ANALISIS

DAN PILIHAN
STRATEGI
“Building Competitive Advantages”
Christopher Bartlett, (2002)

Azif Adhar Muttaqien 17.0102.0005

Soni Saputra 17.0102.0007
Reza Dea Amalia 17.0102.0008
Karakterisitik dari Analisis dan
Pilihan Ptrategi

✓ Untuk menentukan alternatif tindakan yang dapat

memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya
dengan cara yang terbaik.
✓ Pada situasi mendesak artinya bahwa alternatif strategi
akan merepresentasikan kemajuan tahap yang
menggerakkan perusahaan dari posisi saat ini ke posisi di
masa depan yang diharapkan.
 Strategi,
Informasi
tujuan, dan
Audit Internal
misi
dan Eksternal
perusahaan

memberikan dasar untuk

menghasilkan
dan mengevaluasi strategi
yang layak
Proses Melahirkan dan Menyeleksi

Mengidentifikasi dan mengevaluasi alternatif strategi harus

melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya
mengembangkan pernyataan visi dan misi perusahaan,
menjelaskan audit eksternal, dan menjalankan audit internal.

Keterlibatan ini memberikan peluang terbaik bagi manajer dan

karyawan untuk memahami apa yang dilakukan oleh perusahaan
dan alasannya, serta menimbukkan komitmen mereka untuk
membantu perusahaan mencapai tujuannya.
Lanjutan…
Semua yang berpartisipasi dalam aktivitas analisis dan pilihan
strategis harus memiliki informasi audit internal dan eksternal disisi
mereka,
Informasi tersebut digabungkan dengan misi perusahaan, akan
membantu peserta membentuk pikiran mereka tentang strategi
yang mereka percaya dapat menguntungkan perusahaan sebesar
besarnya.
Kerangka Kerja Perumusan-Strategi
Komprehensif
TAHAP 1: TAHAP INPUT
Matrik Evaluasi Faktor Matriks Profil Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal (External Kompetitif Internal (Internal
Factor Evaluation-EFE) (Competitif Profile Factor Evaluation)
Matrix-CPM)

✓ Alat input membutuhkan penyusun strategi untuk menguantifikasi secara

subjektif selama tahap awal dari proses perumusan strategi.

✓ Membuat keputusan kecil dalam matriks input berhubungan dengan tingkat

penting relatif dari faktor internal dan eksternal memungkinkan penyusunan
strategi untuk menghasilkan dan mengevaluasi alternatif strategi dengan
lebih efektif.
You can delete this slide when you’re done editing the presentation.
 TAHAP 2: (TAHAP PENCOCOKAN)

Matriks Matriks Matriks Matriks Matriks

Kekuatan- Evaluasi Boston Internal- Strategi
Kelemahan- Tindakan Consulting Eksternal Besar
Peluang- dan Posisi Group (IE) (Grand
Ancaman strategi (BCG) Strategy)

Tahap pencocokan dari kerangka kerja perumusan-strategi

terdiri atas 5 teknik:
1. MATRIKS SWOT
2. MATRIKS BCG
3. MATRIKS BCG
4. MATRIKS SPACE
5. MATRIKS IE
 Building Competitive
Advantage Through People
Christopher A. Bartlett & Sumantra Ghoshal (2002)
Kebanyakan manajer saat ini memahami Setelah mempelajari lebih dari 20 perusahaan dalam proses
implikasi strategis dari ekonomi berbasis mencoba mengubah diri mereka sendiri, kami telah
informasi, berbasis pengetahuan, dan layanan menyimpulkan bahwa meskipun struktur tidak diragukan lagi
intensif. Mereka tahu apa yang dibutuhkan merupakan penghalang proses, penghalang yang lebih besar
dalam permainan baru: kecepatan, fleksibilitas, adalah pemahaman manajer yang sudah ketinggalan zaman
dan pembaruan diri yang berkelanjutan. tentang strategi.

Mereka bahkan menyadari bahwa orang-orang Menurut definisi, strategi berbasis kompetensi bergantung pada
yang terampil dan termotivasi adalah inti dari orang: Pengetahuan dan keahlian yang langka mendorong
operasi perusahaan mana pun yang ingin pengembangan produk baru, dan hubungan pribadi dengan
berkembang di era baru. klien utama merupakan inti dari daya tanggap pasar yang
fleksibel. Singkatnya, orang adalah sumber daya strategis
utama, dan strategi harus dibangun di atas landasan sumber
daya manusia. Karena semakin banyak perusahaan sampai
pada kesimpulan itu, persaingan untuk sumber daya manusia
yang langka semakin memanas.
The Role of the Executive in
the “War for Talent” Era
Sesulit apa pun tantangan strategisnya, mereka bertindak lebih cepat daripada
transformasi organisasi yang diperlukan untuk menopangnya. Dan betapapun sulitnya
mengubah organisasi, lebih sulit lagi untuk mengubah orientasi dan pola pikir para manajer
seniornya.
Tiga perubahan penting yang harus dilakukan CEO:
✔ Pandangan yang Berubah dari Sumber Daya Strategi
Pola pikir yang paling sulit untuk diubah adalah keyakinan yang telah lama tertanam dan tertanam dalam bahwa modal adalah sumber
daya strategis yang penting untuk dikelola dan bahwa tanggung jawab utama manajer senior harus berpusat pada perolehan, alokasi, dan
penggunaan yang efektif. Kebanyakan perusahaan saat ini menganggap modal bukanlah sumber daya yang menghambat pertumbuhan.

✔ Pandangan Nilai yang Berubah

Ketika informasi dan pengetahuan datang untuk memberikan keunggulan kompetitif, permainan bergeser. Tidak seperti modal,
pengetahuan sebenarnya meningkat ketika dibagikan, sehingga menghilangkan permainan zero-sum. Jelas, fokus pada penciptaan nilai
menuntut pendekatan yang berbeda dari pada fokus pada apropriasi nilai.

✔ Pandangan yang Berubah tentang Peran Manajer Senior

Oleh karena itu, daripada mengalokasikan modal untuk proyek yang bersaing (permainan zero-sum), manajer senior harus memelihara
keahlian dan inisiatif individu, kemudian memanfaatkannya melalui pembagian lintas unit (permainan jumlah positif).
 Implications for HR Professionals
✔Manajer sumber daya manusia semakin dilibatkan
dalam percakapan strategis, seringkali untuk
membantu mendefinisikan dan mengembangkan
kompetensi inti perusahaan - dan hampir selalu
menyelaraskan desain organisasi dan keterampilan
manajemen untuk mendukung aset strategis
tersebut.
✔Sebagai individu dengan pengetahuan khusus,
keterampilan dan keahlian diakui sebagai sumber
daya strategis yang langka, profesional HR harus
menjadi pemain kunci dalam desain,
pengembangan dan penyampaian strategi
perusahaan.
✔Banyak manajer sumber daya manusia tingkat
atas memperlakukan karyawan sebagai bahan
mentah yang akan diperoleh dan kemudian dibuat
berguna melalui pelatihan dan pengembangan, atau
paling banter mereka mengakui karyawan sebagai
aset berharga untuk siapa pengeluaran dalam
bentuk pengembangan dan kompensasi yang
murah hati layak- sementara investasi.
✔Tiga tugas utama yang menyelaraskan fungsi
sumber daya manusia dengan tantangan strategis
dalam mengembangkan sumber daya manusia
perusahaan untuk keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan: membangun, menghubungkan, dan
mengikat.
The Heart of Strategi

Saat ini para manajer harus

persaing tidak hanya untuk pasar
produk atau keahlian teknis,
tetapi juga untuk hati dan pikiran
orang orang yang berbakat dan
mampu.
Setelah banyak perdebatan, para mitra memutuskan
bahwa perubahan yang terjadi di dunia bisnis cukup
signifikan bagi mereka untuk mempertimbangkan kembali
tujuan inti perusahaan mereka.

Sekarang McKinsey memiliki misi ganda: "untuk membantu klien kami membuat
peningkatan yang berbeda, substansial, dan bertahan lama dalam kinerja mereka
dan untuk menarik, mengembangkan, membangkitkan semangat, dan
mempertahankan orang-orang yang luar biasa

McKinsey dan organisasi lain yang membuat perubahan

telah menemukan arti baru dalam istilah strategi bersaing
saat mereka bersaing untuk mendapatkan hati, pikiran, dan
impian orang-orang yang luar biasa.
 THANKS!!

CREDITS: This presentation template was created

by Slidesgo, including icons by Flaticon, and
infographics & images by Freepik.

Please keep this slide for attribution.