumbuhan maupun pengurangan. Matrik SWOT dapat diaplikasikan baik
pada perusahaan bisnis tunggal maupun multibisnis dan bahkan untuk unit bisnis. Adapun
langkah-langkah dalam membentuk matrik SWOT adalah:
1. Pada blok peluang, daftarkan peluang eksternal yang tersedia dalam lingkungan
perusahaan saat ini dan masa yang akan datang.

2016 Manajemen Strategic

15 Dr.Mirza, ST,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 2. Pada blok berlabel ancaman, daftarkan ancaman eksternal yang dihadapi
perusahaan saat ini dan yang akan datang.
3. Pada blok berlabel kekuatan, daftarkan bidang khusus kekuatan perusahaan saat ini
dan yang akan datang
4. Pada blok berlabel kelemahan, daftarkan bidang khusus kelemahan perusahaan
saat ini dan yang akan datang
5. Kemudian kita buat sekumpulan strategi yang mungkin berdasarkan kombinasi
tertentu dari empat kumpulan faktor strategi tersebut. Yaitu (1) strategi SO,
memikirkan cara tertentu yang perusahaan dapat menggunakan kekuatan untuk
mengambil manfaat dari peluang yang ada (2) strategi ST, mempertimbangkan
kekuatan perusahaan untuk menghindari ancaman. (3) Strategi WO, mengambil
keuntungan dari peluang yang ada dengan mengatasi berbagai kelemahan
perusahaan. (4) Strategi ST, strategi defensive untuk meminimalkan kelemahan dan
menghindari ancaman.

Gambar 7. Matriks SWOT

Faktor-faktor internal (IFAS) KEKUATAN (S) KELEMAHAN (W)
Daftarkan 5-10 kekuatan Daftarkan 5-10 kelemahan
internal kunci internal di sini
FAKTOR
EKSTERNAL(EFAS)
PELUANG (O) STRATEGI SO STRATEGI WO
Daftarkan 5-10 peluang
eksternal disini Buat strategi dng Gunakan Buat strategi dng mengatasi
kekuatan untuk kelemahan dan
memanfaatkan peluang memanfaatkan peluang
ANCAMAN (T) STRATEGI ST STRATEGI WT
Daftarkan 5-10 ancaman
eksternal di sini Buat strategi dng Gunakan Buat strategi dng
kekuatan untuk menghindari meminimalkan kelemahan
peluang dan ,menghindari ancaman

4. Daftar Pustaka
David, Fred R, 2006, Manajemen Strategis, edisi 10, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Kuncoro,Mudrajat. 2006, Strategi: Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Penerbit

Erlangga, Jakarta

2016 Manajemen Strategic

16 Dr.Mirza, ST,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Pearce, John A, and Richard. B Robinson, 2008, Manajemen Strategis: formulasi,
Implementasi dan Pengendalian, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Pearce, John A, and Richard B Robinson, ,2009, Formulation, Implementation and Control
of Competitive Strategy, Eleventh Edition, MC Graww Hill Company , Inc.

Wheelen, L Thomas, and J.David Hunger, 2011, Strategic Management and Business Policy
Concepts and Cases, Eleventh Edition, Prentice-Hall International USA.

2016 Manajemen Strategic

17 Dr.Mirza, ST,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id