Fred R David - Forest R David - Strategic Management - A Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases-Pearson (2016) - 179-211.en - Id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Audit Internal
Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, Anda seharusnya dapat melakukan hal berikut:
6-1. Jelaskan sifat dan peran penilaian internal dalam merumuskan strategi. Diskusikan
6-2. mengapa budaya organisasi sangat penting dalam merumuskan strategi.
6-3. Mengidentifikasi fungsi dasar (kegiatan) yang membentuk manajemen dan relevansinya dalam
merumuskan strategi.
6-4. Mengidentifikasi fungsi dasar pemasaran dan relevansinya dalam merumuskan strategi.
6-5. Mendiskusikan sifat dan peran keuangan/akuntansi dalam merumuskan strategi.
6-6. Diskusikan sifat dan peran produksi/operasi dalam merumuskan strategi.
6-7. Membahas sifat dan peran penelitian dan pengembangan (R&D) dalam merumuskan
strategi.
6-8. Diskusikan sifat dan peran sistem informasi manajemen (SIM) dalam merumuskan
strategi.
6-9. Menjelaskan analisis rantai nilai dan relevansinya dalam merumuskan strategi.
6-10. Kembangkan dan gunakan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE).
JAMINAN BELAJAR latihanCiSeS

Latihan berikut ditemukan di akhir bab ini:
latihan 6A Kembangkan Matriks IFE Perusahaan untuk Grup Volkswagen
latihanCiSe 6b Haruskah Volkswagen Menyebarkan Lebih Banyak (atau Lebih Sedikit)
Sumber Daya di Luar Eropa?
latihan 6C Terapkan Analisis Titik Impas
latihanCiSe 6d Melakukan Analisis Rasio Keuangan untuk Nestlé
latihanCiSe 6e Membangun Matriks IFE untuk Nestlé
latihan 6F Analisis Situasi Strategis Internal Perguruan Tinggi

atau Universitas Anda
177
178 Manajemen StrategiGIC
T
babnya berfokus pada mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
perusahaan dalam bidang fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran,
keuangan, akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan (R&D), dan
sistem informasi manajemen (SIM). Hubungan di antara bidang-bidang bisnis ini diperiksa.
Juga, implikasi strategis dari konsep area fungsional penting dijelaskan. Selain itu, bab ini
menjelaskan proses pelaksanaan audit internal. Pandangan berbasis sumber daya (RBV)
manajemen strategis diperkenalkan, seperti analisis rantai nilai (VCA) dan benchmarking.
Ditampilkan di sini untuk manajemen strategis yang patut dicontoh, Vodafone melakukan pekerjaan yang
sangat baik menggunakan kekuatannya untuk memanfaatkan peluang eksternal. Berkembang pesat secara global,
Vodafone adalah telekomunikasi seluler terbesar kedua di dunia, di belakang China Mobile, dan menarik pelanggan
potensial secara global.
Sifat Audit Internal

Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan di bidang fungsional bisnis. Tidak ada
perusahaan yang sama kuat atau lemahnya di semua bidang. Maytag, misalnya, dikenal dengan
produksi dan desain produk yang sangat baik, sedangkan Procter & Gamble dikenal dengan
pemasaran yang luar biasa. Kekuatan dan kelemahan internal, ditambah dengan peluang dan
ancaman eksternal dan pernyataan visi dan misi yang jelas, memberikan dasar untuk menetapkan
tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud untuk memanfaatkan kekuatan
internal dan mengatasi kelemahan. Bagian audit internal dari proses manajemen strategis
diilustrasikan pada Gambar 6-1 dengan bayangan putih.
teladan perusahaan showcAseD
Vodafone Group Plc (VOD)

Vodafone berbasis di London, Inggris, dan dianggap sebagai telekomunikasi laba untuk periode enam bulan itu
seluler terbesar kedua. Ini memegang dan mengoperasikan jaringan di 30 negara adalah € 933, naik 1,7 persen dari
dengan jaringan mitra di hampir 60 negara. Vodafone baru-baru ini periode sebelumnya. Vodafone sekarang
mengumumkan hasil untuk enam bulan yang berakhir pada 30 September 2015. memiliki 29,9 juta pelanggan 4G dan
Grup menyoroti pertumbuhan pendapatan layanan organik sebesar 1,0 persen dan menyediakan jangkauan 4G ke 80 persen
mengindikasikan bahwa pendapatannya turun 2,3 persen menjadi £20,3 miliar. Eropa. Vodafone juga melihat statistik
Hasil tahun 2015 adalah kuartal kelima berturut-turut perusahaan dalam tren positif lainnya.
peningkatan pendapatan, dengan pertumbuhan pendapatan layanan organik tics, termasuk pertumbuhan lalu lintas data seluler H1 sebesar 75 persen,
kuartal kedua sebesar 1,2 persen. Situs web perusahaan menyatakan bahwa peningkatan penggunaan rata-rata per pelanggan di Eropa, 12,5 juta
EBITDA naik 1,9 persen menjadi £5,8 miliar. Peningkatan biaya operasi dan akuisisi pelanggan broadband, dan pemasaran broadband kecepatan tinggi ke 66
terkait dengan Project Spring diimbangi oleh pertumbuhan pendapatan layanan, juta rumah di Eropa. Di bagian depan komersial Vodafone memiliki
dengan penghentian Proyek Spring secara bertahap yang tercermin dalam arus 2,7 juta penambahan bersih kontrak seluler dan 0,5 juta pelanggan
kas keluar gratis perusahaan sebesar £0,5 miliar. Sementara dividen interim per broadband bersih baru di semester pertama. Pada kuartal kedua,
saham meningkat sebesar 2,2 persen, Vodafone memiliki utang bersih £28,9 miliar, pendapatan perusahaan di atas 29,2 persen, mesin-ke-mesin, dan
atau £25,4 miliar bersih dari catatan pinjaman Verizon senilai $5,2 miliar. perusahaan global Grup di atas 7,3 persen. Sambil mempertahankan
Pendapatan Vodafone selama enam bulan yang berakhir 30 September momentum komersialnya di pasar negara berkembang, persiapan Vodafone
2015, untuk Eropa adalah €12.104, naik 1,8 persen dari periode sebelumnya, untuk IPO di India sedang berlangsung.
dan untuk Afrika, Timur Tengah, dan Asia Pasifik (AMAP) adalah €5.889, turun
1,7 persen dari tahun sebelumnya. operasi perusahaan Sumber: Berdasarkan dokumen perusahaan.
179
Bab 2: Perencanaan Strategis Luar AS
internal
Audit
Bab 6
Visi dan Strategi

Jenis dari Strategi Strategi Strategi
Misi Generasi
Strategi Penerapan Eksekusi Pemantauan
Analisis dan Seleksi
Bab 4 Bab 9 Bab 10 Bab 11
Bab 5 Bab 8
Eksternal
Audit
Bab 7
Bab 3: Etika, Tanggung Jawab Sosial, dan Keberlanjutan
Strategi Strategi Strategi

Perumusan Penerapan Evaluasi
Gambar 6-1
Model Manajemen Strategis yang Komprehensif
Sumber: Fred R. David, diadaptasi dari “How Companies Define They Mission,” Perencanaan Jangka Panjang 22, tidak. 3 (Juni 1988): 40, ©
Fred R. David.
Kekuatan Internal Utama
Tidak mungkin dalam teks manajemen strategis untuk meninjau secara mendalam semua materi yang disajikan
dalam kursus seperti pemasaran, keuangan, akuntansi, manajemen, sistem informasi manajemen, dan produksi
dan operasi; ada banyak subarea dalam fungsi ini, seperti layanan pelanggan, garansi, periklanan, pengemasan,
dan penetapan harga di bawah pemasaran. Namun, perencanaan strategis harus mencakup penilaian terperinci
tentang bagaimana kinerja perusahaan di semua area internal. Penilaian internal yang lengkap sangat penting
untuk membantu perusahaan merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi strategi untuk memungkinkannya
memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif.
Untuk berbagai jenis organisasi, seperti rumah sakit, universitas, dan lembaga pemerintah, area
bisnis fungsional berbeda. Di rumah sakit, misalnya, area fungsional dapat mencakup kardiologi,
hematologi, keperawatan, pemeliharaan, dukungan dokter, dan piutang. Area fungsional universitas
dapat mencakup program atletik, layanan penempatan, perumahan, penggalangan dana, penelitian
akademik, konseling, dan program intramural. Terlepas dari jenis atau ukuran perusahaan,
perencanaan strategis yang efektif bergantung pada identifikasi dan prioritas kekuatan dan
kelemahan internal.
Kelemahan 1 Kekuatan 1 Kompetensi Khas 1 Keunggulan kompetitif
Gambar 6-2
Proses Memperoleh Keunggulan Kompetitif di Perusahaan
Kekuatan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi khusus.
Membangun keunggulan kompetitif melibatkan pengambilan keuntungan dari kompetensi khusus. Strategi
dirancang sebagian untuk memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan—dan mungkin
bahkan menjadi kompetensi khusus. Gambar 6-2 mengilustrasikan bahwa semua perusahaan harus terus berusaha
untuk memperbaiki kelemahan mereka, mengubahnya menjadi kekuatan, dan pada akhirnya mengembangkan
kompetensi khusus yang dapat memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan atas perusahaan pesaing.
Proses Pelaksanaan Audit Internal

Proses melakukan audit internal sangat paralel dengan proses pelaksanaan audit eksternal. Manajer
perwakilan dan karyawan dari seluruh perusahaan perlu dilibatkan dalam menentukan kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi, dan prioritas informasi
tentang manajemen perusahaan, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, R&D,
dan operasi MIS untuk mengungkapkan kekuatan perusahaan yang paling penting dan kelemahan
yang paling parah.
Dibandingkan dengan audit eksternal, proses pelaksanaan audit internal memberikan lebih banyak
kesempatan bagi peserta untuk memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka sesuai dengan
keseluruhan organisasi. Ini adalah manfaat besar karena manajer dan karyawan berkinerja lebih baik ketika mereka
memahami bagaimana pekerjaan mereka memengaruhi area dan aktivitas lain perusahaan. Misalnya, ketika
manajer pemasaran dan manufaktur bersama-sama membahas isu-isu yang berkaitan dengan kekuatan dan
kelemahan internal, mereka memperoleh apresiasi yang lebih baik dari isu-isu, masalah, perhatian, dan kebutuhan
semua bidang fungsional. Dengan demikian, melakukan audit internal merupakan sarana atau forum yang sangat
baik untuk meningkatkan proses komunikasi dalam suatu organisasi.
William King percaya bahwa satuan tugas manajer dari berbagai unit organisasi, didukung
oleh staf, harus ditugaskan untuk menentukan 20 kekuatan dan kelemahan terpenting yang
harus memengaruhi masa depan perusahaan. Menurut Raja,
Pengembangan kesimpulan tentang 20 kekuatan dan kelemahan organisasi yang paling penting
dapat, seperti yang diketahui oleh manajer berpengalaman, tugas yang sulit, ketika melibatkan
manajer yang mewakili berbagai kepentingan dan sudut pandang organisasi. Mengembangkan
daftar 20 halaman kekuatan dan kelemahan dapat dicapai dengan relatif mudah, tetapi daftar 20
halaman yang paling penting melibatkan analisis dan negosiasi yang signifikan. Hal ini benar karena
pertimbangan yang diperlukan dan dampak yang tak terhindarkan dari daftar tersebut seperti yang
digunakan dalam perumusan, implementasi, dan evaluasi strategi.1
Perencanaan strategis paling berhasil ketika manajer dan karyawan dari semua area fungsional
bekerja sama untuk memberikan ide dan informasi. Manajer keuangan, misalnya, mungkin perlu
membatasi jumlah opsi yang tersedia bagi manajer operasi, atau manajer R&D dapat
mengembangkan produk yang perlu ditetapkan oleh manajer pemasaran untuk tujuan yang lebih
tinggi. Kunci keberhasilan organisasi adalah koordinasi dan pemahaman yang efektif di antara para
manajer dari semua area bisnis fungsional. Melalui keterlibatan dalam melakukan audit manajemen
strategis internal, manajer dari berbagai departemen dan divisi perusahaan menjadi memahami sifat
dan pengaruh keputusan di area bisnis fungsional lainnya di perusahaan mereka. Pengetahuan
tentang hubungan ini sangat penting untuk menetapkan tujuan dan strategi secara efektif. Analisis
rasio keuangan, misalnya, mencontohkan kompleksitas hubungan di antara area fungsional bisnis.
Penurunan laba atas investasi atau rasio margin keuntungan dapat, misalnya, akibat pemasaran yang
tidak efektif, kebijakan manajemen yang buruk, kesalahan R&D, atau MIS yang lemah.
BAB 6 • AUDIT INTERNAL 181
Tampilan Berbasis Sumber Daya

Beberapa peneliti menekankan pentingnya bagian audit internal dari proses manajemen strategis dengan
membandingkannya dengan audit eksternal. Robert Grant, misalnya, menyimpulkan bahwa audit internal
lebih penting, dengan mengatakan:
Di dunia di mana preferensi pelanggan berubah-ubah, identitas pelanggan berubah, dan teknologi
untuk melayani kebutuhan pelanggan terus berkembang, orientasi yang berfokus secara eksternal
tidak memberikan landasan yang aman untuk merumuskan strategi jangka panjang. Ketika
lingkungan eksternal berada dalam keadaan yang berubah-ubah, sumber daya dan kapabilitas
perusahaan sendiri mungkin menjadi dasar yang jauh lebih stabil untuk mendefinisikan identitasnya.
Oleh karena itu, definisi bisnis dalam hal apa yang mampu dilakukannya dapat menawarkan dasar
strategi yang lebih tahan lama.2
NS tampilan berbasis sumber daya (RBV) Pendekatan keunggulan kompetitif berpendapat bahwa
sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan daripada faktor eksternal dalam mencapai dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Berbeda dengan teori Organisasi Industri (I/O) yang disajikan
dalam bab sebelumnya, para pendukung pandangan/teori RBV berpendapat bahwa kinerja organisasi
terutama akan ditentukan oleh sumber daya internal yang dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori
yang mencakup semua: sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya organisasi.3 Sumber
daya fisik mencakup semua pabrik dan peralatan, lokasi, teknologi, bahan baku, dan mesin;
sumber daya manusia mencakup semua karyawan, pelatihan, pengalaman, kecerdasan, pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan; dansumber daya organisasi termasuk struktur perusahaan, proses perencanaan,
sistem informasi, paten, merek dagang, hak cipta, database, dan sebagainya. Sumber daya perusahaan dapat
berwujud, seperti tenaga kerja, modal, tanah, pabrik, dan peralatan, atau sumber daya dapat tidak berwujud,
seperti budaya, pengetahuan, ekuitas merek, reputasi, dan kekayaan intelektual. Karena sumber daya berwujud
dapat lebih mudah dibeli dan dijual, sumber daya tidak berwujud seringkali lebih penting untuk mendapatkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif.
Teori pandangan berbasis sumber daya menegaskan bahwa sumber daya sebenarnya adalah apa yang membantu
perusahaan mengeksploitasi peluang dan menetralisir ancaman. Seperti yang ditunjukkan dalam Kapsul Penelitian Akademik
6-1, teori RBV dapat membantu dalam mengidentifikasi target diversifikasi.
Premis dasar RBV adalah bahwa campuran, jenis, jumlah, dan sifat sumber daya internal perusahaan
harus dipertimbangkan pertama dan terutama dalam merancang strategi yang dapat mengarah pada
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Mengelola secara strategis menurut RBV melibatkan
pengembangan dan pemanfaatan sumber daya dan kemampuan unik perusahaan, dan terus memelihara
dan memperkuat sumber daya tersebut. Teori ini menegaskan bahwa menguntungkan bagi perusahaan
untuk mengejar strategi yang saat ini tidak diterapkan oleh perusahaan pesaing mana pun. Ketika
perusahaan lain tidak dapat menduplikasi strategi tertentu, maka perusahaan fokus memiliki keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan, menurut ahli teori RBV.
Suatu sumber daya dapat dianggap berharga jika (1) langka, (2) sulit ditiru, atau (3) tidak mudah digantikan.
Sering dipanggilindikator empiris, ketiga karakteristik sumber daya ini memungkinkan perusahaan untuk
menerapkan strategi yang meningkatkan efisiensi dan efektivitasnya dan mengarah pada keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan. Semakin banyak sumber daya yang langka (tidak dimiliki oleh banyak orang)
cApsuLePenelitian Akademik 6-1

Apakah Teori RBV Menentukan Target Diversifikasi?
Penelitian terbaru oleh Neffke dan Henning pada dasarnya mengatakan jawaban atas tenaga kerja, bukan ke industri tanpa ikatan tersebut. Faktanya, para peneliti
pertanyaan ini adalah Ya. Bukti empiris mereka mengungkapkan bahwa itu adalah sifat dari melaporkan bahwa “perusahaan lebih dari 100 kali lebih mungkin untuk
modal manusia perusahaan, lebih dari variabel lain dalam rantai nilai perusahaan, yang melakukan diversifikasi ke dalam industri di mana aset manusia internal
berdampak pada pilihan target diversifikasi perusahaan. Secara khusus, perusahaan memilih perusahaan sangat saling melengkapi, daripada ke dalam industri yang
target akuisisi yang menawarkan peluang untuk memanfaatkan sumber daya manusia yang hubungan keterkaitan keterampilannya lemah.”
ada. Neffke dan Henning melaporkan bahwa perusahaan jauh lebih mungkin untuk
melakukan diversifikasi ke industri yang memiliki hubungan dengan kegiatan RBV inti Sumber: Berdasarkan F. Neffke & M. Henning, “Keterkaitan Keterampilan dan
perusahaan dalam hal keberadaan mereka. Diversifikasi Perusahaan,” Jurnal Manajemen Strategis 34 (2013): 297–316.
perusahaan dalam industri), sulit untuk ditiru (sulit untuk ditiru atau dicapai), dan/atau tidak mudah
digantikan (kebal terhadap ancaman substitusi dari produk yang berbeda), semakin kuat keunggulan
kompetitif perusahaan dan semakin lama akan bertahan.
Mengintegrasikan Strategi dan Budaya

Setiap entitas bisnis memiliki budaya organisasi yang unik yang mempengaruhi kegiatan perencanaan
strategis. Budaya organisasi adalah “suatu pola perilaku yang telah dikembangkan oleh suatu organisasi
ketika ia belajar untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, dan yang telah bekerja
cukup baik untuk dianggap sah dan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk
memahami, berpikir, dan merasakan.”4 Definisi ini menekankan pentingnya mencocokkan faktor eksternal
dengan internal dalam membuat keputusan strategis. Budaya organisasi menangkap kekuatan halus, sulit
dipahami, dan sebagian besar tidak disadari yang membentuk tempat kerja. Sangat tahan terhadap
perubahan, budaya dapat mewakili kekuatan atau kelemahan utama bagi perusahaan mana pun. Ini bisa
menjadi alasan yang mendasari kekuatan atau kelemahan di salah satu fungsi bisnis utama.
Didefinisikan dalam Tabel 6-1, produk budaya meliputi nilai, kepercayaan, ritus, ritual, upacara, mitos, cerita,
legenda, saga, bahasa, metafora, simbol, cerita rakyat, serta pahlawan dan pahlawan wanita. Produk atau dimensi
ini adalah pengungkit yang dapat digunakan oleh ahli strategi untuk mempengaruhi dan mengarahkan aktivitas
perumusan, implementasi, dan evaluasi strategi. Budaya organisasi dibandingkan dengan kepribadian individu
dalam arti bahwa tidak ada dua organisasi yang memiliki budaya yang sama dan tidak ada dua individu yang
memiliki kepribadian yang sama. Baik budaya maupun kepribadian bertahan lama dan bisa menjadi hangat, agresif,
ramah, terbuka, inovatif, konservatif, liberal, keras, atau menyenangkan.
Di Google dan Facebook, misalnya, budayanya bersifat informal. Karyawan Google didorong untuk berkeliaran
di aula dengan skuter yang disponsori karyawan dan bertukar pikiran di papan tulis umum yang disediakan di mana-
mana. Sebaliknya, budaya di Procter & Gamble (P&G) begitu kaku sehingga karyawan dengan bercanda menyebut
diri mereka "Proctoids." Terlepas dari perbedaan ini, kedua perusahaan bertukar karyawan dan berpartisipasi dalam
sesi pelatihan staf masing-masing. Mengapa? Salah satu alasannya adalah bahwa P&G menghabiskan lebih banyak
uang untuk iklan daripada perusahaan lain dan Google menginginkan lebih banyak dari P&G sekitar $8 miliar untuk
biaya iklan tahunan.
Tabel 6-1 Contoh Produk Budaya Didefinisikan
Ritus Serangkaian kegiatan yang direncanakan yang menggabungkan berbagai bentuk ekspresi
budaya menjadi satu acara
Upacara Beberapa ritus terhubung bersama
Ritual Serangkaian perilaku standar yang digunakan untuk mengelola kecemasan
Mitos Narasi peristiwa yang dibayangkan, biasanya tidak didukung oleh fakta
saga Narasi sejarah yang menggambarkan pencapaian unik suatu kelompok dan para
pemimpinnya
Legenda Narasi turun-temurun dari beberapa peristiwa luar biasa, biasanya tidak didukung
oleh fakta
cerita Narasi biasanya berdasarkan peristiwa

Cerita rakyat nyata Cerita fiksi
Simbol Setiap objek, tindakan, peristiwa, kualitas, atau hubungan yang digunakan untuk
Bahasa menyampaikan makna Cara anggota suatu kelompok berkomunikasi
Metafora Singkatan kata-kata yang digunakan untuk menangkap visi atau untuk memperkuat nilai-nilai lama atau
baru
Nilai Sikap mengarahkan hidup yang berfungsi sebagai pedoman

Keyakinan perilaku Memahami fenomena tertentu
Pahlawan/Pahlawan Individu sangat dihormati
Sumber: Berdasarkan HM Trice dan JM Beyer, “Mempelajari Budaya Organisasi melalui Ritus
dan Upacara,” Review Akademi Manajemen 9, tidak. 4 (Oktober 1984): 655.
Dimensi budaya organisasi menembus semua area fungsional bisnis. Ini adalah seni untuk
mengungkap nilai-nilai dasar dan keyakinan yang terkubur dalam dalam kumpulan cerita,
bahasa, pahlawan, dan ritual organisasi yang kaya, tetapi produk budaya dapat mewakili
kekuatan dan kelemahan penting. Budaya merupakan aspek organisasi yang tidak bisa lagi
dianggap remeh dalam melakukan audit manajemen strategis internal, karena budaya dan
strategi harus bekerja sama.
Proses manajemen strategis sebagian besar terjadi dalam budaya organisasi tertentu. Lorsch
menemukan bahwa eksekutif di perusahaan yang sukses secara emosional berkomitmen pada budaya
perusahaan, tetapi dia menyimpulkan bahwa budaya dapat menghambat manajemen strategis dalam dua
cara dasar. Pertama, manajer sering melewatkan pentingnya mengubah kondisi eksternal karena mereka
dibutakan oleh keyakinan yang dipegang teguh. Kedua, ketika budaya tertentu telah efektif di masa lalu,
respons alaminya adalah bertahan di masa depan, bahkan selama masa perubahan strategis besar.5
Budaya organisasi harus mendukung komitmen kolektif orang-orangnya untuk tujuan bersama. Ini
harus menumbuhkan kompetensi dan antusiasme di antara manajer dan karyawan.
Budaya organisasi secara signifikan mempengaruhi keputusan bisnis dan karena itu harus dievaluasi
selama audit manajemen strategis internal. Jika strategi dapat memanfaatkan kekuatan budaya, seperti etos
kerja yang kuat atau keyakinan yang sangat etis, maka manajemen seringkali dapat dengan cepat dan
mudah menerapkan perubahan. Namun, jika budaya perusahaan tidak mendukung, perubahan strategis
mungkin tidak efektif atau bahkan kontraproduktif. Budaya perusahaan dapat menjadi antagonis terhadap
strategi baru, yang mengakibatkan kebingungan dan disorientasi.
Tabel 6-2 memberikan beberapa contoh (kemungkinan) aspek budaya organisasi. Perhatikan bahwa Anda mungkin
ingin meminta karyawan dan manajer untuk menilai sejauh mana dimensi mencirikan perusahaan. Ketika satu perusahaan
mengakuisisi perusahaan lain, mengintegrasikan dua budaya secara efektif dapat menjadi penting untuk sukses. Misalnya,
pada Tabel 6-2, satu perusahaan mungkin mendapat skor sebagian besar 1s (rendah) dan perusahaan lain mungkin skor
sebagian besar 5s (tinggi), yang akan menghadirkan masalah strategis yang menantang.
Budaya organisasi harus menanamkan individu dengan antusiasme untuk menerapkan strategi.
Allarie dan Firsirotu menekankan perlunya memahami budaya:
Budaya memberikan penjelasan untuk kesulitan yang tidak dapat diatasi yang dihadapi perusahaan ketika
mencoba untuk mengubah arah strategisnya. Tidak hanya budaya "benar" yang menjadi inti dan fondasi
keunggulan perusahaan, tetapi juga diklaim bahwa keberhasilan atau kegagalan reformasi bergantung pada
kebijaksanaan dan kemampuan manajemen untuk mengubah budaya penggerak perusahaan dari waktu ke
waktu dengan perubahan strategi yang diperlukan.6
Kekuatan dan kelemahan internal yang terkait dengan budaya perusahaan terkadang diabaikan
karena sifat interfungsional dari fenomena ini. Ini adalah alasan utama mengapa ahli strategi
Tabel 6-2 Lima Belas Contoh (Kemungkinan) Aspek Budaya Organisasi
Dimensi rendah Derajat Tinggi
1. Etos kerja yang kuat; datang lebih awal dan pulang terlambat 1 2 3 4 5
2. Keyakinan etis yang tinggi; kode etik bisnis yang jelas diikuti 1 2 3 4 5
3. Pakaian resmi; diharapkan kemeja dan dasi 1 2 3 4 5
4. Pakaian tidak resmi; banyak hari berpakaian kasual 1 2 3 4 5
5. Bersosialisasi bersama di luar pekerjaan 1 2 3 4 5
6. Tidak mempersoalkan keputusan supervisor 1 2 3 4 5
7. Mendorong whistle-blowing 1 2 3 4 5
8. Sadar akan kesehatan; memiliki program kesehatan 1 2 3 4 5
9. Izinkan "bekerja dari rumah" yang substansial 1 2 3 4 5
10. Mendorong kreativitas, inovasi, dan keterbukaan pikiran 1 2 3 4 5
11. Mendukung perempuan dan minoritas; tidak ada langit-langit kaca 1 2 3 4 5
12. Bertanggung jawab secara sosial tinggi; menjadi filantropis 1 2 3 4 5
13. Lakukan banyak pertemuan 1 2 3 4 5
14. Memiliki gaya manajemen partisipatif 1 2 3 4 5
15. Melestarikan lingkungan alam; memiliki program keberlanjutan 1 2 3 4 5
perlu melihat dan memahami perusahaan mereka sebagai sistem sosiokultural. Keberhasilan
seringkali ditentukan oleh hubungan antara budaya dan strategi perusahaan. Tantangan manajemen
strategis saat ini adalah membawa perubahan budaya organisasi dan pola pikir individu yang
diperlukan untuk mendukung perumusan, implementasi, dan evaluasi strategi.
Pengelolaan
NS fungsi manajemen terdiri dari lima kegiatan dasar: perencanaan, pengorganisasian, motivasi,
penempatan staf, dan pengendalian. Ikhtisar kegiatan ini disajikan pada Tabel 6-3. Kegiatan ini harus
diperiksa dalam perencanaan strategis karena organisasi harus terus memanfaatkan kekuatannya
dan memperbaiki kelemahannya di lima bidang ini.
Perencanaan
Satu-satunya hal yang pasti tentang masa depan organisasi mana pun adalah perubahan, dan perencanaan adalah
jembatan penting antara masa kini dan masa depan yang meningkatkan kemungkinan mencapai hasil yang
diinginkan. Perencanaan adalah proses dimana seseorang (1) menentukan apakah akan mencoba suatu tugas,
(2) mencari cara yang paling efektif untuk mencapai tujuan yang diinginkan, dan (3) bersiap untuk mengatasi kesulitan yang
tidak terduga dengan sumber daya yang memadai. Perencanaan adalah awal dari proses dimana seorang individu atau
bisnis dapat mengubah mimpi kosong menjadi pencapaian. Perencanaan memungkinkan seseorang untuk menghindari
jebakan bekerja sangat keras tetapi hanya mencapai sedikit.
Tabel 6-3 Fungsi Dasar Manajemen
Tahap Proses Manajemen

Fungsi Keterangan Strategis Saat Paling Penting
Perencanaan Perencanaan terdiri dari semua aktivitas manajerial Perumusan Strategi

yang berkaitan dengan persiapan masa depan,
seperti peramalan, penetapan tujuan, penyusunan
strategi, dan pengembangan kebijakan.
Pengorganisasian Pengorganisasian mencakup semua aktivitas Implementasi strategi

manajerial yang menghasilkan struktur tugas dan
hubungan wewenang, seperti desain organisasi,
spesialisasi pekerjaan, deskripsi pekerjaan, rentang
kendali, koordinasi, desain pekerjaan, dan analisis
pekerjaan.
Memotivasi Memotivasi melibatkan upaya yang diarahkan Implementasi strategi

untuk membentuk perilaku manusia. Topik khusus
meliputi kepemimpinan, komunikasi, kelompok
kerja, modifikasi perilaku, pendelegasian
wewenang, pengayaan pekerjaan, kepuasan kerja,
pemenuhan kebutuhan, perubahan organisasi,
moral karyawan, dan moral manajerial.
Kepegawaian Staffing mengacu pada aktivitas sumber daya manusia Implementasi strategi
(SDM), seperti gaji dan administrasi gaji, tunjangan
karyawan, wawancara, perekrutan, pemecatan,
pelatihan, pengembangan manajemen, keselamatan
karyawan, kesempatan kerja yang sama, dan
hubungan serikat pekerja.
Mengontrol Pengendalian mengacu pada semua aktivitas manajerial yang Evaluasi Strategi
diarahkan untuk memastikan bahwa hasil aktual konsisten
dengan hasil yang direncanakan. Bidang utama yang menjadi
perhatian meliputi pengendalian kualitas, pengendalian
keuangan, pengendalian penjualan, pengendalian persediaan,
pengendalian biaya, analisis varians, penghargaan, dan sanksi.
Perencanaan adalah investasi awal dalam kesuksesan. Ini membantu perusahaan mencapai efek maksimum dari upaya
yang diberikan. Ini juga memungkinkan perusahaan untuk mempertimbangkan faktor-faktor yang relevan dan fokus pada
faktor-faktor kritis. Perencanaan membantu memastikan bahwa perusahaan dapat dipersiapkan untuk semua kemungkinan
yang wajar dan untuk semua perubahan yang akan diperlukan. Tindakan perencanaan memungkinkan perusahaan untuk
mengumpulkan sumber daya yang dibutuhkan dan melaksanakan tugas dengan cara yang seefisien mungkin. Ini juga
memungkinkan perusahaan untuk melestarikan sumber dayanya sendiri, menghindari pemborosan sumber daya ekologis,
menghasilkan keuntungan yang adil, dan dilihat sebagai perusahaan yang efektif dan berguna. Selanjutnya, perencanaan
memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi secara tepat apa yang ingin dicapai dan merinci secara tepat siapa, apa,
kapan, di mana, mengapa, dan bagaimana diperlukan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Ini memberdayakan
perusahaan untuk menilai apakah upaya, biaya,7 Perencanaan adalah landasan perumusan strategi yang efektif, dan
meskipun dianggap sebagai dasar manajemen, biasanya tugas yang paling diabaikan oleh manajer. Perencanaan sangat
penting untuk keberhasilan implementasi strategi dan evaluasi strategi, terutama karena pengorganisasian, motivasi,
penempatan staf, dan pengendalian kegiatan bergantung pada perencanaan yang baik.
Perencanaan dapat berdampak positif pada kinerja organisasi dan individu. Hal ini memungkinkan
organisasi untuk mengidentifikasi dan memanfaatkan peluang eksternal serta meminimalkan dampak
ancaman eksternal. Perencanaan lebih dari sekadar mengekstrapolasi dari masa lalu dan masa kini ke masa
depan (perencanaan jangka panjang). Ini juga termasuk mengembangkan misi, meramalkan peristiwa dan
tren masa depan, menetapkan tujuan, dan memilih strategi untuk dikejar.
Suatu organisasi dapat mengembangkan sinergi melalui perencanaan. sinergi ada ketika semua orang
bekerja sama sebagai tim yang tahu apa yang ingin dicapai; sinergi adalah efek 2 + 2 = 5. Dengan
menetapkan dan mengomunikasikan tujuan yang jelas, karyawan dan manajer dapat bekerja sama menuju
hasil yang diinginkan. Sinergi dapat menghasilkan keunggulan kompetitif yang kuat. Proses manajemen
strategis itu sendiri bertujuan untuk menciptakan sinergi dalam suatu organisasi.
Selain itu, perencanaan memungkinkan perusahaan untuk beradaptasi dengan perubahan pasar dan dengan demikian
membentuk takdirnya. Ini memungkinkan organisasi untuk proaktif, mengantisipasi, dan memengaruhi, daripada menjadi
strategi yang terutama reaktif. Organisasi yang sukses berusaha keras untuk mengendalikan masa depan mereka sendiri
daripada hanya bereaksi terhadap kekuatan dan peristiwa eksternal saat itu terjadi. Secara historis, organisme dan
organisasi yang tidak beradaptasi dengan perubahan kondisi telah punah.
Pengorganisasian
Tujuan dari pengorganisasian adalah untuk mencapai upaya terkoordinasi dengan mendefinisikan tugas dan hubungan
otoritas. Pengorganisasian berarti menentukan siapa melakukan apa dan siapa melapor kepada siapa. Ada banyak contoh
dalam sejarah perusahaan yang terorganisir dengan baik yang berhasil bersaing dan dalam beberapa kasus mengalahkan—
perusahaan yang jauh lebih kuat tetapi kurang terorganisir. Sebuah perusahaan yang terorganisir dengan baik umumnya
memiliki manajer dan karyawan yang termotivasi yang berkomitmen untuk melihat organisasi berhasil. Sumber daya
dialokasikan lebih efektif dan digunakan lebih efisien di perusahaan yang terorganisir dengan baik daripada di perusahaan
yang tidak terorganisir.
Fungsi pengorganisasian manajemen dapat dilihat sebagai terdiri dari tiga kegiatan berurutan: memecah
tugas menjadi pekerjaan (spesialisasi kerja), menggabungkan pekerjaan untuk membentuk departemen
(departmentalisasi), dan mendelegasikan wewenang. Mengurai tugas ke dalam pekerjaan membutuhkan
pengembangan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Alat-alat ini memperjelas bagi manajer dan karyawan
apa yang dibutuhkan oleh pekerjaan tertentu. Di dalamKekayaan Bangsa, diterbitkan pada tahun 1776, Adam Smith
mengutip keuntungan dari spesialisasi pekerjaan dalam pembuatan pin:
Satu orang menarik kawat, yang lain meluruskannya, yang ketiga memotongnya, yang keempat mengarahkannya, yang kelima
menggilingnya di bagian atas untuk menerima kepala. Sepuluh orang yang bekerja dengan cara ini dapat menghasilkan
48.000 pin dalam satu hari, tetapi jika semuanya ditempa secara terpisah dan mandiri, masing-masing paling-paling
dapat menghasilkan dua puluh pin dalam sehari.8
Menggabungkan pekerjaan untuk membentuk departemen menghasilkan struktur organisasi, rentang

kendali, dan rantai komando. Perubahan strategi seringkali memerlukan perubahan struktur karena posisi
dapat dibuat, dihapus, atau digabungkan. Struktur organisasi menentukan bagaimana sumber daya
dialokasikan dan bagaimana tujuan ditetapkan dalam perusahaan. Mengalokasikan sumber daya dan
menetapkan tujuan secara geografis, misalnya, jauh berbeda dengan melakukannya berdasarkan produk
atau pelanggan. Jenis struktur yang paling umum adalah fungsional, divisi, unit bisnis strategis, dan matriks.
Desain ini dibahas dalam Bab 10.
Mendelegasikan wewenang adalah kegiatan pengorganisasian yang penting, sebagaimana dibuktikan dalam
pepatah lama, "Anda dapat mengetahui seberapa baik seorang manajer dengan mengamati bagaimana
departemennya berfungsi ketika dia tidak ada di sana." Karyawan saat ini lebih terdidik dan lebih mampu
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan organisasi daripada sebelumnya. Dalam kebanyakan kasus, mereka
berharap untuk didelegasikan wewenang dan tanggung jawab dan dimintai pertanggungjawaban atas hasilnya.
Pendelegasian wewenang tertanam dalam proses manajemen strategis.
Memotivasi
Memotivasi adalah proses mempengaruhi orang untuk mencapai tujuan tertentu.9 Motivasi menjelaskan
mengapa beberapa orang bekerja keras dan yang lainnya tidak. Tujuan, strategi, dan kebijakan memiliki
sedikit peluang untuk berhasil jika karyawan dan manajer tidak termotivasi untuk menerapkan strategi
begitu strategi tersebut dirumuskan. Fungsi memotivasi manajemen mencakup setidaknya empat
komponen utama: kepemimpinan, dinamika kelompok, komunikasi, dan perubahan organisasi.
Ketika manajer dan karyawan perusahaan berusaha untuk mencapai tingkat produktivitas yang tinggi, ini menunjukkan
bahwa ahli strategi perusahaan adalah pemimpin yang baik. Pemimpin yang baik menjalin hubungan baik dengan bawahan,
berempati dengan kebutuhan dan perhatian mereka, memberikan contoh yang baik, dan dapat dipercaya serta adil.
Kepemimpinan termasuk mengembangkan visi masa depan perusahaan dan menginspirasi orang untuk bekerja keras untuk
mencapai visi tersebut. Kirkpatrick dan Locke melaporkan bahwa ciri-ciri tertentu juga mencirikan pemimpin yang efektif:
pengetahuan tentang bisnis, kemampuan kognitif, kepercayaan diri, kejujuran, integritas, dan dorongan.10 Menekankan
pentingnya kepemimpinan, Sun Tzu menyatakan, “Kepemimpinan yang lemah dapat menghancurkan strategi yang paling
baik.”
Penelitian menunjukkan bahwa perilaku demokratis di pihak para pemimpin menghasilkan sikap yang
lebih positif terhadap perubahan dan produktivitas yang lebih tinggi daripada perilaku otokratis. Menurut
Drucker:
Kepemimpinan bukanlah kepribadian yang magnetis. Itu juga bisa menjadi penghasutan. Itu bukan
“berteman dan mempengaruhi orang.” Itu adalah sanjungan. Kepemimpinan adalah mengangkat visi
seseorang ke tempat yang lebih tinggi, mengangkat kinerja seseorang ke standar yang lebih tinggi,
membangun kepribadian seseorang di luar batasan normalnya.11
Karena media sosial telah mendominasi percakapan di semua tingkat kehidupan pribadi dan profesional,
Frank Guglielmo dalam Pemimpin Sosial melaporkan bahwa para pemimpin terbaik saat ini tidak berfungsi seperti
jenderal. Sebaliknya, Guglielmo mengamati, “Para pemimpin saat ini perlu lebih memperhatikan rentang pengaruh
mereka daripada rentang kendali mereka; agenda dinegosiasikan, tidak didikte; informasi dibentuk, tidak
dikendalikan; dan akuntabilitas dibagi, tidak dipantau.”12 Selladurai dan Carraher di Kepemimpinan Pelayan:
Penelitian dan Praktek (2014) mempromosikan gagasan bahwa kepemimpinan sejati membutuhkan pembubaran
pemikiran otokratis yang mendukung kepemimpinan dengan membimbing dan mendorong.
Sistem komunikasi organisasi menentukan apakah strategi dapat diterapkan dengan sukses.
Komunikasi dua arah yang baik sangat penting untuk mendapatkan dukungan untuk tujuan dan kebijakan
departemen dan divisi. Komunikasi top-down dapat mendorong komunikasi bottom-up. Proses manajemen
strategis menjadi jauh lebih mudah ketika bawahan didorong untuk mendiskusikan keprihatinan mereka,
mengungkapkan masalah mereka, memberikan rekomendasi, dan memberikan saran. Alasan utama untuk
melembagakan manajemen strategis adalah untuk membangun dan mendukung jaringan komunikasi yang
efektif di seluruh perusahaan.
Manajer masa depan harus bisa membuat orang-orangnya berkomitmen pada bisnis, apakah
mereka operator mesin atau wakil presiden junior. Isu utamanya adalah pemberdayaan,
sebuah istilah yang kekuatannya menunjukkan kebutuhan untuk melampaui sekadar berbagi
sedikit informasi dan sedikit pengambilan keputusan.13
Kepegawaian
Fungsi manajemen dari kepegawaian, atau manajemen sumber daya manusia (SDM), termasuk kegiatan seperti
merekrut, mewawancarai, menguji, memilih, mengorientasikan, melatih, mengembangkan, merawat, mengevaluasi,
memberi penghargaan, mendisiplinkan, mempromosikan, mentransfer, menurunkan pangkat, dan
memberhentikan karyawan, serta mengelola hubungan serikat pekerja. Aktivitas kepegawaian memainkan peran
utama dalam upaya implementasi strategi, dan untuk alasan ini, manajer SDM menjadi lebih aktif terlibat
dalam proses manajemen strategis. Penting untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan di area
kepegawaian.
Kompleksitas dan pentingnya kegiatan SDM telah meningkat sedemikian rupa sehingga semua organisasi
kecuali organisasi terkecil umumnya memiliki manajer sumber daya manusia penuh waktu. Banyak kasus
pengadilan yang secara langsung mempengaruhi kegiatan kepegawaian diputuskan setiap hari. Organisasi dan
individu dapat dihukum berat karena tidak mengikuti undang-undang dan pedoman federal, negara bagian, dan
lokal yang terkait dengan kepegawaian. Manajer lini tidak bisa mengikuti semua perkembangan hukum dan
persyaratan mengenai kepegawaian. Departemen SDM mengoordinasikan keputusan kepegawaian di perusahaan
sehingga organisasi secara keseluruhan memenuhi persyaratan hukum. Departemen ini juga memberikan
konsistensi yang dibutuhkan dalam menjalankan peraturan perusahaan, upah, kebijakan, dan tunjangan karyawan
serta perundingan bersama dengan serikat pekerja.
Manajemen sumber daya manusia sangat menantang bagi perusahaan internasional. Misalnya, ketidakmampuan
pasangan dan anak-anak untuk beradaptasi dengan lingkungan baru dapat menjadi masalah kepegawaian dalam transfer ke
luar negeri. Masalah-masalah tersebut meliputi pengembalian yang terlalu dini, penurunan prestasi kerja, pengunduran diri,
pemecatan, moral yang rendah, perselisihan perkawinan, dan ketidakpuasan umum. Perusahaan seperti Ford Motors dan
ExxonMobil menyaring dan mewawancarai pasangan dan anak-anak sebelum menugaskan keluarga ke posisi luar negeri.
Demikian pula, 3M Corporation memperkenalkan anak-anak kepada teman sebaya di negara target dan menawarkan
manfaat pendidikan bagi pasangan.
Beberapa perusahaan, seperti LRN Corporation dan Ruppert Landscape, baru-baru ini
membubarkan departemen SDM mereka untuk meratakan struktur organisasi, mengalihkan
akuntabilitas karyawan lebih dekat ke manajer, dan memanfaatkan outsourcing penggajian,
tunjangan, dan aktivitas SDM lainnya untuk efisiensi dan kualitas.14
Mengontrol
NS mengendalikan Fungsi manajemen mencakup semua aktivitas yang dilakukan untuk memastikan
bahwa operasi aktual sesuai dengan operasi yang direncanakan. Semua manajer dalam suatu organisasi
memiliki tanggung jawab pengendalian, seperti melakukan evaluasi kinerja dan mengambil tindakan yang
diperlukan untuk meminimalkan inefisiensi. Fungsi pengendalian manajemen sangat penting untuk evaluasi
strategi yang efektif. Pengendalian terdiri dari empat langkah dasar:
1. Menetapkan standar kinerja

2. Mengukur kinerja individu dan organisasi
3. Membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja yang direncanakan
4. Mengambil tindakan korektif
Pengukuran kinerja individu seringkali dilakukan secara tidak efektif atau tidak sama sekali dalam organisasi. Beberapa
alasan untuk kekurangan ini adalah bahwa evaluasi dapat menciptakan konfrontasi yang sebagian besar manajer lebih suka
hindari, dapat memakan waktu lebih lama daripada yang bersedia diberikan oleh sebagian besar manajer, dan dapat
memerlukan keterampilan yang tidak dimiliki oleh banyak manajer. Tidak ada pendekatan tunggal untuk mengukur kinerja
individu tanpa batasan. Untuk alasan ini, sebuah organisasi harus memeriksa berbagai metode, seperti skala penilaian grafis,
skala penilaian yang dikaitkan dengan perilaku, dan metode insiden kritis, dan kemudian mengembangkan atau memilih
pendekatan penilaian kinerja yang paling sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Semakin, perusahaan berusaha untuk
menghubungkan kinerja organisasi dengan gaji manajer dan karyawan.
Daftar Pertanyaan Audit Manajemen

Daftar pertanyaan berikut dapat membantu menentukan kekuatan dan kelemahan spesifik di area
fungsional bisnis. Sebuah jawaban daritidak untuk setiap pertanyaan dapat menunjukkan kelemahan
potensial, meskipun signifikansi strategis dan implikasi dari jawaban negatif, tentu saja, akan bervariasi
menurut organisasi, industri, dan tingkat keparahan kelemahan. positif atauYa jawaban atas pertanyaan
daftar periksa menunjukkan potensi area kekuatan.
1. Apakah perusahaan menggunakan konsep manajemen strategis?

2. Apakah tujuan dan sasaran perusahaan dapat diukur dan dikomunikasikan dengan baik?
3. Apakah manajer di semua tingkat hierarki membuat rencana secara efektif?
4. Apakah manajer mendelegasikan wewenang dengan baik?
5. Apakah struktur organisasi sudah sesuai?

6. Apakah deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan jelas?

7. Apakah semangat kerja karyawan tinggi?
8. Apakah pergantian dan ketidakhadiran karyawan rendah?

9. Apakah mekanisme penghargaan dan kontrol organisasi efektif?
Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, dan
memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa. Ada tujuh dasarfungsi
pemasaran: (1) analisis pelanggan, (2) penjualan produk dan jasa, (3) perencanaan produk dan jasa,
(4) penetapan harga, (5) distribusi, (6) riset pemasaran, dan (7) analisis biaya/manfaat.15
Memahami fungsi-fungsi ini membantu ahli strategi mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
pemasaran—aktivitas perumusan strategi yang vital.
Analisis Pelanggan
Analisis pelanggan—pemeriksaan dan evaluasi kebutuhan, keinginan, dan keinginan konsumen melibatkan
pelaksanaan survei pelanggan, menganalisis informasi konsumen, mengevaluasi strategi penentuan posisi
pasar, mengembangkan profil pelanggan, dan menentukan strategi segmentasi pasar yang optimal. Profil
pelanggan dapat mengungkapkan karakteristik demografis pelanggan organisasi. Pembeli, penjual,
distributor, tenaga penjualan, manajer, grosir, pengecer, pemasok, dan kreditur semua dapat berpartisipasi
dalam mengumpulkan informasi untuk berhasil mengidentifikasi kebutuhan dan keinginan pelanggan.
Organisasi yang sukses terus memantau pola pembelian pelanggan saat ini dan calon pelanggan. Analisis
bisnis telah menjadi bagian integral dari analisis pelanggan dan perencanaan strategis.
Menjual Produk dan Layanan

Implementasi strategi yang sukses umumnya bertumpu pada kemampuan organisasi untuk menjual
beberapa produk atau layanan. Penjualan mencakup banyak kegiatan pemasaran, seperti
periklanan, promosi penjualan, publisitas, penjualan pribadi, manajemen tenaga penjualan,
hubungan pelanggan, dan hubungan dealer. Efektivitas berbagai alat penjualan untuk produk
konsumen dan industri bervariasi. Penjualan pribadi paling penting bagi perusahaan barang industri,
sedangkan iklan paling penting bagi perusahaan barang konsumsi. Menentukan kekuatan dan
kelemahan organisasi dalam fungsi penjualan pemasaran merupakan bagian penting dalam
melakukan audit manajemen strategis internal.
Periklanan bisa mahal, alasan utama pemasaran adalah fungsi bisnis utama yang harus
dipelajari dengan cermat. Tanpa pemasaran, bahkan produk dan layanan terbaik pun memiliki sedikit
peluang untuk berhasil. Perusahaan membayar lebih dari $4 juta per tempat 30 detik selama Super
Bowl 2015. Anheuser-Busch baru saja mencapai tahun ke-28 sebagai pengiklan bir eksklusif di Super
Bowl, membeli 3,5 menit waktu iklan untuk Budweiser dan Bud Light. George Parker berpendapat
bahwa mungkin tidak ada hubungan sama sekali antara iklan dan penjualan:
Jika seseorang benar-benar melakukan studi analitis terhadap Super Bowl selama 20 tahun terakhir, saya
jamin tidak akan ada korelasi antara iklan dan kenaikan atau penurunan penjualan. Satu-satunya cara Anda
dapat secara langsung mengukur pengaruh iklan adalah dalam pemasaran langsung, yang merupakan
promosi bertarget yang memberikan titik penjualan langsung, seperti kampanye email yang mendorong
penerima untuk melakukan pembelian atau pertanyaan langsung.16
Penelitian terbaru mengungkapkan bahwa metode pemasaran yang paling efektif untuk perusahaan dengan
karyawan kurang dari 500 adalah situs web perusahaan (50%), Facebook dan/atau situs media sosial lainnya seperti
Twitter (27%), dan halaman kuning dan lainnya (23%) .17 Hampir 2 juta perusahaan dari semua ukuran sekarang
membayar untuk beriklan di Facebook, naik dari sekitar 1 juta 18 bulan yang lalu. Pengeluaran untuk iklan online
secara global meningkat sekitar 25 persen setiap tahun, menurut edMarketer, dan mewakili sekitar 39 persen dari
total pengeluaran iklan di Amerika Serikat.18
Iklan di televisi sedang menurun, menurut Time Warner, Discovery Communications,
dan Comcast. Iklan “dimuka” untuk musim TV 2014–2015 turun sekitar 6 persen. Pemasar
berat, seperti Allstate dan Mondelez International, sekarang berbicara secara terbuka
tentang mengalihkan dolar iklan TV ke platform digital. Allstate mengalihkan 20 persen dari dolar iklan TV ke digital
dari 2013 hingga 2015 dan itu tipikal. Raksasa iklan Omnicom Group menyarankan kliennya untuk mengalihkan 10
hingga 25 persen dari dolar iklan TV mereka ke digital.
Chief marketing officer (CMO), seperti Eduardo Conrado di Motorola, kini menghabiskan lebih dari 50
persen anggaran mereka untuk teknologi guna mengelola aktivitas seperti pemasaran online dan media
sosial.19 Pemasaran menjadi teknis, dengan perangkat lunak untuk melacak dan menargetkan pelanggan
dan mengelola hubungan pelanggan, memprediksi perilaku konsumen, menjalankan etalase online,
menganalisis media sosial, mengelola situs web, dan membuat iklan bertarget. Menanggapi tren ini, IBM
mengalihkan perhatiannya dari CIO ke chief marketing officer (CMO) sebagai klien utama mereka.
Jejaring sosial terbesar di dunia, Facebook, dapat menjadi contoh ke mana arah industri periklanan. Facebook
memungkinkan perusahaan untuk "meningkatkan loyalitas" pelanggan terbaiknya. Jika Anda baru saja bertunangan dan
memperbarui status Facebook Anda, Anda mungkin mulai melihat iklan dari toko perhiasan lokal yang telah menggunakan
sistem iklan otomatis Facebook untuk menargetkan Anda. Facebook memungkinkan setiap perusahaan saat ini untuk secara
efektif menargetkan audiens yang tepat dengan iklan yang sempurna.20 Dalam melakukan analisis perencanaan strategis,
selain membandingkan situs web perusahaan pesaing, penting juga untuk membandingkan penanganan masalah media
sosial oleh perusahaan pesaing.
Salah satu outlet iklan terlarang terakhir secara historis adalah buku, tetapi dengan
menjamurnya e-book, pemasar semakin bereksperimen dengan beriklan kepada konsumen saat
mereka membaca e-book. Iklan baru ditargetkan berdasarkan konten buku dan profil demografis
pembaca. Perusahaan e-book digital seperti Wowio dan Amazon mencoba menyisipkan iklan di
antara bab dan di sepanjang batas halaman digital. Random House mengatakan e-booknya akan
segera menyertakan iklan, tetapi hanya dengan persetujuan penulis.
Perencanaan Produk dan Layanan

Perencanaan produk dan layanan mencakup kegiatan seperti uji pemasaran; positioning produk
dan merek; merancang jaminan; kemasan; menentukan pilihan produk, fitur, gaya, dan kualitas;
menghapus produk lama; dan menyediakan layanan pelanggan. Perencanaan produk dan layanan
sangat penting ketika perusahaan mengejar pengembangan atau diversifikasi produk.
Salah satu teknik perencanaan produk dan layanan yang paling efektif adalah uji pemasaran. Tes
pasar memungkinkan organisasi untuk menguji rencana pemasaran alternatif dan meramalkan penjualan produk baru di
masa depan. Dalam melakukan proyek pasar pengujian, organisasi harus memutuskan berapa banyak kota yang akan
disertakan, kota mana yang akan disertakan, berapa lama pengujian akan dijalankan, informasi apa yang dikumpulkan
selama pengujian, dan tindakan apa yang harus diambil setelah pengujian selesai. Pemasaran uji lebih sering digunakan oleh
perusahaan barang konsumsi daripada perusahaan barang industri. Teknik ini dapat memungkinkan organisasi untuk
menghindari kerugian besar dengan mengungkapkan produk yang lemah dan pendekatan pemasaran yang tidak efektif
sebelum produksi skala besar dimulai.
Harga
Procter & Gamble saat ini terlibat dalam perang harga sampo dengan Unilever PLC di industri perawatan
rambut AS. Merek TRESemme, Alberto VO5, Clear, dan Dove dari Unilever telah mengambil pangsa pasar
dari merek Pantene dan Old Spice P&G, tetapi kedua perusahaan sekarang secara bersamaan memotong
harga dan menghabiskan banyak uang untuk iklan untuk "melumpuhkan" yang lain.
Lima pemangku kepentingan utama mempengaruhi harga keputusan: konsumen, pemerintah, pemasok,
distributor, dan pesaing. Kadang-kadang sebuah organisasi akan mengejar strategi integrasi ke depan terutama
untuk mendapatkan kontrol yang lebih baik atas harga yang dibebankan kepada konsumen. Pemerintah dapat
memberlakukan batasan pada penetapan harga, diskriminasi harga, harga minimum, penetapan harga unit, iklan
harga, dan pengendalian harga. Misalnya, Undang-Undang Robinson-Patman melarang produsen dan pedagang
grosir melakukan diskriminasi harga di antara pembeli anggota saluran (pemasok dan distributor) jika persaingan
dirugikan.
Organisasi yang bersaing harus berhati-hati untuk tidak mengoordinasikan diskon, persyaratan kredit, atau kondisi
penjualan; tidak membahas harga, markup, dan biaya pada pertemuan asosiasi perdagangan; dan tidak mengatur untuk
menerbitkan daftar harga baru pada tanggal yang sama, merotasi tawaran rendah pada kontrak, atau membatasi produksi
secara seragam untuk mempertahankan harga tinggi. Ahli strategi harus melihat harga dari perspektif jangka pendek dan
jangka panjang karena pesaing dapat menyalin perubahan harga dengan relatif mudah. Seringkali perusahaan dominan
akan secara agresif mencocokkan semua pemotongan harga oleh pesaing.
Persaingan harga yang ketat, ditambah dengan belanja perbandingan harga Internet, telah mengurangi
margin keuntungan ke tingkat minimum bagi sebagian besar perusahaan. Target baru-baru ini bergabung dengan
Best Buy dalam menawarkan untuk mencocokkan harga online dari pengecer saingan. Kedua perusahaan berusaha
untuk memerangi "showrooming" oleh pembeli yang melihat produk di toko mereka tetapi membelinya di situs web
saingan. Baik Target dan Best Buy memiliki harga yang sama dari Amazon.com, Walmart.com, dan Toysrus.com.
Berbeda dengan pendapat umum, penjualan online lebih mahal bagi perusahaan daripada penjualan fisik,
setelah memperhitungkan biaya pengiriman, penanganan, dan tingkat pengembalian yang lebih tinggi.21 Misalnya,
Kohl's Corporation melaporkan bahwa profitabilitasnya secara online kurang dari setengah dari bisnis tokonya, dan
bahkan WalMart melaporkan bahwa ia akan kehilangan uang secara online setidaknya melalui
2016. Primark, pengecer diskon Eropa, menghindari ritel online “karena dianggap tidak menguntungkan.” Namun,
penjualan online melebihi $294 miliar, atau 9 persen dari semua penjualan ritel, di Amerika Serikat pada tahun 2014,
tetapi analis memperkirakan angka tersebut akan meningkat menjadi $414 miliar dan 11 persen pada tahun 2018.
Selama musim belanja Natal 2014, Amazon mengubah harga sebanyak 80 juta produk selama
satu hari, menciptakan malapetaka bagi perusahaan seperti Walmart, Best Buy, dan Toys "R" Us yang
telah mengumumkan bahwa mereka tidak akan kurang terjual dan akan mencocokkan harga pesaing
mana pun di selebaran atau situs web tercetak. Karena fleksibilitas dan variasi harga, belanja eceran
menjadi jauh lebih menantang bagi pelanggan yang cerdas, dan lebih banyak pekerjaan bagi manajer
toko fisik yang diberdayakan untuk memenuhi semua harga pesaing.
Distribusi
Distribusi termasuk pergudangan, saluran distribusi, cakupan distribusi, lokasi situs ritel, wilayah penjualan,
tingkat dan lokasi persediaan, operator transportasi, grosir, dan ritel. Sebagian besar produsen saat ini tidak
menjual barang mereka langsung ke konsumen. Berbagai entitas pemasaran bertindak sebagai perantara;
mereka menyandang berbagai nama seperti grosir, pengecer, pialang, fasilitator, agen, vendor—atau
sekadar distributor. Beberapa keputusan yang paling kompleks dan menantang yang dihadapi perusahaan
menyangkut distribusi produk. Perantara berkembang dalam perekonomian kita karena banyak produsen
kekurangan sumber daya keuangan dan keahlian untuk melakukan pemasaran langsung. Produsen yang
mampu menjual langsung ke publik sering kali dapat memperoleh pengembalian yang lebih besar dengan
memperluas dan meningkatkan operasi manufaktur mereka.
Organisasi yang sukses mengidentifikasi dan mengevaluasi cara-cara alternatif untuk mencapai pasar utama
mereka. Kemungkinan pendekatan bervariasi dari penjualan langsung hingga hanya menggunakan satu atau
banyak pedagang grosir dan pengecer. Kekuatan dan kelemahan masing-masing alternatif saluran harus
ditentukan menurut kriteria ekonomi, kontrol, dan adaptif. Organisasi harus mempertimbangkan biaya dan manfaat
dari berbagai pilihan grosir dan eceran. Mereka harus mempertimbangkan kebutuhan untuk memotivasi dan
mengontrol anggota saluran dan kebutuhan untuk beradaptasi dengan perubahan di masa depan. Setelah saluran
pemasaran dipilih, organisasi biasanya harus mematuhinya untuk jangka waktu yang lama.
Penelitian pemasaran
Penelitian pemasaran adalah pengumpulan, pencatatan, dan analisis data secara sistematis tentang
masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa. Peneliti pemasaran menggunakan
banyak skala, instrumen, prosedur, konsep, dan teknik untuk mengumpulkan informasi; penelitian
mereka dapat mengungkap kekuatan dan kelemahan kritis. Kegiatan riset pemasaran mendukung
semua fungsi bisnis utama organisasi. Organisasi yang memiliki keterampilan riset pemasaran yang
sangat baik memiliki keunggulan kompetitif. Menurut presiden PepsiCo,
Melihat persaingan adalah bentuk riset pasar terbaik perusahaan. Sebagian besar keberhasilan
strategis kami adalah gagasan yang kami pinjam dari pasar, biasanya dari pesaing kecil regional atau
lokal. Dalam setiap kasus, kami menemukan ide baru yang menjanjikan, memperbaikinya, dan
kemudian mengeksekusi pesaing kami.22
Analisis Biaya/Manfaat
Fungsi ketujuh pemasaran adalah analisis biaya/manfaat, yang melibatkan penilaian biaya, manfaat, dan
risiko yang terkait dengan keputusan pemasaran. Tiga langkah diperlukan untuk melakukan analisis biaya/
manfaat: (1) menghitung total biaya yang terkait dengan keputusan, (2) memperkirakan total biaya.
manfaat dari keputusan tersebut, dan (3) membandingkan total biaya dengan total manfaat. Ketika manfaat yang
diharapkan melebihi biaya total, peluang menjadi lebih menarik. Kadang-kadang variabel yang termasuk dalam
analisis biaya/manfaat tidak dapat diukur atau bahkan diukur, tetapi biasanya perkiraan yang masuk akal dapat
dibuat untuk memungkinkan analisis dilakukan. Salah satu faktor kunci yang harus dipertimbangkan adalah risiko.
Analisis biaya/manfaat juga harus dilakukan ketika perusahaan sedang mengevaluasi cara-cara alternatif untuk
bertanggung jawab secara sosial.
Praktik analisis biaya/manfaat berbeda antar negara dan industri. Beberapa perbedaan
utama termasuk jenis dampak yang dimasukkan sebagai biaya dan manfaat dalam penilaian,
sejauh mana dampak dinyatakan dalam istilah moneter, dan perbedaan dalam tingkat
diskonto. Instansi pemerintah di seluruh dunia mengandalkan seperangkat indikator biaya/
manfaat utama, termasuk yang berikut:
1. Nilai sekarang bersih (NPV)

2. Nilai sekarang manfaat (PVB)
3. Nilai sekarang dari biaya (PVC)
4. Rasio biaya manfaat (BCR) = PVB/PVC
5. Manfaat bersih = PVB - PVC
6. NPV/k (di mana k adalah tingkat dana yang tersedia)23
Daftar Pertanyaan Audit Pemasaran

Pertanyaan-pertanyaan berikut tentang pemasaran harus diperiksa dalam perencanaan strategis:
1. Apakah pasar tersegmentasi secara efektif?

2. Apakah organisasi diposisikan dengan baik di antara para pesaing?
3. Apakah pangsa pasar perusahaan telah meningkat?
4. Apakah saluran distribusi saat ini dapat diandalkan dan hemat biaya?
5. Apakah perusahaan memiliki organisasi penjualan yang efektif?
6. Apakah perusahaan melakukan riset pasar?
7. Apakah kualitas produk dan layanan pelanggan baik?
8. Apakah produk dan jasa perusahaan dihargai dengan tepat?
9. Apakah perusahaan memiliki strategi promosi, periklanan, dan publisitas yang efektif?
10. Apakah pemasaran, perencanaan, dan penganggaran efektif?
11. Apakah manajer pemasaran perusahaan memiliki pengalaman dan pelatihan yang memadai?
12. Apakah kehadiran Internet perusahaan sangat baik dibandingkan dengan pesaing?
Keuangan dan Akuntansi

Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran terbaik dari posisi kompetitif perusahaan dan
daya tarik keseluruhan bagi investor. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi
sangat penting untuk merumuskan strategi secara efektif. Likuiditas, leverage, modal kerja,
profitabilitas, pemanfaatan aset, arus kas, dan ekuitas perusahaan dapat menghilangkan beberapa
strategi sebagai alternatif yang layak. Faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan
mengubah rencana implementasi.
Fungsi Keuangan/Akuntansi
Menurut James Van Horne, fungsi keuangan/akuntansi terdiri dari tiga keputusan:
keputusan investasi, keputusan pendanaan, dan keputusan dividen.24 Keuangan
analisis rasio adalah metode yang paling banyak digunakan untuk menentukan kekuatan dan
kelemahan organisasi di bidang investasi, pembiayaan, dan dividen. Karena area fungsional bisnis
sangat terkait erat, rasio keuangan dapat menandakan kekuatan atau kelemahan dalam aktivitas
manajemen, pemasaran, produksi, R&D, dan MIS. Rasio keuangan sama-sama berlaku di organisasi
nirlaba dan nirlaba. Meskipun organisasi nirlaba jelas tidak akan memiliki rasio laba atas investasi
atau laba per saham, mereka akan secara rutin memantau banyak rasio khusus lainnya. Misalnya,
sebuah gereja akan memantau rasio kontribusi dolar terhadap jumlah anggota, sedangkan kebun
binatang akan memantau penjualan makanan dolar terhadap jumlah pengunjung. Sebuah universitas
akan memantau jumlah mahasiswa dibagi dengan jumlah profesor. Oleh karena itu, jadilah
kreatif ketika melakukan analisis rasio untuk organisasi nirlaba, karena mereka berusaha untuk menjadi sehat
secara finansial seperti halnya perusahaan nirlaba. Organisasi nirlaba membutuhkan perencanaan strategis seperti
halnya perusahaan nirlaba.
NS keputusan investasi, disebut juga penganggaran modal, adalah alokasi dan realokasi
modal dan sumber daya untuk proyek, produk, aset, dan divisi organisasi. Setelah strategi dirumuskan, keputusan
penganggaran modal diperlukan untuk mengimplementasikan strategi dengan sukses. NSkeputusan pembiayaan
menentukan struktur modal terbaik untuk perusahaan dan termasuk memeriksa berbagai metode dimana
perusahaan dapat meningkatkan modal (misalnya, dengan menerbitkan saham, meningkatkan utang, menjual aset,
atau menggunakan kombinasi dari pendekatan ini). Keputusan pembiayaan harus mempertimbangkan kebutuhan
modal kerja baik jangka pendek maupun jangka panjang. Dua rasio keuangan utama yang menunjukkan apakah
keputusan pendanaan perusahaan telah efektif adalah rasio utang terhadap ekuitas dan rasio utang terhadap total
aset.
Keputusan dividen menyangkut isu-isu seperti persentase pendapatan yang dibayarkan kepada pemegang
saham, stabilitas dividen yang dibayarkan dari waktu ke waktu, dan pembelian kembali atau penerbitan saham.
Keputusan dividen menentukan jumlah dana yang ditahan di perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang
dibayarkan kepada pemegang saham. Tiga rasio keuangan yang membantu dalam mengevaluasi keputusan dividen
perusahaan adalah rasio laba-per-saham, rasio dividen-per-saham, dan rasio harga-pendapatan.
Manfaat membayar dividen kepada investor harus seimbang dengan manfaat dari dana yang ditahan secara internal,
dan tidak ada formula yang ditetapkan tentang bagaimana menyeimbangkan trade-off ini. Pada 2014–2016, perusahaan
secara agresif meningkatkan dividen yang dibayarkan kepada pemegang saham. Perusahaan juga membeli kembali saham
mereka sendiri (disebutsaham treasury) pada tingkat rekor. Untuk alasan yang tercantum di sini, dividen terkadang
dibayarkan bahkan ketika perusahaan telah menghasilkan laba bersih tahunan negatif, dan/atau bahkan jika dana tersebut
dapat diinvestasikan kembali dengan lebih baik dalam bisnis, dan/atau bahkan jika perusahaan harus memperoleh sumber
dari luar. modal untuk membayar dividen:
1. Membayar dividen tunai adalah kebiasaan untuk beberapa perusahaan. Kegagalan untuk melakukannya dapat dianggap sebagai
stigma. Perubahan dividen adalah sinyal tentang masa depan.
2. Dividen mewakili titik penjualan bagi para bankir investasi. Beberapa investor institusional hanya dapat
membeli saham yang membayar dividen.
3. Pemegang saham sering menuntut dividen, bahkan di perusahaan dengan peluang besar untuk menginvestasikan
kembali semua dana yang tersedia.
4. Ada mitos bahwa membayar dividen akan menghasilkan harga saham yang lebih tinggi.
Rasio keuangan
Rasio keuangan dihitung dari laporan laba rugi dan neraca organisasi. Menghitung rasio keuangan seperti
mengambil foto—hasilnya mencerminkan situasi hanya pada satu titik waktu. Membandingkan rasio dari
waktu ke waktu dan rata-rata industri lebih mungkin menghasilkan statistik yang berarti yang dapat
digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan. Analisis tren, diilustrasikan
pada Gambar 6-3, adalah teknik yang berguna yang menggabungkan dimensi waktu dan rata-rata industri
dari rasio keuangan. Perhatikan bahwa garis putus-putus menunjukkan rasio yang diproyeksikan.
Analisis rasio keuangan harus dilakukan pada tiga bidang yang terpisah:
1. Bagaimana setiap rasio berubah dari waktu ke waktu? Informasi ini menyediakan sarana
untuk mengevaluasi tren historis. Periksa apakah setiap rasio secara historis meningkat,
menurun, atau hampir konstan. Misalnya, margin keuntungan 10 persen bisa jadi buruk jika
trennya turun 20 persen setiap tiga tahun terakhir. Tapi margin keuntungan 10 persen bisa
sangat bagus jika trennya naik, naik, naik. Analis sering menghitung persentase perubahan rasio
dari satu tahun ke tahun berikutnya untuk menilai kinerja keuangan historis pada dimensi itu.
Perubahan persen besar bisa sangat relevan.
2. Bagaimana setiap rasio dibandingkan dengan norma industri? Rasio perputaran persediaan perusahaan mungkin
tampak mengesankan pada pandangan pertama tetapi mungkin pucat jika dibandingkan dengan standar atau norma
industri. Industri dapat berbeda secara dramatis pada rasio tertentu. Misalnya, perusahaan grosir memiliki perputaran
persediaan yang tinggi, sedangkan dealer mobil memiliki perputaran yang lebih rendah. Oleh karena itu,
perbandingan rasio perusahaan dalam industri tertentu dapat menjadi penting dalam menentukan kekuatan dan
kelemahan.
Rasio saat ini
5.0 Rata-rata industri

4.0
3.0
2.0
Perusahaan
1.0
0,0
2013 2014 2015 2016 2017
Margin keuntungan
(persen)
10%
9%
8%
7%
6% Rata-rata industri
5%
4%
3%
Perusahaan
2%
1%
0
2013 2014 2015 2016 2017
Gambar 6-3
Proses Memperoleh Keunggulan Kompetitif di Perusahaan
3. Bagaimana setiap rasio dibandingkan dengan pesaing utama? Seringkali persaingan lebih ketat
antara beberapa pesaing dalam industri atau lokasi tertentu daripada di semua perusahaan pesaing
dalam industri. Jika ini benar, analisis rasio keuangan harus mencakup perbandingan dengan pesaing
utama tersebut. Misalnya, jika rasio profitabilitas perusahaan cenderung naik dari waktu ke waktu dan
sebanding dengan rata-rata industri, tetapi trennya turun relatif terhadap pesaing utamanya, mungkin
ada alasan untuk khawatir.
Analisis rasio keuangan bukannya tanpa beberapa keterbatasan. Misalnya, rasio keuangan didasarkan
pada data akuntansi, dan perusahaan berbeda dalam perlakuan mereka terhadap item seperti depresiasi,
penilaian persediaan, pengeluaran R&D, biaya program pensiun, merger, dan pajak. Juga, faktor musiman
dapat mempengaruhi rasio komparatif. Oleh karena itu, kesesuaian dengan rasio komposit industri tidak
menetapkan dengan pasti bahwa perusahaan berkinerja normal atau dikelola dengan baik. Demikian juga,
penyimpangan dari rata-rata industri tidak selalu menunjukkan bahwa kinerja perusahaan sangat baik atau
buruk. Misalnya, rasio perputaran persediaan yang tinggi dapat menunjukkan manajemen persediaan yang
efisien dan posisi modal kerja yang kuat, tetapi juga dapat menunjukkan kekurangan persediaan yang serius
dan posisi modal kerja yang lemah.
Keterbatasan lain dari rasio keuangan dalam hal memasukkannya sebagai faktor internal utama dalam Matriks
IFE yang akan datang adalah bahwa rasio keuangan tidak terlalu "dapat ditindaklanjuti" dalam hal mengungkapkan
strategi potensial yang diperlukan (yaitu, karena umumnya didasarkan pada kinerja perusahaan secara
keseluruhan. ). Misalnya, memasukkan sebagai faktor internal utama bahwa "rasio lancar meningkat dari 1,8
menjadi 2,1" tidak "dapat ditindaklanjuti" seperti "pendapatan divisi wewangian perusahaan meningkat 18 persen di
Afrika pada 2015." Ingat dari bab sebelumnya pentingnya memilih “tanggapan yang dapat ditindaklanjuti” sebagai
faktor kunci, baik eksternal maupun internal, untuk merumuskan strategi. Memilih faktor kunci yang “dapat
ditindaklanjuti” sangat penting untuk keberhasilan perencanaan strategis.
Tabel 6-4 memberikan ringkasan rasio keuangan utama yang menunjukkan bagaimana setiap rasio dihitung
dan apa yang diukur setiap rasio. Namun, semua rasio tersebut tidak signifikan untuk semua industri dan
perusahaan. Misalnya, perputaran piutang dan periode penagihan rata-rata tidak berarti bagi perusahaan yang
hanya menerima penerimaan kas. Seperti ditunjukkan pada Tabel 6-4, rasio keuangan utama dapat diklasifikasikan
ke dalam lima jenis berikut: likuiditas, leverage, aktivitas, profitabilitas, dan pertumbuhan.
Tabel 6-4 Ringkasan Rasio Keuangan Utama
perbandingan Bagaimana Dihitung Apa yang Diukur
Saya. rasio likuiditas
Rasio saat ini Aset lancar Sejauh mana perusahaan dapat memenuhi kewajiban
Kewajiban lancar jangka pendeknya
Rasio cepat Aset lancar dikurangi persediaan Sejauh mana perusahaan dapat memenuhi
Kewajiban lancar kewajiban jangka pendeknya tanpa bergantung pada
penjualan persediaannya
ii. rasio leverage
Rasio Hutang terhadap Total Aset Total hutang Persentase dari total dana yang disediakan oleh
Total aset kreditur
Rasio Hutang terhadap Ekuitas Total hutang Persentase total dana yang disediakan
Total ekuitas pemegang saham oleh kreditur versus pemilik
Rasio Hutang terhadap Ekuitas Jangka Panjang Hutang jangka panjang Keseimbangan antara hutang dan ekuitas dalam
Total ekuitas pemegang saham struktur modal jangka panjang perusahaan
Rasio Waktu-Bunga-Perolehan Keuntungan sebelum bunga dan pajak Sejauh mana pendapatan dapat menurun tanpa
Total biaya bunga perusahaan menjadi tidak mampu memenuhi biaya
bunga tahunannya
aku aku aku. rasio aktivitas
Perputaran persediaan Penjualan Apakah suatu perusahaan memiliki persediaan yang

Persediaan barang jadi berlebihan dan apakah suatu perusahaan perlahan-lahan
menjual persediaannya dibandingkan dengan rata-rata
industri
Perputaran Aset Tetap Penjualan Produktivitas penjualan dan pemanfaatan pabrik dan
Aset tetap peralatan
Perputaran Aset Total Penjualan Apakah perusahaan menghasilkan volume

Total aset bisnis yang cukup untuk ukuran investasi
asetnya
Perputaran Piutang Penjualan kredit tahunan Rata-rata lama waktu yang dibutuhkan perusahaan untuk
Piutang usaha mengumpulkan penjualan kredit (dalam persentase)
Periode Koleksi Rata-rata Piutang usaha Rata-rata lama waktu yang dibutuhkan perusahaan untuk
Total penjualan kredit/365 hari menagih penjualan kredit (dalam hari)
iV. Rasio profitabilitas
Marjin laba kotor Penjualan dikurangi harga pokok penjualan Total margin yang tersedia untuk menutupi biaya operasional
Penjualan dan menghasilkan keuntungan
Margin Laba Operasi Laba sebelum bunga dan pajak EBIT Profitabilitas tanpa mempedulikan pajak dan
Penjualan bunga
Margin Laba Bersih Batas pemasukan Laba setelah pajak per dolar penjualan
Penjualan
Pengembalian Aset Total (ROA) Batas pemasukan Laba setelah pajak per dolar aset; rasio ini
Total aset juga disebut laba atas investasi (ROI)
Return on Stockholders' Equity (ROE) Batas pemasukan Laba setelah pajak per dolar dari investasi
Total ekuitas pemegang saham pemegang saham di perusahaan
Laba Per Saham (EPS) Batas pemasukan Laba tersedia bagi pemilik saham biasa
Jumlah lembar saham biasa yang beredar
Rasio Harga-Penghasilan Harga pasar per saham Daya tarik perusahaan di pasar ekuitas
Laba per saham
V. rasio pertumbuhan
Penjualan Persentase pertumbuhan tahunan dalam total Tingkat pertumbuhan perusahaan dalam penjualan
Batas pemasukan penjualan Pertumbuhan persentase tahunan dalam Tingkat pertumbuhan perusahaan dalam keuntungan
Laba Per Saham laba Pertumbuhan persentase tahunan dalam EPS Tingkat pertumbuhan perusahaan dalam EPS
Dividen Per Saham Persentase pertumbuhan tahunan dalam dividen per saham Tingkat pertumbuhan perusahaan dalam dividen per saham
Analisis break-even
Karena konsumen tetap sensitif terhadap harga, banyak perusahaan telah menurunkan harga untuk bersaing. Ketika
perusahaan menurunkan harga,titik impas (BE) dalam hal unit terjual meningkat, seperti yang diilustrasikan pada Gambar
6-4. Titik impas dapat didefinisikan sebagai jumlah unit yang harus dijual perusahaan untuk pendapatan totalnya (TR) agar
sama dengan biaya totalnya (TC). Perhatikan bahwa grafik sebelum dan sesudah pada Gambar 6-4 menunjukkan bahwa garis
TR berputar ke kanan dengan penurunan harga, sehingga meningkatkan kuantitas
(Q) yang harus dijual hanya untuk mencapai titik impas. Meningkatkan titik impas dengan demikian
merupakan kelemahan besar dari penurunan harga. Tentu saja ketika saingan menurunkan harga,
perusahaan mungkin harus menurunkan harga untuk bersaing. Namun, konsep titik impas harus diingat
karena sangat penting, terutama di masa resesi.
Grafik sebelum dan sesudah pada Gambar 6-5 menunjukkan bahwa peningkatan biaya tetap (FC)
meningkatkan kuantitas impas perusahaan. Gambar tersebut juga mengungkapkan bahwa menambahkan biaya
tetap seperti lebih banyak toko, atau lebih banyak pabrik, atau bahkan lebih banyak iklan sebagai bagian dari
rencana strategis juga meningkatkan garis TC, yang membuat perpotongan garis TC dan TR pada titik yang lebih
jauh di bawah Kuantitas sumbu. Meningkatkan FC perusahaan karena itu secara signifikan meningkatkan jumlah
barang yang harus dijual untuk mencapai titik impas. Ini bukan hanya teori demi teori. Perusahaan dengan biaya
tetap yang lebih rendah, seperti Apple dan Amazon.com, memiliki titik impas yang lebih rendah, yang memberi
mereka keunggulan kompetitif yang pasti di masa ekonomi yang sulit. Gambar 6-5 mengungkapkan bahwa
menambahkan biaya tetap—seperti pabrik, peralatan, toko, iklan, dan tanah—dapat merugikan bila ada keraguan
bahwa lebih banyak unit yang dapat dijual secara signifikan untuk mengimbangi pengeluaran tersebut.
Perusahaan harus menyadari fakta bahwa menurunkan harga dan menambahkan biaya tetap bisa menjadi
bencana ganda karena kuantitas impas perusahaan yang dibutuhkan untuk dijual meningkat secara dramatis.
Gambar 6-6 mengilustrasikan pukulan ganda ini. Perhatikan seberapa jauh titik impas bergeser dengan penurunan
harga dan peningkatan biaya tetap. Jika suatu perusahaan tidak mencapai titik impas, maka tentu saja akan
mengalami kerugian, dan kerugian yang tidak baik, terutama kerugian yang berkelanjutan.
TR
Sebelum
TR Setelah
TC TC
MENJADI
MENJADI VC $ VC
$
FC FC
Q Q
Gambar 6-4
Grafik Sebelum dan Setelah Breakeven Saat Harga Turun
Sebelum Setelah
TR
TC
TR
TC $
VC
MENJADI
VC
MENJADI
$ FC
FC
Q Q
Gambar 6-5
Bagan Sebelum dan Setelah Breakeven Ketika Biaya Tetap Meningkat
TR
Sebelum Setelah
TR
TC
MENJADI
$
TC VC
MENJADI VC
$
FC
FC
Q Q
Gambar 6-6
Bagan Sebelum dan Setelah Breakeven Ketika Harga Diturunkan dan Biaya
Tetap Dinaikkan
Terakhir, perhatikan Gambar 6-4, 6-5, dan 6-6 bahwa biaya variabel (VC), seperti tenaga kerja dan bahan-
als, ketika meningkat, memiliki efek menaikkan titik impas juga. Menaikkan VC dicerminkan oleh garis
VC yang bergeser ke kiri atau menjadi lebih curam. Ketika garis TR tetap konstan, efek peningkatan
VC adalah meningkatkan TC, yang meningkatkan titik di mana TR = TC = BE.
Rumus untuk menghitung titik impas adalah BE Quantity = TFC dibagi (harga –VC). Dengan kata lain,
kuantitas atau unit produk yang perlu dijual agar perusahaan mencapai titik impas diberikan pada Tabel 6-5.
Cukuplah untuk mengatakan di sini bahwa berbagai strategi dapat memiliki efek menguntungkan atau
merugikan secara dramatis pada kondisi keuangan perusahaan karena konsep analisis titik impas.
Ada beberapa keterbatasan analisis titik impas, diantaranya adalah sebagai berikut:
1. Analisis titik impas hanyalah analisis sisi penawaran (yaitu, biaya saja) karena analisis ini tidak
mengungkapkan apa pun tentang kemungkinan penjualan produk pada berbagai harga.
2. Diasumsikan bahwa biaya tetap adalah konstan. Meskipun ini benar dalam jangka pendek, peningkatan
skala produksi akan menyebabkan biaya tetap naik.
3. Ini mengasumsikan biaya variabel rata-rata konstan per unit output, setidaknya dalam kisaran
kemungkinan jumlah penjualan.
Tabel 6-5 Menerapkan Analisis Breakeven untuk Joy's Day Care
Melihat kebutuhan akan penitipan anak di kotanya, Joy mempertimbangkan untuk membuka layanan penitipan anak
sendiri. Joy's Day Care harus terjangkau, jadi Joy ingin mengasuh setiap anak dengan biaya $12 per hari. Tapi Joy juga ingin
menghasilkan uang. Dia perlu tahu berapa banyak anak yang harus dia awasi per hari untuk menghasilkan uang. Joy
mengumpulkan informasi berikut tentang potensi bisnis barunya.
• Bulan Juni memiliki 20 hari kerja, Senin sampai Jumat selama 4 minggu.
• Asuransi dan sewa bisnisnya akan menjadi $200 dan $400, masing-masing, per bulan.
• Pengeluaran per siswa per hari adalah snack (2 @ $1,00) + makan (2 @ $3,00).
Analisis Joy
Impas = Biaya Operasi , ($12,00 - $8,00)
Breakeven = $600 , $4,00 Breakeven = 150 unit (anak-anak) di bulan Juni.
Karena ada 20 hari di bulan Juni, Joy harus menonton 150 , 20 = 7,5 anak, atau 8 anak setiap hari untuk mendapat untung.
Kesimpulan Joy
Berkat analisis titik impas, Joy mempertimbangkan apakah dia bisa merawat 8 anak setiap hari atau tidak. Alih-alih
membuka bisnis secara tiba-tiba, Joy sekarang mempertimbangkan untuk menambah pembantu seharga $50 per hari
dan menagih $20 per siswa per hari. Berapa banyak siswa sekarang yang harus dirawat Joy untuk mendapat untung di
bawah skenario ini? (Jawaban 6.6 = 7) Menurut Anda, skenario apa yang ideal bagi Joy dalam merencanakan bisnis
barunya?
4. Diasumsikan bahwa jumlah barang yang diproduksi sama dengan jumlah barang yang dijual (yaitu,
tidak ada perubahan dalam persediaan awal atau akhir).
5. Dalam perusahaan multiproduk, diasumsikan bahwa proporsi relatif dari setiap produk yang dijual dan
diproduksi adalah konstan (yaitu, bauran penjualan konstan).25
Daftar Periksa Audit Keuangan/Akuntansi

Beberapa pertanyaan keuangan/akuntansi yang harus diperiksa dalam setiap analisis strategis perusahaan
diberikan di sini:
1. Di mana perusahaan secara finansial kuat dan lemah seperti yang ditunjukkan oleh analisis rasio keuangan?
2. Dapatkah perusahaan meningkatkan modal jangka pendek yang dibutuhkan?
3. Dapatkah perusahaan meningkatkan modal jangka panjang yang dibutuhkan melalui hutang atau ekuitas?
4. Apakah perusahaan memiliki modal kerja yang cukup?

5. Apakah prosedur penganggaran modal efektif?
6. Apakah kebijakan pembayaran dividen masuk akal?
7. Apakah perusahaan memiliki hubungan baik dengan investor dan pemegang sahamnya?
8. Apakah manajer keuangan perusahaan berpengalaman dan terlatih?
9. Apakah situasi utang perusahaan sangat baik?
Produksi/Operasi
NS fungsi produksi/operasi bisnis terdiri dari semua aktivitas yang mengubah input menjadi
barang dan jasa. manajemen produksi/operasi berurusan dengan input, transformasi, dan
output yang bervariasi di seluruh industri dan pasar. Operasi manufaktur mengubah atau
mengubah input seperti bahan mentah, tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi
barang jadi dan jasa. Sejauh mana output pabrik mencapai output potensialnya disebut
pemanfaatan kapasitas, variabel strategis utama. Semakin tinggi utilisasi kapasitas, semakin
baik; jika tidak, peralatan dapat menganggur.
Seperti ditunjukkan pada Tabel 6-6, Roger Schroeder menyarankan bahwa manajemen produksi/
operasi terdiri dari lima fungsi atau area keputusan: proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.
Kegiatan produksi/operasi sering mewakili bagian terbesar dari aset manusia dan modal organisasi. Di
sebagian besar industri, biaya utama untuk menghasilkan produk atau jasa dikeluarkan dalam operasi,
sehingga produksi/operasi dapat memiliki nilai yang besar sebagai senjata kompetitif dalam strategi
perusahaan secara keseluruhan. Kekuatan dan kelemahan pada kelima fungsi produksi tersebut dapat
berarti keberhasilan atau kegagalan suatu perusahaan.
Tabel 6-6 Fungsi Dasar (Keputusan) dalam Produksi/Operasi
Area keputusan Contoh keputusan
1. Proses Keputusan ini mencakup pilihan teknologi, tata letak fasilitas, analisis aliran proses,
lokasi fasilitas, penyeimbangan lini, kontrol proses, dan analisis transportasi. Jarak
dari bahan baku ke lokasi produksi ke pelanggan merupakan pertimbangan utama.
2. Kapasitas Keputusan ini termasuk peramalan, perencanaan fasilitas, perencanaan agregat,

penjadwalan, perencanaan kapasitas, dan analisis antrian. Pemanfaatan kapasitas
menjadi pertimbangan utama.
3. Inventaris Keputusan ini melibatkan pengelolaan tingkat bahan baku, barang dalam proses, dan
barang jadi, terutama mempertimbangkan apa yang dipesan, kapan memesan, berapa
banyak yang dipesan, dan penanganan bahan.
4. Tenaga Kerja Keputusan ini melibatkan pengelolaan karyawan yang terampil, tidak terampil,
klerikal, dan manajerial dengan memperhatikan desain pekerjaan, pengukuran
kerja, pengayaan pekerjaan, standar kerja, dan teknik motivasi.
5. Kualitas Keputusan ini ditujukan untuk memastikan bahwa barang dan jasa berkualitas tinggi diproduksi
dengan memperhatikan pengendalian kualitas, pengambilan sampel, pengujian, jaminan kualitas, dan
pengendalian biaya.
Sumber: Berdasarkan R. Schroeder, Manajemen operasi (New York: McGraw-Hill, 1981), hal. 12.
Semakin dalam pengaturan produksi, jenis robot baru yang disebut mesin kolaboratif, adalah
bekerja bersama orang. Robot, dengan harga serendah $20.000 dan digunakan secara luas bahkan dalam bisnis
kecil, tidak mengambil istirahat makan siang atau hari sakit atau memerlukan asuransi kesehatan, dan mereka
dapat bekerja tanpa henti sepanjang malam tanpa lelah jika diperlukan. Tidak seperti robot yang lebih besar yang
harganya jauh lebih mahal, mesin kolaboratif lebih fleksibel, seringkali melakukan satu tugas pada suatu hari dan
tugas yang berbeda pada hari berikutnya. Di Panek Precision Inc., sebuah toko mesin yang berbasis di Northbrook,
Illinois, Mr. Panek menyatakan, “Memiliki robot memungkinkan kami untuk memindahkan pekerja kami yang ada ke
tugas yang lebih berguna, seperti memantau mesin yang lebih canggih yang membutuhkan perawatan manusia.”
Pekerja umumnya cukup menerima mesin kolaboratif, bahkan memberi mereka nama, seperti "Fred" di Stuller Inc.,
sebuah pabrik perhiasan di Lafayette, Louisiana, dan "Baxter" di K'NEX Brands, pembuat mainan di Hatfield,26
Banyak manajer produksi/operasi menemukan bahwa pelatihan silang karyawan dapat membantu
perusahaan mereka merespons lebih cepat terhadap perubahan pasar. Pelatihan silang dapat meningkatkan
efisiensi, kualitas, produktivitas, dan kepuasan kerja. Misalnya, di pabrik roda gigi dan poros General Motors Detroit,
biaya yang terkait dengan cacat produk berkurang 400 persen dalam 2 tahun sebagai hasil dari pekerja lintas
pelatihan. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 6-7, James Dilworth telah menguraikan implikasi dari beberapa jenis
keputusan strategis yang mungkin dibuat perusahaan.
Daftar Periksa Audit Produksi/Operasi

Pertanyaan-pertanyaan seperti berikut ini harus diperiksa:
1. Apakah persediaan bahan mentah, suku cadang, dan sub-rakitan dapat diandalkan dan masuk akal?
2. Apakah fasilitas, peralatan, mesin, dan kantor dalam kondisi baik?
3. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian persediaan efektif?
4. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian mutu efektif?
5. Apakah fasilitas, sumber daya, dan pasar berlokasi strategis?
6. Apakah perusahaan memiliki kompetensi teknologi?
Tabel 6-7 Implikasi Berbagai Strategi pada Produksi/Operasi
Berbagai Strategi Implikasi
1. Menjadi penyedia berbiaya rendah Menciptakan hambatan tinggi untuk masuk
Menciptakan pasar yang lebih besar
Memerlukan proses produksi yang lebih lama dan perubahan produk yang
lebih sedikit
2. Menjadi penyedia berkualitas tinggi Memerlukan lebih banyak upaya jaminan kualitas
Membutuhkan peralatan yang lebih mahal
Membutuhkan pekerja yang sangat terampil dan upah yang lebih tinggi
3. Berikan layanan pelanggan yang luar biasa Membutuhkan lebih banyak orang layanan, suku cadang,
dan peralatan
Membutuhkan respon cepat terhadap kebutuhan pelanggan atau perubahan

selera pelanggan
Membutuhkan investasi persediaan yang lebih tinggi Memiliki
4. Jadilah yang pertama memperkenalkan produk baru biaya penelitian dan pengembangan yang lebih tinggi Memiliki
biaya pelatihan dan peralatan yang tinggi Membutuhkan
5. Menjadi sangat otomatis investasi modal yang tinggi
Mengurangi fleksibilitas
Dapat mempengaruhi hubungan kerja
Membuat pemeliharaan lebih penting
6. Minimalkan PHK Melayani kebutuhan keamanan karyawan dan dapat mengembangkan

loyalitas karyawan
Membantu menarik dan mempertahankan karyawan yang sangat terampil
Sumber: Berdasarkan J. Dilworth, Manajemen Produksi/Operasi: Manufaktur dan

Nonmanufaktur, edisi ke-2 Hak Cipta © 1983 oleh Random House, Inc.
Penelitian dan Pengembangan

Area utama kelima dari operasi internal yang harus diperiksa untuk kekuatan dan kelemahan tertentu sebagai masukan
dalam merumuskan strategi adalah: penelitian dan pengembangan (R&D). Banyak perusahaan saat ini tidak melakukan
R&D, namun banyak perusahaan lain bergantung pada kegiatan R&D yang sukses untuk bertahan hidup. Perusahaan yang
mengejar strategi pengembangan produk terutama perlu memiliki orientasi R&D yang kuat. Perusahaan teknologi tinggi,
seperti Microsoft, menghabiskan sebagian besar pendapatan mereka untuk R&D. Keputusan kunci bagi banyak perusahaan
adalah apakah menjadi "penggerak pertama" atau "pengikut yang terlambat" (yaitu, menghabiskan banyak uang untuk R&D
untuk menjadi yang pertama mengembangkan produk baru yang radikal, atau membelanjakan lebih sedikit untuk R&D
dengan meniru/menduplikasi/meningkatkan produk setelah perusahaan pesaing mengembangkannya).
Organisasi berinvestasi dalam R&D karena mereka percaya bahwa investasi semacam itu akan
menghasilkan produk atau layanan yang unggul dan akan memberi mereka keunggulan kompetitif.
Pengeluaran penelitian dan pengembangan diarahkan pada pengembangan produk baru sebelum pesaing
melakukannya, pada peningkatan kualitas produk, atau pada peningkatan proses manufaktur untuk
mengurangi biaya. Namun, sebuah studi baru-baru ini melaporkan bahwa apresiasi harga saham
perusahaan teknologi di sepertiga terendah dari pengeluaran R&D secara konsisten mengungguli
perusahaan di sepertiga tertinggi selama periode 1, 3, 5, dan 10 tahun sejak 1977, dengan 5 -tahun rata-rata
outperformance 8 persen.27 Dalam studi tersebut, beberapa underspender R&D besar yang harga sahamnya
mengungguli secara signifikan adalah Micron Technology, Seagate Technology, Western Digital, dan Apple.
Studi tersebut dilaporkan dalamHarian Bisnis Investor menekankan kebutuhan untuk merumuskan dan
menerapkan strategi pembelanjaan R&D yang efektif yang konsisten dengan strategi dan tujuan
perusahaan secara keseluruhan.
Manajemen yang efektif dari fungsi R&D membutuhkan kemitraan strategis dan operasional antara
R&D dan fungsi bisnis vital lainnya. Semangat kemitraan dan saling percaya antara manajer umum dan R&D
terbukti di perusahaan-perusahaan yang dikelola dengan baik saat ini. Manajer di perusahaan-perusahaan
ini bersama-sama mengeksplorasi; menilai; dan memutuskan apa, kapan, di mana, mengapa, dan berapa
banyak R&D. Prioritas, biaya, manfaat, risiko, dan imbalan yang terkait dengan kegiatan R&D dibahas secara
terbuka dan dibagikan. Misi keseluruhan R&D telah menjadi berbasis luas, termasuk mendukung bisnis yang
ada, membantu meluncurkan bisnis baru, mengembangkan produk baru, meningkatkan kualitas produk,
meningkatkan efisiensi manufaktur, dan memperdalam atau memperluas kemampuan teknologi
perusahaan.28
Penelitian dan Pengembangan Internal dan Eksternal

Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran penelitian dan pengembangan biasanya digunakan:
(1) membiayai sebanyak mungkin proposal proyek, (2) menggunakan metode persentase penjualan, (3)
menganggarkan jumlah yang kira-kira sama dengan yang dikeluarkan pesaing untuk R&D, atau (4)
memutuskan berapa banyak produk baru yang berhasil dibutuhkan dan bekerja mundur untuk
memperkirakan investasi R&D yang diperlukan. Kekuatan (capabilities) dan kelemahan (keterbatasan) R&D
memainkan peran utama dalam perumusan strategi dan implementasi strategi.
Sebagian besar perusahaan tidak punya pilihan selain terus mengembangkan produk baru dan
lebih baik karena perubahan kebutuhan dan selera konsumen, teknologi baru, siklus hidup produk
yang diperpendek, dan meningkatnya persaingan domestik dan asing. Kurangnya ide untuk produk
baru, meningkatnya persaingan global, meningkatnya segmentasi pasar, kelompok minat khusus
yang kuat, dan meningkatnya peraturan pemerintah adalah beberapa faktor yang membuat
keberhasilan pengembangan produk baru semakin sulit, mahal, dan berisiko. Dalam industri farmasi,
misalnya, hanya satu dari beberapa ribu obat yang dibuat di laboratorium yang berakhir di rak
apoteker.
Audit Penelitian dan Pengembangan

Pertanyaan-pertanyaan seperti berikut ini harus ditanyakan dalam melakukan audit penelitian dan pengembangan:
1. Apakah perusahaan memiliki fasilitas R&D? Apakah mereka memadai?

2. Jika perusahaan R&D luar digunakan, apakah biayanya efektif?
3. Apakah personel R&D organisasi memiliki kualifikasi yang baik?
4. Apakah sumber daya R&D dialokasikan secara efektif?
5. Apakah informasi manajemen dan sistem komputer memadai?
6. Apakah komunikasi antara R&D dan unit organisasi lainnya efektif?
7. Apakah produk saat ini kompetitif secara teknologi?
sistem Informasi Manajemen

Miliaran bit informasi sekarang "di awan." Informasi mengikat semua fungsi bisnis bersama-sama
dan memberikan dasar untuk semua keputusan manajerial. Ini adalah landasan dari semua
organisasi. Informasi merupakan sumber utama keuntungan atau kerugian manajemen kompetitif.
Menilai kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dalam sistem informasi adalah dimensi penting
dalam melakukan audit internal.
Tujuan dari sistem informasi manajemen adalah untuk meningkatkan kinerja suatu perusahaan
dengan meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi yang efektif mengumpulkan,
mengkode, menyimpan, mensintesis, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga menjawab
pertanyaan operasional dan strategis yang penting. Inti dari sistem informasi adalah database yang berisi
jenis-jenis catatan dan data yang penting bagi para manajer.
A sistem informasi manajemen (SIM) menerima bahan mentah dari evaluasi eksternal dan
internal organisasi. Ini mengumpulkan data tentang pemasaran, keuangan, produksi, dan masalah
personalia secara internal, dan faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik,
pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan secara eksternal. Data diintegrasikan dengan cara
yang diperlukan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial.
Starbucks adalah contoh perusahaan dengan sistem informasi manajemen yang luar biasa yang
dimulai dengan lebih dari 7 juta transaksi mingguan yang terjadi di register Starbucks, dan 16 persen di
antaranya dilakukan dari perangkat seluler. Anehnya, transaksi Starbucks terdiri dari sekitar 90 persen dari
semua transaksi pembayaran seluler di Amerika Serikat. Dan Starbucks dilaporkan mengembangkan sistem
pembayaran elektronik yang berdiri sendiri yang dapat digunakan pelanggannya di mana saja, kapan saja,
untuk membeli apa saja. Sistem seperti itu akan bersaing dengan Apple Pay, Google Wallet, PayPal eBay, dan
CurrentC yang digunakan oleh WalMart dan CVS Health.
Mengelola Data Konsumen yang Banyak

Penelitian terbaru oleh Pew Research Center mengungkapkan bahwa lebih dari 50 persen dari semua
konsumen khawatir tentang volume data pribadi mereka di Internet.29 Pada dasarnya, setiap kali Anda
online dan melakukan apa saja di situs web mana pun dengan perusahaan atau siapa pun, informasi itu
dibedah untuk menentukan pola perilaku Anda; informasi yang dihasilkan disebarluaskan kepada pemasar.
Setiap kali Anda menggesek kartu, klik, login, teks, tweet, email, atau panggilan, perilaku Anda sedang
dilacak. Pertimbangkan beberapa fakta:
1. Frekuensi aktivitas online rata-rata pengguna Internet dilacak setiap hari

diperkirakan 2.000-plus.
2. Facebook dan Twitter dapat melacak aktivitas pengunjung masing-masing di 1.205 dan 868 situs
web paling populer di Internet.
3. Perkiraan nilai tahunan Facebook dari pengguna wanita "sangat aktif" versus "relatif tidak
aktif" masing-masing adalah $27,61 dan $12,37, karena penyebaran informasi mereka kepada
pemasar.
4. Orang-orang sangat khawatir dengan privasi mereka sehingga 86 persen dari mereka telah mengambil langkah untuk
menyembunyikan jejak digital mereka.
5. Lebih dari 25 persen orang Amerika telah mengunduh alat pemblokiran iklan sehingga perusahaan tidak
dapat dengan mudah mengakses data tentang pengguna.30
cApsuLePenelitian Akademik 6-2

Tren Baru dalam Mengelola Big Data
Analisis bisnis dapat mengidentifikasi dan menganalisis pola, tetapi mungkin inovasi, tren, gangguan, dan revolusi di cakrawala. Intinya, mengetahui lebih
yang lebih penting, analisis tersebut dapat mengungkapkan kemungkinan banyak tentang "siapa yang bukan pelanggan Anda dan mengapa" mungkin
suatu peristiwa, dan informasi tersebut dapat bernilai jutaan bahkan miliaran sama (atau lebih) penting daripada mengetahui tentang pelanggan Anda.
dolar bagi perusahaan, organisasi, dan pemerintah. Dalam menganalisis data Pemetaan persepsi dan penskalaan multidimensi lebih banyak digunakan untuk
besar, dua tren dalam analisis telah muncul. Pertama, pendekatan statistik mengeksplorasi pola outlier. Pada tahun 2018, perangkat lunak analitik data
tipikal yang mengandalkanP nilai untuk menetapkan signifikansi suatu temuan global diperkirakan akan mencapai $21,7 miliar, meningkat 64 persen dari
menjadi kurang dipercaya karena, dengan ukuran sampel yang sangat tinggi, tahun 2012. Perusahaan terkemuka yang menyediakan perangkat lunak
"hampir semuanya" menjadi signifikan. Sebaliknya, fokus analisis lebih bergeser tersebut termasuk IBM, SAP, Oracle, Microsoft, Qlik Technologies, Tibco
ke ukuran dan varians yang dijelaskan (yaitu, memeriksa misalnyaR-kuadrat). Software, dan Tableau Software.
Regresi bertahap dan analisis klaster menjadi lebih banyak digunakan untuk
melengkapi metode tradisionalP-analisis nilai. Kedua, dalam menganalisis big Sumber: Berdasarkan G. George, M. Haas, & A. Pentland, “Big Data and
data, terjadi pergeseran dari fokus sebagian besar pada agregat atau rata-rata Management,” Jurnal Akademi Manajemen 52, tidak. 2 (April 2014): 321–
menjadi fokus juga pada outlier, karena outlier seringkali mengungkapkan 326. Lihat juga P. Barlas, “Analisis Data Didapatkan di Game Olahraga,”
(memprediksi) kritis. Harian Bisnis investor, 11 Juli 2014, A1.
Academic Research Capsule 6-2 mengungkapkan tren utama dalam menganalisis data besar.
Audit Sistem Informasi Manajemen

Pertanyaan seperti berikut ini harus ditanyakan saat melakukan audit ini:
1. Apakah semua manajer di perusahaan menggunakan sistem informasi untuk membuat keputusan?
2. Apakah ada chief information officer atau direktur posisi sistem informasi di perusahaan?
3. Apakah data dalam sistem informasi diperbarui secara berkala?
4. Apakah manajer dari semua area fungsional perusahaan memberikan kontribusi masukan ke sistem
informasi?
5. Apakah ada kata sandi yang efektif untuk masuk ke sistem informasi perusahaan?
6. Apakah ahli strategi perusahaan akrab dengan sistem informasi perusahaan saingan?
7. Apakah sistem informasi user-friendly?
8. Apakah semua pengguna sistem informasi memahami keunggulan kompetitif yang dapat diberikan informasi
kepada perusahaan?
9. Apakah lokakarya pelatihan komputer disediakan untuk pengguna sistem informasi?
10. Apakah sistem informasi perusahaan terus ditingkatkan dalam konten dan
keramahan pengguna?
Analisis Rantai Nilai

Menurut Porter, bisnis perusahaan dapat digambarkan sebagai: rantai nilai, di mana total pendapatan dikurangi
total biaya dari semua aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan suatu produk atau jasa
menghasilkan nilai.31 Semua perusahaan dalam industri tertentu memiliki rantai nilai yang serupa, yang mencakup
aktivitas seperti memperoleh bahan mentah, merancang produk, membangun fasilitas manufaktur,
mengembangkan perjanjian kerja sama, dan menyediakan layanan pelanggan. Sebuah perusahaan akan
menguntungkan selama total pendapatan melebihi total biaya yang dikeluarkan dalam menciptakan dan
memberikan produk atau jasa. Perusahaan harus berusaha untuk memahami tidak hanya operasi rantai nilai
mereka sendiri tetapi juga operasi pesaing, pemasok, dan distributor mereka.
Analisis rantai nilai (VCA) mengacu pada proses dimana perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan
kegiatan organisasi dari pembelian bahan baku untuk manufaktur produk (s) untuk memasarkan produk tersebut.
Analisis rantai nilai bertujuan untuk mengidentifikasi di mana keuntungan atau kerugian berbiaya rendah ada di
mana saja di sepanjang rantai nilai dari bahan mentah hingga aktivitas layanan pelanggan. Proses VCA dapat
memungkinkan perusahaan untuk lebih mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya sendiri, terutama
dibandingkan dengan analisis rantai nilai pesaing dan data mereka sendiri yang diperiksa dari waktu ke waktu.
Penilaian substansial mungkin diperlukan dalam melakukan VCA karena item yang berbeda di sepanjang
rantai nilai dapat berdampak pada item lain secara positif atau negatif, terkadang menciptakan kompleks
hubungan timbal balik. Misalnya, layanan pelanggan yang luar biasa mungkin sangat
mahal namun dapat mengurangi biaya pengembalian dan meningkatkan pendapatan.
Perbedaan biaya dan harga di antara perusahaan pesaing dapat berasal dari aktivitas
yang dilakukan oleh pemasok, distributor, kreditur, atau bahkan pemegang saham.
Langkah awal dalam menerapkan VCA adalah membagi operasi perusahaan ke dalam
aktivitas atau proses bisnis tertentu. Kemudian analis mencoba untuk melampirkan biaya
untuk setiap aktivitas diskrit; biayanya bisa dari segi waktu dan uang. Akhirnya, analis
mengubah data biaya menjadi informasi dengan mencari kekuatan dan kelemahan biaya
kompetitif yang dapat menghasilkan keunggulan atau kerugian kompetitif.
Ketika pesaing utama atau pendatang pasar baru menawarkan produk atau layanan dengan
harga rendah, ini mungkin karena perusahaan tersebut memiliki biaya rantai nilai yang jauh lebih
rendah atau mungkin perusahaan pesaing hanya melakukan upaya putus asa untuk mendapatkan
penjualan atau pangsa pasar. Dengan demikian, VCA dapat menjadi sangat penting bagi perusahaan
dalam memantau apakah harga dan biayanya kompetitif. Contoh rantai nilai diilustrasikan pada
Gambar 6-7. Mungkin ada lebih dari seratus aktivitas penciptaan nilai tertentu yang terkait dengan
bisnis produksi dan pemasaran produk atau jasa, dan masing-masing aktivitas dapat mewakili
keunggulan atau kerugian kompetitif bagi perusahaan. Biaya gabungan dari semua berbagai aktivitas
dalam rantai nilai perusahaan menentukan biaya perusahaan dalam menjalankan bisnis.relatif ke
rantai nilai perusahaan saingan.
Rantai nilai sangat berbeda antar industri dan perusahaan. Sementara perusahaan produk kertas,
seperti Stone Container, akan memasukkan pertanian kayu rantai nilainya, penebangan, pabrik pulp, dan
pembuatan kertas, perusahaan seperti Hewlett-Packard akan memasukkan pemrograman, periferal,
perangkat lunak, perangkat keras, dan laptop. Sebuah motel akan mencakup makanan, tata graha, operasi
check-in dan check-out, situs web, sistem reservasi, dan sebagainya. Namun, semua perusahaan harus
menggunakan analisis rantai nilai untuk mengembangkan dan memelihara kompetensi inti dan mengubah
kompetensi ini menjadi kompetensi khusus. Akompetensi inti adalah VCA yang kinerjanya sangat baik bagi
perusahaan. Ketika kompetensi inti berkembang menjadi keunggulan kompetitif utama, maka itu disebut a
kompetensi yang khas. Gambar 6-8 mengilustrasikan proses ini.
Semakin banyak perusahaan menggunakan VCA untuk mendapatkan dan mempertahankan
keunggulan kompetitif dengan menjadi sangat efisien dan efektif di berbagai bagian rantai nilai.
Misalnya, Walmart telah membangun keunggulan nilai yang kuat dengan berfokus pada kontrol
inventaris yang sangat ketat dan pembelian volume produk. Sebaliknya, perusahaan komputer
bersaing secara agresif di sepanjang ujung distribusi rantai nilai. Daya saing harga adalah komponen
kunci daya saing bagi pengecer massal dan perusahaan komputer.
Pembandingan
Pembandingan adalah alat analisis yang digunakan untuk menentukan apakah analisis rantai nilai perusahaan
kompetitif dibandingkan dengan pesaing dan dengan demikian kondusif untuk menang di pasar. Benchmarking
memerlukan pengukuran biaya aktivitas rantai nilai di seluruh industri untuk menentukan “praktik terbaik” di antara
perusahaan pesaing untuk tujuan menduplikasi atau meningkatkan praktik terbaik tersebut. Benchmarking
memungkinkan perusahaan mengambil tindakan untuk meningkatkan daya saingnya dengan mengidentifikasi (dan
meningkatkan) aktivitas rantai nilai di mana perusahaan saingan memiliki keunggulan komparatif dalam biaya,
layanan, reputasi, atau operasi.
Sebuah survei komprehensif tentang benchmarking baru-baru ini dilakukan oleh Global
Benchmarking Network, sebuah jaringan pusat benchmarking yang mewakili 22 negara. Lebih dari
450 organisasi merespons dari lebih dari 40 negara. Berikut adalah dua hasil penting:
1. Pernyataan misi dan visi bersama dengan survei pelanggan (klien) adalah yang paling banyak
digunakan (77 persen organisasi) dari 20 alat perbaikan, diikuti oleh analisis SWOT (kekuatan,
kelemahan, peluang, ancaman) (72%), dan pembandingan informal (68% ). Tolok ukur kinerja
digunakan oleh 49 persen dan pembandingan praktik terbaik digunakan oleh 39 persen
responden.
2. Alat-alat yang kemungkinan besar akan meningkat popularitasnya selama 3 tahun ke depan adalah
benchmarking kinerja, benchmarking informal, SWOT, dan benchmarking praktik terbaik. Lebih dari 60
persen organisasi yang saat ini tidak menggunakan alat-alat ini mengindikasikan bahwa mereka akan
menggunakannya dalam 3 tahun ke depan.32
Biaya Pemasok
Bahan baku
Bahan bakar
Energi
Angkutan
Pengemudi truk
Perawatan truk
Bagian komponen
Inspeksi
Menyimpan
Gudang
Biaya produksi
Sistem inventaris
menerima
Tata letak tanaman
Pemeliharaan
Lokasi tanaman
Komputer
R&D
Akuntansi biaya
Biaya distribusi
Memuat
Pengiriman
penganggaran
Personil
Internet
truk
Kereta api
Bahan bakar
Pemeliharaan
Biaya Penjualan dan Pemasaran
Tenaga penjual
Situs web
Internet
Publisitas
Promosi
Periklanan
Angkutan
Makanan dan penginapan
Biaya Layanan Pelanggan

Ongkos kirim
Telepon
Internet
Jaminan
Biaya Manajemen
Sumber daya manusia
Administrasi
Keuntungan karyawan
Hubungan kerja
Manajer
Karyawan
Keuangan dan hukum
Gambar 6-7
Contoh Rantai Nilai untuk Perusahaan Manufaktur Biasa
Rantai nilai Kompetensi inti Beberapa Inti Beberapa Khas

Kegiatan Adalah Bangkitlah Kompetensi Hasil Kompetensi
Diidentifikasi dan Beberapa Berevolusi menjadi Berkelanjutan
Dinilai Kegiatan Berbeda Kompetitif

Kompetensi Keuntungan
Gambar 6-8
Mengubah Aktivitas Rantai Nilai menjadi Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan
Bagian tersulit dari benchmarking adalah mendapatkan akses ke analisis rantai nilai perusahaan lain dengan
biaya terkait. Sumber informasi benchmarking yang umum, bagaimanapun, termasuk laporan yang diterbitkan,
publikasi perdagangan, pemasok, distributor, pelanggan, mitra, kreditur, pemegang saham, pelobi, dan perusahaan
pesaing yang bersedia. Beberapa perusahaan saingan berbagi data benchmarking. Namun, International
Benchmarking Clearinghouse memberikan panduan untuk membantu memastikan bahwa pembatasan
perdagangan, penetapan harga, kecurangan penawaran, penyuapan, dan perilaku bisnis tidak pantas lainnya tidak
muncul di antara perusahaan yang berpartisipasi.
Matriks Evaluasi Faktor Internal

Langkah ringkasan dalam melakukan audit manajemen strategis internal adalah membuat Matriks
Evaluasi Faktor Internal (IFE). Alat perumusan strategi ini merangkum dan mengevaluasi kekuatan
dan kelemahan utama di area fungsional bisnis, dan juga menyediakan dasar untuk mengidentifikasi
dan mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Penilaian intuitif diperlukan dalam
mengembangkan Matriks IFE, sehingga penampilan pendekatan ilmiah tidak boleh ditafsirkan
sebagai teknik yang sangat kuat. Pemahaman menyeluruh tentang faktor-faktor yang disertakan
lebih penting daripada angka sebenarnya. Mirip dengan Matriks EFE dan Matriks Profil Kompetitif
(CPM) yang dijelaskan dalam Bab 7, Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah:
1. Buat daftar faktor internal utama yang diidentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan total 20 faktor
internal, termasuk kekuatan dan kelemahan. Daftar kekuatan terlebih dahulu dan kemudian kelemahan.
Sespesifik mungkin, menggunakan persentase, rasio, dan angka komparatif. Ingatlah bahwa Edward Deming
berkata, “Pada Tuhan kami percaya. Semua orang membawa data.” Termasukdapat ditindaklanjuti faktor yang
dapat memberikan wawasan tentang strategi untuk mengejar. Misalnya, faktor "Rasio Cepat kami 2,1 versus
rata-rata industri 1,8" tidak dapat ditindaklanjuti, sedangkan faktor "ROI divisi cokelat kami meningkat dari 8
menjadi 15 persen di Amerika Selatan" dapat ditindaklanjuti. Juga, jadilah sebagaidivisi mungkin, karena data
konsolidasi seringkali tidak begitu terbuka atau berguna dalam memutuskan di antara strategi sebagai data
segmen atau divisi yang mendasarinya.
2. Tetapkan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (semua penting) untuk setiap faktor.
Bobot yang diberikan pada faktor tertentu menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut untuk
menjadi sukses dalam industri perusahaan. Terlepas dari apakah faktor kunci merupakan kekuatan
atau kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh terbesar pada kinerja organisasi
harus diberi bobot tertinggi. Jumlah semua bobot harus sama dengan 1,0.
3. Tetapkan peringkat 1 hingga 4 untuk setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor tersebut mewakili kelemahan
utama (peringkat = 1), kelemahan kecil (peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat =
4 ). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau
2. Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan, sedangkan bobot pada langkah 2 didasarkan pada
industri.
4. Kalikan bobot masing-masing faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot untuk setiap variabel.
5. Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan total skor tertimbang untuk
organisasi.
Terlepas dari berapa banyak faktor yang termasuk dalam Matriks IFE, skor tertimbang total
dapat berkisar dari yang terendah 1,0 hingga tertinggi 4,0, dengan skor rata-rata 2,5. Total skor
tertimbang jauh di bawah 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor
secara signifikan di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti Matriks EFE, Matriks IFE
harus mencakup 20 faktor kunci. Banyaknya faktor tidak berpengaruh pada kisaran skor total
tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1,0.
Ketika faktor internal utama merupakan kekuatan dan kelemahan, faktor tersebut dapat dimasukkan
dua kali dalam Matriks IFE, dan bobot serta peringkat diberikan untuk setiap pernyataan. Misalnya, logo
Playboy membantu dan merugikan Perusahaan Playboy; logo menarik pelanggan untukplayboy majalah,
tapi itu membuat saluran kabel Playboy keluar dari banyak pasar. Jadilah sekuantitatif mungkin saat
menyatakan faktor. Gunakan jumlah moneter, persentase, angka, dan rasio sejauh mungkin.
Contoh Matriks IFE diberikan pada Tabel 6-8 untuk toko komputer eceran. Tabel tersebut
mengungkapkan bahwa dua faktor terpenting untuk sukses dalam bisnis toko komputer ritel adalah
“Pendapatan dari perbaikan/servis di toko” dan “Semangat kerja karyawan.” Perhatikan bahwa toko
melakukan yang terbaik pada jumlah "Pembelian pelanggan rata-rata" dan "Dukungan teknis di dalam
toko." Toko mengalami masalah besar dengan karpet, kamar mandi, cat, dan prosedur checkout. Perhatikan
juga bahwa matriks berisi data kuantitatif yang substansial daripada pernyataan yang tidak jelas; ini sangat
bagus. Secara keseluruhan, toko ini menerima total skor tertimbang 2,5, yang pada skala 1 sampai 4 persis
rata-rata/setengah, menunjukkan pasti ada ruang untuk perbaikan dalam operasi, strategi, kebijakan, dan
prosedur toko.
Matriks IFE memberikan informasi penting untuk perumusan strategi. Misalnya, toko komputer
eceran ini mungkin ingin mempekerjakan petugas kasir lain dan memperbaiki masalah karpet, cat,
dan kamar mandinya. Juga, toko mungkin ingin meningkatkan iklan untuk perbaikan/layanannya,
karena itu adalah faktor yang sangat penting (bobot 0,15) untuk sukses dalam bisnis ini.
Matriks IFE aktual untuk Forjas Taurus SA disajikan pada Tabel 6-9. Berkantor pusat di Porto
Alegre, Brasil, Taurus memproduksi dan menjual pistol militer dan sipil, senapan mesin ringan,
senapan, amunisi, rompi anti peluru, helm sepeda motor, dan banyak lagi. Perhatikan bahwa total
skor tertimbang 2,53 hampir tidak di atas rata-rata 2,50. Perhatikan juga, bahwa yang paling penting
Tabel 6-8 Contoh Matriks Evaluasi Faktor Internal untuk Toko Komputer Ritel
Faktor Internal Utama Berat peringkat Skor Tertimbang
Kekuatan
1. Perputaran persediaan meningkat dari 5,8 menjadi 6,7. 0,05 3 0,15

2. Rata-rata pembelian pelanggan meningkat dari $97 menjadi $128. 0,07 4 0,28
3. Semangat kerja karyawan sangat baik. 0,10 3 0,30
4. Promosi di dalam toko menghasilkan peningkatan penjualan sebesar 20%. 0,05 3 0,15
5. Pengeluaran iklan surat kabar meningkat 10%. 0,02 3 0,06
6. Pendapatan dari perbaikan/servis di toko naik 16%. 0,15 3 0,45
7. Personil dukungan teknis di dalam toko memiliki gelar MIS perguruan tinggi. 0,05 4 0,20
8. Rasio utang terhadap total aset Store turun menjadi 34%. 0,03 3 0,09
9. Pendapatan per karyawan naik 19%. 0,02 3 0,06
Kelemahan
1. Pendapatan dari segmen software store turun 12%. 0,10 2 0,20

2. Lokasi toko terkena dampak negatif Jalan Raya baru 34. 0,15 2 0,30
3. Karpet dan cat di simpan agak rusak. 0,02 1 0,02
4. Kamar mandi di toko perlu perbaikan. 0,02 1 0,02
5. Pendapatan dari bisnis turun 8%. 0,04 1 0,04
6. Toko tidak memiliki situs web. 0,05 2 0,10
7. Pengiriman tepat waktu pemasok meningkat menjadi 2,4 hari. 0,03 1 0,03
8. Seringkali pelanggan harus menunggu untuk check out 0,05 1 0,05
Total 1.00 2.50

Tabel 6-9 Matriks IFE Aktual untuk Forjas Taurus SA
Kekuatan Berat peringkat Skor Tertimbang
1. Taurus menawarkan harga rendah untuk pistol dan senjata kecil di AS. 0,09 4 0.36
2. Taurus mengalami peningkatan pendapatan bersih sebesar 15,7%. 0,07 4 0,28
3. Taurus memiliki 51% pangsa pasar di industri helm sepeda motor Brasil. 0,06 3 0.18
4. Taurus telah mengurangi persentase penjualan yang ditujukan untuk pajak penghasilan dari 0,06 3 0.18
3,11% hingga 2,82%.
5. Taurus menghasilkan beragam produk di pasar yang berbeda. 0,05 3 0,15

6. Taurus adalah pemasok produk yang memenuhi syarat untuk angkatan bersenjata Brasil. 0,05 4 0,20
7. Taurus dan pembuat amunisi Companha Brasileira de Cartuchos 0,04 4 0.16
mendominasi industri senjata kecil Brasil.
8. Taurus menyediakan senjata untuk militer, negara bagian, dan polisi sipil Brasil. 0,03 4 0.12
9. Taurus memiliki pengenalan merek yang baik di AS. 0,03 4 0.12
10. Semangat kerja karyawan Taurus baik. 0,02 4 0,08
Kelemahan
1. EBIT yang Disesuaikan turun 23%. 0,08 1 0,08

2. Total pendapatan di pasar domestik turun 10,5%. 0,08 2 0.16
3. Margin kotor turun dari 38,1% menjadi 29,9%. 0,07 1 0,07
4. Harga saham Taurus anjlok hingga kurang dari 1,0. 0,07 1 0,07
5. Pendapatan dari produk di segmen metalurgi dan plastik, tidak termasuk 0,04 2 0,08
helm, turun 7%.
6. Taurus memiliki kehadiran yang sangat sedikit di Eropa dan Asia. 0,04 2 0,08
7. Taurus memiliki reputasi layanan pelanggan yang buruk. 0,04 2 0,08
8. Ada peningkatan 23,6% baru-baru ini dalam biaya operasional. 0,03 1 0,03
9. Taurus melaporkan rugi laba bersih lebih dari $32 juta. 0,03 1 0,03
10. Taurus memiliki kontrol kualitas yang buruk—pistol Taurus yang ditembakkan di Sao Paulo 0,02 1 0,02
tanpa menarik pelatuknya.
TOTAL 1.00 2.53
faktor dalam industri (Berat = 0,09) adalah harga, dan Taurus sangat baik (Rating = 4) dalam menjual
senjata api murah.
Dalam perusahaan multidivisi, setiap divisi otonom atau unit bisnis strategis harus menyusun Matriks IFE. Matriks divisi
kemudian dapat diintegrasikan untuk mengembangkan Matriks IFE perusahaan secara keseluruhan. Jadilah sebagai divisi
mungkin ketika mengembangkan Matriks IFE perusahaan. Juga, dalam mengembangkan Matriks IFE, jangan biarkan lebih
dari 30 persen faktor kunci menjadi rasio keuangan, karena rasio keuangan umumnya merupakan hasil dari banyak faktor,
sehingga sulit untuk mengetahui strategi tertentu apa yang harus dipertimbangkan berdasarkan keuangan. rasio. Misalnya,
sebuah perusahaan tidak akan memiliki wawasan tentang apakah akan menjual di Brasil atau Afrika Selatan untuk
mengambil keuntungan dari rasio ROI perusahaan yang tinggi.
implikasi untuk strAtegist

Gambar 6-9 mengilustrasikan bahwa untuk mendapatkan dan mempertahankan dalam merumuskan strategi, terutama dalam melakukan penilaian
keunggulan kompetitif, perusahaan harus merumuskan strategi yang memanfaatkan internal. Ditambah dengan visi/misi dan audit eksternal, audit internal
kekuatan internal di semua produk, layanan, dan wilayahnya, dan terus meningkatkan harus dilakukan secara metodis dan hati-hati karena kelangsungan hidup
kelemahan internalnya. Hal ini harus dilakukan dengan cara yang hemat biaya, perusahaan dapat bergantung pada rencana strategis yang sangat baik
meskipun pengeluaran modal manusia dan keuangan yang besar mungkin diperlukan yang dibuat. Ahli strategi harus mengikuti panduan yang disajikan dalam
untuk berbagai strategi yang dianggap terbaik untuk dilakukan. Dengan demikian, bab ini dan di seluruh buku ini untuk membantu memastikan bahwa
komitmen jangka panjang sering menyertai rencana strategis yang diberikan. Analisis perusahaan mereka menuju ke arah yang benar untuk alasan yang tepat,
impas, analisis rantai nilai, dan Matriks IFE adalah alat perencanaan strategis yang dan memberi penghargaan kepada orang yang tepat, untuk melakukan
sangat berguna hal yang benar, di tempat yang tepat.
Tetapkan Yang Jelas

Visi Misi
Evaluasi & Pantau Merumuskan Strategi:

Hasil: Dapatkan & Pertahankan Kumpulkan, Analisis, &
Ambil korektif Kompetitif Prioritaskan Penggunaan Data
Tindakan; Menyesuaikan Keuntungan Matriks; Tetapkan A
Untuk mengganti Rencana Strategis yang Jelas
Menerapkan Strategi:
Membangun Struktur;
Alokasi sumber daya;
Motivasi & Penghargaan;
Menarik Pelanggan;
Kelola Keuangan
Gambar 6-9
Bagaimana Mendapatkan dan Mempertahankan Keunggulan Kompetitif
Kegiatan Hulu versus Hilir tahu apa yang mereka inginkan.” Kegiatan yang menarik pelanggan dengan
membuatnya lebih mudah, menarik, dan nyaman bagi mereka untuk membeli produk
Cara utama untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif
dan layanan perusahaan dalam banyak cara mengarah pada keunggulan kompetitif
bagi sebagian besar perusahaan sedang bergeser ke hilir. Penelitian terbaru
yang berkelanjutan jauh lebih daripada mengubah mekanisme internal.
oleh Dawar mengungkapkan bahwa di sebagian besar industri saat ini,
anisme. fi begitu
kegiatan hulu— seperti manajemen rantai pasokan, produksi, dan logistik —
keuntungan
sedang dikomoditaskan atau dialihdayakan oleh perusahaan, sedangkan
kegiatan hilir terkait dengan perilaku konsumen menjadi sarana utama
untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif.33
Dawar melaporkan bahwa sumber keunggulan kompetitif bergeser dari Kegiatan Hulu Kegiatan Hilir
proses produksi di dalam perusahaan ke pelanggan dan pasar di luar Pabrik, Pemasok, Pelanggan, Distributor,
perusahaan. Bisnis semakin mendapatkan keunggulan kompetitif dengan Vendor, Logistik, Saluran, Harga,
secara proaktif membentuk perilaku pelanggan di titik pembelian, Fasilitas, Operasi Pemasaran, Pemosisian
daripada perusahaan menggunakan grup fokus, survei, dan media sosial
untuk menentukan apa yang diinginkan pelanggan. Sekilas awal
pergeseran ini datang beberapa tahun yang lalu ketika Apple Steve Jobs
ditanya berapa banyak riset pasar yang mengarah ke iPad. Jobs
Gambar 6-10
menjawab, “Tidak ada. Bukan tugas konsumen untuk Pergeseran Sumber Keunggulan Kompetitif
implikasi bagi siswa

Mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif adalah esensi atau atau analisis tertulis, rujuk ke rekomendasi Anda, jelaskan bagaimana rencana
tujuan dari perencanaan strategis. Di bagian internal analisis kasus Anda, tindakan Anda akan memperbaiki kelemahan perusahaan dan memanfaatkan
tekankan bagaimana dan mengapa kekuatan dan kelemahan internal Anda kekuatan dengan mempertimbangkan tindakan balasan pesaing yang diantisipasi.
dapat dimanfaatkan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dan mengatasi Pertahankan perhatian, minat, dan ketegangan audiens Anda, daripada "membaca"
kerugian kompetitif, dengan mempertimbangkan arah yang Anda ambil dari untuk mereka atau "menentukan" rasio untuk mereka.
perusahaan. Pertahankan sikap proyek Anda yang optimis, berwawasan luas,
dan berpikiran maju selama penilaian internal, daripada bersikap biasa-biasa
Sumber Daya Khusus
saja, deskriptif, dan tidak jelas. Fokus pada bagaimana sumber daya,
kemampuan, struktur, dan strategi perusahaan Anda, dengan perbaikan yang Sumber daya online dan langganan (berbasis biaya) gratis yang sangat baik untuk
Anda rekomendasikan, dapat membawa perusahaan menuju kemakmuran. memperoleh informasi keuangan tentang perusahaan dan industri disajikan dalam
Meskipun angka-angka harus memberikan dasar untuk analisis Anda dan harus Tabel 6-10. Beberapa sumber yang terdaftar memberikan rasio keuangan. Template
akurat dan masuk akal, jangan membuat audiens atau kelas menjadi bosan excel gratis diwww.strategyclub.com menghitung rasio dan mengembangkan garis
dengan terlalu mengandalkan angka. Sebaliknya, sepanjang presentasi Anda tren rasio, setelah siswa memasukkan data yang relevan.
Tabel 6-10 Situs Web yang Sangat Baik untuk Memperoleh Informasi (Termasuk Keuangan
Rasio) pada Perusahaan dan Industri
1. Sumber Daya Online Gratis

A. http://finance.yahoo.com
B. www.hoovers.com
C. http://globaledge.msu.edu/industries/
2. Sumber Daya Berlangganan Online (Kemungkinan Dilanggan oleh Perpustakaan Perguruan Tinggi Anda)
A. Penggabungan Online: www.mergentonline.com
Di situs web Mergent Online, cari perusahaan dengan kode SIC atau NAICS yang sama, lalu buat laporan rasio
keuangan perbandingan. Sejumlah rasio yang berbeda dapat digunakan sebagai kriteria perbandingan untuk
membuat laporan yang disesuaikan yang kemudian dapat diekspor ke dalam format Microsoft Excel. Atau, Anda dapat
menggunakan Tab Pesaing di Penggabungan untuk membuat daftar perusahaan dan membandingkan rasionya.
Perpustakaan perguruan tinggi Anda kemungkinan berlangganan layanan ini.
B. Factiva: http://new.dowjones.com/products/factiva/
Di situs web Factiva, pertama-tama gunakan tab Perusahaan & Pasar untuk mencari perusahaan. Selanjutnya, klik
“Laporan” dan pilih “Laporan Perbandingan Rasio” untuk mendapatkan rasio perusahaan dibandingkan dengan rata-rata
industri. Perpustakaan perguruan tinggi Anda kemungkinan berlangganan layanan ini.
C. S&P NetAdvantage: http://www.standardandpoors.com/products-services/industry_surveys/
en/us
Di situs web S&P NetAdvantage, rasio perusahaan dan industri disediakan dalam dua bagian database
yang berbeda: (1) bagian Compustat Excel Analytics dari halaman informasi perusahaan tertentu dan (2)
dalam data dari Survei Industri S&P. Perpustakaan perguruan tinggi Anda kemungkinan berlangganan
layanan ini.
D. Satu sumber: www.avention.com/OneSource
Onesource adalah sumber yang baik untuk informasi rasio keuangan. Cari perusahaan
tertentu lalu klik tautan “Perbandingan Rasio” di sisi kiri halaman informasi perusahaan.
Data di Onesource akan membandingkan perusahaan Anda dengan industri, sektor, dan
pasar saham secara keseluruhan.
e. Pusat Industri Yahoo: http://biz.yahoo.com/ic/
Pusat Industri Yahoo adalah sumber daya gratis yang luar biasa yang memungkinkan Anda menelusuri industri berdasarkan
peringkat kinerja, termasuk ROE, rasio P/E, kapitalisasi pasar, perubahan harga, margin keuntungan, nilai harga terhadap buku,
utang jangka panjang, dan banyak lagi. .
3. Buku Referensi Hardcopy untuk Rasio Keuangan di Sebagian Besar Perpustakaan
A. Robert Morris AssociateStudi Pernyataan Tahunan: Sumber informasi rasio keuangan yang
sangat baik.
B. Dun & Bradstreet'sNorma Industri & Rasio Bisnis Utama: Sumber informasi rasio keuangan
yang sangat baik.
Sumber: Berdasarkan berbagai sumber.

Ringkasan Bab
Manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, R&D, dan MIS mewakili operasi inti
dari sebagian besar bisnis dan sumber keunggulan kompetitif. Audit manajemen strategis dari
operasi internal perusahaan sangat penting untuk kesehatan organisasi. Banyak perusahaan masih
lebih suka dinilai hanya berdasarkan kinerja bottom-line mereka. Namun, penting bahwa ahli strategi
mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal untuk secara efektif
merumuskan dan memilih di antara strategi alternatif. Matriks Evaluasi Faktor Internal, ditambah
dengan Matriks Profil Kompetitif, Matriks Evaluasi Faktor Eksternal, dan pernyataan visi dan misi yang
jelas memberikan informasi dasar yang dibutuhkan untuk berhasil merumuskan strategi kompetitif.
Proses pelaksanaan audit internal merupakan kesempatan bagi manajer dan karyawan di seluruh
organisasi untuk berpartisipasi dalam menentukan masa depan perusahaan. Keterlibatan dalam
proses dapat memberi energi dan memobilisasi manajer dan karyawan.
Memahami faktor eksternal dan internal serta hubungan di antara mereka (lihat analisis SWOT di Bab
8) adalah kunci untuk perumusan strategi yang efektif. Karena faktor eksternal dan internal terus berubah,
ahli strategi berusaha mengidentifikasi dan memanfaatkan perubahan positif dan menyangga perubahan
negatif dalam upaya berkelanjutan untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif
perusahaan. Ini adalah esensi dan tantangan manajemen strategis, dan seringkali kelangsungan hidup
perusahaan bergantung pada pekerjaan ini.
KuPengelolaanLaboratorium®
Untuk menyelesaikan masalah dengan , buka Pertanyaan Diskusi EOC di MyLab.
Istilah dan Konsep Utama

rasio aktivitas (hal. 194) audit internal (hal. 180)
benchmarking (hal. 202) Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) (hal. 204)
titik impas (BE) (hal. 195) keputusan investasi (hal. 192)
pemanfaatan kapasitas (hal. 197) rasio leverage (hal. 194)
penganggaran modal (hal. 192) rasio likuiditas (hal. 194)
mesin kolaboratif (hal. 198) sistem informasi manajemen (SIM) (hlm. 200)
pengendalian (hal. 187) riset pemasaran (hlm. 190)
kompetensi inti (hal. 202) analisis memotivasi (hal. 186)
biaya/manfaat (hal. 190) produk budaya organisasi (hal. 182)
budaya (hal. 182) analisis pengorganisasian (hal. 185)
pelanggan (hal. 188) kompetensi perencanaan (hal. 184)
khusus (hal. 180) distribusi (hal. harga (hal. 189)

190) perencanaan produk dan jasa (hal. 189)
keputusan dividen (hal. 192) fungsi produksi/operasi (hal. 197) rasio
kegiatan hilir (hal. 207) indikator profitabilitas (hal. 194)
empiris (hal. 181) analisis rasio penelitian dan pengembangan (R&D) (hlm. 199)
keuangan (hal. 191) keputusan pandangan berbasis sumber daya (RBV) (hlm. 181)
pembiayaan (hal. 192) biaya penjualan (hlm. 188)
tetap (FC) (hal. 195) staf (hal. 186)
fungsi keuangan/akuntansi (hal. 191) sinergi (hal. 185)
fungsi manajemen (hal. 184) fungsi uji pemasaran (hal. 189)
pemasaran (hal. 188) kegiatan hulu (hal. 207)
rasio pertumbuhan (hal. 194) analisis rantai nilai (VCA) (hal. 201)
manajemen sumber daya manusia (SDM) (hal. 186) biaya variabel (VC) (hal. 196)

Fred R David - Forest R David - Strategic Management - A Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases-Pearson (2016) - 179-211.en - Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Fred R David - Forest R David - Strategic Management - A Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases-Pearson (2016) - 179-211.en - Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

6-10. Kembangkan dan gunakan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE).

JAMINAN BELAJAR latihanCiSeS

latihan 6A Kembangkan Matriks IFE Perusahaan untuk Grup Volkswagen

latihanCiSe 6b Haruskah Volkswagen Menyebarkan Lebih Banyak (atau Lebih Sedikit)

Sumber Daya di Luar Eropa?

latihan 6C Terapkan Analisis Titik Impas

latihanCiSe 6d Melakukan Analisis Rasio Keuangan untuk Nestlé

latihanCiSe 6e Membangun Matriks IFE untuk Nestlé

latihan 6F Analisis Situasi Strategis Internal Perguruan Tinggi

Sifat Audit Internal

teladan perusahaan showcAseD

Vodafone Group Plc (VOD)

Bab 2: Perencanaan Strategis Luar AS

Visi dan Strategi

Bab 3: Etika, Tanggung Jawab Sosial, dan Keberlanjutan

Strategi Strategi Strategi

Kekuatan Internal Utama

Kelemahan 1 Kekuatan 1 Kompetensi Khas 1 Keunggulan kompetitif

Proses Pelaksanaan Audit Internal

Tampilan Berbasis Sumber Daya

cApsuLePenelitian Akademik 6-1

Mengintegrasikan Strategi dan Budaya

Tabel 6-1 Contoh Produk Budaya Didefinisikan

Upacara Beberapa ritus terhubung bersama

Ritual Serangkaian perilaku standar yang digunakan untuk mengelola kecemasan

cerita Narasi biasanya berdasarkan peristiwa

Bahasa menyampaikan makna Cara anggota suatu kelompok berkomunikasi

Nilai Sikap mengarahkan hidup yang berfungsi sebagai pedoman

Tabel 6-2 Lima Belas Contoh (Kemungkinan) Aspek Budaya Organisasi

Dimensi rendah Derajat Tinggi

Tabel 6-3 Fungsi Dasar Manajemen

Tahap Proses Manajemen

Perencanaan Perencanaan terdiri dari semua aktivitas manajerial Perumusan Strategi

Pengorganisasian Pengorganisasian mencakup semua aktivitas Implementasi strategi

Memotivasi Memotivasi melibatkan upaya yang diarahkan Implementasi strategi

Menggabungkan pekerjaan untuk membentuk departemen menghasilkan struktur organisasi, rentang

1. Menetapkan standar kinerja

Daftar Pertanyaan Audit Manajemen

1. Apakah perusahaan menggunakan konsep manajemen strategis?

4. Apakah manajer mendelegasikan wewenang dengan baik?

5. Apakah struktur organisasi sudah sesuai?

6. Apakah deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan jelas?

8. Apakah pergantian dan ketidakhadiran karyawan rendah?

Menjual Produk dan Layanan

Perencanaan Produk dan Layanan

1. Nilai sekarang bersih (NPV)

Daftar Pertanyaan Audit Pemasaran

1. Apakah pasar tersegmentasi secara efektif?

Keuangan dan Akuntansi

stigma. Perubahan dividen adalah sinyal tentang masa depan.

Rasio saat ini

5.0 Rata-rata industri

2013 2014 2015 2016 2017

2013 2014 2015 2016 2017

Tabel 6-4 Ringkasan Rasio Keuangan Utama

perbandingan Bagaimana Dihitung Apa yang Diukur

Saya. rasio likuiditas

Kewajiban lancar jangka pendeknya

ii. rasio leverage

aku aku aku. rasio aktivitas

Perputaran persediaan Penjualan Apakah suatu perusahaan memiliki persediaan yang

Perputaran Aset Total Penjualan Apakah perusahaan menghasilkan volume